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亞馬遜股東信　洩露21個黏客奇招

2014-04-21  TCW

如果說賈伯斯（Steve Jobs）是使用者體驗的傳道士，被喻為他身後第一人的亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）就是顧客服務的傳道士。不僅《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）這麼說、亞馬遜的員工這麼說，他親筆寫給股東的年信也始終強調這一點。 四月中，貝佐斯發佈上市以來第十七封股東年信，條列二十一項新、舊策略。這封洋洋灑灑逾六千字的長信從頭到尾就繞著一句話打轉：把每一天都當作是第一天，服務用戶精益求精。 一票科技網站隨即拿這封年信做文章，試圖在字海中抽絲剝繭出幾盞象徵電商產業前景的明燈，其中，討論度最高的三點就是無人機、機上盒FireTV與員工分手費。以下分別摘要並闡述意涵。 用無人機送貨滿足「金牌」客戶需求 在這封長信中，drone（無人機）這個英文單字沒有出現過半次，而且相關說法還是被埋在不到一百五十字的段落裡，可是仍然逃不過眼尖的部落客雷達掃瞄。 貝佐斯這麼表示：金牌空運（Prime Air）團隊測試我們的第五代和第六代飛行器，而且第七代與第八代已在設計中。 科技新聞網CNET追蹤，亞馬遜員工也不時在金牌空運的問答集中暗示專案進度：希望美國聯邦航空總署（FAA）二○一五年底能完修法規，「屆時」亞馬遜將立即準備啟動服務。若此，最快美國人明年底就看得到無人機在天上飛，比去年十二月初貝佐斯公開宣佈的目標還要快四、五年。 貝佐斯的野心常被低估，因為當初他才公開放話，《紐約時報》（The New York Times）就譏他異想天開，《衛報》（The Guardian）更批他只是想衝刺耶誕長假買氣，倒是主管機關在跨年倒數還沒開始前就批准六州設立無人機測試中心，市場氛圍才突然大轉向，討論近九百億美元商機的可能性。 美國政府無法承諾開放天空進度表，但《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）說，儘管無人機送貨的計畫很瘋狂，但只要貝佐斯說出口了，你就不該老想著怎麼和他唱反調，因為，他的每一步都是想把亞馬遜打造成全球服務客戶最到位的零售商。執筆記者史東（Brad Stone）推想，亞馬遜擁有近兩千萬享有免費送貨服務的金牌（Prime）客戶，隨時只為一項產品下單；當就業市場升溫，招募臨時工難免越來越貴，特別每逢長假期消費潮來臨前就要湊齊二十萬救火隊員，若亞馬遜想盡情釋放客戶的購物衝動，貝佐斯非得及早設想物流系統中最後一哩路的解方不可。 推出機上盒Fire TV 搶攻客廳內黃金五小時 亞馬遜靠賣書起家，貝佐斯創業二十年來，從沒停止探索數位取代傳媒的可能性，去年八月至今，連續收購《華盛頓郵報》（The Washington Post）、電玩工作室，再到全球最大線上漫畫平台comiXology，一連出招，軟硬兼具，讓人看得眼花撩亂，直到四月初推出機上盒Fire TV，大格局才清楚呈現：搶攻客廳內的黃金五小時。 貝佐斯的說法很含蓄：它不僅是觀看亞馬遜影音的最佳管道，還可以提供亞馬遜之外的內容服務，例如，奈飛思、Hulu Plus等。……這一領域之前的硬體配置普遍比較低，但是FireTV的硬體配置卻很高。……已經可以提供超過二十萬部（集）電影和電視劇，更緊密與遊戲結合。 客廳內的黃金五小時為何重要？根據市調機構尼爾森估計，美國成年人每天平均花五小時看電視。一般來說，扣除上班、睡眠，每個人自由運用的時間不過八小時，但是一進了客廳，幾乎就是切斷了所有網路龍頭想蒐集分分秒秒個資的企圖。 蘋果、Google幾年前就已經在硬體下功夫，而奈飛思（Netflix）則在努力十多年後，稱霸線上影音內容。不過，正如貝佐斯所言，軟、硬體各擅勝場，卻因而生出三大問題：搜尋慢、效能低及封閉的生態系統。尤其是第三項，玩硬體的業者開發內容的能力受限，吃軟不吃硬的服務商則得犧牲部分獲利，換取搭售權。因此，《彭博商業週刊》認為，在家庭電視機爭奪戰中，亞馬遜擁有一些明顯的優勢。 首先，Fire TV售價九十九美元，和蘋果的Apple TV一樣，是業界最高價，但它的強處在於強大的媒體生態圈、廣告網路生態圈，而且它還投資原創內容兩年多，已經推出幾部口碑叫好的作品，像是第一部完整自製政治喜劇《阿爾發屋》（Alpha House），頗獲觀眾好評，也推升它成為全球第三大線上影音串流商。 還有，Fire TV把遊戲搬到電視機上，如果再加購控制器，甚至可以重溫傳統電子遊戲的快感。當然，亞馬遜知道自己這方面的能量遠遠輸給蘋果與Google，近期連續收購電玩、漫畫就是為了快馬加鞭，補足貧血的遊戲資料庫。 以前，亞馬遜單挑傳統書店，以小搏大；現在它挑戰的對象也沒多大改變，Google市值比它大近一倍半、蘋果則是超過兩倍，但BTIG Research分析師格林菲德（Rich Greenfield）不認為是障礙。「科技公司都希望將你留在它們的生態系統中，好賣你更多東西。沒有誰比亞馬遜做得更好。」 史東去年十月出版新書就曾預言：「亞馬遜不只會推出機上盒，還會做手機。它就是希望自家服務出現在所有連網設備中，這樣，它的客戶就不再需要依賴主要競爭對手的硬體。」若此，媒體爆料，六月亞馬遜的3D手機即將面世，可能也非空穴來風。 提出員工分手費實則要員工拒絕並留下來 Kindle發明人莫克斯基（Jason Merkoski）曾描述亞馬遜的面試過程：一整天都被鎖在會議室裡，寫代碼、畫架構圖，並和每位面試官談個一小時。整道過程既嚴格又困難，甚至搞到有些應徵者會崩潰大哭，被警衛架出去。當他先馳得點，高階主管就日夜遊說，甚至暗示：「如果加入這項專案，要什麼職位，開口就是。」 亞馬遜搶人如此大費周章，卻可能毀在股東年信宣示的「付錢走人（Pay to quit）」新政策嗎？貝佐斯說：這項方案是Zappos發明的，模式很簡單，我們每年都會提供員工一次離職機會，還附帶一筆錢。新進人員拿底金兩千美元，之後每多一年加一千美元，上限五千美元。 聽起來是分手費的概念，希望大家好聚好散，不過，貝佐斯的真意其實是接下來這一句：請不要接受（Please don't take this offer）。我們希望員工不要拿這筆錢，因為我們希望他們留下。這個方案目的在於鼓勵員工藉此思考自己真正想要的東西。從長期來看 ，如果員工勉強留在公司，不僅對他自己不好，對公司同樣不利。 新政隱含的第二層意義更重大。管理雜誌《快公司》（Fast Company）聯合創辦人泰勒（Bill Taylor）說，它對選擇留下的員工產生正面影響。某種意義來說，「付錢走人」是員工在考核公司，待不下去的人多了，反映出人資政策或有調整必要；但曾掙紮在誘惑與責任感之間的員工，留下會讓他們產生更深刻的歸屬感。 他還說，最成功的創新者想法與眾不同，全球最強賣鞋網Zappos執行長謝家華和貝佐斯就是代表，越成功的企業就越重視每一位消費者、每一名員工。所以，新政策也在問企業，究竟要付多少錢才能讓一名員工甘願離開？反之，公司若不想流失優秀人才，怎麼做才能保證他們每年都拒絕「付錢走人」的新政策？ 【延伸閱讀】一次公開》貝佐斯給股東的信 曝光21項服務策略！1.金牌服務：用戶繳納定額年費，可享兩日送達服務2.讀者與作者：全新Kindle、飛機起降時可使用Kindle、拓展出版服務等3.Prime Instant Video：線上影音串流服務4.Fire TV：機上盒5.亞馬遜遊戲工作室：收購電玩工作室、推出第一款自製遊戲6.亞馬遜應用商店：App和線上遊戲7.有聲書：串聯Kindle、手機等不同載體的聽讀體驗8.生鮮雜貨：用戶繳納定額年費，可享生鮮雜貨當日送達和早間配送服務9.AWS（亞馬遜網路服務）：全球擁有10個大區，過去8年內將價格調降40多次10.員工授權：提供進修補助、付錢走人方案與在家工作機制11.聘用退伍老兵：去年聘用逾1900名敢創新、有膽量的老兵擔任領導者12.訂單履行創新（Bto B）：擁有96個訂單履行中心13.市內園區：在西雅圖市區新建總部，也選定四個街區的辦公地點14.快遞業務：第5代和第6代（無人）飛行器測試中，正設計第7代和第8代產品15.不斷嘗試：內部實驗平台Weblab，用於評估網站和產品改進成果16.服飾與鞋履（影音服務）：每天平均拍攝上萬張照片，用戶可在線上購物、觀賞照片和影音17.簡約包裝：易開、易回收，並提高環保程度，已經吸引2,000多家製造商參與18.亞馬遜訂單履行服務（Bto C）：個人賣家把產品儲存在亞馬遜，後者提貨、包裝、配送和客服19.第三方登錄和支付服務：用戶在第三方網站消費，支付與配送轉由亞馬遜帳戶代辦20.亞馬遜微笑：用戶購物後，亞馬遜捐贈一定比率購物金給指定慈善組織21.Mayday按鈕：點擊Kindle Fire的按鈕，就有專家現身演示、教授各種功能 資料來源：亞馬遜官網 整理：邱碧玲

