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股神巴菲特放棄的《華郵》 亞馬遜執行長卻接手 貝佐斯買下百年老報的三大圖謀

2013-08-19  TWM

亞馬遜（Amazon）總裁傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）的兩隻眼睛有些微不對稱，他認真講話時會睜大左眼，另一隻則懶洋洋地垂著，很像在看著你，眼神焦距又像越過你，看到了更遠的地方。 當貝佐斯在上周宣布，以個人名義用二．五億美元、新台幣七十五億元買下美國最具權威報紙《華盛頓郵報》（Washington Post）的實體及網站經營權時，他的聚焦點肯定落在《華郵》後面，那個我們都還沒看到的地方。貝佐斯從華倫．巴菲特的手上拿下《華郵》的股權，到底為了什麼？ 可以確定的是，貝佐斯絕對不是為了短期利潤，他還曾預測實體報紙將在二十年內滅絕。他買下的這家報紙去年虧損了五千四百萬美元，而且過去七年的銷售額一年不如一年，集團合併稅前淨利只是他收購價格的十一分之一。事實上，以貝佐斯持有一九％的亞馬遜公司股票計算，持股市值約二八○億美元，亞馬遜股價一天的波動，對貝佐斯財富的影響程度，恐怕就會超過收購報紙的金額。 就算走下坡，發行超過百年的《華郵》，權威仍然不容否認。它可是在一九七○年代揭發前美國總統尼克森醜聞「水門案」的報紙，旗下曾經擁有超過一千名記者。 當所有專家瘋狂猜測貝佐斯的意圖時，他自己則對《華郵》的未來三緘其口，拒絕所有採訪，只把自己的公開信當成《華郵》的其中一篇新聞公布。其實，這是貝佐斯買下一家公司後的標準行動，○九年，亞馬遜用十二億美元買下網路服飾商城Zappos.com後，他就錄了一段八分鐘的短片給新同事，介紹他的理念和動機。和給《華郵》的公開信相比之下，就可以看出貝佐斯對《華郵》經營的想法。 解碼一 用﹁亞馬遜方式﹂經營報紙在○九年的溝通影片中，貝佐斯對Zappos.com的同事首先分享自己創業十五年來犯過的許多錯誤，「我全身都是疤痕，」但他接著語調一轉，「如果你真的對消費者執著，那麼無論你犯了多少錯誤，都能夠補救。」這是貝佐斯的中心思想：「對消費者執著，將是所有的救贖。」貝佐斯對消費者的執著，曾經引起亞馬遜員工的不滿。亞馬遜前工程師艾倫．拉塔沙克(Ellen Ratajak)在接受《華郵》的採訪時透露，貝佐斯堅持要讓消費者滿意的企圖心，經常到了「不可理喻的頑固程度」，也會在會議上大聲斥責同仁。 這種幾乎能以宗教比擬的消費者本位思想，這一回，貝佐斯顯然也引進報紙的經營。他雖然沒有對《華郵》同仁侃侃而談編輯取向，但他也提到：「讀者是我們的試金石，我們必須知道他們關心什麼：政府官員、地方領袖、餐廳開幕、商業活動、運動等等，然後從他們最關心的事情反推回來……。」也就是給消費者真正需要的東西。 貝佐斯雖然用「自己還有另一份熱愛的工作要做」，暗示他將繼續把重心放在亞馬遜本業，不會干涉《華郵》的日常營運和報導方向，但相較於《華郵》前董事長道納．葛蘭姆(Donald Graham)多次強調報紙是「社會公器」，貝佐斯以讀者偏好為優先的觀念，仍然和過去明顯不同。 但是，就這樣嗎？他買了美國最具歷史意義的報紙，就只期待透過調整編輯取向讓它起死回生？貝佐斯的重點，在接下來這一段。 解碼二 讓夕陽新聞業再創新 「因為對客戶的執著，所以我要『創新』（invent）。」貝佐斯在影片裡說。「當我們遇到問題時，我們不會選擇Ａ或Ｂ，一定會想出一個方法解決二難，同時完成Ａ和Ｂ。」消費者不會主動告訴你應該怎麼做，所以，貝佐斯要求同仁必須要先改變自己的思惟，才跳出框架，為了消費者改變。 同樣的，貝佐斯這一回也在公開信上提到：「網路正在改變新聞業：新聞週期縮短、收入來源被侵蝕、新興的競爭方式，很多新聞報導甚至是零成本。現在沒有一個供我們參考的行業範本，新聞業的前景也不明朗。我們需要去開創新的模式，這也表示我們得不斷實驗。」這場基於創新的實驗，或許正是《華郵》需要的；它的衰退不單只因為報業環境沒落，相較於另一份早在九六年就已成立報紙網站的地方報紙《紐約時報》，讀者遍及全美，並在世界各地不斷成長，從○七年的九十萬份成長到今年三月的一百八十三萬份；《華郵》讀者在過去七年不斷減少，顯然它對讀者的掌握，以及對新媒體的運用，一年不如一年。 而雖然貝佐斯是以個人名義買下報紙，但是把報紙和亞馬遜這個龐大的王國結合，應該是必然的實驗過程，畢竟，先宣告一個夕陽產業即將滅絕，然後再買下該產業最有代表性的企業，唯一合理的作法，就是把這個夕陽產業重新創新。 別忘了，亞馬遜的電子書行動裝置Kindle，正是顛覆了圖書出版業和報業的元凶之一。而且，不只是全球商務電子的龍頭，它的雲端資料庫等大數據（Big Data）服務也是目前唯一能和谷歌匹敵的競爭者，亞馬遜會宣稱自己「比消費者還了解自己的購物習慣」，就是因為龐大的資料分析。手握「掌握讀者口味」的利器，在這一趟「讓夕陽產業重生」的實驗中，貝佐斯的勝算並不算小。 解碼三 建造完整的數位媒體帝國 最後，《華郵》不是貝佐斯第一個買的新聞媒體。在今年四月，貝佐斯就以五百萬美元投資美國一個財經新聞網站Business Insider。 許多人把股神巴菲特這二年連續收購了二十九份地方日報拿來比較，但貝佐斯的動機可能更複雜。 巴菲特買報紙，乃是相信美國社會需要一份好的地方性報紙，來作為社區訊息的樞紐，這不是網路能替代的。曾經在股東會上說過「保證報業有一○％的收益」的巴菲特，這次還是認賠，易手給貝佐斯。而這位新東家的想法，則剛剛好相反。 如果把歷史拉長，早在十年前，貝佐斯就不斷在擴充他的網路帝國。除了新聞之外，他也曾經買下全球最大的電影資料庫ＩＭＤＢ，並且開始著手進行影音的製作。 現在，貝佐斯透過亞馬遜的線上出版軟體，讓每個人都能夠自行出版書籍；他也通過「Kindle單行本」(Kindle Single)，單獨販賣五千字到三萬字的文章。 而貝佐斯賣出的第一個「單行本」，就是美國總統歐巴馬獨家專訪，採訪主題，「剛好」就是「美國報業的衰落」。未來，這種新形態的文章，很有可能會同時取代書籍和新聞！ 現在，我們可以稍微看到，貝佐斯那不太一樣的眼光，看到的未來，是什麼光景。他買下垂死的老報紙，真的是拯救它？還是讓它變成一個我們都沒看過的新媒體？這個答案，可能只有貝佐斯才知道。 《華郵》的起落 1877年 發行第一份報紙，年銷售只有1萬份1933年 經營不善，瀕臨倒閉，新買主(葛蘭姆家族 )買下1954年購併主要競爭者《時代先驅報》1981年 另一家主要競爭者《華盛頓星報》關閉2004年 獲得18項普立茲獎2008年 獲普立茲 14 個新聞獎項中的 6 項大獎2013年 貝佐斯以 2.5 億美元收購 撰文‧楊卓翰

強東宣戰：我和亞馬遜沃爾瑪必有一戰

http://www.iheima.com/archives/53020.html

東持續十年高速增長，成為一家電商龐然大物：員工3萬多名，配送站遍佈全國1214個區縣，2013年交易總額預計達到1000億元。這意味著，劉強東僅憑個人英雄主義難以將公司再次攀上一個台階，他必須依靠組織的力量、系統的嚴密來管理京東。

放權

事無鉅細的劉強東之所以能放手離開，一個重要前提是他完成了京東的CXO層面的人才佈局，能從細節管理中抽身出來。6月8日那次京東CXO們給VP們評分，按他過去的風格，如果意見不一，他會馬上說出來，但現在，他要忍住。

他也放權給高管們做一些重要決策，雖然他以前事必躬親形成了京東很強的執行力。京東每年6·18店慶活動，他都是親自盯著，看流量，看訂單量。今年他完全沒有過問，只在5月回國後，在會上順嘴問了一句：今年6·18準備得怎麼樣了?負責市場的高級副總裁徐雷簡短地做了15分鐘匯報，劉強東提了一個建議：增加一個抽獎活動吧。為了這句話，京東市場營銷團隊搞了「iPhone41999、iPad21999」的抽獎活動，開支增加幾千萬元。徐雷說，6月的營銷費用本身就很高了，這是只有老劉能提的建議。一句話值幾千萬元，足見京東體量已經變得多麼龐大。

