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它曾一個月賣不到十本書，但憑著線上線下的跨界力，在書店主體下，加入直播、策展、電商等元素，找到生機。

「五、四、三、二、一」「各位現場和線上的觀眾大家好！歡迎收看這集的『書沙龍』！」這裡不是電視台攝影棚，而是一家書店。

位於松山文創園區的閱樂書店，為日治時期的木製建築，走進店裡，昏黃燈光配上老舊沙發，古色古香的書店，卻正實踐創新思維。

它不僅是書店，也是新媒體平台，講座被打造為直播節目，並連結電商進行策展，提供線上與線下服務，成為華人界唯一的實境Live秀書店。

但它曾虧損百萬元。原先，這裡是閒置空間，兩年前，經由夢田文創的電視劇，打造成劇中的書店場景，拍攝後索性留下找人經營。無奈生意無起色，每月平均虧損二十萬元。

蔡瑞珊身為夢田文創執行長蘇麗媚的左右手，去年決定接手。當時她偶然看見一篇由《號外》前總編輯張鐵志談獨立書店的文章，斗大標題「沉默的堅守者」深深觸動她，於是邀他來當總顧問，當這家書店的「靈魂」。

從沒開過書店的兩人，一切從頭開始摸索。為了增加人潮，延長開業時間到半夜，並設計出餐飲菜單等。「我們想打造台灣文創空間的新可能性，這裡曾是育嬰室，現在會是孕育思想的地方！」張鐵志談起初衷。

接手不到半年，閱樂書店從虧損到打平，從一個月賣不到十本書，到單月破五百本，電商營收更是節節升高。目前書店月營收達一百三十萬元，其中七十萬元為線下收益，六十萬元來自線上，預期下半年開始獲利。

相較於近年，台灣平均一年就倒百家書店，閱樂書店怎麼異軍突起？

每晚辦講座，全台密度最高

首先，除了餐飲費，他們出租場地給企業辦活動，並在辦講座時收取最低消費。張鐵志動用文化圈人脈，書店幾乎每晚舉辦講座，包含文學、劇場、電影和音樂等，一年規畫兩、三百場，被視為是全台活動密度最高的書店。四十坪大的書店，常擠滿近百人，活動甚至到半夜兩點。

「每個書店老闆都有一項才能！」因製作電影曾踏遍台灣獨立書店的蔡瑞珊說，特別的書店都是老闆懂得發揮長才，結合自身與社區特色。看見閱樂的講座優勢，曾任電視節目製作人的她靈機一動：「何不把講座內容變成節目？」

正在製作直播節目「政問」的張鐵志也體認，隨著OTT（通過網路提供應用服務）影音服務時代來臨，台灣卻缺乏好內容，「書店和媒體很像，都是要傳遞價值，書店就是平台，讓不同的人來展演。」

但書店要做節目，談何容易？蔡瑞珊教導員工以節目視角思考場景擺設，為了讓畫面具層次感，找來燈光師盧金龍助陣，架設出偶像劇裡使用的燈光效果。

又如，將講者後方的書櫃，依書封顏色重新排列，讓鏡頭裡的反光效果一致。現場更架設兩台機器不斷轉換鏡位，並在影片中加入講者投影片，製作子母畫面，便於讀者收看。所有細節，都媲美電視節目。

配合直播，線上賣書、商品

四月起，閱樂書店與遠東集團的策展型電商friDay、Fanily直播合作，於每週五晚上聯合製播節目〈書沙龍〉，同時也線上賣書，並延伸情境商品。

例如當週主題是音樂，便在書店和網站上陳列CD播放器等商品；談旅遊，就加入帳棚和戶外工具；講到日本文化，就擺放日本的鍋碗瓢盆等生活用品。對書店來說，包含節目版權、商品置入與後端的即時購物等，都是獲利來源。

蔡瑞珊說，這種策展方式模仿東京的森岡書店，它是世界上最「小」的書店，一星期只賣一本書，並根據此書策畫各種展覽和活動，「一冊、一室」的概念，成功帶起書籍銷量。

台北書展基金會執行長唐薇分析，閱樂書店強調策展，如同在法國獨立書店裡的選書顧問，「店員變成可靠的銷售角色。」她說，數位時代來臨，實體書店仍有不可取代之處，該書店連結線上和線下活動，「創造特殊的體驗式消費，有溫度，也產生信賴感。」