推薦：亞馬遜和Netflix的一季報到底說了什麼 點拾Deepinsight

http://xueqiu.com/3915115654/29017707
巴菲特說總是把大量的時間花在讀財報上。現在也到了美國的財報季。看看一些龍頭公司的財報，以及分析師會議記錄可以幫助我們更加深刻理解行業的發展方向。今天和大家分享我們對電子商務以及智能電視的兩個龍頭公司亞馬遜以及Netflix的一季報理解，看看這些龍頭公司到底有哪些地方值得我們關注。

亞馬遜：

亞馬遜的一季度業績講解會由投資者關係部的David Fildes和CFO Tom Szkutak共同主持。我們先來看幾個數據：ROIC上升一個百分點至9%。全球營收同比增長23%至197.4億，傳媒收入同比增長8%至54.7億。EGM（電子和日用品）業務增長27%至130億，佔到了總收入的66%。活躍用戶賬戶超過了2.44億，而全球的賣家賬戶超過了200萬家。毛利率達到了28.8%。北美地區營收增長26%至118.6億，其他地區收入增長18%至78.8億。淨利潤為1.08億，對應每股收益0.23。

對於二季度展望，營收在181-190億間，或者增長15-26%，經營利潤預計虧損在5500萬到4.5億，而13年二季度是盈利7900萬。

亞馬遜並沒有具體談戰略的問題，在接下來的分析師問答中，我認為有幾個值得關注的地方：

1.      亞馬遜新推出的Prime Pantry服務，作為加強在線購物的優勢。通過這項服務在美國本土的Amazon Prime會員，可以按照網站價格購買最重達45磅的日常生活用品，而運費只需6美元。這些日常生活品包括：小零食、包裝食品、清潔工具、小服裝等等。不像以前消費者要買很多東西，才能享受低價的運費。

2.      亞馬遜的云平台服務AWS是公司大力發展的方向，也僱傭了很多人力在這一塊。公司3月份的時候將AWS平台中EC2和S3的產品降價，此次降價發生在谷歌對云平台服務降價之後

3.      亞馬遜也進入智能電視領域，將以成本價銷售Kindle Fire電視，然後在軟件和服務上賺錢。此外，亞馬遜也在幾個季度前將其音樂和影像的收費模式改成了付費用戶模式（和netflix模式類似。

4.      將Prime會員的費用從20美元上漲到40美元，最大的原因來自於物流成本的提高。而且公司剛開始定價20美元的時候只有100萬件商品，現在有2000萬件商品。

5.      今年海外業務是大量投入期，特別是中國這一塊，非常有可能海外業務今年是無法盈利的。（呵呵，中國的錢可不容易賺，那麼多電商在燒錢。。。）

Netflix:

和亞馬遜不同，Netflix的老大Reed Hastings參加了投資者講解會，陪同一起的還有CFO David Wells和CCO(首席內容官)Ted Sarandos。同樣，我們先看一季度數據：一季度新增400萬用戶，其中美國本土增加225萬，海外市場增加175萬。目前所有付費用戶達到4835萬，美國本土為3438萬，海外市場1176萬。公司總營收10億，其中美國市場貢獻8億，海外市場2.6億。流媒體經營收入1.66億，經營毛利率15.6%。淨利潤5300萬，對應每股收益0.86.

二季度展望，預計增加146萬用戶，其中美國增加52萬，海外市場增加94萬。總營收預計11億，淨利潤達到6900萬。

Netflix分析師交流會上，也有一些值得關注的地方：

1.      Netflix終於開始了提價，將向新訂閱用戶每月加收1-2美元，根據用戶國別的不同。我個人覺得Netflix的提價體現了公司強大的商譽。目前8美元一個月的服務費，對於絕大部分人來說提價是不敏感的。而Netflix通過提價可以用來製造更多的優質自制劇。我個人覺得如果此次提價成功，Netflix會在現有用戶上也提價，這會打開更多成長的空間，因為消費者看重的是質量，而不是價格。當然，由於提價是對新用戶的，短期對於收入端的影響不大。

2.      另一方面是Netflix在美國已經有了大量付費用戶，3500萬的數量比美國最大的有線電視Comcast的用戶都多。而且由於是流媒體形式，我們可以把這個數量看重家庭。那麼Netflix繼續每個季度增加2-3百萬付費用戶的難度越來越高，這也讓公司在本土市場越來越接近收入的天花板了。顯然，提價是一個非常好的選擇。而且這些額外的現金投入到更好的產品製造，也能幫助公司在海外市場用戶數的拓展。

3.      自制劇方面，由於有紙牌屋和女子監獄的成功，Netflix會投入更多精力在自制劇。曾經有很多人擔心用戶是為了看紙牌屋才成為付費用戶的，但是Netflix並沒有看到大量的用戶退出比率。同時，這幾年的趨勢是在電視劇的製作投入越來越高。許多電影的大牌演員，製作人都進入這個行業。

4.      紙牌屋二由於有了第一季的口碑，對於公司的影響比第一季還要大。而在自制劇推出的節奏方面，Netflix依然認為一口氣把整個劇推出比傳統的每週放一集的效果好。在這裡，他們認為用戶體驗是最重要的，而不是經濟效果。只有客戶體驗做好，才會有持續的新增付費用戶。

5.      Netflix也考慮和亞馬遜新的Fire TV合作，亞馬遜雖然也有自己的流媒體業務，但也願意作為一個開放平台。然而這種合作從目前的用戶體驗看，遠遠美國當年Apple TV和Netflix內容的合作那麼通暢。當客戶需要看紙牌屋時，Fire TV需要客戶自己申請連接到Netflix的API。

京東、亞馬遜、唯品會、噹噹網比較研究 億利達

http://xueqiu.com/2164183023/29400121
1.1.亞馬遜靠什麼在盈利？

B2C業務貢獻流量，其他業務貢獻盈利。亞馬遜2013年銷售收入已達744.52億美元，而淨利潤僅為2.47億美元，剛剛從2012年的虧損中擺脫出來，很多投資者誤以為是原有B2C業務發生變化而實現扭虧為盈。基於此，我們對亞馬遜盈利做了分拆，如果扣除服務等其他業務收入，公司毛利率水平低於綜合毛利率3-4個百分點，如果考慮到2011年之前公司正常利潤率水平為3%左右，這表明如果扣除其他業務，公司淨利率為0。而且近幾年公司第三方平台佔比持續提升，預計目前佔比在44%左右，因此如果扣除第三方平台佣金、廣告等收入，公司淨利率將為負值。因此，我們可以看出亞馬遜正是靠B2C業務帶來流量，其他業務成為真正的盈利來源。

B2C為公司的發展做出了巨大貢獻，主要體現在兩方面：1）聚集了大量的客流，2013年活躍客戶數達2.37億，這是公司實現盈利的基石；2）B2C業務承載了巨額的費用支出，巨大的資本開支通過B2C業務來進行消化。由此可見，雖然B2C業務本身不盈利，但是盈利之源。那麼我們不僅要問，亞馬遜靠什麼盈利？第三方平台佣金、云服務、廣告收入、物流服務是其實現盈利的根本。