京東在推動ABC管理體系，分為人權ABC、財權ABC、事權ABC以及問責權ABC。這是京東原來就存在的，現在統一成同一種管理語言。京東也像華為那樣推崇「聽得見炮火聲的前線人員應該有相應的決策權」。大象跳舞是很難的，對下屬充分授權，每一部門正常運轉，整體又能協同，劉強東在壓抑自己也在提升自己。

靠流程和系統科學運轉

京東依舊強敵環伺。照過去的慣例，是劉強東衝上第一線，發起戰鬥。但他現在隱身幕後，遙控指揮。

從2008年到2013年，京東從兩三百人擴張至三萬多人。聯想管理學院常務副院長高強說：「這在中國企業界是罕見的管理學案例，是管理學難題。聯想集團發展到3萬多名員工，用了28年。」

業務與組織的膨脹，讓劉強東必須建立起一個嚴密運轉的系統來管理公司。2013年第二季度開始，京東第一次使用KPI來結算績效獎金。

現在，京東流程的嚴密性更高了。這有矛盾，如果沒有規範流程，公司容易被意志品質薄弱的人鑽漏洞，流程嚴密又會降低溝通和執行效果。徐雷說，以前這事就這麼定了，大家就開始干。現在，超過一定範圍內的權限就要申報。

行業趨勢也在逼著京東的管理工具不斷更新。2009年的京東幾乎沒人使用PPT和Excel表格，直接口頭匯報。2013年，很多人能做漂亮的PPT和Excel。這家從中關村賣場起家的草根公司，越來越有大公司的范兒。2013年，京東更名，從「京東商城」變成「京東」，定位為一家提供供應鏈服務的技術公司，未來十年的方向是成為電商平台、金融平台、物流平台和技術平台，這四個平台不能割裂。閆小兵說：「電商的邊界遠遠不是今天的淘寶或者京東，這需要公司的領導人有高遠的視野，看電商的未來方向。」

建立支持公司高速增長的人才梯隊和人才制度

劉強東嘗到了當年節省人才培養成本的苦果。2007年第一次融資成功，京東招聘第一屆管培生，由於管培生成本高，他花錢謹慎，只招了兩個。第二年才招了八個。這導致了京東高速擴張的時候沒有足夠的中堅力量，中層70%是招聘的，30%是內部提拔的。劉強東要求未來70%內部提拔。他也不能容忍100%是全部內部培養，同質化的團隊很可怕。他這次回來，就是要強化企業文化，向全員普及戰略思想，進行組織結構調整，打通管理流程，讓跨體系協作更有效率。

 

2013年3月底，劉強東在內部開始進行企業文化宣講，面向總監級別以上。之後，總監級別以及以上的人均要站在台上講一遍，只有講出來的才會融入自己的血液裡。8月底，企業文化宣講覆蓋全部員工。每個部門都有企業文化價值觀準則的細化，呼叫中心「讓客戶聽得見你的微笑」，在每個人面前放上小鏡子，觀察自己說話時有無微笑。石濤所在部門總監、高級經理一級可以馬上回答出企業文化內容，普通員工熟知50%-60%。「這個改變已經相當大了。」石濤說。

劉強東對企業文化的憂慮，恰好在總監、高級經理的中間層。高管都是他面試的，靠文化驅動;基層的配送、物流、倉儲員工有老員工傳幫帶，劉強東也經常去基層探訪，去年冬天最冷的時候他開車去了黑龍江配送站。但中層不是他面試的，過去關注也很少。京東總監將近200人，很多他不熟悉，他們也不熟悉他。

今年京東對人才盤點，花了三四個月，從CXO到VP到總監到高級經理，做能力、潛力、價值觀等360度考核，「重點在於選拔，選出高潛質的人才，針對性地制訂培養計劃，繼續跟蹤、盤點，最終選出公司的精英。」隆雨說。

打造可融合的企業文化

2012年隆雨加入京東任職CHO之後，第一件事就是梳理企業文化。京東請來制訂《華為基本法》的華夏基石諮詢公司對京東進行基本的文化梳理和員工調研。2012年冬天，京東全體高管在北京郊區連開幾天會，討論企業文化稀釋問題。最後，京東將企業文化定為「一個中心、四個基本點」：客戶為先;誠信、團隊、創新、激情。

完善流程、體制建設、監督機制這都是皮肉，真正的骨架是文化建設。

京東的管理難度比別的互聯網公司要高，它是中國城鄉二元對立的縮影：集團總部及區域總部1萬人坐在寫字樓裡，吹空調，用電腦，學歷大專以上;2萬多名倉儲配送環節員工，初高中學歷為主，日曬雨淋。他們的收入結構、接觸的世界都不一樣。在2011年之前，劉強東對二元對立感覺比較明顯，員工之間有隔閡：兩種工種、兩個陣營，彼此不願意交流，社會地位不一樣。之後起了變化，核心因素是人口紅利消失，配送員有的一個月能拿到六七千元。

劉強東認為，京東一是要樹立合法致富的共同價值觀;二是要建立和員工分享財富的機制。

京東本質是家零售公司，講究組織鏈條嚴絲合縫，帶半軍事化色彩，令行禁止。好處是執行力強，保證了十年快速增長;弊端是創新力、開放程度相對不高。劉強東主動在企業文化創新子目錄下增加了一條「包容失敗」。他說以前京東小，創新失敗對公司是毀滅性打擊，現在公司大了，京東創新能力的確不夠，需要包容失敗。

貝索斯的秘密：亞馬遜的角鬥士文化

http://www.iheima.com/archives/53683.html

這個系列的前一篇文章中講到，貝索斯是一個要求非常苛刻，對待員工也比較粗暴的CEO。一些人認為，貝索斯缺乏換位思考的能力，把員工當做一種可消耗的資源，看不到他們的貢獻。在本篇中，你還可以看到亞馬遜對待員工有多麼「摳門」，連員工入職時領到的一個背包在離職時都必須交還公司，原因是：「我們避免把錢花在對顧客不重要的東西上。」

你可能會覺得奇怪：一家對待員工如此苛刻的公司，怎麼能招募到優秀的人才呢？也許讀完本篇，你就會知道這個問題的答案。另外，你還可以看到前文提到的「潤滑劑事件」有了怎樣的後續發展。

亞馬遜的「角鬥士文化」

在亞馬遜，你基本上拿不到什麼津貼，績效獎金也不會多得出乎你的意料，但該公司現在已經比20世紀90年代慷慨多了。在那個時候，貝索斯甚至不願意發給員工公交卡，因為他不想讓員工找到匆匆走出辦公室，以便趕上當天末班車的任何理由。

亞馬遜的員工現在有公交卡了，可以免費乘坐西雅圖的公交車。把自己的車停在「南湖聯盟」（South Lake Union）區的亞馬遜辦公樓裡，費用是每月220美元，公司可以報銷180美元。在亞馬遜會議室裡，把沒有抽屜的平板桌並排拼在一起就成了會議桌。自動售貨機的東西要用信用卡買，在公司食堂吃東西也沒有補貼。新員工入職時會領到一個背包，裡面有一個電源適配器，一個筆記本電腦基座，以及一些新人培訓材料。當員工辭職的時候，公司會要求他們返還所有配發的東西，包括那個背包。因為「亞馬遜的14個領導原則」中說：

「我們避免把錢花在對顧客不重要的東西上。不花冤枉錢可以培養我們解決問題、自力更生的能力，還會激發我們的創造力。在員工數量、預算規模，和固定費用方面，我們能省就省。」

「亞馬遜的14個領導原則」是該公司的核心價值觀，亞馬遜對其極為重視，經常在公司裡討論它，並且把它灌輸給新員工。

在50人以上的部門裡，經理需要經常「優化」自己的下屬，也就是說，他們必須解僱那些表現最差的下屬。所以，亞馬遜的很多員工永遠都生活在恐懼中，連那些在考核中獲得好評的員工，有時候都不敢相信自己的眼睛。

一些員工認為，亞馬遜的企業文化是「角鬥士文化」。很多人在這裡待不到兩年就會離開。「亞馬遜很奇怪：它是一家努力要當超級大企業的創業公司，同時又是一家努力保持創業公司特色的大企業。」珍妮-迪波說。她2011年時在亞馬遜當了5個月的營銷經理，發現上級不能很快接受利用社交媒體做宣傳的想法，而且在亞馬遜每天要工作很長時間，不利於她照顧家人，所以她選擇了離開。「亞馬遜的環境很不友好，」她說。