〈書沙龍〉節目上線兩個月，在Fanily平台的粉絲數破兩萬人，friDay購物網上的一支影片吸引四千人收看。「直接和間接帶動friDay購物兩倍的營收成長！」時間軸科技創辦人暨friDay購物執行長葉建漢說，合作案一拍即合，這讓雙方有效鎖定目標族群。

用感動元素，平衡商業目的

但在過程裡，也面臨商業和文化的碰撞。例如電商想在直播影片中曝光更多產品訊息，讓蔡瑞珊內心掙扎。

她坦言，過去自己是商業利益掛帥，經營書店後她了解到：「底層的感動元素才能留住讀者。」因此她堅決保留演講的純粹性，頂多讓商品不干擾畫面的放在講者後方，重點還是講座內容，商品資訊則在網路上的直播畫面旁，確保商業不影響節目本身質感。

最近，書沙龍也在三立新媒體、Readmoo、女人迷和生活報橘等平台直播，就連擁有八千萬用戶的中國手機播客App荔枝FM也來接洽，節目才剛上線，就衝到該平台新進榜收聽率第三名，是目前唯一結合電商的節目，兩個月吸引三十一萬人收聽。

前些日子，遠流出版社董事長王榮文帶人來觀摩。他說，對出版社來說這不僅是新通路，也是書店的嶄新模式，「書店要把書當媒介，連結資源並跳脫傳統！」看準他們的創新力，王榮文已邀請閱樂書店在華山文創園區開分店。

不景氣中依舊有藍海。一間小書店，在書市一片慘澹的時刻，以跨界思維和連結力，不僅成功翻身，更重新定義書店，找到新價值和新出路。

閱樂書店

成立：2015年

董事長：蘇麗媚

成績單：接手時虧損百萬元，目前每月營收破130萬元，下半年可獲利

地位：華人界唯一實境Live秀書店

撰文者李雅筑

三年前，實體蛋糕名店亞尼克跨入電商，締造生乳捲銷售傳奇。

亮眼成績前，創辦人吳宗恩也曾嘗敗果，但他領悟到：人生不是贏在起跑點，而在轉捩點！

撰文•萬年生

二五％、三○％、九○％，這三組關鍵數字，藏著暴紅團購商品亞尼克生乳捲的賺錢密碼：去年，它共賣出一三九萬條生乳捲、台灣市占約二成五，回頭客率逾三成，一年貢獻超過四億元，等於亞尼克目前近九成的營收，都來自這款明星商品。

今年四月，受惠母親節檔期，亞尼克實體加電商更創下一個月賣破二十四萬條生乳捲的新紀錄。加總上半年則賣破百萬條，雙雙稱霸台灣蛋糕和團購美食排行榜。

「亞尼克是生乳捲第一品牌，沒有第二品牌，其他人最多是兼著賣，只有亞尼克是當成主力商品。」台灣蛋糕協會執行長林廷隆指出，如果一天只做兩個蛋糕，門檻當然不高；但一天做兩百個就有門檻，一天做出上萬個，不是門檻、是權威。

不過，這個平均每十秒就賣出一條生乳捲的銷售奇蹟背後，亞尼克董事長吳宗恩卻足足花了十年，並曾吞下虧損兩億元的失敗苦果，才嘗到這口甜蜜商機。

故事，要從十六年前新北市萬里海邊的七坪蛋糕店說起。那年，只有國中學歷、烘焙學徒出身的亞尼克創辦人吳宗恩選擇開店創業，一顆奶油大泡芙，批發價十八元、零售只賣二十元，就這樣靠著「零售最低價」策略，竟讓這個最早位處「野狗比人多」地點的蛋糕店一夕暴紅，全盛時期要排隊兩小時、營收破億元。

暴紅，頻開發新品不懂管理、行銷 慘賠收場但成功來得快，去得也快，二○○六年，他首嘗敗果。一方面，技術出身的他毫無數字概念，看準每天收現金不會被倒帳，每天只擔心做不出來，從不擔心沒生意；但產品線擴大後，部分產品的定價明顯低於成本卻不自知，直到財務告訴他虧錢，他還不相信。「做這麼多、收那麼多現金，怎麼可能……。」精算成本後，他只能乖乖漲價，但為了符合成本卻犧牲了市場期待，每次漲五元、十元，業績就掉三、四成。