·亞馬遜第三方平台商品銷售量佔比預計2013年已經達到44%，而且近幾年平均每年提升3-4個百分點；

·AWS（AmazonWebService）近幾年持續快速增加，預計2013年已達30億元左右，同比增長60%以上，遠高於整體業務21.9%的增速；

·廣告成為亞馬遜實現盈利的又一利器，其2013年廣告收入達8億元以上，同比增長近37%；

·倉儲及物流服務也是亞馬遜實現盈利的又一重要因素，公司2013年物流收入近31億元，佔收入比重為4.16%，大幅降低公司倉儲和物流配送費用壓力。

以上幾項的毛利率基本都維持在50%以上，大幅高於公司實際20%出頭的毛利率水平，構成公司盈利的基石。

1.2.京東為什麼能夠扭虧？

京東2013年收入近亞馬遜的1/6，且虧損逐步收窄，2013年前三季度盈利6000萬元。2013年前三季度京東營業利潤率為-0.64%，較2012年大幅收窄4.82個百分點，淨利率為0.12%，首次實現盈利。

我們不僅要問，京東為什麼能夠盈利？京東2013年前三季度營業利潤為-3.16億元，而淨利潤為6000萬元，仔細分析報表，我們不難發現，其中利息收入貢獻2.22億元，其他收入貢獻1.64億元，合計3.86億元，如果扣除約1000萬稅收和6000萬盈利，基本和營業利潤相吻合，這表明京東盈利的來源是利息收入和政府補貼或退稅領域，B2C仍處於虧損狀態，這個和亞馬遜的盈利在某種程度上有所類似，但是一種不可持續的方式。

其次，京東營業利潤率為什麼能夠迅速收窄？京東2013年前三季度之所虧損能夠大幅收窄，主要來自於：資本開支/收入的下降以及物流配送和營銷費用率的下降。我們發現，京東2013年前三季度資本開支僅為8.98億元，而2012年資本開支為11.47億元，預計2013年全年資本開支在12億元，可見公司收入大幅增長，而資本開支幾乎不變，資本開支/收入的下降是京東營業利潤率能夠收窄的原因之一，這與亞馬遜2012年剛好相反，亞馬遜大額資本開支直接導致2012年虧損3900萬美元，是近10年來首次出現虧損。同時，2013年前三季度京東物流配送和營銷費用率合計為7.98%，下降2.07個百分點，而2013年前三季度技術費用率為1.4%，較前一年僅微幅下降0.14個百分點。

資本開支/收入突然下降，控制層面的因素更多，而物流配送費用率及營銷費用率的大幅下降可能因為規模效應的因素，也可能因為其他方面的原因。但隨著規模的擴大，理論上公司要加大資本開支，而公司反而壓縮資本開支。亞馬遜2013年資本開支/營業收入為4.63%，如果按照2011-2012年的3%左右的水平，則其資本開支要達到14.76億元，可見資本開支未來不但沒有壓縮的空間，反而會反彈。

京東物流費用率分別為5.81%，公司2013年前三季度客單價為408元，而唯品會為200元，噹噹為102元，唯品會2013年前三季度物流費用率為11.89%，噹噹為12.45%，而京東5.81%的物流費用率僅為他們的一半不到，因此物流費用率再難以大幅壓縮。

京東營銷費用率僅為2.17%，大幅低於亞馬遜、唯品會和噹噹網4%以上的水平，因此，如果大幅壓縮營銷費用必將導致對公司新增用戶數產生影響。

1.3.京東靠什麼實現持續盈利？

上面我們對京東如何實現盈利做了詳盡分析，試想如果不考慮資本開支、物流費用、營銷費用的大幅下降，則京東2013年前三季度盈利能力情況又是什麼樣呢？我們發現京東實現盈利的方式是如此脆弱和不可持續。這必然讓我問另外一個問題，那麼京東未來靠什麼賺錢？京東如果要想持續盈利必然靠幾方面的努力：

·改善品類結構，提升毛利率水平。經過持續大幅提升後，公司2013年前三季度毛利率也僅為9.76%，仍大幅低於亞馬遜和唯品會20%以上的水平，也低於噹噹網17.3%的毛利率水平，未來有持續改善空間。而且從產品構成角度來看，京東82%的產品均為電子類產品，尤其是3C類產品大幅拉低毛利率水平，亞馬遜電子類產品佔比僅為65.5%，唯品會和噹噹網僅有很少的電子類產品，因此，公司產品結構有很大優化空間。

·借助自身流量大力發展第三方平台，增加佣金收入，提升盈利水平。公司2013年前三季度活躍用戶數達3580萬，僅次於天貓，為公司開展第三方平台奠定基礎；

·加大資本開支，完善倉儲和物流配送體系，為開展第三方服務做好後端方面的準備。

·加大技術投入，一方面提升前段用戶體驗；另一方面做好云服務，為通過云服務實現盈利做準備。

·大力打造金融平台，實現公司、商戶與用戶之間的融合，既可以增強供應商及用戶黏性，又能增加收入來源。

1.4.唯品會和噹噹如何盈利or扭虧？

唯品會之所以能夠實現盈利在於其不斷提升的毛利率水平。公司毛利率之所以能夠持續提升，一方面取決於規模的持續擴大，向供應商的溢價能力在持續提升；另一方面公司經營的為特殊的折扣商品，因此，供應商只想盡快甩貨，而向渠道商的溢價能力相對較弱。唯品會2013年前三季度其毛利率水平已經達到23.87%，這個B2C領域算是極其高的毛利率水平，與美國主要實體折扣零售店TJX和ROSS相比，公司毛利率水平仍有5個百分點左右的提升空間，但考慮到網上摺扣零售店的毛利率更低，因此我們覺得公司合理毛利率水平在25%左右。

公司期間費用率高達21.89%，大幅高於TJX和ROSS的16%左右的費用率水平，此項仍有下降空間，因此，公司盈利主要來自於毛利率的持續提升和期間費用率的下降。

噹噹網盈利也主要來自自身B2C業務，2011年之前公司圖書業務擁有較高的毛利率水平，但隨著圖書市場競爭加劇，毛利率持續大幅下滑，公司也從盈利專為虧損。但2013年開始，隨著第三方平台收入持續快速增加，公司毛利率大幅提升，2013年前三季度較2012年同期提升3.1個百分點，因此，公司虧損也逐季收窄。

1.5.各公司運營指標對比

京東具有較高的運營效率，但各企業供應商賬期均有所增加。京東具有較高的存貨周轉率，2011年達10.4次，但這兩年有下降趨勢，亞馬遜的周轉率也在下降，但唯品會和噹噹網近兩年存貨周轉率均在持續提升。

京東和亞馬遜近兩年應付賬款周轉率近兩年在持續下降，但唯品會和噹噹網均在持續提升。

無論是京東、亞馬遜、唯品會還是噹噹網，其應付賬款周轉天數和存貨周轉天數的差距均在持續拉大，也表明供應商佔款持續增加。

我們發現京東的現金及等價物2013年前三季度為88.12億元，而同期應付賬款為106.78億元，缺口為18.66億元，如果考慮9.99億元的限制性現金，則仍有8.67億元，只有再將短期投資34.68億元考慮進去，才能抹平缺口。

2.京東和亞馬遜的差距在哪裡？

2.1.京東和亞馬遜技術費用投入存在巨大差距

京東和亞馬遜相比在技術投入方面差距較大，京東2012年技術投入為6.36億元，同比增長165%，但技術費用率僅為1.54%，2013年前三季度技術投入僅為6.88億元，費用率微幅下降至1.4%。而亞馬遜2013年前三季度技術投入為47.03億元，費用率高達9.62%，2013年全年技術費用投入為65.65億美元，同比增長43.8%，費用率為8.82%，充分顯示其對技術方面的重視。而且其近幾年有持續大幅提升趨勢。技術費用主要投向云服務平台建設，這是亞馬遜能夠實現盈利及獲得較好用戶體驗的又一利器。

試想，如果京東一直維持這個技術費用投入，如何建設云平台，如何提升客戶體驗？那麼又想一想，如果簡單按照亞馬遜的技術投入來核算，京東豈不是又要大幅虧損？這只是兩個極端想法，實際我們認為京東的技術費用率將會持續提升，這樣才能夠打造云平台，借助云計算不斷整合內外部資源，逐步建立自己的電商生態圈。

2.1.1.亞馬遜-云計算的開拓者

亞馬遜是云計算的開拓者，其在2006年推出了亞馬遜網絡服務(AmazonWebervice,簡稱AWS)，向企業特別是中小企業用戶提供效能計算和數據存儲服務。亞馬遜在搭建網上購物平台時，部署了大呈的IT計算和存儲資源，在空閒時間，亞馬遜將閒臵的基礎設施包裝成服務類商品-「云」。AWS（AmzonWebService）-電子商務的明日之星。2010年此項業務規模雖然僅為5億美元，僅佔亞馬遜整銷售額的1%，佔美國云業務的12.5%，但到2013年亞馬遜AWS的業務收入達到30億美元左右，增長率超過60%，其中營業利潤率在10%左右。