即便離開亞馬遜，過程也不是那麼容易。如果你跳槽到競爭對手公司那裡做類似的工作，亞馬遜就會給你發郵件，威脅要採取法律行動。2010時，從亞馬遜跳槽到EBay的費薩爾-麥斯歐德就遭受過這種威脅，後來還是EBay出面私下解決了此事。

亞馬遜無懼員工流失

可以在亞馬遜如魚得水的人，往往很善於應對接連不斷的摩擦和衝突，並在對抗性的氛圍中獲得成長。貝索斯把人們尋求共識的自然衝動稱為「社會凝聚力」，他對這種東西深惡痛絕。貝索斯希望手下的人能以數據為依據，充滿激情地爭論出一個結果來。這一點也被他納入到了「亞馬遜的14個領導原則」中：

「要有骨氣，敢於表達不同意見，要有責任心」

如果領導者不讚成某個決定，那他就有義務不失恭敬地挑戰這個決定，提出自己的質疑，即使他覺得這樣做會很尷尬，或者是費力不討好。領導者要有信念，要堅毅頑強。他們不應該因「社會凝聚力」而妥協讓步。但是，當事情最終確定下來之後，他們就要全力以赴地採取行動。

有些人喜歡這種對抗性的文化，他們似乎只有在這種文化中才能有效地開展工作。所以不少管理者在離開亞馬遜一段時間後，又回到了這家公司。「每個人都知道在亞馬遜工作有多難，但還是有人選擇了留在那裡。」在亞馬遜零售業務部門工作過5年的費薩爾-麥斯歐德說。「你不斷學習，創新的步伐讓人覺得驚心動魄。你不管做什麼競爭都很激烈。」

員工流失似乎並未給亞馬遜造成損失。因為該公司的股價在穩步上升，借助著這種吸引力，亞馬遜在招募人才方面沒有遇到什麼困難。在今年7月發佈的第二季度盈利報告中，亞馬遜稱員工人數已增至9.7萬名，含全職和兼職員工，較去年增長了40％。亞馬遜給新員工開出的基本工資屬於行業平均工資，簽約獎金在兩年內發放完畢，RSU（也就是國內說的「乾股」，公司贈送給你股票，個人不需要任何資金投入）則分四年發放。谷歌和微軟公司的RSU是均勻地逐年發放的，亞馬遜則的RSU則會在四年內逐漸遞增地發放：員工通常在第一年年底拿到5％，第二年年底拿到15％，然後在後兩年裡，每6個月可以領到20％。亞馬遜採取這種做法來鞭策員工繼續勤奮地工作。

「潤滑劑事件」的後續

貝索斯不會出席亞馬遜的一些日常例會。他把更多的時間花在公司的新業務上，比如AWS云計算服務，尤其是 Kindle和Kindle Fire（高管們開玩笑說，在Kindle樓裡，不經過CEO的批准，員工連屁都不能放），但是，貝索斯總是可以把他的存在感刷遍公司的每個角落。

比如，在2010年的潤滑劑事件發生後，貝索斯就開始親自關心公司的電郵營銷活動。他認真監督了過濾消息，判定哪些郵件可以發送給顧客的工作，並且嘗試以新的角度去看待營銷郵件業務。到2011年底，他覺得自己找到了一個很不錯的新思路。

貝索斯很喜歡看新聞電郵，例如每天發送網上各種文化軼事的veryshortlist.com，以及《連線》聯合創始人凱文-凱利寫的技術性技巧和產品評測新聞Cool Tools。這兩個新聞電郵都有短小精悍、文筆好、信息豐富的特點。貝索斯覺得，亞馬遜或許可以每週發送一封精心設計的電郵，它應該是短小精悍的數字雜誌，而不是平庸乏味的、由算法生成的營銷信。於是他責成營銷副總裁舒爾考慮一下這個思路。

從2011年底到2012年初，舒爾的研究小組向貝索斯提交了多種營銷郵件版本。其中一個打明星牌，另一個介紹產品的趣史。但這個項目沒有取得任何進展，因為在測試的時候，顧客的反饋不太好，一些參與了這個項目的人還記得當時的窘境。在一次會議上，貝索斯查查看了一些版本的樣品 在場的每個人都在沉默中等待著。「這個東西有問題，」貝索斯說，「它已經把我搞煩了。」他喜歡的那個版本側重於推薦突然變得火爆的產品，比如《V字仇殺隊》的面具和格萊美獲獎歌手阿黛爾的CD。「但是頭條需要更亮眼一些。」他說對研究小組說，負責文案的人就在其中。「有些文案寫得很糟糕。如果你是寫博客的，你就會挨餓了。」

最後，他的注意力轉到了舒爾身上。在亞馬遜的整個歷史上，市場營銷副總裁都是一個很容易中槍的靶子。

「為什麼我連接3個月都沒有看到任何進展？ 」

「這個，我總得找到編輯來做樣品啊。」

「動作太慢了。你真的關心這件事嗎？ 「

「是啊，我們挺在乎的。」

「那就去掉設計的部分，它看上去太複雜。而且這件事還要加快進度！」

貝索斯制定了亞馬遜的經營原則，讓這個公司在利潤率低，外界不看好的情況下挺過了二十年。從某種意義上說，整個亞馬遜就是圍繞著他的大腦建立和發展起來的。貝索斯的大腦好比是一台放大器，可以把他的聰明才智和進取心傳播到儘可能大的半徑範圍中。亞馬遜北美零售高級副總裁維爾克說，「貝索斯一邊實幹，一邊學習，他從我們每個人有專長的人身上學習，並把精華吸納到他自己的大腦裡去。現在大家都希望儘可能地像貝索斯那樣思考。」

告訴你一個真正的亞馬遜老大Bezos

http://xueqiu.com/1525548107/25998719

Jeff Bezos，許多人眼中的大神，領導著亞馬遜成為這個星球上最最偉大的公司之一。直到今天，許多人還以為亞馬遜只是一個網上書店，而事實上亞馬遜已經成為了一個Everything Store。年銷售額達到了驚人的750億，有自己的Kindle閱讀器，平板電腦，即將公佈自己的電視盒子，以及自己掏錢拍了十幾部電視劇(和netflix模式抗衡)。今天亞馬遜已經成為了一個市值1400億的公司。而Jeff Bezos，無疑是亞馬遜成功的最重要原因，如果不是唯一的原因。他甚至也有自己的私人宇宙航空公司Blue Origin，努力降低宇宙航行的成本。他很少和媒體交流，除了產品的發布會。他把和媒體之間的「柏林牆」看做是亞馬遜的溝通方式。

如同許多硅谷CEO都有著火爆的脾氣：喬布斯曾經在電梯裡解僱過員工;蓋茨經常在開會時發脾氣，而他的接替者鮑爾默更是以扔椅子著稱;Intel前CEO Andy Grove曾經在表現回顧時讓他的下屬暈倒。Bezos在公司內部時脾氣也是非常火爆。他在公司內部辱罵員工的話包括「你瘋了嗎還是能力不夠?」，「我需要下樓拿出證書寫著我是公司的CEO才能讓你停止挑戰我嗎?」「你是不是嘗試竊取別人的勞動成果?」「如果再讓我聽到一次，我就要殺了我自己。」有時候在部門會議中，他會全盤否決部門花了大量時間做出的報告，然後把問題寫在黑板上。

一個亞馬遜供應鏈的前負責人回憶到。在2002年的時候，亞馬遜把庫存算法從LIFO改成了FIFO。在這個過程中這位負責人要從軟件，計算方式，系統重新修改。所以在開始的幾天碰到一些問題，公司無法計入任何的收入。到了第三天，Bezos發表了，說怎麼公司僱傭了這個完全的「白痴」。這非常打擊一個人的自尊心。這位哥們幾乎當場辭職了。而罵完一小時後，Bezos又像什麼事情都沒發生一樣，他就是可以這樣劃分工作和生活。

在亞馬遜有一個叫做「競爭情報局」(Competitive Intelligence)的部門，由公司的財務主管Tim Stone和Jason Warnick領導。他們的工作是從其他網上零售商買大量的物品，瞭解到競爭對手購買的簡易度，送貨速度等，瞭解任何可能的競爭對手在做什麼。2008年的時候，這個部分發現一個叫Quidsi(拉丁語如何)的競爭對手獲得大量婦女購物者的支持。原來這是一家2005年創立，主要銷售尿布，嬰兒用品的網購公司。2009年時，Bezos派了他的高級副總裁Jeff Blackburn想這家公司發出了收購邀請。當然，這個邀請被拒絕了，Quidsi的創始人希望發展成一個獨立的公司。不久之後，Quidsi公司創始人發現亞馬遜網站將嬰兒用品的價格下調了30%。作為實驗，他們下調了自己網上嬰兒用品的價格，發現亞馬遜網站也隨之下調，原來他們的價格是跟著Quidisi走的。一開始他們也不以為然，認為他們具有強大的品牌價值。而隨著亞馬遜進入這個領域，他們的增速果然大幅放緩。終於，第一次他們開始考慮要出售公司了。這時他們首先想到的是沃爾瑪。因為Quidisi的風投之一Accel的合夥人Jim Breyer也是沃爾瑪董事會成員。一開始沃爾瑪報價4.5億美元。顯然Quidisi的合夥人對於這個價格並不滿意，他們找到了亞馬遜的Bezos。Bezos出價5.4億美元，並且給了他們兩天時間去接受這個價格。而就在Quidisi接受了亞馬遜的報價後，沃爾瑪才反應過來，報價6億美元。但這時為時已晚。而亞馬遜警告Quidisi如果他們敢反悔，亞馬遜就把尿布價格降到0，讓這個公司死掉。帶著恐懼，2010年11月8日Quidisi終於以這個價格出售給了亞馬遜。