忙著埋頭做蛋糕的他，又忽略了外在市場變化，亞尼克靠平價策略與先行優勢打下的市場，開始受八十五度C在內的競爭對手大量展店鯨吞蠶食，業績下滑速度更快了。他為了維持營運規模開始舉債經營，甚至一度負債上千萬元。

好不容易打下的蛋糕半壁江山，被後進者八十五度C瞬間占據，但吳宗恩卻沒有灰心，他決定要用自豪的技術再下一城，「我技術那麼好，再做其他東西就行了，你又超越不了我。」他先研發新產品冰淇淋，卻忽略亞尼克品牌記憶點是蛋糕，失敗收場；不服輸的他，三年後再創「安娜可可」品牌，販賣巧克力和馬卡龍，初期一個月能賣出五萬顆馬卡龍，卻沒備戰網路通路，結果惡魔蛋糕等後進者，挾著電商趨勢一舉攻城掠地，他的戰績隨即被逆轉，新品牌一年燒掉兩、三千萬元，去年忍痛停損熄燈，二度嘗到敗果。總結算來，「這幾次的錯誤嘗試，讓我賠掉兩億元！」吳宗恩說。

一二年，朋友一句話，讓他對這兩次失敗有了全新的注解。當時，朋友打趣地對他說，若有食品同業遇到商品開發的困難，「我會建議他去亞尼克看看，就會知道有什麼潛力新商品。」吳宗恩說，乍聽這話以為是恭維：「我成為大家模仿對象。」但仔細一想，才聽出其中的弦外之音，「原來，我們從來只會幫市場開發商品，卻沒有真正的行銷經營。」他這才領悟到，過去的成功來自於在廚房認真做、不斷開發新商品，卻只把自己定位在開發上，忘了思考行銷策略。「人真的要有教練，兩億元就是我最大教練！」說這話時，吳宗恩的臉上掛著招牌憨厚笑容：「人生不是贏在起跑點，而是贏在轉捩點！」聚焦，打造明星商品空運日本原料 還強打電商林廷隆觀察，亞尼克經過開實體店成功、失敗，以及通路與產品轉型，所以比別人提早準備好，「吳宗恩是在錯誤中學習，（成功）都是學費繳出來的。」兩次失敗讓吳宗恩學到聚焦，不能自認技術好就不務正業，而要專注把一件事情做到好，「亞尼克做巧克力很奇怪，做冰淇淋也不對，但做蛋糕就對了。」同時，他也懂得光有開發還不夠，還要持續經營才能打造明星商品。

有超過二十年烘焙經驗的他發現，明星商品其實就和電影明星一樣，必須要有親和力，不只看起來不討厭，也不能像過去失敗的馬卡龍有距離，才能極大化市場。看好蛋糕捲類商品有段時間在日本熱銷，在台灣又是普羅大眾市場；再加上剛好過去曾到日本北海道考察過的農場與加工廠，願意對外出口生乳，天時、地利到位，一三年，他開始用日本原料打造出生乳捲。

產品力，是明星商品成功的最基本元素。亞尼克的生乳捲，用的是日本北海道乳源。吳宗恩說，北海道生乳一公升批發價四百元起跳，約是歐洲同商品的兩倍半；吳宗恩這次一開始便抓緊趨勢，鎖定過去沒主攻的電商通路，同時，為和市面多數採冷凍等非新鮮現做的團購蛋糕區隔，他刻意要求師傅提早到凌晨零點上班，就為追求當天可以宅配出貨，讓消費者吃到新鮮口感，「我們是全台灣最早起床做蛋糕。」創新，首創生乳捲發千萬獎金 激勵員工銷售「亞尼克空運日本原料、提早生產的職人用心，有做到商品差異化。」東方線上前行銷副總監李釧如觀察。

其次，消費者吃蛋糕時習慣把鮮奶油刮掉，往往沒鮮奶油的蛋糕銷量也比較好，所以亞尼克的新商品不叫鮮奶油捲，而取名生乳捲。「這名詞是我們喊出來的，一定要創造一個關鍵字讓消費者有記憶。」吳宗恩透露。