經過數年的建設，亞馬遜云服務已在全球企業云計算服務市場佔據了絕對的領先優勢。據介紹，利用AWS可讓亞馬遜的客戶基於其自有的後端技術平台，通過互聯網提供基礎服務。利用該技術平台，開發人員可以實現幾乎所有類型的業務，包括亞馬遜彈性計算云(AmazonEC2),亞馬遜簡單存儲服務(AmazonS3)、亞馬遜簡單數據庫(AmazonSimpleDB),亞馬遜簡單隊列服務(AmazonSimpleQueueService),亞馬遜靈活支付服務(AmazonFPS),亞馬遜土耳其機器人(AmazonMerhanicalTurk)以及AmazonCloudFront，這讓亞馬遜的「最以客戶為中心的公司」的目標實現成為可能。

AWS提供了一整套云計算服務，讓用戶能夠構建複雜、可擴展的應用程序。亞馬遜可以通過互聯網提供存儲、計算處理、消息隊列、數據庫管理等在內的云服務。在亞馬遜云服務平台下，通過AWS管理控件(AWSManagementConsole)和WorkSpare。云端桌面計算服務，企業用戶可為不限數量的終端用戶提供高質量的桌面體驗，而不需要擔憂採購或部署硬件以及安裝複雜的軟件，而且成本比傳統桌面更低，只有大多數虛擬桌面架構解決方案的一半。

亞馬遜推出最早的云服務是EC2（彈性云）和S3（簡單存儲服務）。EC2能夠同時調用亞馬遜全球的一個到幾千個服務器，進行包括CPU處理、隨機存儲、硬盤存儲等功能。根據不同的客戶需求，收取每小時0.1美元到0.8美元的租金費用。S3服務則可以提供一個字節到數GB的支持，具體的費用根據每個月的使用字節來收費，第一個GB的費用為0.14美元，伴隨著使用字節的上升，價格會大幅下降。

2.1.2.京東-云計算剛剛起步

京東云起步是在2011年，完成內部云化是在2012年，推出電商云平台是2013年。2015年，京東云有望成為中國領先的電商云服務商，而2017年，成為全球領先的云計算服務商之一。
查看原图京東云計算發展會有四大階段：2008-2012年為導入期，2013-2017年為爆發期，2018-2022年為強盛期，2023之後進入成熟期。對應的行業特徵是：導入期主要完成對云計算商業模式的討論，教育市場，培養用戶使用習慣。爆發期，形成生態建設和商業模式，用戶成功案例會不斷豐富。5年以後才是強盛期，那時云計算生態系統和模式已經成熟，成為必備IT資源。最後，參與者開始淘汰整合，規模和成本優勢推動寡頭出現。

結合京東未來十年所確立了四大平台戰略（電商平台、物流平台、技術平台、數據金融平台），不難看出，作為戰略實現的基礎技術支撐，京東云的地位。今後十年，京東將戰略定位為以技術為驅動，以電商業務為核心，多種平台發展的戰略方向，力求用IT技術驅動購物體驗。這些都將依賴於云計算和大數據來推動。而且，云計算在大數據的業務發展中也發揮著十分關鍵的作用。

云計算不僅是京東IT資源的對外開放模式，也是整個電商開放平台和開放生態的IT基礎服務平台；同時，京東大數據業務開展也需要其來支撐可擴展的大數據收集、存儲、分析和訪問，發揮電商大數據的價值。

在京東云戰略方面，可分為三步實現：

第一步是將京東內部各種資源進行云化。京東的三大核心命脈是物流、資金流和信息流，在這三大流之下，京東又分成很多業務系統，如供應鏈、倉儲等。目前，京東IT資源的內部云化已完成，對京東業務平穩、系統優化和效能提升的作用已經顯現，系統在618店慶月等大規模促銷活動中經受住了巨大流量的考驗。京東電商云戰略正走入第二階段，努力培育京東電商應用生態。

京東云戰略第二步是基於第一步，在各種資源被云化之後，成本已經低於業界平均成本，而效率高於業界平均效率時，京東云不僅對內服務，同時還將對外開放，構建電商云平台。在物流能力開放上，不僅只配送京東的商品，也可為京東賣家等合作夥伴提供服務。基於私有云，京東拓展推出公有云，以開放API的形式將京東電商系統和各式應用對外開放，幫助廣大的軟件開發企業和個人完成電商應用的開發和業務實現。

京東電商云的第三步則是在這個已有生態的基礎上，對接更多的電商資源，大家按統一標準提供開放接口，共同服務於賣家和買家用戶。這可以從兩個方面來擴展，一是電商資源的擴展，更多的電商服務商，甚至是電商交易平台，均可通過標準化的開放接口接入京東電商云技術，實現更廣泛電商資源的統一使用和調配；二是用戶的擴展，不僅僅是京東的賣家和買家用戶，全社會的賣家、買家都可以從這個平台上享受到多方提供的、符合統一標準的電商服務。

目前，整個國內云計算服務都處於發展初期，從生態系統來看，云早期大多數都是中小企業在使用公有云，對於國內中小企業特別是創業公司，開源比節流更加重要，因此云計算平台只從節約成本和提高效率上對這些用戶來說吸引力有限，但是京東云提供的是一個圍繞電商應用的閉環服務，不僅可以通過京東公有云平台幫助這些用戶降低系統成本、提高業務運營效率，更可以通過京東開放服務平台幫助中小企業和開發者創造並實現商業價值。

2.2.京東和亞馬遜資本開支差距巨大

京東資本開支遠遠低於亞馬遜。亞馬遜在2010年之前資本開支/收入也較低，之維持在2%左右，之所以2011年以來淨利率出現大幅下降，主要因為資本開支大幅增加，2011年資本開支為18.11億元，同比增長85%，2012年更是高達37.85億美元，同比增長109%，資本開支/收入比高達6.2%，2013年雖然略有下降，但仍維持在34.44億美元，資本開支/收入比為4.63%，3年累計資本開支達90.4億美元。巨額資本開支主要用於倉儲中心建設，以增強其對供應商的粘性，並成為主要的收入來源之一。

我們再看京東資本開支，2011年資本開支為6.23億元，2012年為11.47億元，同比增長84%，資本開支/收入也提升至2.77%，而2013年前三季度為8.98億元，資本開支/收入僅為1.83%，預計3年累計資本開支29.7億元，僅為亞馬遜的1/18。較低的資本開支也不利於其大規模快速發展，雖然短期可能不會受到太大影響，但長期將影響用戶體驗，不不利於規模的快速擴張，因此，公司必須加大資本開支，完善倉儲及配送中心建設。

唯品會2010-2011年資本開支較高，2012年明顯下降，資本開支/收入維持在1.73%。噹噹網資本開支/收入一直比較穩定，維持在近2%的水平。因此，我們判斷，京東2013年前三季度1.83%的資本開支/收入，確實有些低，正常應該維持在3%左右的水平。

2.2.1.亞馬遜-建設超大物流中心，控制物流環節，提升用戶體驗

截至2013年底，亞馬遜在美國本土擁有物流倉儲中心約449萬平米，較2010年增長74%，在海外則達到337萬平米，較2010年增長251%，巨大的資本開支使倉儲面積持續快速增加。目前在中國有15個運營中心，分別位於北京（2個）、蘇州（2個）、廣州（2個）、成都（2個）、武漢、瀋陽、西安、廈門、上海、天津、哈爾濱、南寧，總運營面積超過70萬平米，佔其國際總倉儲面積的21%。其主要負責廠商收貨、倉儲、庫存管理、訂單發貨、調撥發貨、客戶退貨、返廠、商品質量安全等。同時，亞馬遜中國還擁有自己的配送隊伍和客服中心，為消費者提供便捷的倉儲、配送及售後服務。

無論是個人賣家還是中小企業，都可以把貨物送到較近的亞馬遜物流中心，亞馬遜按每立方英呎每月0.45美元收取倉儲費(相當於每立方米每月人民幣106元)。客戶下單後，亞馬遜的員工就會負責訂單處理、包裝、發貨、第三方配送及退換貨事宜，並按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執行費。通過物流中心，亞馬遜將分散的訂單需求集中起來(不僅是信息集中，也是貨物集中)，再對接UPS、基華物流等規模化物流企業，以發揮統籌配送的規模效應。