在亞馬遜內部能網上排的員工是那些在對抗性環境中能夠爆發的人，Bezos打造了一個擁有他自己人格風格的公司文化。有些人非常喜歡，一旦適應無法去別的地方工作，但有些人無法忍受工作的壓力和長時間。那些討厭這種文化的人把這個叫做「角鬥士文化」。所以離開亞馬遜的人幾乎沒有人會回來。而離開亞馬遜也不是什麼容易的事。曾經有員工離開亞馬遜加入競爭對手Ebay，就收到公司來做亞馬遜的「恐嚇」。根據調查，亞馬遜員工在這裡平均的工作年限是1年，這大大低於IBM的6.4年，惠普的5.2年，微軟的4年，甚至谷歌的1.1年。而亞馬遜員工的股權也和谷歌，微軟這種明年平均分佈股權的方式不同。亞馬遜的員工一般在第一年只能拿到股權計劃的5%，第二年拿到15%，第三和第四年每六個月能拿到20%。同時管理超過50人的部門經理每年必須做末尾淘汰，裁掉最沒有效率的那個人。公司的食堂不會補貼員工，每月停車費要支付220美元，而亞馬遜只補貼180美元，會議室的桌子是用沒用的木門做的，員工在離職時還必須把公司的書包歸還。

Jeff Bezos，和喬布斯一樣，也是在破碎的家庭長大。他的親身父母Jorgensen和Jackie Gise在高中的時候就懷孕結婚。之後他們租了房子，過著艱苦的日子，Jorgensen的工資那時是1.25美元一小時。而他的父親Jorgensen愛好喝酒，希望晚回，也讓這個家庭注定要破裂。Jackie的父母想幫助他，資助他讀大學，幫他介紹到警察局工作，但他都不敢興趣。在Bezos 17個月大的時候，他們離婚了。幾年後Jackie和來自古巴的移民Miguel結婚，搬離去了休斯敦。這個古巴人18歲的時候從古巴移民到美國，那時候他只知道一個英文單詞「Hamburger」,身無分文，也沒有一個夥伴。但是通過自己的決心和努力他獲得了美國大學文憑，並且在美孚石油找到一份工程師的工作。而這個古巴人的姓叫Bezos。許多許多年後，2012年下半年，有記者找到了Jeff Bezos的親自父親Ted Jorgensen。他開著一個自行車商店。當記者問他知道Jeff Bezos和亞馬遜時，他完全不知道這個名字，不知道這個偉大的公司，更不知道自己的兒子是全世界最偉大的企業家。當記者提到這是他和Jackie Gise的兒子時，他才想起來，然後第一句話居然是「這孩子還活著?」

附上Bezos本人的簡單經歷：

1964年以Jeffrey Preston Jorgensen的名字出生

1968年改名叫Jeffrey Bezos，家庭搬移到休斯敦

1982年從邁阿密的Palmetto 高中以全優成績畢業

1986年從普林斯頓大學畢業，主修電腦和電子工程(傳說中的double E)

1990年加入量化對沖基金D.E Shaw

1994年離開D.E Shaw創辦Cadabra，也就是亞馬遜的前身

1995年和他的第一個員工Shel Kaphan第一次發送亞馬遜的連接

1997年亞馬遜上市，融資5400萬美元，市值4.3億

1998-2000年通過發債融資22億美元

2000年被時代雜誌評選為年度人物

2007年推出Kindle產品

2013年以2.5億收購了華盛頓郵報

 

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亞馬遜無人機：虛妄的願景

http://new.iheima.com/detail/2013/1204/56863.html

12月1日，亞馬遜CEO傑夫·貝索斯在《60分鐘》節目中透露，亞馬遜目前正在進行使用無人機配送商品的實驗。這一消息引起了外界的強烈關注，許多人將其視為一項革命性的突破。但《連線》雜誌撰稿人馬庫斯·沃爾森撰文指出，用無人機送貨在近幾年內不可能變成現實，因為成本太高，沒有相應的物流模式與之配套，而且也不足以打消人們在安全等方面的疑慮。

以下為中國企業家網對馬庫斯·沃爾森文章的編譯，翻譯：劉笑然

事實上，當今在亞馬遜上買打折商品，沒有人需要由無人駕駛機送貨，而且在近些年內，這樣的交付方式也不會發生。這不只是因為該技術不能完成任務，也不是聯邦法規禁止這類飛機在人口密集的地區飛行，而是因為無人駕駛機的交付方式對亞馬遜來說沒有經濟意義。除非亞馬遜公司徹底改變其運作，否則其永遠都不會有意義。

在無人機之前，亞馬遜有一項當日送達的業務，名叫Amazon Fresh。從提出計劃到付諸實施，用了足足五年時間，而它的內容只是使運送食品和其它物品——用普通的老式卡車。

貝索斯告訴《60分鐘》節目主持人查理·羅斯，該公司之所以花這麼長時間來擴展這個計劃，是因為它在為「如何使配送更省錢」而絞盡腦汁。

毫無疑問，用無人機當天送達貨物肯定比用老式卡車成本更高。面對興奮的查理·羅斯，貝索斯倒是顯得更冷靜，他承認「這是非常昂貴的。」

想讓無人機送貨成為現實，亞馬遜需要一個嶄新的物流模式。

亞馬遜和所有其他的大型零售商一樣，主要依靠 「中心輻射型」的分佈模式：一個大型中央倉庫作為樞紐，而訂單從不同的方向像輻條一樣湧出。一個典型的亞馬遜訂單會從一個配送中心——也就是樞紐——到聯合包裹服務中心或聯邦快遞進行分揀，在那裡，他們被分進各個不同的卡車，從而進行本地派送。

另一方面，當天送達需要一個點對點模型。在輻射性模式中，一些額外的步驟以及聯繫當天發貨人佔用了太多的時間。而商品從貨源必須直接到其客戶，這使得配送距離不管遠近，其交付都變得低效。

例如，在舊金山，最近的亞馬遜配送中心距離東部大約60英里。和一輛平均運送120個聯合包裹的卡車相比，一輛只送一個單一訂單的卡車，明顯耗費的成本會更多。通過依靠混合點對點模式，Amazon Fresh減少了這類耗費：一些雜貨來自當地的商店，亞馬遜通過每年299美元的訂單費來減輕這部分成本。

在馬卡斯·沃爾森看來，一個攜帶單一訂單的無人駕駛機，其本質和一個只送單一訂單的卡車並無不同。它不一定比運送120個包裹的大卡車更省油，而且其他費用會迅速增加。

貝索斯自己表示，這些無人機可以覆蓋大約10英里的範圍。他聲稱，城市人口中的大部分將是處於可覆蓋範圍。但亞馬遜的倉庫大都建在郊區，這樣發貨能更加快捷，成本也更低，而且倉庫用地更加便宜。而在建築密集的城市地區，建設無人機配送中心進行無人機派送，將需要巨大的成本，這和亞馬遜目前的經營策略是背道而馳的。

即使亞馬遜拓展了無人機的覆蓋範圍，其背後的營銷主張仍然沒有很大的意義。例如，如果一架無人機能夠行駛60英里至舊金山，它將不得不以每小時120英里飛行以完成承諾的30分鐘的交貨時間，而這還不算在倉庫填寫訂單的時間。和容納120個聯合包裹的卡車相對比，120個無人駕駛飛機以每小時120英里的速度飛到舊金山看起來效率太低。而且不要忘了，他們必須把那些裝貨物的小塑料盒帶回來。

對零售商來說，另一種需要計算進去的成本是那些搞砸了的訂單。這些無論用在無人機返程或客戶服務電話上的時間，對零售商來說都會導致金錢損失。因為它們是在基本訂單和發貨業務之外的。雖然地圖變得比以往更加精細，亞馬遜還是必須設計一些十分精確的軟件去指導其無人駕駛飛機，以避免搞砸一張訂單。

我的確相信，亞馬遜能教會一架無人機把我的包裹放到我的院子裡而不是丟在門外。但聯合包裹服務的司機也知道這些。接受交付越密集的地區，出現的問題就越多，除非亞馬遜能夠研究出方法，讓這個無人機能夠直接飛到門衛的桌上。

無人機交付還可能造成安全問題，一個孩子如果被亞馬遜無人機打到了臉，貝索斯的財富就可能縮水。在電商這樣競爭激烈的領域，人們會因為無人機的魅力而打消對其的安全憂慮嗎?