為刺激銷售，亞尼克還懂得提供內、外部行銷誘因。除運用達一定數量免運費、七六折、贈送商品等網購美食常見行銷策略之外；當第二年月銷量在兩萬條卡關時，他對內部大膽宣布，「只要月銷量突破六萬條，不分職位，兩百位員工每人六萬元獎金！」這個大絕招，果然讓所有人拚命洽談合作通路，甚至賣進直銷商，結果一四年底達標，包括學徒、端盤子服務生在內，一舉發出一千兩百萬元獎金。「雖然賺到的錢全部撒出去，但自此之後銷量從沒掉下來。」這筆生意經，他算盤撥得精。

但李釧如提醒，團購產品天生有生命週期限制，亞尼克恐怕也要面對未來隨著新美食崛起，約三、四年開始從高點退燒的明星商品接替問題。

事實上吳宗恩已悄悄布局。亞尼克現已技轉日本代工廠製作生乳捲，七月，日本官網、奇摩、亞馬遜等電商已開始預購，預計八月樂天也將開賣。「他是第一個敢去日本賣甜點的台灣蛋糕業者。」在林廷隆的眼裡，亞尼克搶攻日本，就像台灣球員挑戰大聯盟一般。

過去，一八○公分高的吳宗恩總習慣穿著純白顏色麵包師傅制服、繫上紅領巾受訪；現在，走過失敗、重新定位自己的他，不再走入廚房幫忙做蛋糕，也脫下廚師服，改穿起了西裝。「你的視野多大，產品就可以賣多遠，企業就可以做多大。」敢挑戰精緻甜點大國日本，他的膽識與勇氣，讓台灣蛋糕傳奇，有了新章節的可能。

商周七大質疑全成真！

一年半前，《商業周刊》對剛上任的台北市長柯文哲，提出七大疑問：1.一次單挑四大案，戰力夠嗎？

2.只會除弊不會興利，BOT沒人敢做？

3.上任以來，都不談願景？

4.講話像羞辱人，不怕沒人跟隨？

5.聽不懂照樣授權，不怕被騙？

6.只求快不求對，朝令夕改沒關係？

7.施政只看急診，沒有長期規畫？

如今，這些質疑都成真，也使得這位素人市長施政、形象滿頭包。

我們再次專訪自稱「每天反省」的柯文哲，追問他一年半來究竟有何檢討、改變？

台北市長柯文哲一走進會客室，還未坐下，就自顧自的開始談起他的民調。比出一個向下的手勢，他說台灣政壇首長的民調向來只有從高點下滑，還未有過跌落後能再起的例子，「如果我有辦法存活，就是在寫歷史……，沒有上來我就是馬英九，如果上來，就是柯文哲了，呵呵呵！」他一如往常的擠眉狂笑，但笑聲中，有幾分壯膽的味道。與先前《商業周刊》專訪他時相較，柯文哲的銳氣明顯「消風」。

從上任初期市府研考會調查滿意度最高曾達八○％，一路跌到近期的五六％，我們追蹤一年半前柯的十大政見至今兌現狀況，並不及格。他如何詮釋自己的表現？以下是專訪問答精華摘要。

大巨蛋案為何拖這麼久？

所有人都問，你在堅持什麼？

我說，這還是有公平正義的啊！

《商業周刊》問（以下簡稱問）：美河市仲裁結果出來後，你說「兩敗俱傷」，大巨蛋案是否也會如此？

柯文哲答（以下簡稱答）：大巨蛋……，是這樣啦，這個還是要看時代意義啦！還沒走完嘛，比賽還沒結束。

問：拖這麼久，你犯了什麼錯誤？誤判情勢、專業不夠，還是不尊重法律、契約？

答：太慢處理啦，最近在看YouTube研究希特勒一九三三到一九四五（年）犯的錯誤，就是不可以「兩線作戰」嘛。我應該去年九月就要處理了，早點把它解約就好，一直忙忙忙忙，就把這個遺忘掉。

問：但這不是最重要的事嗎？

答：我跟你講，如果真的你坐在那位子上，大巨蛋占你全部的重要性其實不超過五％，因為每天（事情太多）比方說公車漲了一塊錢，就是一個轉折，你每天要應付的危機太多了，所以當它變stable（穩定）的時候很容易被ignore（忽略）掉。英文有句成語叫作elephant in the room，大象在房子裡面有時候反而被忽略，牠安安靜靜躺在那裡，而有隻狗在那邊跑來跑去，你只會看到那隻狗，沒有看到大象。

