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小麗再見

關公再見2016@Rudi Leung

寡言健談|和“走火入魔”的社交說再見

藍色通常給人冷靜、睿智和專業的印象。有人喜歡按照顏色而不是功能類別給手機上的App分組，我手機上能分到藍色一組的常用應用有App Store、知乎、航班管家、墨跡天氣等，當然還有一個高頻App支付寶。

自從支付寶大力度做社交，心態就一度從冷靜變得有些焦躁。但雞年春節紅包方案一出，讓人看到了一個心態變得平和的支付寶。

“真正能讓用戶玩得開心，把去年欠大家的敬業福還給大家。”支付寶春節紅包項目負責人陳冠華這樣回答我關於“怎樣衡量今年春節紅包成敗”的疑問。

猴年春節，為了搶回“失去的戰場”，支付寶擠掉微信拿下春晚紅包獨家互動權，並狠砸10億元補貼用戶。但由於後臺設置了一個“短板”敬業福，導致大多數用戶沒能集齊五福。花了錢卻招致一片罵聲。一句話，太想靠紅包積累用戶關系鏈，目的性太強，忽視了背後的人性洞察。

這實際上也是過去兩年支付寶在社交上的一個縮影。歷經數次改版，直到推出類似於面包獵人的興趣分享功能“到位”，並將好友動態以瀑布流形式呈現在App首頁顯要位置，新版本支付寶已和熟悉的九宮格相比改頭換面。猴年春節的紅包成為這種激進打法的一個高潮。

但雞年春節，支付寶改了思路。同樣是集五福，但不再設置“短板”，開獎也不再均分，而是中獎金額隨機。采用AR紅包、螞蟻森林公益這兩條線收集福卡，並聯合商家做線下AR紅包活動。整個春節紅包補貼金額也比去年有所下降。

更大的改變在心態上。由於去年有春晚這個平臺，紅包招商進行得聲勢浩大，商家合作門檻比較高，它們都在春晚節目現場拿出了一筆可觀的費用去派送現金與禮券。今年的招商有所降溫，不再給商家設置嚴格的條條框框。

心態上的轉變至少是從去年下半年開始萌生的。彭蕾(螞蟻金服董事長)習慣隔一段時間召集新入職員工談看法，新職員更多是站在用戶角度去談對於支付寶做社交的認識。

有人開玩笑說，支付寶只要做一個“查找附近的有錢人”功能，就不愁社交關系鏈和活躍度了。玩笑背後實際上給支付寶出了一個關於社交活躍度與安全感的博弈難題。一味沈浸在提升App社交活躍度里，用戶的安全感勢必會受影響，畢竟這是一款誕生在PC時代、與金融支付強相關的應用。

“圈子事件”似乎成為最後一根稻草。彭蕾出面反省，一句“錯了就是錯了”把近乎走火入魔的支付寶社交拉了回來。既然已明確表態支付寶不再做社交，那就回歸到一個本源問題，即支付寶或者螞蟻金服的核心價值是什麽?它與競爭對手相比的優勢又在哪里?

螞蟻金服的價值觀是給生活帶來微小而美好的改變。這種改變正在悄然發生，比如余額寶幫助用戶完成對貨幣基金與生活理財的教育;傳統銀行也因互聯網金融降低或取消轉賬手續費;高信用用戶享受到免押金便利;記賬提升了人們對財富管理的認識等。

移動支付的確是一個沒有多高門檻的事，從社交發展到移動支付的路徑很順暢，日本的Line也用Line Pay覆蓋了線下。微信之父張小龍宣布今年微信不再做春節紅包，背後是微信支付三年來跑馬圈地後的底氣。但支付寶依托整個螞蟻金服所構建的壁壘不是移動支付，而是由支付延伸出的專業的財富管理與信用建設，以及與金融科技相關的未來領域。從每年年底個人支付寶賬單在社交媒體上“刷屏”的熱度看，人們對平時花了多少錢、錢花到哪兒了、怎樣讓手里的錢更有價值等這些問題很關心。

從這個出發點審視，任何可能影響賬戶安全、用戶信任的調整方向都是背道而馳。建立關系鏈是為了讓金融理財業務更順暢，信任感是關系鏈延伸的底線。

再見不是藍籌 林智遠Nelson Lam

跟傳統電視說再見！占據兩成市場的互聯網電視“擴軍備戰”