毫無疑問，亞馬遜意識到了所有問題。如果有一家公司能夠找到解決方案，那肯定是亞馬遜。事實上，該公司已經擁有了無人機軍團。在2012年，亞馬遜以7.75億美元收購了基瓦系統。基瓦使得倉庫的無人駕駛飛機能夠轉移到地上運行。從理論上講，他們比他們的競爭對手的方式更有效率。

但是，就像《60分鐘》裡所展示的那樣，更大的問題在於，大多數亞馬遜的倉庫仍是被一些過時守舊的人所操縱的。

我不是一個恐懼新技術的人。我很喜歡這個理念，這個理念使路上的卡車讓位於零排放的無人機。這也節省了我的時間。否則的話，我會花很多時間在開車去商店的路上，或者等待網上訂單的交付。除此之外，它也很酷。Facebook的產品董事，薩姆·列辛預測，在空中和地面的無人駕駛飛機的網絡將開始蠶食消費者的現金經濟，因為它使獲得訂單的途徑比訂單本身更吸引人。

「無人機和自駕車是共享經濟的關鍵，因為人們不必擁有任何東西，」列辛在Facebook上寫到，「當需要它們的時候，它們可以直接做事，當它們做完的時候。它們可以馬上返回。」

但是，亞馬遜卻是共享經濟的對立面。它是一個高度集中的整體，這個整體依賴於美國消費主義的傳統的買進賣出的模型。至少在今天，無人機不足以撐起亞馬遜的未來。

聖誕節最受消費者歡迎的產品：亞馬遜版之美國篇

來源: http://wallstreetcn.com/node/69848

周四，亞馬遜發布了聖誕節消費者購物情況報告。亞馬遜的網絡銷售報告披露了許多重要信息： 1. 節假日期間，超過一半的消費者使用智能手機和平板電腦等移動終端購物。 2. 亞馬遜銷售遊戲機的鼎盛時期，消費者每分鐘購買1000個微軟Xbox One和索尼Playstation 4。 3. 三款銷售量最好的筆記本電腦中，兩款基於谷歌的Chromebook。Chromebook采用谷歌開發的Chrome OS系統，看起來仍然是筆記本電腦的樣子，但是卻沒有安裝任何軟件，也沒有硬盤，擁有的只是一個瀏覽器，可以用來查收郵件、管理日歷、編輯文檔、瀏覽社交網站和使用其它基於網絡的服務。 4. 超過100萬人加入了亞馬遜的Prime帳戶，年費79美元，用戶可享受兩日內免費送貨上門的服務。迄今為止，亞馬遜擁有數以千萬的Prime用戶。 下面我們來看看亞馬遜上分門別類的熱銷品吧。 平板電腦：亞馬遜Kindle Fire HD；亞馬遜Kindle Fire HDX 7英寸；亞馬遜Kindle Fire HDX 8.9英寸。 電視機：三星32英寸LED智能高清電視；三星40英寸LED高清電視；三星22英寸Slim LED高清電視。 筆記本電腦：三星Chromebook；華碩Transformer Book；宏碁Chromebook。 照相機：佳能EOS Rebel T3i；佳能PowerShot A2500；富士拍立得Mini8相機。 視頻遊戲：《使命召喚：幽靈》XBOX 360；《Just Dance 2014》任天堂Wii；《Grand Theft Auto 5》XBOX 360。 玩具：小小科學家電路Snap Circuits Jr. SC-100 Kit；Spot It；樂高積木玩具LEGO Green Building Plate。 嬰兒：小小愛因斯坦音樂玩具Baby Einstein Take Along Tunes；布書Lamaze Cloth Book；小小愛因斯坦柔韌球玩具Baby Einstein Bendy Ball。 圖書：Diary of a Wimpy Kid: Hard Luck, Book 8，作者Jeff Kinney； 重要的事Things That Matter: Three Decades of Passions, Pastimes and Politics，作者Charles Krauthammer； Rush Revere and the Brave Pilgrims: Time-Travel Adventures with Exceptional Americans，作者Rush Limbaugh。 Kindle電子書：Sycamore Row，作者John Grisham；偷書賊The Book Thief，作者Markus Zusak；金翅雀The Goldfinch，作者Donna Tartt。 音樂：Lady Gaga的ARTPOP；Kelly Clarkson的Wrapped in Red；說唱天王Eminem的The Marshall Mathers LP2 (Deluxe)。 亞馬遜MP3：說唱天王Eminem的The Marshall Mathers LP2 (Deluxe)；Lady Gaga的ARTPOP；Lorde的Pure Heroine。 電影和電視（Blu-ray + DVD + Digital Copy）：神偷奶爸（Despicable Me 2）；星際迷航：暗黑無界（Star Trek Into Darkness）；超人：鋼鐵之軀（Man of Steel）。 亞馬遜即時視頻：冒牌家庭（We are the Millers）；超人：鋼鐵之軀（Man of Steel）；怪獸大學（Monsters University）。 亞馬遜Prime即時視頻：Alpha House第一季；唐頓莊園Downton Abbey第三季；隕落星辰Falling Skies第三季。 家居：80件豪華繪畫套裝Darice 80-Piece Deluxe Art Set；百得無繩手持式吸塵器Black & Decker Dustbuster 15.6-Volt Cordless Cyclonic Hand Vacuum；施華洛世奇2013款限量版大雪花水晶掛件Swarovski 2013 Annual Edition Crystal Star Ornament。 廚房用品：冰球模具Tovolo Ice Molds；烘焙不粘墊Artisan Metal Works Silicone Non-Stick Baking Mat Sets；五合一多功能燒烤爐Cuisinart GR-4N 5-in-1 Griddle。 珠寶：純銀紫水晶花卉耳環Sterling Silver and Amethyst Flower Earrings；純銀兩件套吊墜項鏈Sterling Silver "I Love You To The Moon and Back" Two Piece Pendant Necklace；手鏈Alex and Ani Bangle Bar "Tree of Life" Russian-Silver Expandable Bracelet。 女士服裝：女士戶外抓絨外套Columbia Women's Benton Springs Full-Zip Fleece Jacket；鴨絨夾克Carhartt Women's Sandstone Duck Quilt Flannel Lined Active Jacket；女士防雨外套Columbia Women's Arcadia Rain Jacket。 男士服裝：李維斯牛仔褲Levi's Men's 501 Jean；李維斯牛仔褲Levi's Men's 505 Straight Fit Jean；李維斯牛仔褲Levi's Men's 550 Relaxed Fit Jean。 鞋子：其樂沙漠靴Clarks Originals Men's Desert Boot；塔瑪拉克男士羊絨鞋Tamarac Men's Shearling Slipper；熊爪10英寸女士雪地靴Bearpaw Women's Emma 10" Shearling Boot。 化妝用品：自動卷發神器Infiniti Pro by Conair Curl Secret；杜嘉班納香水D & G Light Blue By Dolce & Gabbana For Women Eau De Toilette Spray；玉蘭油潔面儀Olay Pro-X Advanced Cleansing System。 健康及個人護理：睡眠監測腕帶Wireless Activity + Sleep Wristband；飛利浦充電聲波電動牙刷Philips Sonicare Essence 5600 Rechargeable Electric Toothbrush；博朗剃須刀Braun Series Pulsonic Shaver System。 工具及家庭修繕用品：迷你CREE LED手電筒Mini CREE Led Flashlight Torch Adjustable Zoom Light Lamp；工作護手霜O'Keeffe's Working Hands Cream；喜馬拉雅水晶鹽燈WBM Himalayan Natural Crystal Salt Lamp with Bulb and Cord。 寵物：小狗玩具KONG Cozie Marvin the Moose Dog Toy；恐龍玩具Nylabone Durable Dental Dinosaur Chew Toy；美味骨頭Greenies Treat-Pak for Dogs, Original。 運動和戶外：戶外生存飲水吸管LifeStraw Personal Water Filter；美軍鎂塊打火石Magnesium Fire Starter；迷你籃球架SKLZ Pro Mini Basketball Hoop。 雜貨：室內園藝Miracle-Gro AeroGarden 7-Pod Indoor Garden by AeroGrow；原始甜甜圈店K-Cup咖啡Donut Shop K-Cup for Keurig Brewers；咖啡濾網Keurig My K-Cup Reusable Coffee Filter Set。