問：是不是因為你沒有分清重要性？

答：這也是長期人家批評我說，你怎麼不抓大方向？但對我來講，重要的不是那件事的輕重緩急，更重要是，那件事背後代表的價值是什麼？人家會說，為什麼你很concern（關切）這種小事情，（但）我會常常卡在這件事情價值如何？我的基本價值就是民主、自由、法治、人權、關懷弱勢、永續經營（連珠炮的說）……。

問：所有政策都要考慮你剛說的價值，但你還是要排序啊！大巨蛋為何開戰一年半還無法解決？你堅持的公平正義，其實在你們移送台北地檢署的時候，那個價值就是北檢的事了，但你還把它當作自己的事，而不顧影響市民的工程問題？

答：（停頓了一下）我想我真的是太慢處理了。那個蛋，量體那麼大，造成公安不是我造成的，所有的條約，訂到我們幾乎都不能動彈，不平等條約，那個工程逾期一天罰五萬元，罰六十天，三百萬就沒有了！條約訂成這樣，是我造成的嗎？為什麼一個財團可以有恃無恐？

問：為何無法透過協調解決？

答：很簡單，有恃無恐嘛！他那個獲利是九百億，市長我跟你撐四年，我就賭你不會連任啊！他的心態就是這樣啊！所有人都問說，你在堅持什麼？我說哼，這還是有公平正義的啊！這個社會如果壞人老是可以得逞，就歷史來講，它影響太大。

民調下滑因施政無章法？

對我來講，看到不對就去處理啊！

病房沒時序問題，那些習慣還沒全戒

問：但誰在付代價？小包商怎麼辦？它擺在那裡，一個都市之瘤，安全怎麼辦？

答：（停頓）這個，我跟你說，那個（擺在那裡）也沒有多不安全的，其實我們都心裡有數，政府也不是那麼白癡的，也有去找蓋的人確認過鏽蝕的狀況等等，大概不會有什麼太大的（公安）問題。

問：我們回來談施政的優先順序，你的滿意度下滑，是不是因為看不到章法？一下打弊案、一下漲這個、漲那個……答：（國安會前秘書長）邱義仁也問過我這個問題，（他說）按照我們政治人物的經驗，很少人五個案子一起打，這違反他們政治上的一些原則，我說，對我來講，看到不對就去給它處理啊！

這也是缺少經驗，像我本身在加護病房，沒有時序性問題，因為那病人反正不行他就死掉了，他不會卡住我們ICU（加護病房）部門。

問：但你進市府已經一年半了，加護病房那些習慣……。

答：我跟你講，還沒完全戒除……，但至少現在我學到，生氣的時候不要做決定，生氣還是會罵人，但不要做決定。

組織內部管理也出狀況？

我遇到的最大問題，就是價值衝突

你覺得不能執行，那要舉手啊！

問：你曾說上任以來最成功的是內部管理，但你民調大跌，怎麼證明管理成功？

答：其實我進這個組織遇到最大的問題，就是價值的衝突。價值的意思就是說大家共同認為是對的或錯的東西要相同，我講一個最典型的例子，就是你那個題目（指本刊列在採訪大綱的問題）：我們下令說公文要減章（減少蓋章數），因為一個公文平均蓋十四個章，我說要減到兩個章，後來就出現你問的集體造假的問題。公文這樣明明蓋一堆章，但是為了怕市長罵就還一張抽起來（編按：許多單位無法檢討出公文流程哪些可省，又怕被罵，於是內部作業照舊，但把章蓋在另一張紙上，等呈到市長前再把那張紙抽掉）。對我來講是滿大的shock（震驚），這個就是價值的衝突，（嘆氣）不可思議啊。

問：你有了解原因嗎，也許是你下達的命令難以執行？

答：我下這道命令下去，你覺得不能執行，那要舉手啊（雙手舉高）。有時候我開會說，罵人也許是我的權力，但講實話是你的義務。我跟你講，這種價值衝突是開始「撞壁」以後才發現的。