滬上白領周妮妮，家里的老電視機已經閑置數年，最近卻迷上了互聯網電視——自從在朋友的推薦下買了一臺互聯網電視，她甚至疏遠了存有很多熱門劇的平板掌上電腦。

除了可自由選擇“海量”的劇集和教育、娛樂內容，重要的是觀賞效果也遠超尺寸迷你的平板。

智能手機的出現，擊潰了曾經的手機霸主諾基亞;類似的情況正在大屏端——電視產業發生。電視機從黑白到彩色，從電子管、晶體管電視迅速發展到集成電路電視;到如今，從外觀到內容，一場“互聯網+”的變革風暴已來臨。

互聯網電視群雄崛起

瞻產業研究院《中國智能電視行業商業模式深度研究與構建策略分析報告》的數據顯示，2016年上半年，中國電視銷售總量2667.85萬臺，其中智能電視銷量占比76.44%，傳統電視占比僅23.56%，市場整體已經進入“智能電視時代”。

大批傳統電視用戶、部分已經基本拋棄電視機的年輕消費群體，都在轉向互聯網電視。在業內看來，傳統電視的消亡已成定局，只是一個時間長短的問題。

“傳統電視機在未來三年將消亡，互聯網電視時代將來臨。”深圳風行多媒體有限公司(下稱“風行”)CEO周坤近日在接受第一財經采訪時做出上述表示。周坤在電視行業已經有近20年的從業經驗，在TCL電視也工作了近10年。去年6月，周坤加盟風行並出任CEO，隨即著手開拓互聯網電視業務。

事實上，數年前，樂視、小米等互聯網企業就已經開始布局互聯網電視業務，後來又有芒果、微鯨、風行等互聯網公司加入競爭。為了撬動傳統電視機的用戶群，互聯網企業的玩法主要是先找代工生產貼自家牌子的電視機，然後以補貼提高硬件的性價比，吸引消費者購買。尤其是要用自有內容“綁定”用戶，通過用戶付費觀看內容獲得最終收益。

傳統的大牌電視廠商也加入混戰，以捍衛陣地。通過與互聯網電視內容牌照方合作，傳統電視機廠商也開始大量生產互聯網電視機，以避免在產業變革中被淘汰。起初，很多廠商主要是為互聯網公司做代工，後來發現這一市場的增長潛力驚人，並大有替代傳統電視之勢，因此紛紛也開始生產自有品牌的互聯網電視。

去年9月，海信宣布成立聚好看科技股份有限公司。匯合了騰訊視頻、愛奇藝和華數等視頻資源的聚好看，主要負責互聯網電視增值業務技術開發和用戶運營等業務。此外，創維、TCL、索尼和康佳等企業也在加速布局互聯網電視。

傳統電視快速消亡

互聯網公司與電視廠商加速布局互聯網電視的背後，是傳統電視的加速消亡。

早在2014年，傳統電視產業已現拐點。第三方數據監測機構奧維咨詢(AVC)曾發布報告，2014年全年電視銷量下降至4500萬臺(估算值)，同比2013年的4779萬臺下滑5.6%，為30年來首次負增長。彼時，TCL董事長李東生就對2014年彩電產業做了總結：電視制造業拐點已經到來。

電視銷量下滑的過程中，互聯網電視卻在逆勢增長，給電視機產業帶來新的希望。

市場追蹤公司GFK的最新數據顯示，2016年國內彩電零售量突破5000萬臺，其中樂視、小米、看尚、微鯨、暴風、PPTV、風行等互聯網品牌電視的零售量占比為20%，結果與奧維咨詢對去年銷售的統計相仿。這說明，互聯網電視品牌已經成為一支不可忽視的生力軍。

隨著電視進入互聯網時代，互聯網電視將進一步吞噬傳統電視的市場份額。周坤認為，未來一到兩年內，傳統電視與互聯網電視品牌將面臨“二八轉換”;在整個電視行業，5.5億臺存量電視將在3~5年內更換為互聯網電視，市場容量之大，足以催生更多的互聯網電視品牌，這就是中國30多年彩電史上最大的一場盛宴。

未來，傳統電視企業的出路並不多：大多數將消亡;要麽即使保留了硬件品牌，也將淪為內容平臺拓展市場的工具。

痛苦的涅槃

事實上，互聯網電視的發展並非一帆風順。因為互聯網電視面臨的競爭對手，不僅僅是傳統電視，還有包括智能手機、智能平板電腦在內的移動屏幕終端設備。

顯而易見的是，傳統電視的內容無法滿足年輕消費群體的需求，加上智能移動終端的產生，大量年輕用戶從電視大屏幕轉向移動智能終端。互聯網電視企業要發展，很重要的目標之一就是把移動用戶拉回到客廳來。