2.2.2.京東-繼續加大投資，建設物流中心

目前京東在全國共擁有6個一級物流中心，合計32個倉庫，6個大件倉庫，7個二級物流中心，倉儲面積達93.3萬平米，前端配送中心及二級倉庫面積達17.2萬平米，合計倉儲配送中心面積達110.5萬平米。京東倉儲配送面積與亞馬遜也有較大差距，預計京東2013年收入約為亞馬遜的1/6，而且倉儲及配送中心面積不足亞馬遜的1/7，因此，京東在倉儲配送方面仍需做出較大投入。

2.2.3.噹噹網-採取租賃形式，實現輕資產運作

截至2013年中期，噹噹網現在全國11個城市有20個倉庫，總計倉儲面積42萬平米（現有倉儲面積除了天津外全為租賃）。2012年公司開建位於天津武清的倉庫，由於土地為自購，該倉庫資本支出在3500萬美金左右，一期倉儲面積12萬平米，已經竣工，二期倉儲面積為24萬平米左右。公司為典型的輕資產運營公司，截止2013三季度，噹噹固定資產僅為2.4億元。

噹噹網可實現當日達城市21個，次日達城市158個，夜間送貨城市11個，貨到付款城市1100多個，使用POS機刷卡城市近300個，上門換貨城市580個。

2.2.4.唯品會-倉儲中心處於快速擴張期

截至2012年，公司在北上廣成都有4個倉庫，總面積近20萬平，預計2013年已經擴到近40萬平，均採取租賃倉庫。配送方面，上海內環以內實行自己配送，其他全是第三方配送，此外，針對部分城市唯品會將試水自營配送。唯品會定義的一線城市為北上廣深，四城市的銷售額約13.0%，二三線為省級和地級市佔比60.0%，縣級市和鄉鎮是第四線佔20.0%以上，未來會唯品將加大地域擴張力度。

2.2.5.各公司倉儲及配送比較

從國內來看，目前京東擁有最大倉儲面積，是亞馬遜中國的約1.6倍，是噹噹網的近3倍，唯品會的5倍左右。從收入角度考慮，預計京東2013年收入約是噹噹網的12倍，唯品會的11.5倍。

京東自建配送體系覆蓋80%。京東的配送體系包括兩部分：一部分是自建的，在北京、上海、廣州三地京東有一套完備的物流體系，從驗貨、擺貨、出庫、掃瞄、打包、出貨，都有IT系統隨時監控。此類業務大約佔到京東業務量的80%。另外一部分是與第三方合作，除了以上三座城市之外，京東通常與當地的快遞公司合作，完成產品的配送。在配送大件商品時，京東選擇直接與廠商合作。

3.中美網購發展環境及各公司地位比較

3.1.中國網購發展異常迅速，美國相對平穩

2013年，中國網絡購物市場交易規模達到1.85萬億，增長42.0%，與2012年相比，增速有所回落。隨著網民購物習慣的日益養成，網絡購物相關規範的逐步建立及網絡購物環境的日漸改善，中國網絡購物市場將開始逐漸進入成熟期，未來幾年，網絡購物市場增速將趨穩。同時，隨著傳統企業大規模進入電商行業，中國西部省份及中東部三四線城市的網絡購物潛力也將得到進一步開發，加上移動互聯網的發展促使移動網絡購物日益便捷，中國網絡購物市場整體還將保持相對較快增長，根據艾瑞諮詢預測到2016-2017年中國網絡購物市場交易規模將達到40000億元。

2013年，美國網絡購物交易額達2610億美元，同比增長16%，美國網購已經進入成熟期，近幾年增速保持平穩，均維持在15%左右，根據statistics預測，到2017年規模有望達到4300億美元左右。

2012年中國網絡購物用戶達2.3億人，比美國多0.8億人，但用戶滲透率只有45.5%，遠低於美國75%左右的網購滲透率水平。目前，我國網購用戶多集中於一、二線城市，三、四線城市及村鎮網購市場的可開發空間很大。

美國網民人數維持在1.6億左右，網購用戶滲透率已達75%左右，未來幾年提升的空間較小。2012年中國網購佔社零總額比重達6.2%，2013年進一步提升至7.9%，近幾年平均每年提升近2個百分點。

美國網購交易額佔社零比重也在緩慢提升，2012年網購佔社零比為5.2%，提升約0.5個百分點，但低於中國約1個百分點。

2013年中國網絡購物市場中B2C交易規模達6500億元，在整體網絡購物市場交易規模的比重達到35.1%，較2012年的29.6%增長了5.5個百分點。從增速來看，B2C市場增長迅猛，2013年中國網絡購物B2C市場增長68.4%，遠高於C2C市場30.9%的增速，B2C市場將繼續成為網絡購物行業的主要推動力。預計到2017年，B2C在整體網絡購物市場交易規模中的比重將超過C2C，達到52.4%。

美國與中國相反，目前其B2C佔比在70%左右，C2C佔比近30%左右，B2C佔比近幾年也在持續提升，但提升幅度遠小於中國。

從京東和亞馬遜在所屬國市場份額來看，京東2013年前三季度B2C市場份額近18%，自主B2C市場份額為45%，佔據將近半壁江山，但中國天貓有51%的市場份額，因此，公司仍面臨較大競爭壓力。而亞馬遜

2013年其在美國市場份額為24%，而且其是B2C市場的龍頭，近幾年市場份額在持續大幅提升。

3.2.中國移動購物發展異常迅速，美國保持較快發展

與PC網購相對，中國移動購物更具優勢，而且起步比美國僅晚2-3年時間。2013年移動網購整體交易規模1676.4億元，同比增幅高達165.4%，而同期PC端網購規模將近16000多億元，同比增速35.7%。預計2017年市場規模將近萬億，增速39.4%。

美國2013年移動購物市場規模為384億美元，同比增長56%，雖然也處於快速增長期，但增速大幅低於中國，預計2016年有望達到870億美元。

2013Q3移動購物交易額在整體網購市場交易額中佔比繼續提升，達到9.5%，相較上季度的8.6%提升了近1個百分點，與2012年同期的5.6%相比則提升了近4個百分點，移動端市場在中國整體網購市場中滲透率逐年提高。

美國移動購物佔比也在持續提升，2012年佔比為11%，預計2013年佔比將提升至15%，2016年佔比有望達到24%。

2013Q3移動購物市場交易份額格局變化不大，位居市場前三的仍然是淘寶、京東和騰訊電商，三家的份額總和較上季度增長了2.4個百分點，達到84.1%，顯示出市場集中度有加劇的趨勢。由於移動端購物市場有較強的馬太效應，已經佔據相當市場份額的各傳統電商較基礎弱的其他電商企業更容易擴大市場份額。

美國移動購物市場同樣具有較高的市場集中度，2012年前三名市場集中度達90.5%，高出中國6.4個百分點，其中eBay市場佔有率達68%，略低於淘寶無線在國內市場佔有率。而亞馬遜美國移動市場佔有率高達20.9%，遠高於京東在國內市場6%的份額，可見亞馬遜在移動購物端更具優勢。

京東移動訂單佔比迅速提升，2012年佔比僅為6%，2013年佔比大幅提升至15%，預計2014年佔比將超過20%。亞馬遜2013年中期移動端訪問量佔比已達43%。

以上我們分析了京東和亞馬遜所處的網購環境，從結果看，中國市場空間更大，增速更快。尤其是移動購物市場，其發展僅晚於美國2-3年時間，增長異常迅速，未來發展潛力更大。

其次，從京東和亞馬遜各自發展情況來看，京東雖然增長更加迅速，但其無論在網購市場還是在移動購物市場份額均低於亞馬遜，行業地位並沒有亞馬遜那麼穩固，但這也表明如果其策略得當，那麼未來發展空間則更大。

亞馬遜、京東—網絡超級爭霸！ 余曉光

http://xueqiu.com/5277310522/29465146
當一個上市公司被說成下一個XXX的時候，那麼離完蛋就不遠了，因為這充分說明這個公司在商業的沒有創新，需要錨定一個人們思維中早存在的「例子」去說明自己的商業價值。商業模式上簡單的抄襲本質就是缺乏順應時代而變化的基因，難以在變化莫測的商業社會中倖存下來。有個美國朋友，在08年經濟危機買了不少跌成渣的LVS，賺了數十倍之後賣掉。本來故事到了這裡可以完美結局，悲劇的是他發現了中國的亞馬遜「當當」。

在京東上市前，很多投資者犯了固化思維的陷阱，老是舉著一些亞馬遜的高大上舉證京東的土肥圓。當你花時間去SEC翻閱1997年亞馬遜上市文件的時候，你絕對會佩服那些1997年就敢於投資亞馬遜的投資者，哪怕是基於趨勢的投機。1997年的亞馬遜，除了高速成長的銷售收入，用傳統的企業價值看顯得千瘡百孔，但是資本市場的魅力就在於此，當你佔據了時代的風口，那麼資本市場會把商業的短板一一補足。（對亞馬遜從1995年一個書店如何發展起來有興趣可以看看《一網打盡》）