亞馬遜：反互聯網思維營銷大道

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/57988.html

亞馬遜雖然已經是全球最重要的科技公司，但這家公司在國內似乎沒有那麽“紅“，亞馬遜這家公司很少會創造新鮮的名詞和趨勢，但這並不影響它的市值和業績，而資本市場對亞馬遜的信任感目前來看是無以倫比的。亞馬遜的神奇之處在哪里?跟著i黑馬從營銷的角度來看一下。說起營銷，回顧2013年，國內最火的應該就是互聯網思維、粉絲經濟以及諸如自媒體營銷、公司即媒體等等，也有人將上述概念匯總，大概就是以下內容：①快速叠代，用戶參與;②基於海量數據分析進行決策;③病毒式營銷，星火燎原;④小而美，少即是多;⑤免費策略，平臺戰爭;⑥粉絲經濟，草根品牌;⑦激發用戶創造，自組織構築網絡生態…恩，如果較真的來看，亞馬遜這家公司似乎是和上面這些國內互聯網人津津樂道的互聯網思維是違背的，如果用關鍵詞來形容亞馬遜的特色，基本上是可能是：重。重。亞馬遜並不是一家以輕取勝的公司，尤其在物流和倉儲領域，是一個很重的公司。亞馬遜為人稱道，亞馬遜持續數十年在倉庫和物流上的投入，在初期也被投資人和內部不理解，在其他公司都在追逐利潤的時候，亞馬遜把資金投入到看起來沒有太多前景的倉儲和物流，以及IT系統在其中的應用..多年後，貝佐斯當初的武斷才被當成果斷，依賴高效IT系統的倉儲和物流是亞馬遜的招牌競爭力;而在中國，倉儲和物流是制約電商們進一步發展的桎梏，學習亞馬遜也開始蔚然成風。亞馬遜是一家大公司，它的產品無論是最初圖書，還是電子書，又以及雲服務等等，都沒有所謂的“小、快、靈”，在貝佐斯的字典里，可能只有“堅持堅守堅韌”，而沒有船小好調頭的靈活感――依賴對於“大”的渴求，亞馬遜現在是全球最大的電商，最大的電子書供應商，也是最成功的雲存儲商業公司。亞馬遜的沈是從產品到營銷的沈下去，亞馬遜的任何一個成功的業務都是又大又沈，需要大投入才有可能成功的累活臟活――但依賴這種沈，亞馬遜公司成功的建立了強大的護城墻…對於很多網絡業的創業者而言，快速的成功，追逐投資和上市，才是他們的思維，這也是國內的“互聯網思維”流行的原因之一吧，在過去的一年里，亞馬遜的股價從不到260美元上漲到近400美元，市值也有沖至2000億美元的氣象..雖然仍落後蘋果和Google，但這並不影響亞馬遜在全球產業掀起的風暴。而其在國內的布局也逐漸展開，電商業務中規中規，kindle在國內的發展似乎也沒有那麽差，而雲業務也正式進軍中國，這些，都有可能成為成為這家互聯網巨頭的新一輪的市值走高的因素。而這和追求快速成功和快速融資上市的國內網絡業的現狀是大相近庭的。但這樣一個註重長期戰略和規模化的“重”公司，在營銷上也亮點頗多。比如在對kindle的推廣上，就制定了硬件不賺錢的營銷思路，通過規模化的銷售和後續增值服務形成了相當龐大的產業鏈..這是和蘋果通過銷售硬件來實現Appstone的生態鏈有異曲同工之妙，而堅持高價的微軟的平臺相比之下就既沒銷量又無產業鏈可談了。在制造話題方面，亞馬遜也毫不遜色，在聖誕周之前亞馬遜發布無人機送貨的消息後，迅速成為2013年網絡業最熱點的新聞，圍繞這個話題產生的種種爭議甚至超出了亞馬遜本身..而國內的評論人也迅速的指出，這僅僅是一個噱頭炒作罷了?這是炒作嗎?還是話題營銷，以及技術的前瞻?當主角是貝佐斯和亞馬遜的時候，似乎沒那麽不靠譜了。在數年前，魏武揮老師寫過一篇文章說亞馬遜是被忽視的巨頭，以及賣的是“水”。現在看來，對亞馬遜的關註和研究是毫無違和感的，可以加強的;事實上，馬雲和馬化騰在對各自企業的展望的時候，都有過類似的描述，想要成為互聯網的水，解決網民的所有的需求，恩，大而全的業務鏈和互聯網思維沖突嗎?其實，完全肯定或者否認有沒有互聯網思維的意義沒太大，但通往成功的道路肯定不是一條，更不可能是一個模式，快有快的打法，慢有慢的門道，有快有慢，最終比拼的除了產品、用戶、流量和資本外，還有耐力和運氣，這就是商業。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：搜狐IT | 編輯：weiyan | 責編：韋

京東離亞馬遜多遠（一）：科技和零售公司的爭論

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0207/58416.html

除夕夜京東向美國證券交易委員會提交了IPO申請後，國內媒體界差不多分成涇渭分明的看好和看衰兩派;整個春節期間因為京東IPO而硝煙彌漫：先是有知名記者因為“批評”京東被腦殘粉威脅，後來有科技媒體急不可耐地翻譯主題為“京東是下一個當當網”的稿件，再加上兩年前描寫淘寶腐敗的文章被重新翻出引發阿里人揣測陰謀論……作為中國兩大電商巨頭之一的京東，其上市前就早已是各方關註的焦點，在上市過程中被廣泛議論不足為奇;此次京東IPO，爭論的焦點不是京東能否成功上市，而是京東上市後能值多少錢?這個問題如果僅從公布的財務數據去分析，很難得到滿意的答案。京東要給資本市場巨大想象空間，所倚重的邏輯是：B2C是未來，而京東是中國B2C領域最強的玩家。確實，相對應C2C，B2C的份額在逐漸增大，兩年後B2C將超過C2C成為網購的主體;而天貓的B2B2C模式，由於目前缺少有效的倉儲物流做支撐，在服務和效率上要受限不少。京東要想證明B2C是未來，甚至不需要用到數據，只需對比一下美國的亞馬遜和eBay(前者更受資本市場青睞);顯然，京東在想方設法拉近和亞馬遜的概念，一旦資本市場相信京東將成為下一個亞馬遜，屆時再高的市值都會變得情有可原。問題是，京東離亞馬遜有多遠?京東有自己的強項，以不足10%的毛利率一直持續運營，2013年前三季度甚至還能盈利6000萬元(註：運營仍為虧損);而亞馬遜歷年的毛利率都在20%以上，但也經常性虧損。京東以低於亞馬遜10多個點的毛利率能做到虧損收窄，除了受益於中國人力成本較低外，自身在成本方面的把控能力確實值得稱贊。但成本把控能力強並不能為京東獲得太大溢價，很多線下零售商在這方面做得更好。亞馬遜獲得資本市場青睞，它的科技服務公司標簽發揮著重要作用;所以從營收上看，亞馬遜依然遠低於傳統零售大佬沃爾瑪，但在市值上目前亞馬遜1600億美元對應沃爾瑪2300億美元，相差並不遠。說亞馬遜是服務公司，2013年的745億美元營收里面，有18.2%(135億美元)是服務營收(第三方平臺Marketplace、倉儲物流服務FBA、數字出版KDP);說亞馬遜是科技公司，2013年亞馬遜AWS的營收規模在38億美元(數據來源於Macquarie);亞馬遜的互聯網廣告業務也被普遍看好成為下一個10億美元業務(2012年廣告業務營收6.1億美元，數據來源於EMarketer)。在服務上，京東和它的中國同行相比算做得相當不錯，京東以“正品+快速”的差異化競爭從淘寶的籠罩下殺出一條血路，最後一公里的自主配送確保了相對更好的服務;但以更苛刻的標準看，京東還稱不上是一家服務公司，其在服務質量和服務種類方面還明顯不足。京東也說自己是技術驅動的公司，而實際2013年前三季度京東在技術和內容方面的投入為6.88億，費用率為1.4%;同期亞馬遜的投入為47億美元，費用率為9.6%。客觀地講，京東在技術方面差亞馬遜還非常遠;當技術能力欠缺和技術投入不足時，技術難以驅動龐大的業務，靠人力驅動很多時候就被迫成為了選擇。從人員規模來看，到2013年底京東共有3.8萬名員工，而2013底亞馬遜的全職和兼職員工為11.7萬人;亞馬遜人員規模三倍於京東，營收六倍於京東。京東創始人劉強東做零售出身，亞馬遜創始人貝佐斯技術背景出身，創始人的風格在一定程度上決定了兩家公司的不同。如果說亞馬遜和京東都是科技零售，但亞馬遜的科技成分顯然更多，京東的零售特性顯然更甚。亞馬遜的市值，有相當部分是靠AWS、KDP、FBA獲得溢價，它們背後正在撬動的是雲計算、數字出版、倉儲物流服務的巨大市場;作為一家技術驅動的公司，亞馬遜被認為能達到谷歌的高度。京東如果僅作為一家零售商+物流服務商，其想象空間將有限;如果其想成為亞馬遜一樣的科技服務公司，在技術方面的投入必須大力加碼。京東開展網絡零售晚亞馬遜將近9年，很容易用這個理由去解釋技術方面落後的原因;但是同樣，技術一日千里，長久這樣下去，京東技術方面落後亞馬遜的距離會更遠。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃淵普 | 編輯：weiyan | 責編：韋