電視大屏雖然沒有便攜可移動的優勢，但只要在內容方面不弱於移動終端，其視聽體驗、家庭互動等優勢立即顯現，正如周妮妮的評價：“移動終端屏幕小，視聽體驗差;如果條件允許，內容也沒有差異，我還是喜歡用電視屏來看啊。”

為了將用戶拉回客廳，互聯網電視公司經歷了痛苦的市場培育過程。

周坤告訴第一財經，在互聯網電視來臨之際，國內的互聯網電視市場的發展經歷了兩個階段。在第一階段，一批“先烈型“廠商通過高額的廣告費、慘烈的價格戰、超過自身承受能力的巨額補貼，完成了代價高昂的消費者教育。而行業發展的第二階段將回歸商業理性，硬件、內容兩方面體驗全面升級的高世代互聯網電視，必將成為行業的主流。

“行業的先行者在前幾年投入大量資金，大量補貼用戶，完成了市場教育、用戶培養，現在到了豐收的時候了。”周坤表示。

構建新商業模式

傳統電視的年代，電視機品牌廠商主要通過銷售電視機獲利;隨著生產技術成熟、行業競爭激烈，電視機的毛利也越來越低，而互聯網電視的出現讓電視產業有了新的玩法。

此前，互聯網電視企業用巨額補貼擴大用戶規模，雖然必要但顯然不可持續。為何互聯網電視品牌熱衷砸錢、不計成本地賣電視機呢?因為互聯網電視的玩法已不同，其是通過會員和內容去構建生態系統。

微鯨科技CEO李懷宇向第一財經表示，通過會員、內容、廣告去創造更多的收入，是互聯網產品的優勢，也是發展趨勢。

不過，李懷宇也表示，會員付費、內容付費的趨勢已逐漸被消費者認同。但內容其實涵蓋了三個層面，第一個數量有多少;第二，頭部內容(即“爆款”優質內容，有較好的口碑和影響力)有多少;第三，用戶自己想看的東西能不能很及時地顯示出來，即最容易獲得。從長期來看，最重要的還是回到讓用戶最方便地找到自己想看的內容，一打開電視就能看到。“所以，我們引入了語音搜索、人工智能，給用戶做‘千人千面’，把給每個用戶的個性化做到更精致，長期來講這是最重要的。” 李懷宇說。

在李懷宇看來，當內容和電視機這塊家中的大屏深度整合在一起，為付費會員提供的價值不僅在於內容本身，更多是基於未來家庭場景的創新，基於人工智能、家庭互動等帶來的全新的增值服務。“比如，在親子、少兒教育上就有很大空間。”

文娛產業投資公司“葉榕投資”的創始人黃歷告訴第一財經，互聯網電視是信息傳播終端，購機只能產生一次性收入，其後靠持續出售信息和服務賺錢，所以各廠商除了盡可能降低硬件價格、增加銷售量外，理應加倍重視獲取影音、遊戲等內容版權的收益，以增厚利潤。

裕民坊麥當勞，再見！

再見，百麗：老兵不死，他們只是漸漸雕零

港股那點事 2017-07-28 11:46

來源 | 港股那點事（ID：hkstocks）

作者 | 飛鼠溪

今日，幾乎市場所有的註意力都放在了兩日暴漲35%，市值一舉突破3000億的恒大（3333.HK）身上。恒大市值增長1000個億，只花了一周時間——如果明天恒大股價再漲7%，恒大老板許家印將一舉超越馬化騰與馬雲，登頂中國首富。

極少有人註意到，一個曾經在港股市場叱咤風雲的公司，今日將是最後交易日。巧合的是，私有化價格相比巔峰時期的市值，差不多正好少了1000個億——跌去這1000個億，百麗用去了5年時間。

2017年7月27日下午四點起，一代鞋王百麗（1880.HK）的上市地位將被撤銷，百麗正式退市。

退市源於一場私有化要約收購。

2017年4月28日，高瓴集團、鼎暉投資及百麗國際控股有限公司的執行董事於武和盛放組成財團，宣布將以531億港元私有化百麗國際。

這是港股史上最大的私有化交易，盡管維持了鞋王豪華的體面，但相比那跌去的1000億市值，依然難掩百麗的黯然與落寞。

百麗國際CEO盛百椒曾說,“凡是女人路過的地方,都要有百麗”——他也一度做到了這一點。

自今日起，女人路過的地方，從此再無百麗？

1

逝去的美麗

百麗創立於1991年，開始的業務主要是根據香港客戶要求訂制和制造鞋類產品，此後擴大到中國市場上。

百麗的創始人鄧耀先生以及後來百麗國際CEO盛百椒都是生意人，對鞋類行業有深刻的認識，從90年代中期年開始決定建立自有鞋類產品的品牌及零售網絡。隨後幾年百麗的生意迅速擴張，成為中國最領先的女鞋品牌。