翻查SEC陳年數據庫里亞馬遜97年的年報好像回到了互聯網的「古代」。亞馬遜從一開始就是一家國際企業，1997年亞馬遜在150個國家對150萬客戶銷售了價值1.64億美金的商品。國際收入佔25%，全年虧損2760萬美金，97年亞馬遜最大的供應商是一個書商，佔採購額的59%。

亞馬遜在1997年的時候就對自身的供應鏈做了非常深入的投入和管理，可以讓客戶對自身的訂單做個性化選擇，比如商品一起打包郵寄或者分成不同的包裹。並且支付環節也在商品處理系統的鏈條。如果新蛋網的CEO認真看過亞馬遜早期的年報，肯定不會高調宣佈配送只用第三方物流，然後瞬間在市場競爭中淘汰。我這幾年在投資和生活中的一個感觸就是：當你一開始選擇一個很難的起點，那麼後期是輕鬆的。而當你選擇一個輕鬆的開始，後期往往是殘酷的。

亞馬遜97年對競爭對手的描述非常模糊，並沒有一個具體的在線對手。這很大原因是因為美國本身商業環境自由度高，線下的連鎖書店高度發達，而傳統的書店是不會通過在線銷售（折扣）的方式損害已有的線下書店，早期線下書店也曾經要挾出版社不要給亞馬遜供貨，但最終證明是螳臂當車。這個和前兩年的唯品會的外部競爭環境有相似之處。我本人並沒有投資唯品會，但是在與其他投資者總結為何沒有投資者唯品會上，還是努力找出自己的思維空缺，唯品會當年作為電商IPO的時候，中國市場上剛剛經歷了一波電商，團購的死亡潮。無論是VC還是PE，當時對電商的投資基本全軍覆沒，對電商模式的公司先天排斥。另外唯品會主要銷售尾貨市場，這與淘寶，天貓上的當期商家，有直接衝突。NIKE在天貓上的正牌店所銷售的商品和唯品會上的尾貨在使用上會有任何的差異麼？所以很多已經做得好的電商，也沒有介入唯品會的領域，避免左右互搏的尷尬，另外就是中概股當年被SEC調查估值普遍很低，各種因素彙集在唯品會身上，才產生了這個2年來漲幅幾十倍的股票。事後深入分析總會增加自己對投資的理解，下一個「唯品會」出現的時候，才能在之前的積累上抓住。

到了2013年，亞馬遜的收入已經達到744億，相比97年成長456倍。服務用戶2.37億，比97年的150萬成長158倍。產品品類也從之前單一的圖書,CD音像製品擴展到全品類銷售。股票回報率從上市到2014年5月底回報率180倍。
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2000年科網股破滅在亞馬遜股票的K線圖上也只是一個小窪地，要知道當年眾多「明星股」早已被時間所遺忘。
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這十年，巴菲特的明星股沃爾瑪總回報率只有37.25%，同期亞馬遜回報率658.41%。根據 Euro Monitor統計,2012 年亞馬遜佔據美國整體零售市場份額1.1%,沃爾瑪佔據 11.7%。美國在線零售行業亞馬遜的市場份額佔比第一為17%，EBAY和蘋果銷售份額各佔5%。沃爾瑪，百思買等傳統的零售企業各自的份額都不到5%。

電商就是對傳統零售的一次破壞性從塑，傳統的壁壘被打破，而新的壁壘在互聯網上被從新樹立。物流配送體系就是重要的組成。2013年亞馬遜在全球擁有97個配送中心，面積達到8460萬平方英呎，北美市場依舊是亞馬遜的第一大服務和收入區域。從亞馬遜年報中，可以看到亞馬遜從2003年開始，倉儲物流費用率一直在9-12%之間，這幾年還有上升的趨勢。京東的單位物流成本不斷攤薄，2011、2012、2013年，京東的單位物流成本分別為23、15.8、12.7元人民幣；倉儲物流費用佔營收2013年降至5.9%。

亞馬遜在發展的過程中進行了一系列的收購，主要集中在三大類。技術類（Junglee，Alexa，KIVA SYSTEMS），內容類（IMDb，CD NOW，CustomFilx）和新增流量（Planetall，卓越，shopbop，Dpreview，Zappos等等）。通過收購以上的公司，亞馬遜可以在高速成長的過程中對自身的短板進行補漏，另外流量類收購可以迅速打開新興市場局面。

從收入上看，今天的京東和2007年的亞馬遜差不多，2007年一季度，亞馬遜收入30億美金，其中54%來自北美。媒體類產品增長26%，收入19.9億美金，電器其他商品增長46%，收入9.47億美金。亞馬遜的技術除了滿足自身需求還為傳統零售企業服務，07年亞馬遜就和英國傳統零售商瑪莎百貨共同建立了瑪莎百貨在線銷售平台。亞馬遜努力成長成一家技術型公司，並且非常重視自身在技術發展的推動作用。2006年推出的S3服務，利益亞馬遜網絡服務所提供的網絡在線存儲服務。經由WEB服務界面，包括REST, SOAP與BitTorrent，提供用戶能夠輕易把文件存儲到網絡服務器上。亞馬遜公司為這項服務收取的費用，是每個月每一個GB需要0.095元美金（至今為止降價42次）。因為收費低廉，成為很多創業者的選擇，在這些創業者成功之後，企業會繼續沿用亞馬遜的服務，彼此形成了良性的循環。在97年，亞馬遜攜手TiVo升級了Amazon Unbox on TiVo服務，使得擁有高速互聯網接入服務的用戶可以使用該TiVo遠程控制系統，選擇收看近1萬部電影、電視劇及其他視頻內容。這些節目內容在被下載至TiVo機頂盒上之後就可以收看了，每部電影的費用約4美元，每部電視劇的費用約2美元。

從1997年Q1的報告上，雖然從收入總額上，京東與亞馬遜旗鼓峴港，但從服務項目和公司的自身定位上，是兩家截然不同的企業。在97年Q1的業務描述中，亞馬遜針對全球不同地區的發展差異，推出了差異化的商品銷售平台，在自身技術儲備的基礎上，與傳統零售企業尋求合作點，讓它們成為亞馬遜的企業客戶。通過收購三大類別的公司，向上游內容端進軍。同年kindle的面世，也反映了亞馬遜在內容積累上的優勢，亞馬遜在發展的過程中，勇於自我「革命」，從而避免了外部競爭者的淘汰。

2014一季度亞馬遜的報告，對業務的描述上早已沒有傳統銷售的影子。對新推出的Fire TV進行了大篇幅的介紹，Fire TV配置四核處理器、2G內存和一個專用GPU，售價99美元。Fire TV 的視頻內容來自Prime Instant Video，Netflix、Hulu Plus，ESPN等多元的內容服務商。亞馬遜還將「ASAP」當做Fire TV的一個重要功能，ASAP功能可以通過用戶習慣預先緩存你可能喜歡的視頻，當你播放HD視頻的時候，無需等待，在用戶體驗上更近一層。另外，Fire TV配置遠高於APPLE TV等傳統的競爭對手，用戶獨立購買手柄後可以玩Fire Game裡的遊戲，亞馬遜遊戲平台除了吸引第三方，亞馬遜自有的遊戲工作室也在今年開發了Sev Zero在平台獨家發售，該遊戲是一款射擊塔防類遊戲，支持多屏聯動和在線多人遊戲。Sev Zero單獨要價6.99美元，不過玩家如果和39.99美元的Fire TV手柄一起買的話，遊戲將免費贈送。除了遊戲工作室，亞馬遜還有影視工作室，根據亞馬遜平台點播的偏好，針對性的拍攝點播率高的影視品類，這個跟Netflix 通過大數據分析拍攝紙牌屋系列一樣。Netflix紙牌屋的成功，讓投資者看到大數據對傳統經濟領域使用的威力。Netflix股票價格也從2013年初的74.5美金，漲到最高的458美金。當前市值240億美金。

根據JD披露的2012年中國在線電商市場規模為13200億，年增長30%，美國在線電商市場2013年規模是2600億美金。兩地市場規模2013年旗鼓相當。但是中國的行業增速快於美國，因為傳統的商品流通成本佔比過高，中國線下實體店有先天的成本劣勢，2010年物流成本在GDP中的佔比中國高達18%，而日本是11%，美國8%。網絡購物的蓬勃大發展與這關係很大，流通環節高度自由的香港，在線購物一直沒有發展起來。