像亞馬遜那樣做物流

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亞馬遜為啥這麽牛逼，i黑馬認為除了線上電商體系成熟以外，還有線下物流體系的強大。而他們是怎麽做物流的?本文轉載自《中國電子商務研究中心》。“我們要基於長遠去創造更好的客戶體驗。”這是亞馬遜創始人傑夫・貝索斯的理念。自1994年創立起，亞馬遜就將電子商務當作一場馬拉松長跑，在長達8年的虧損運營中打造了獨步全球的三駕馬車，除了聲名顯赫的網絡服務(AWS)和Kindle出版業務(KDP)，另一個更為隱秘的便是物流(FBA)。當中國電商企業篤信“以快制慢”法則、以燒錢做廣告換取競爭優勢，亞馬遜早就看到了電商的本質是零售企業，精細化運營是核心競爭力。5月中旬，記者探訪了亞馬遜中國的天津運營中心，這是亞馬遜中國的後臺。對於電商來說，用簡潔、清新的網頁吸引用戶購物是第一步，倉儲與配送才是最關鍵的檢驗。出入庫動態平衡簡單來說，運營中心每天的工作包括入庫和出庫兩個環節。就像過關一樣，每件商品來到天津運營中心的時候都需要進行一系列的“體檢”――測身高、量“腰”圍、稱體重。只要在庫房里，這些數據將一直伴隨，直到出貨。亞馬遜中國北部和西部區庫房區域總監周濤告訴記者，在庫房里，商品是什麽並不重要，長、寬、高才是衡量商品的重要因素。根據長、寬、高，給確定每件商品的貨品擺放位置、包裝箱大小、包裹價格等。當這些數據掃描進系統之後，電腦與手持設備都會自動做出相關判斷。從收貨到上架，商品一般需要花費1小時~6小時，而小家電需要與供應商面對面驗貨，最多需要花費12小時入庫完畢。在入庫環節，亞馬遜最值得稱道的是一貨一位、一貨多位、多貨多位的存儲方式。表面上看，同一種貨物會散落在不同地方，但卻“形散而神不散”，借由其強大的IT系統，以及規範化的產品管理與流程，揀貨員從來都不會找不到貨。這令同行羨慕不已，因為采用這樣的存儲方式可以最大化存儲空間。而國內的大多數綜合電商，往往根據貨品的體積來劃分存儲區域，並且同一種貨物往往堆放在一起。這往往形成一種現象，那些存儲空間較大的地方無法讓體積較小的貨物存儲。並且，暢銷的品類無法方便地堆放在揀貨入口，而只能放在原先劃分的區域。貨物放入倉庫後，只有用戶下單，它才有了自己最好的出庫機會。如果不幸成為滯銷品，那麽也會“被迫”出庫，返回廠家。亞馬遜運營中心出庫流程很細致，一共包括15步：打印訂單、揀貨、合並貨筐、配貨、掃描檢驗、掃描包裹、分揀、移動包裹、訂單發貨，以及調撥分揀、調撥包裹、移動調撥箱、調撥發貨、返廠包裝、返廠發貨等流程。揀貨員在揀貨時，會直接將打印出來的任務單用皮筋系在貨物上，而如果訂單需要有幾個分倉來揀貨，那麽揀貨員會將集合單系在貨物上。揀完貨之後，貨物就來到了包裹處理的環節，每個客戶的貨物分別在一個貨筐里，包裝人員將這些貨物掃描，並依據任務單驗貨。此時，IT系統會自動提示應該使用多大的包裝盒，包裝人員只需要按此進行包裹、貼上包裹單就可以了。最後，這些包裹就被放在傳送帶上，依次出庫。現在，亞馬遜中國的網站上有28大類近600萬商品。這些商品每秒鐘都在產生購買，各個運營中心的訂單量時時發生變化。周濤告訴記者，揀貨員何時批量揀貨、訂單何時發貨，亞馬遜都有自己的一套方法。“我們的原則是達到動態平衡，運營中心就是一個水池子，我們要保證訂單量的變化，與出庫、發貨的變化是協調的，讓流入的水與流出的水一致，這樣是效率最高的。”周濤說道。據亞馬遜天津運營中心總經理李希昌介紹，揀貨員一次揀貨1個小時，平均完成的訂單量從幾十到幾百不等，IT系統會根據當批用戶的訂單自動生成一條最省時、最有效的揀貨路線圖。揀貨員只需要根據這條路線圖，按照移動手持設備上的提示信息來揀貨即可。“即便是在同一個細分倉里揀貨，如果沒有一個有效的路徑，揀貨員會重複跑，影響效率。”李希昌告訴記者，亞馬遜天津運營中心的庫房很大，現在投入使用的是4.5萬平方米，沿著各個分倉的共同大道走上一圈，需要花費近1個小時的時間。如果沒有IT系統的支持，在入庫、揀貨、出庫等環節，會因為行走而浪費很多時間。據了解，亞馬遜天津運營中心共有員工780人，其中30%是揀貨員，8名員工負責自動包裝流程，大約有20名的運營經理。“精細管理與標準化作業是亞馬遜的優勢。我們會細致測算某個模塊需要幾名員工，員工在任一環節出現疑問需要如何解決。”周濤說道。除了利用機器、IT系統的自動化與智能化，亞馬遜還使用人來進行管理。“各個運營經理要根據系統、訂單數和員工數量，即時安排員工的崗位和工作時間，保證發揮整體的最大效率。”周濤告訴記者，這些非自動化的管理需要經驗豐富的管理人員。租賃倉儲每天傍晚，天津的運營中心都會給全國其他10個運營中心發出調撥車，這些車上裝滿了各式各樣的調運貨品。每天調撥的貨物清單，都是IT系統計算得來的。這個鉆研進銷存的系統可以預測某個產品的某一型號在某個地區一天能夠產生多少訂單量，然後根據預測結果提前完成備貨與調貨。“貨物調撥能夠較好地提升用戶體驗。亞馬遜的商品顯示是面向全國的，倉儲也需要做到全國統一，而不是北京有貨、其他地區無貨。”周濤說道。而中國的電商在全國各地的物流基地就無法進行互相調撥，用戶在購買時，需要按照所屬的省份與大型城市察看有無貨品。亞馬遜中國副總裁方淦告訴記者，中國是市場很廣，在華中、西北等地區購物人群較少，運營中心不會存放太多的貨品，而華東、華北運營中心的品類較多，並且每個大區由於人群對象的不同而會存儲的貨物各類也不同。“亞馬遜上存有很多數據，調撥車還可以及時調整因區域、季節不同帶來的貨物存儲。”據方淦介紹，北方的冬季較長，那麽諸如羽絨服、棉服等南方需求結束較早的商品可以提前運往北方;2012年冬季較長，意味著冬季的服裝會比往年賣得久一些，這得多進點冬天的服裝。天津運營中心位於天津武清區，距離北京、天津城區的距離都是55公里。由於距離較近，北京、天津用戶的訂單可以實現當日送達。“目前，天津倉幫北京完成了20%的訂單量，提高了20%~30%的效率，協同效應明顯。受益於天津，其他運營中心的效率也提高了不少。”周濤表示，在天津運營中心，那些調撥的貨已經完成了入庫前的很多準備工作，如拆包、貼條、分揀等等，並已經掃描進行IT系統，在調撥之前，亞馬遜已經幫助其他運營中心完成了一些準備工作。調撥車南下北上，很是折騰。但亞馬遜可以將貨賣至最大程度，這對一個零售企業來說，是重要的競爭力。因為只有將貨賣出去，才會有源源不斷的現金流。在企業經營過程中，現金流是一個與銷售額、利潤同等重要的經營指標。根據亞馬遜的財報，2011年，亞馬遜的凈銷售額為480.8億美元，增長了41%。凈利潤為6.31億美元，同比降低了45%。而其運營現金流卻保持得很好，同比增長12%至39億美元。從1997年至2005年，亞馬遜連續8年虧損。緣何還能夠持續運轉，這緣於亞馬遜對企業命脈――現金流上進行控制。在節約現金流上，亞馬遜采取了一系列的方法，其中倉儲租賃貢獻最大。在參觀中，記者得知，天津運營中心的1期工程是7萬平米的面積，目前已經投入使用的面積達到4.5萬平米。對這個工程的造價，亞馬遜官方並未透露。可以判斷的是，這份花費肯定不菲。倉庫采用了大型工業風扇降溫、暖氣設備取暖，這些都比較昂貴。用於絕熱保溫層材料的單位價是一平方米3元~5元。消防規定每片大區域的面積不能超過2.4萬平方米，每個分倉的單體面積不能超過6000平米。在每片區域之間要建10米寬的消防通道，每個分倉都設有安全、又可及時打開的消防門。這需要做墻壁、安裝門窗，自然花費不菲。“即便建設費用較高，亞馬遜的自有現金也不會受到太多影響。”周濤告訴記者，天津運營中心的土地是租用的。廠房的建設規劃也由亞馬遜先提出方案，然後交給多年合作的第三方實施並擁有所有權。完成之後，亞馬遜將采取長期租賃的方式使用。“亞馬遜在全球都租賃倉儲，這樣做的好處是前期固定資本投入較少，不對當期的現金流產生影響。”周濤告訴記者，這樣的做法能夠讓亞馬遜有資金投入到諸如IT系統、雲服務基礎設施的建設中。相比之下，國內各大電商都選擇需要消耗大量資金的自建倉儲。京東曾宣布，將投資5億元建設面積為19.7萬平方米的華中電子商務港。2012年~2016年，將投入200億元~300億元在北京、上海、廣州、成都等四個城市發展物流。據近期京東IPO前的全球分析師大會透露出來的數據，2011年，京東的物流費用占整體營收的6.6%，以212億的整體營收來計算，物流支出達到14億。據一位精通物流的電商高管計算，自建物流的前期成本投入很高。一般來說，從物流基地租來的“毛坯房”是每天需要花費0.8~1塊錢一平方米。再算上，自動傳送帶、貨架、IT系統、降溫、消防設施等費用，折算下來，1平方米需要花費1萬元的建設費。“長期來看，自建倉儲可以攤薄訂單成本。但對於現在的電商來說，可能會產生致命的影響。”周濤認為，電商企業采取倉儲租賃的形式較好，以犧牲當期現金流來投入物流並不合算。中國式創新“在中國市場的一線城市，我們的發貨速度是當日達或次日達，這是一種創新，提升了客戶體驗。”周濤告訴記者，在美國，一個訂單3天送達是正常情況。加快配送速度自然提升了用戶體驗，自然也提升了運營成本。方淦告訴記者，亞馬遜“主要通過內部流程的優化來將這些增加的成本消化掉，而不是增加額外的運營成本。”而驅動這一流程優化的是以倉儲管理系統為代表的IT系統。這套系統赫赫有名，被評價為亞馬遜在全球進行業務擴張時的殺手鐧。當亞馬遜各個分公司的市場特征發生改變。在其全球IT系統架構的基礎上，各個分公司的IT架構也會做出改變，以適應變化。“快速的配貨與發貨要求IT系統發生改變。以倉儲為例，當日達的訂單要求兩小時內就要出庫，次日達的訂單要求3小時內出庫，這需要系統依據此要求做出改變。”周濤告訴記者，由於訂單量暴增、品類迅速增多，以及數據挖掘等商業智能的需求變化，IT系統每天都在發生變化。亞馬遜中國內部會搜集系統改動的要求，並提出可行性的方案，然後提交給美國、印度的IT研發團隊，逐步優化系統。定時送貨、當日達、次日達等變化是從中國研發出來，現在已經在全球做推廣使用。比如，亞馬遜中國自建配送隊伍，加快發貨速度的做法已經複制到全球人口集中的城市，如美國邁阿密。亞馬遜中國發現消費者點擊商品時，更喜歡彈出新窗口，而不是在原有頁面上直接跳轉。這些經驗此前亞馬遜並不知曉，如今被複制到日本。亞馬遜有一個運營宗旨――“能用機器做的事情，那麽絕不用人工做”，亞馬遜也將自己定位為一家技術公司而非一個零售公司。但是，亞馬遜也會優先成本。今年3月，亞馬遜用7.75億美元收購了一家機器人制造公司。亞馬遜美國已經逐步使用機器人進行全自動化的倉儲揀貨。周濤表示，采用機器人揀貨的成本較高，對人工成本較低的中國來說，暫時並不需要。(來源：物流指聞 編選：中國電子商務研究中心) 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：中國電子商務研究中心 | 編輯：weiyan | 責編：韋