比方說我去公園處，他們抱怨說現在環保局有五百多輛垃圾車，可是裡面有一、兩百輛是不太能動的，我說，不行的就報廢掉，實編三百五十輛，夠用就好。但他們長期以來，就是要一百輛、寫一百三十輛，再讓你砍回來。變成每個單位在提需求時，你都搞不清楚是真正的需求，還是故意expansion（擴張）讓你砍。

我如果是面對一個不可知的世界，我要去猜測那就算了，像預測天氣。但我還要預測部下講話到底真實度是多少？天啊，在當市長之前，我完全沒預想到會遇到這種局面。

問：那你怎麼還會認為，內部管理是你目前最成功的事？

答：還沒成功啊！改變文化不會馬上看到成果，但時間拉長，我覺得價值的堅持，會是我們對歷史最大的影響，如果你一直堅持、一直撐著，其實時間拉久了……。

你是傳道者還是管理者？

我跟你講，說服比領導有效，表面看來沒效率，但就是咬牙撐過去

問：你只剩兩年半任期，沒有時間拉久的問題。

答：是沒有……，但是我跟你講喔，如果你相信你的價值，你就是要維持這個價值撐到最後一秒。

問：在現在這個位子，你究竟是個傳道者還是個管理者？因為管理者本來就要去管理價值的衝突。

答：過去我們都認為是政治上的領導者，我說，不對，從此以後我們做為文化的傳道者。你知道我為什麼有這個想法？有個人叫耶穌基督，他三十三歲就掛了，但他竟可影響這個世界。所以persuade（說服）比lead（領導）有效，大家說這樣速度太慢，我跟你講，表面上看起來比較慢，但有效。

問：所以你是想當傳道者，其實不想當管理者？因為傳道者只有一種價值，管理者卻需協調各種價值。

答：也不對，我們還是要管理，但是會把傳道的成分加大。你會覺得表面上看起來沒有效率，很不方便，但我的信念是「咬緊牙關撐過去」。

員工們說你帶人不帶心？

我要承認，帶八人跟八萬人不一樣，我的心態是盡量做，不能連任就算了

問：但市府基層員工卻認為你把他們當工具，帶人不帶心，這樣有辦法傳道嗎？

答：這個就是（咳）其實我要承認，我學到一課，就是說，八個人的團體（指他在台大醫院時的葉克膜小組）跟八萬人團體（指市府）是不一樣。我現在心態就是盡量做，不能連任就算了，也沒辦法。

但我相信，到三年半再回頭看，還是會有一定成績，為什麼？你如果從忠孝西路公車專用道拆掉開始，仔細看，我都在做很硬的事，忠孝橋引道（拆除）這計畫是我訂的嗎？拜託！黃大洲時代就有；社子島四十六年禁建，哪個市長敢去碰？我們就真的咬緊牙關去動它。社子島四年內一定不會蓋完啦，四年內大概才開第一條路而已，因為你要走完環評還有防洪計畫。

問：所以你到第四年的時候，用什麼來證明你這套是對的？

答：這要相信自己。我們盡量做，行就行、不行就算了！我看你們的表情，就很難說服你們，但是啊，你永遠要看那個兩年就看到成果的，放煙火最快看得到。

我跟你說，我永遠都知道我犯過很多錯誤，有一句話，柯文哲一年就把人家二十年可以犯的錯誤都犯完了，哈哈哈。

問：犯完了嗎？

答：還會繼續犯啊！也許兩年把人家四十年的錯全部犯完，但還是有在進步嘛，我們還是修得很快。第一，我們也不是壞人，第二，我們很努力嘛，很想把它做好，這個叫God bless you，請上帝祝福柯文哲，哈哈哈。

後記》

專訪結束時，幕僚問我們是否要與柯文哲拍照，只見柯文哲搶答「他們（指記者）現在不會想要跟我拍照了啦！」顯示他從人氣明星滑落的冷暖自知。

數日後柯文哲傳來簡訊說，「我是不知道我還可撐多久，雖然有命理老師說（民調）最低是明年六月到一八％，這就和馬英九一樣慘了。結論，價值、信念，堅持住。政策、方法，可做必要之調整。然後繼續努力，剩下的就看天決定了。有何建議？」發信的時間，差一刻就午夜。

採訪者孫秀惠、田習如 整理者田習如、鐘承諭、張芳瑋