百麗旗下的品牌有Belle， Teenmix、Tata、taccato、Senda、Basto、JipiJapa、Millie’s、Joy&Peace、15MINS、SKAP及Mirabell，幾乎個個耳熟能詳。

此外，百麗代理的品牌有Bata、CAT、Clarks、Hush Puppies、Mephisto、Caterpillar。基本上女士們去百貨商場挑來挑去，最後買的都是百麗家的產品。

除了女鞋業務，百麗還是國內最大的運動品牌經銷商，代理品牌包括NIKE、Adidas、puma、Converse等。

作為鞋界的百麗，堪比曾經家電界的國美。而2007年5月上市，百麗的市值高達670億港幣，一舉超過了當時國美360億的市值。

上市之後，在資本的推動下，百麗加速跑馬圈地，強勢入駐各大商場，銷售網點不斷擴張。

憑借著多品牌戰略，百麗幾乎壟斷了女鞋的銷售渠道。在當時消費場景單一的情況下，牢牢控制的百貨商場成了百麗的POS機。

2006年百麗的營收僅62.4億，2011年刷到了289.5億，凈利潤從2006年的9.8億刷到了2011年的42.4億。2011年之前，百麗的毛利率一直在走高，象征著百麗無可撼動的提價權。

業績給了股價強有力的支撐，百麗的市值一度超過了1500億。據說當時鞋業研究會把公司分為兩類：百麗，百麗以外的鞋業公司，足見當時百麗的市場地位。

不過從2012年起，百麗衰敗跡象已現，風光不再。

2012年百麗的凈利潤僅增長了2%，在這個時間點之前百麗的凈利潤增長都保持在20%以上的速度（2008年除外），此後凈利潤增長速度再也沒上過兩位數，直到2015年大幅跌了38%，2016年又下滑了18%。

2015年起，百麗扛不住業績的下滑，開始了關店潮。2015年凈關店456間，2016年又凈關店610間。

百麗的市值也一度縮水到不足400億，最終以531億港幣黯然退市收場。

“凡女人走過的地方，都要有百麗”，盛百椒看著這句話成為現實，卻又看著它漸行漸遠。

中國動向的陳義紅曾經說，像盛百椒這樣具備生意人理念的職業經理人非常難找。

盛百椒把零售端的生意人聯合組成股份公司，又通過這行業10年間的快速增值，讓大家都通過這個聯合體獲得了利益，所以百麗比較早建立起了控制住零售端的模式。

但對目前百麗來說，龐大的零售端反而成了它的累贅。

2

成也渠道，敗也渠道

因為消費場景變了，百貨商場的POS機也就不好用了。

90年代的中國，從需求端來看，唯一的消費場景是百貨市場或者街邊店；從供給端來看，沒有一個強勢的品牌。這種情況下，發展渠道填補巨大的需求真空是最正確的策略。

生意人鄧耀與盛百椒深諳此道。

90代初中國內地對還沒有對外資開放零售業，百麗屬於港資背景，沒辦法做營銷。鄧耀找來了盛百椒，盛百椒將其家族成員動員起來，搞了幾十家分銷商，巧妙繞過了政策上的限制，將分銷做起來了。

不過，鄧耀和盛百椒很快發現這種代理模式的控制力比較弱，1997年百麗改為特許專賣模式，與16家分銷商簽訂獨家分銷安排。2002年盛百椒又組織分銷商共同成立了深圳百麗投資有限公司，牢牢控制住了零售端。

談到百麗成功的秘訣時，往往不會離開它的多品牌戰略。比起單一品牌，多品牌戰略可以根據不同階層的客戶進行定位，將高端品牌與低端品牌區分開來，有利於維護品牌形象。不過，從消費者的反饋來看，百麗旗下的各品牌產品差異化非常小。