京東離亞馬遜多遠（二）：市場邊界的遐想

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前段時間i黑馬發布了一篇“京東離亞馬遜多遠”系列文章，《京東離亞馬遜多遠(一)：科技和零售公司的爭論》。寫這一系列文章，僅為提供一個有別於純粹財報分析的角度去看京東的IPO。這一篇是從市場邊界的角度對比一下亞馬遜和京東。中國電商企業去跟國外VC談融資時，不約而同的會提及：中國市場廣闊、傳統零售發展不成熟、市場分散(參考數據：2012年中國零售百強銷售規模占社會消費品零售總額的比重僅為11.3%，數據來源中華全國商業信息中心);網絡零售發展速度更快，網絡零售商就比傳統零售商有更美好的未來。反觀美國，百強零售企業在2013年的銷售額約為1.9萬億美元，(數據來源：Retailnet Group)，占社會消費品零售總額的比例超過40%;其中前十大零售商又占百強零售總額的50%。另外一個可參考的數據是：美國前十大網絡零售商里面有9家是傳統企業(註：主流的排名沒有把eBay考慮在內)。中國的京東和美國的亞馬遜是同屬網絡零售商，中美兩國零售市場前景都非常廣，這給京東和亞馬遜的未來發展提供了堅實基礎。不同之處在於，京東所在的中國零售市場相當分散、傳統零售商相當羸弱;而亞馬遜所在的美國市場集中程度高、傳統零售商強大。從中美兩個不同市場的競爭維度看，京東即便能力比不上亞馬遜，但很有可能去快速搶占羸弱的傳統零售商的份額;而亞馬遜要想攻下原屬於傳統零售商的市場，難度相對更大。當然，中國市場過於分散，這對京東也未必是好事;京東的即便比傳統零售商效率更高，但同樣也面臨各不同市場難以整合的問題。很多時候強龍壓不過地頭蛇，效率上的小優勢未必能讓京東取勝。美國是集中度高的統一市場，亞馬遜直接挑戰沃爾瑪們，完全市場化競爭，點滴的效率優勢能起絕對性作用;資本市場對亞馬遜的期待是其能戰勝沃爾瑪，市值的標桿是趕上甚至超過沃爾瑪。考慮到中國經濟的增速，未來中國經濟總量和零售市場總額有望超過美國;中國的京東能觸及的市場邊界將非常廣。亞馬遜很早就意識到了中國市場的重要性，2004年通過收購卓越網進入中國，客觀地講，10年下來亞馬遜在中國不算失敗，但確實也沒有在這個最大潛力市場取得領先地位，亞馬遜未來將為它在中國不接地氣的做法付出相應代價。但是，亞馬遜中國不等於亞馬遜;亞馬遜在中國和京東有差距，而京東在國際上遠遠落後於亞馬遜。亞馬遜1995年在美國網站上線，1998年就開始大規模國際擴張，當年10月建立了亞馬遜英國和亞馬遜德國;2000年開通亞馬遜法國和亞馬遜日本。到2011年底時，其在世界主要發達國家市場都取得強有力的地位。2012年後，亞馬遜開始向新興國家加大擴張力度。2012年2月，亞馬遜印度站上線;12月，亞馬遜巴西站上線。京東把國際化定位2014年的五大戰略之一，其實2012年京東就開始了國際化。2012年10月上線了京東英文站，2013年5月與新加坡iKnow集團合作的京東新加坡站上線。但京東的國際化進展相當不順利，英文站訂單量很小;而新加坡站上線不久之後被關閉。2013年亞馬遜745億美元的營收里面，國際市場(北美的加拿大、墨西哥除外)的占比為40%(299億美元)。亞馬遜是一家全球公司，從市場邊界考慮無限廣，其在世界主要市場的強力存在是其獲得資本溢價的一個重要原因。而京東目前國際化還未真正起步，國際銷售占比幾乎可以忽略不計。即便和日本樂天(Rakuten)相比，京東也相差非常遠(2012年樂天市場的國際營收占比為13.2%)。中國電商企業過於依賴本土廣闊市場，整體國際化都比較差，對京東求全責備並不公平。無疑，上市後的京東將加速國際化進程。比較尷尬的是中國電商進行國際化非常難：中國文化整體弱勢導致書籍音像產品幾乎沒有國際市場，外貿B2C蘭亭和DX賣電子產品和婚紗的方式做不大且有法律風險，中國電商企業也沒有能力像亞馬遜那樣對外輸出雲計算的服務，要建當地網站相對獨立運營又缺少資金和國際化人才。目前，中國市場處於戰國時期，京東有望崛起成為最強者;憑借中國廣闊的市場前景獲得應有的市場估值。但是，中國京東如果成不了國際京東，它可觸及的市場邊界始終受限，能給出的想象空間也將受到影響。市場承認先發優勢，亞馬遜占領的市場京東進入後要想取得同樣的成績需要付出雙倍的努力。或許，劉強東去美國期間，除了準備IPO外，還真的學了英語為國際化做了語言上的準備。(完) 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃淵普 | 編輯：weiyan | 責編：韋