從京東目前的商業發展上，從倉庫物流建設的角度，與亞馬遜早年有可比之處，但從商業進化的角度。京東還處於「快遞公司」的層面。這其實並沒有貶低京東的意思，不同的商業環境，作為公司成長的土壤，會長出不同業態的企業。京東生在全球最好的電商市場，傳統零售不集中，缺乏龍頭。店租，物流，人工成本高昂，商品的流通阻礙不暢，價格扭曲，城鄉差異巨大，最重要的是有13億消費者。京東並不需要像亞馬遜那樣把水渠修到各個小水池去引水，國內巨大的市場就足以支撐京東長成為一隻巨鯨。但是否可以像亞馬遜一樣享受資本的市場的高估值和追捧，就來自於京東上市後的業務發展是否可以在自身龐大銷售的基礎上，向內容端，生產端擴張，通過數據分析對龐大的用戶行為進行深入挖掘，提供差異化的服務，滿足高端用戶的個性化需求，締造一個科技，內容的王國，而不是倉儲，物流的王國。

中國的電商市場規模未來保持30%的行業增速，五年後會達到5萬億的規模。而京東一直保持高於行業增速的發展，我個人預計5年後京東的營業收入會超過4000億人民幣。如果按照IPO估值的下線計算，屆時市值也會在1000億美金以上。

亞馬遜是如何走向稱霸零售之路的？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=22494
i黑馬：亞馬遜週三推出了一款名為Fire Phone的手機，可能很多人只在意Fire Phone是否真的如之前所言可以支持3D裸眼功能，卻少有人會在意，其實亞馬遜希望通過Fire Phone去改變人與商品之間的交互方式。多年以來，亞馬遜一直致力於改變人們的購物方式。而我們也改意識到，亞馬遜即稱霸零售了。走過了一條漫長而崎嶇的道路才來到現在的位置，接下來我們會為大家介紹Amazon一路走來的一些里程碑。

玩具反斗城



早在2006年，玩具反斗城(Toys 『R' Us)就將它的電商業務交給了Amazon負責運營，這種做法就像是母雞將自己的蛋交給大灰狼保管一樣，雙方的合作很快告吹，Amazon也借此稱霸了多年的假日購物季。結果呢?曾經的玩具王國玩具反斗城已經淪落成了被打敗的殖民地，只能在網上到處向Amazon討回公道。

瘋狂的退貨和發貨政策


這是真事：我曾經在Amazon訂購過一個巨型烤架，就是想看看Amazon的送貨服務怎麼樣(其實我也真的需要一台烤架)。它過了幾天才開始發貨(在一個星期之內)，不過我想應該至少要過五天才能用它來烤香腸吧，沒想到它第二天就送到了。我覺得這個烤架的運輸成本可能已經超過了Amazon賺到的利潤了。另外一件值得一提的事情是，美國郵政局(USPS)只向Amazon一家公司提供週日運送服務。Amazon為在線購物提供無縫體驗的動力要比政府根深蒂固的官僚主義強多了。

Kindle



如果你現在想要成為一名作家的話，你最好還是跟上Kindle的潮流吧。Amazon所做的正是出版商們都想做到的——在所有的書籍上加入數字版權管理，這樣做可以將出版商跟Amazon捆綁在一起。這種捆綁的力量實在太大了，即便是Barnes & Noble也無法克服。無論是否樂意，他們很快都要跟Amazon合作。那些忽視潮流的出版商可能到2016年就會消亡了。

Amazon Prime



Amazon Prime和Kindle的理念是一致的。Kindle可以讓你快速簡便地獲取書籍，而Prime可以讓你快速簡便地獲取商品。Prime是Amazon最好的一個想法：它將用戶牢牢地鎖定到他們的零售模式當中。雖然Amazon鼓勵用戶比價購物(不過比價的結果通常都是Amazon勝出)，但是Prime鼓勵的是即興購物。Prime將Amazon變成了沃爾瑪。用戶可以馬上得到滿足，對於很多人來說，最近的沃爾瑪都離家太遠了，人們都懶得去那裡購物。這就正是Amazon希望看到的現象。

Mayday



想知道為什麼Amazon要增加Mayday服務嗎?因為他們可以這麼做。他們為了接聽客戶支持來電而建立了一個大型的客服中心。那他們這樣做還有其他原因嗎?這樣的話，我們買Kindle Fire送給親戚之後就不用擔心他們一氣之下把設備摔壞了。這項功能可以降低退貨率，而且會讓早期用戶更加樂意向其他人推薦Amazon的產品，而不是三星或者蘋果的競品。

而且音樂和視頻點播服務也是大家都想要的東西。

Firefly




Firefly是Amazon狙擊零售商的武器。想要買一本書?把它拍下來吧。想要看一部電影?把它拍下來吧。想要買某件商品?還是拿出你的手機吧。這個功能甚至不需要你拍下產品的條碼，只要是你想買的東西，Amazon都可以為你提供。

無論如何，Amazon即將徹底顛覆零售業。現在像沃爾瑪這樣的零售商的生存狀況大家也有目共睹。這已經是Amazon的世界，也是我們購物的世界。i黑馬：亞馬遜週三推出了一款名為Fire Phone的手機，可能很多人只在意Fire Phone是否真的如之前所言可以支持3D裸眼功能，卻少有人會在意，其實亞馬遜希望通過Fire Phone去改變人與商品之間的交互方式。多年以來，亞馬遜一直致力於改變人們的購物方式。而我們也改意識到，亞馬遜即稱霸零售了。走過了一條漫長而崎嶇的道路才來到現在的位置，接下來我們會為大家介紹Amazon一路走來的一些里程碑。

玩具反斗城



早在2006年，玩具反斗城(Toys 『R' Us)就將它的電商業務交給了Amazon負責運營，這種做法就像是母雞將自己的蛋交給大灰狼保管一樣，雙方的合作很快告吹，Amazon也借此稱霸了多年的假日購物季。結果呢?曾經的玩具王國玩具反斗城已經淪落成了被打敗的殖民地，只能在網上到處向Amazon討回公道。

瘋狂的退貨和發貨政策


這是真事：我曾經在Amazon訂購過一個巨型烤架，就是想看看Amazon的送貨服務怎麼樣(其實我也真的需要一台烤架)。它過了幾天才開始發貨(在一個星期之內)，不過我想應該至少要過五天才能用它來烤香腸吧，沒想到它第二天就送到了。我覺得這個烤架的運輸成本可能已經超過了Amazon賺到的利潤了。另外一件值得一提的事情是，美國郵政局(USPS)只向Amazon一家公司提供週日運送服務。Amazon為在線購物提供無縫體驗的動力要比政府根深蒂固的官僚主義強多了。

Kindle



如果你現在想要成為一名作家的話，你最好還是跟上Kindle的潮流吧。Amazon所做的正是出版商們都想做到的——在所有的書籍上加入數字版權管理，這樣做可以將出版商跟Amazon捆綁在一起。這種捆綁的力量實在太大了，即便是Barnes & Noble也無法克服。無論是否樂意，他們很快都要跟Amazon合作。那些忽視潮流的出版商可能到2016年就會消亡了。

Amazon Prime



Amazon Prime和Kindle的理念是一致的。Kindle可以讓你快速簡便地獲取書籍，而Prime可以讓你快速簡便地獲取商品。Prime是Amazon最好的一個想法：它將用戶牢牢地鎖定到他們的零售模式當中。雖然Amazon鼓勵用戶比價購物(不過比價的結果通常都是Amazon勝出)，但是Prime鼓勵的是即興購物。Prime將Amazon變成了沃爾瑪。用戶可以馬上得到滿足，對於很多人來說，最近的沃爾瑪都離家太遠了，人們都懶得去那裡購物。這就正是Amazon希望看到的現象。

Mayday



想知道為什麼Amazon要增加Mayday服務嗎?因為他們可以這麼做。他們為了接聽客戶支持來電而建立了一個大型的客服中心。那他們這樣做還有其他原因嗎?這樣的話，我們買Kindle Fire送給親戚之後就不用擔心他們一氣之下把設備摔壞了。這項功能可以降低退貨率，而且會讓早期用戶更加樂意向其他人推薦Amazon的產品，而不是三星或者蘋果的競品。

而且音樂和視頻點播服務也是大家都想要的東西。

Firefly




Firefly是Amazon狙擊零售商的武器。想要買一本書?把它拍下來吧。想要看一部電影?把它拍下來吧。想要買某件商品?還是拿出你的手機吧。這個功能甚至不需要你拍下產品的條碼，只要是你想買的東西，Amazon都可以為你提供。