因此，百麗的多品牌戰略出發點，與其說是品牌互補，不如說是渠道控制。

通過多品牌矩陣，百麗加大了在國內鞋業的布局，擴充了它零售連鎖能力，牢牢控制了百貨商場，也就牢牢控制了中國女鞋業的中高端市場。

在電子商務還沒發展起來，只存在街邊店與百貨商場兩個消費場景的中國，這種鋪貨模式是天下無敵的，因為消費者只能接受這些選擇，買什麽完全由百麗說了算。從1991到2011的20年，受益於中國人均收入水平的不斷提高，百麗的業績自然跟著起飛。

在這個消費場景里面，百麗通過渠道控制建了一條很深很寬的護城河。

但是，電子商務的沖擊無異於在這條護城河上建了一座橋，這條護城河成了擺設式的“馬其諾防線”。

在線上，消費者能很快與眾多的品牌見面，這個時候，不再是品牌告訴消費者買什麽，而是消費者自己決定買什麽。價格的透明加劇了競爭，百麗產品的性價比立即大打折扣。

說百麗反應不靈敏，沒有發現這一消費場景顯然是不公平的。百麗是較早大力介入電商的國內零售品牌。2011年7月百麗設立了優購網，一度被認為是垂直B2C典範。同時它在天貓等電商平臺上也有布局。但是，龐大的線下終端讓百麗在電商業務上一直遲疑，長期以來百麗的電商平臺只是用來清理過季款。

而就在百麗在電商上猶疑不決時，面對經濟下行和電商沖擊，線下另一個業態——購物中心正在興起，這進一步吸走了百貨商場的客流量，減少了隨機性消費。而在購物中心這個新業態里，有國外品牌的入駐，有國內新品牌的興起，百麗再無法像原來的百貨渠道那樣擁有話語權了。

截至2017年2月，百麗在中國大陸擁有超過2萬個自營網點，其中鞋類1.3萬個網點，在消費場景不斷切換的大環境下，百麗正應了那句“船大難掉頭”。

盛百椒去年說，百麗未來一兩年收入和盈利都沒有逆轉可能，如果不轉型的話，集團只會“慢慢地死去”。

3

去往何方？

不想“慢慢死去”的百麗選擇了私有化退市。

為什麽要私有化？有一種說法是回A股，這次私有化百麗的價格總得來說並不貴，PE18.71倍，如果能打進人*錢多的A股，估值應該是分分鐘釋放。

不過有分析已經指出，因為交易後控股股東發生變化，在現有A股上市的監管條例下必須等待3個完整的會計年度才能申請在A股上市。以A股的排隊特色來看，百麗至少未來3到5年內無法在A股上市。

何況，換個地方上市也救不了現下百麗的困境，決定百麗生死的戰場並不在股市，而在商場。

正如盛百椒說的，百麗需要轉型。指責百麗的管理層觀念滯後有時並不那麽客觀，上市公司的好處是圈錢容易，但壞處是因為它是公開的，它在決策上會受到很多限制，很多需要通過股東大會的批準。

電子商務是個新興的消費場景，但是它燒錢的威力和變現的能力吞起股東財富是非常兇狠的。開一家專營店對業績能有“立竿見影”的效果，而電子商務卻需要解決一個基本痛點：便宜。價格上，百麗沒有任何優勢。這種限制下，公司還能不能大刀闊斧改革就會存疑了。

那消失在公眾股東的監督下，補上電子商務就能讓百麗起死回生了嗎？

恐怕真不是這回事。

電子商務難不難做，賺不賺錢，隨便問幾個做過的人就知道了。電商渠道沖擊的核心不是百麗的流量，而是它的產品性價比。

所謂致命的電商沖擊，其本質是產品的沖擊。在網上，消費者能幾乎無成本地並快速地與無數的女鞋品牌接觸。因此，電商出現後，消費者的眼界日益擴大，品牌在渠道上的競爭程度下降了，產品本身的競爭程度上升了。

可以說，電商的出現，徹底改變了渠道為王的經營模式，重新回歸了產品本身。

回歸產品本身，品牌商需要對自己產品品質的專註貫徹到其業務的每個細節上。更重要的是，對品牌商而言，它所需要傳遞的超越了制作本身的層次。品牌商還需要通過對世界、社會文化的細心觀察與關註來汲取創造力和時代氣息，以此設計出富有創造性和獨特性的產品。

只要這點上沒改變，發展電子商務也是枉然。網上貨品萬千，早已把百麗淹沒於洪流當中。

港股里面被電商淹沒的品牌不獨百麗，達芙妮、真維斯、班尼路、美邦，看看這幾年港股里服飾鞋類股票的表現即知。

像百麗這類品牌基本上是在80年代或者90年代在中國開始業務，與中國的發展同步。那時候的中國，供給嚴重缺乏，消費者個性上的需求還沒有被喚醒。

這種背景下，渠道是品牌的核心競爭力。最有效的方式就是複制而不是創新，然後快速鋪貨。這就像當時中國的經濟發展一樣，複制國外技術才是最快也最能走向成功的途徑。

只是時代已經變了，技術的發展讓產品在全球分銷變得比過去任何時代都要容易。換句話說，跟著別人後面複制的時代行將過去，回歸產品本身的創新才是新的玩法。

4

結語

從1978到2017，差不多要過去40年了。衣食住行，人生四事。就衣而言，早期急需被填補的需求與匱乏的供給形成鮮明對比，躁動的發展機會造就了一批批優秀的企業，他們的品牌曾經是無數普通人的夢想。而百麗，無可置疑是它們當中最傑出的代表。

時至今日，許多曾經輝煌的品牌開始走向末路。百麗以531億港元退市收場，為這場躁動畫上一個落寞的句號。

我傾向於把百麗的退市，理解成一個老兵隱退療傷，他一定會重新回到戰場上來。

但新的時代，需要新的玩法。老兵如果只剩勇氣，是打不贏新的戰爭的。

高瓴與鼎暉不是來做老好人的，用531億港幣私有化百麗，給百麗的股東發了一個20%左右漲幅的紅包，他們未來一定要有退出路徑。最佳路徑莫過於百麗A股的重新上市。

但如果真是寄希望於此，百麗將永無涅槃重生的歸來之日！

我將把我的那雙百麗女鞋封存在陽臺上的隔層里，以此祭奠我在百麗股票上曾經頗豐的收獲，以及大勢變遷下未及時全身而退的僥幸與猶疑。

老兵不死，他們只是漸漸雕零。

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說再見的時候到了,樂天宣布將開始出售在華門店

（資料圖/圖）

韓國樂天集團說，將開始出售在中國的門店。

法新社15日援引樂天集團一名發言人的話說：“我們已經決定開始出售在中國的一些門店，我們在那里已經有一段時間無法正常經營。”

她說：“我們尚未決定出售全部還是部分門店。”

法新社報道，樂天集團的重要分支樂天瑪特今年3月不得不註資3600億韓元（約合21億元人民幣），以維持在中國的超市業務，不久前決定再次註資3400億韓元（20億元人民幣）。

樂天瑪特預估，如果這一勢頭得以持續，損失可達1萬億韓元（58億元人民幣）。樂天瑪特在華112家店面中，大約80%已經關閉。

自1994年以來，樂天對中國業務的投資累計超過10萬億韓元。

美國《紐約時報》14日報道，樂天集團已經選擇美國高盛集團管理在華超市業務出售事宜。

與此同時，樂天集團陷入家族內鬥。樂天集團創始人辛格浩的兩個兒子因繼承權公開反目。最終，次子辛東彬勝出，成為樂天會長。他的長兄辛東主決定賣掉集團子公司大部分股權。外界預測，辛東主可能套現6000億韓元（35億元人民幣）至7000億韓元（40億元人民幣）。

除樂天集團外，其他多家韓國企業在中國面臨業績下滑。韓國現代汽車公司今年第二季度在華銷量同比銳減64%。

韓國零售業巨頭E—Mart在中國的業務已經多年虧損，將關閉在中國僅存的5家門店，計劃將之出售給泰國蔔蜂集團。

（來源：新華社）

玩具反鬥城，再不再見？

2017年9月18日，玩具反鬥城在弗吉尼亞州的美國破產法院啟動破產清算程序。（視覺中國/圖）

（本文首發於2017年9月28日《南方周末》）

是孩子們不再需要玩具了麽？

2017年9月18日，玩具反鬥城（Toys“R”Us）在美國和加拿大申請破產保護，試圖重組債務。這家中文名略為拗口的企業，是全球最大的玩具產品零售商也是玩具產品的權威認證機構，擁有品種最齊全的玩具及兒童用品，以及最優秀的品牌和獨家授權產品等。

一連串“最”字傍身卻無法掩蓋經營慘淡——它欠下的債務高達49億美元，其中約4億將在2018年到期，另有17億將於2019年到期，資金壓力捉襟見肘。

沈重的債務，給該公司近1600家門店和6.4萬名員工的未來蒙上了一層陰影。“我們的目標是與我們的債權人和其他債權人合作，重組資產負債表上50億美元的長期債務，這將為我們的業務提供更大的財務靈活性。”玩具反鬥城CEO戴夫·布蘭登(David Brandon)說。

或許，申請破產保護，才是目前玩具反鬥城最好的自我救贖。

總部位於新澤西州的玩具反鬥城，歷史可以追溯到1948年。創始人Charles Lazarus出生於華盛頓特區的一個商人家庭，25歲時開設了一家嬰兒家具店，很快將業務範圍拓展至玩具領域。

在創立玩具反鬥城之後，Charles Lazarus專註於兩件事：客戶需求和如何交付。在他的帶領之下，玩具反鬥城形成了自己獨有的模式，通過整合各類品牌，向顧客提供全方位和一站式的購物體驗，在提供更多品類選擇的同時又具備價格優勢。

Charles Lazarus以新模式摧毀著原有的玩具雜貨鋪，樂此不疲地透過一家又一家實體店實現快速擴張，並以會員制維系著與消費者之間的黏性。

20世紀80年代，玩具反鬥城進入到開疆拓土的重要時期，加快了美國本土和海外市場的布局；90年代，進駐澳大利亞、日本等國家，玩具反鬥城店鋪和特許專賣店也不斷湧現。2012年，玩具反鬥城達到了139億美元的銷售巔峰，擠進世界500強的前200名。

此後，它墜入下行通道，盈利頹勢難挽：2015年虧損達到1.3億美元，2016年虧損縮窄但仍有3600萬美元，2017年第一財季虧損又進一步擴大至1.64億美元，銷售收入較去年同期則下滑了4.1%。

面對虧損的泥潭，CEO戴夫·布蘭登也曾嘗試通過擴張亞洲市場、投入新版網站和嬰幼兒產品線來擺脫公司的困境。

為縮減日益沈重的財務壓力，戴夫·布蘭登不斷對實體店面進行戰略性大調整，2015年關停了租金昂貴的紐約時代廣場店；2016財年關閉16家在美國的門店，同時又新開了29家門店，包括27家批發店和便利店；世界各地開設了73家門店，又關閉了17家表現不佳的門店。

遺憾的是，這些努力都不足以刮骨療傷，徹底改變年近“古稀”的大公司。

不只是玩具反鬥城。傳統玩具遇到前所未有的挑戰，已成業內共識。就算手握超強IP的廠商，也難獨善其身。

芭比娃娃的生產廠商美泰兒（Mattel），銷售額從2016年駛入下坡路，旗下“芭比”及“費雪玩具（Fisher-Price）”兩大核心產品都開始出現不同程度的下滑。

無獨有偶，9月初，丹麥玩具制造商樂高宣布，計劃裁員1400人，占員工總數的8%，並重組整體業務。

NPD集團發布的報告稱，2017年上半年，在美國玩具產業各類產品當中，積木玩具的銷售同比跌幅是最大的。樂高幾乎等同於積木的代名詞，所受影響自然也首當其沖。

對於裁員，更多矛頭指向樂高營收出現了近10年來的首次下滑。半年業績顯示，營收下降5%，至149億丹麥克朗(約為13億美元)，利潤也下降了有3%。

“在美國和歐洲，盡管我們正與合作夥伴努力恢複動力，但我們的銷售額有所下降。”樂高董事長Jorgen Vig Knudstorp表示。中國市場保持了兩位數的增長，仍有“巨大的上行潛力”，但目前還不能補足歐美市場的下滑份額。

這不是樂高第一次陷入困境。

2003年底，樂高產品銷量與上一年相比驟降30%，負債約8億美元，瀕臨倒閉。那次危機是源於盲目的多元化，樂高一度將業務鋪設到了教育、電影、遊戲、服飾、媒體、主題公園等多個領域。在慎重審視後，樂高削減30%的業務品類，拋棄電腦遊戲和主題公園等業務，重新回到制造和銷售積木的主業。2005年，樂高起死回生，再一年又回到盈利狀態。

度過危機的樂高，在近年間不斷加碼於數字化方向試水，並和星球大戰、哈利·波特和Minecraft等多個超強IP進行合作，推出《哈利·波特》《加勒比海盜》《印第安納·瓊斯》等一系列的樂高遊戲及賣座大電影；還推出了樂高可編程積木等。

而這次裁員，顯示出樂高對於數字化轉型的決心。

的確，移動互聯網的巨大沖擊，讓傳統玩具商們再不敢忽視。

不過這樣的現實，讓玩具反鬥城十分尷尬。其實它並不缺乏準確的市場預判，早在十多年前就開始布局電商渠道。

2000年，它與亞馬遜簽訂為期10年的“專營”協議，在亞馬遜網站上開設店面。這本是一樁看起來能夠長久的聯姻，雙方各取所需，達到共贏。

但還不到四年，雙方的合作便出現不可調和的矛盾。

“雞賊”的亞馬遜為盡可能拓大收入、提高盈利，並不滿足只與一家玩具商家合作，而是引入了更多的玩具商家入駐。

2004年，憤憤不平的玩具反鬥城對亞馬遜違反獨家專營協議發起訴訟，要求對方賠償6500萬美元。官司前後打了5年，亞馬遜最後同意支付5100萬美元和解。

贏了官司，得了賠償，玩具反鬥城卻錯過了布局電商的最佳時機。據統計，2016年，全球市場約有13.7%的玩具銷售是在網上完成的，高於5年前的6.5%。線上渠道，已不容忽視。

雖然玩具反鬥城也有自己的線上購物網站，但相對於電商巨頭，價格和物流效率毫不占優。創始人Charles Lazarus數十年所積累強調的優勢，在移動互聯網的驚濤駭浪中水土不服。

不過，每一個時代，自有每一個時代的芳華。

沒有人巴望“男生搭積木、女生玩芭比”代代相傳，流芳千古。但嚴肅如魯迅先生也曾說，“遊戲是兒童最正當的行為，玩具是兒童的天使”，將兒童對於玩具的需求歸屬於剛需也不為過。

在距今大約六千到一萬年的新石器時代，玩具就已經出現。紅山文化遺址出土的紅陶刻花球、河姆渡文化遺址出土的陶豬可能是遠古時期的玩具。無論久遠還是新近，數字遊戲、智能玩具和傳統玩具，各有優點和使用場景。

更何況，還有中國。

與歐美市場空間已臻飽和不同，中國這片新興的市場仍被認為處於起步階段，具備很大的成長空間。據中國玩具和嬰童用品協會發布的《2017中國玩具和嬰童用品行業發展報告》顯示，2017年，中國玩具市場零售規模有望達607億元，比2016年增長9%。

加之二孩政策放開，中國市場將迸發出更富想象的機會和潛力。

破產保護消息傳開後，玩具反鬥城的中國官網在介紹欄中特別註明“如常運作”，並稱“我們不在美國與加拿大財務重組之列”。

玩具反鬥城亞洲由美國玩具反鬥城和馮氏零售集團共同持有，其中美國玩具反鬥城和馮氏集團分別持有85%和15%的權益。但玩具反鬥城亞洲是獨立的法定個體，在財務上屬獨立營運。

“中國是我們增長最快的市場，比世界其他地方的店鋪開放更多”，玩具反鬥城中國區董事總經理羅伊·森馬蒂諾表示：“我們計劃每年在中國開設30到40家門店，不僅僅把目光投向一線城市，也會更多關註到二三線城市。”

不過，雖然清楚看到了中國的魅力，但表現依然顯得有些遲緩和呆板。

直到2006年，它才在中國上海開設了第一家門店。11年後，玩具反鬥城在中國近60座城市設有141直營實體店。這家全球最大的玩具連鎖企業直到2012年4月，才在天貓開設網上商城。

5年過後，玩具反鬥城在天貓旗艦店的銷量也只能用“平庸”形容。

截至9月27日上午7時，它在天貓銷量最高的一款玩具為售價89.9元的變形機器人，銷量為10772件；高端玩具的售賣情況更為慘然，其在天貓售價逾1000元的玩具共有22款，售賣最多的也不過為47件，有2款銷量為0件，9款玩具的銷量不超過5件。這一表現大大低於中國本土品牌在天貓的銷量。

有趣的是，9月23日，玩具反鬥城在中國的又一家新店在上海開業。據說，這是它在中國開設的首家“新零售”體驗店，配備了眾多數字和互動設備，將“展示+購買”的傳統零售升級到“體驗+互動”。

只是不確定，玩具反鬥城所推崇的“新零售”這個詞，是否借鑒自馬雲的創造，還是殊途同歸的不謀而合。不管如何，總算得上一個新嘗試吧。

另外一個好消息是，9月24日，它獲得了15億英鎊的貸款，起碼今年聖誕節可以安然度過。

青心直說：向零售業說再見