無論如何，Amazon即將徹底顛覆零售業。現在像沃爾瑪這樣的零售商的生存狀況大家也有目共睹。這已經是Amazon的世界，也是我們購物的世界。

【乾貨】《經濟學人》：亞馬遜20年立於不敗之地的秘密

http://www.iheima.com/thread-43465-1-1.html

1994年夏天，傑夫•貝索斯辭去了在華爾街的工作，與妻子麥肯齊•貝索斯一起飛往德克薩斯州的沃思堡，並在那裡租用了一輛轎車。在麥肯齊駕車開往太平洋西北岸的途中，傑夫在車上萌生了創立一家能夠充分利用互聯網技術的售貨目錄零售公司。隨後，一個位於西雅圖郊區的車庫成為了亞馬遜的首個辦公場所。而在此一年以後，亞馬遜就售出了該公司歷史上的第一本書。

此後，全世界都見證了一家圖書銷售網站的崛起，並認為亞馬遜終究還是一家在線書店。然而，貝索斯的雄心卻遠不僅於此。圖書確實是進軍在線零售業的一個好渠道：一旦熟悉了在線購書的流程，人們還會購買更多的其他商品。亞馬遜將因此能夠抓取到關於消費者需求的更多數據信息。如果有人對所購買的商品發表了評論，此舉還會豐富其他購物者的購物體驗。貝索斯還發現了產業內的一個良性循環：低價格能夠提升銷量從而吸引客戶和商家，而高銷量反過來又促進了價格的下跌。只要公司將客戶的利益放在首位，那麼這一良性循環就能夠為公司帶來增長。貝索斯一開始將公司的名稱註冊為「relentless.com」(意為「冷酷無情」網站)。雖然這個名字多少欠缺些感情，但卻很好地突顯了貝索斯當時的雄心壯志。

購物手機橫空出世

亞馬遜在今年6月18日推出了該公司首款智能手機Fire Phone，此舉再次對貝索斯的雄心進行了完美地詮釋。除了擁有纖細的外觀設計，Fire Phone還在多個方面擁有突出的個性設計，3D屏幕就是其中之一。而物體識別功能Firefly更是可以識別具體的物體、二維碼、圖像、聲音、視頻等信息，然後還可以指導用戶在亞馬遜網站上購買相關的識別產品。如果真如設計得一樣，Fire Phone完全有能力將手機變為購物的窗口。

亞馬遜總是能夠預知消費者閱讀和購物習慣的轉型趨勢，並及時做出反應。通過推出類似iPad的平板設備、電子書閱讀器和用於播放流媒體視頻的電視機頂盒等產品，亞馬遜開始與蘋果和谷歌展開直接競爭，而蘋果和谷歌也同樣向消費者提供硬件產品、數字內容和服務產品。亞馬遜希望其產品的功能和質量能夠成為主要賣點，從而讓該公司的硬件設備具有與在線商店相同的消費吸引力。然後，消費者就會自然而然地去購買其他周邊產品。


根據零售媒體Internet Retailer公佈的數據顯示，亞馬遜在美國市場的在售商品種類多達23萬種，是沃爾瑪在售商品種類的約30倍。作為全球最大的零售商，沃爾瑪也擁有增速迅猛的在線業務。去年，亞馬遜的全部年營收為745億美元。不過，如果將其他廠商通過亞馬遜第三方交易平台Marketplace銷售的產品計算在內的話，亞馬遜的年營收還將接近翻一番。儘管已經成為全美最大的在線零售商，但亞馬遜的年營收增速仍然高於電子商務市場17%的平均水平。而在歐洲和日本市場，亞馬遜也同樣是頂級在線零售商，並開始佈局中國市場。按照去年的年營收計算，亞馬遜是全球第九大零售商。而根據市場研究機構Kantar Retail的預計，截至2018年，亞馬遜將成為全球第二大零售商。

除了在網絡零售領域取得了巨大成功以外，亞馬遜還開闢了另外兩大具有顛覆性的業務。Kindle電子書閱讀器率先把人們的閱讀對象從紙質圖書轉移到了電子書，目前美國電子書市場的年營收規模在全美圖書市場的佔比已經超過10%，而亞馬遜也成為美國電子書市場的領導者。亞馬遜還在2006年推出了基於云計算技術的即用即付(pay-as-you-go)服務，而目前這款名為Amazon Web Services的云服務的年營收已達90億美元，並大大降低了公司成立和運營的技術成本。

亞馬遜還擁有令多數競爭對手羨慕不已的另一項優勢：非常具有耐心的股東。去年，亞馬遜實現淨利潤僅為2.74億美元，與其年營收和高達1540億美元的市值相比簡直是不值得一提。儘管在近期略有下挫，但亞馬遜的當前股價與去年每股收益的比率仍超過500倍，這一比率更是同期沃爾瑪的34倍。亞馬遜的核心零售業務盈利不多，淨利潤大多來自在亞馬遜第三方交易平台Marketplace上的獨立商家。

亞馬遜的成功也給自己樹敵頗多，其中就包括被其無情的低價策略擊垮的競爭對手，有些對手甚至直接被亞馬遜收購。亞馬遜曾因為壓榨倉庫員工以及在美國、英國、法國和德國的避稅行為而備受指責。法國文化部長更是將亞馬遜視為「實體書店消失」的罪魁。對於身為傳統出版商Hachette股東的美國著名喜劇演員史蒂芬•科拜爾來說，貝索斯簡直就是「貝索死神」。

全力打造Prime會員服務


亞馬遜目前擁有約2500萬Prime服務會員，這些會員只需每年支付一定的年費(美國99美元，英國79英鎊)就可以享受全年購物免郵費活動以及更多的數字內容服務。電子商務服務商Channel Advisor的斯科特•維果認為，亞馬遜Prime會員的年消費支出約為非會員的四倍，並佔據亞馬遜平台上所有消費者支出的50%。

亞馬遜推出的很多活動都是旨在增強Prime服務的粘合度。今年4月，亞馬遜打包購買了美國有線電視公司HBO出品的電視劇集供Prime會員免費觀看，支付金額估計在2億美元到2.5億美元之間。今年6月12日，亞馬遜為Prime服務新增了100多萬首歌曲。亞馬遜還針對Prime會員自己開發節目內容，其中就包括數部兒童電視劇。如果擁有Kindle閱讀器或平板電腦，Prime會員還可以「借」書長達一個月的時間。這樣慢速讀者就再也無需為此付費了。

亞馬遜非常在乎消費者是否擁有Kindle閱讀器和平板電腦設備。亞馬遜Marketplace主管塞巴斯蒂安•古寧漢姆表示，從使用台式機購物向移動購物的轉型是「整個電子商務領域的第二股大潮流」。而亞馬遜的電子設備正在努力抓住這一發展趨勢。

從剛開始只能閱讀電子書的Kindle閱讀器到可以進行購物的Kindle Fire平板電腦，再到如今的Fire Phone智能購物手機，亞馬遜在一步步實現著自己的諾言。與競爭對手蘋果和谷歌的設備相比，亞馬遜的硬件設備非但毫不遜色，而且還具有價格優勢。亞馬遜並不想從硬件設備銷售中盈利，而是想把硬件設備與該公司的其他服務進行完美整合，使硬件設備成為進入亞馬遜購物天堂的載體。亞馬遜為Fire Phone購買者提供Prime服務一年免費會員資格，目的是鼓勵消費者熟悉亞馬遜的流媒體服務和免費寄送服務。

除了電子書閱讀器市場以外，亞馬遜在其他硬件設備市場的表現還很難讓人感到滿意。蘋果和谷歌的平板電腦銷量很輕易地就超過了Kindle Fire，其中的部分原因在於亞馬遜在線應用商店裡的軟件數量還遠不及這兩大競爭對手。不過，Fire Phone的推出表明亞馬遜並未放棄硬件設備市場。電子商務軟件公司Mercent的埃裡克•貝斯特表示：「對購物者的爭奪大戰將在手機端上演。」而亞馬遜認為在這一市場佔有一席之地至關重要。

亞馬遜的競爭對手正在不斷地將所有類型的屏幕變為展示其他商家商品的窗口。谷歌已經開始出售「本地目錄廣告」，旨在引導購物者去附近的商家購物，這種在線零售業務省去了倉儲中心和卡車運送的很多成本。谷歌甚至還為購物者提供類似亞馬遜網站上的圖片和價格，用以豐富自己的搜索結果。在谷歌發力在線零售業務以後，貝斯特已經注意到亞馬遜Marketplace營收增速的下滑趨勢。

成功源於始終堅持

部分業內人士將谷歌視為亞馬遜的最大威脅，但也有人指出擁有電子商務業務的沃爾瑪才是亞馬遜的真正敵人，因為沃爾瑪的電子商務營收增速已經超過了亞馬遜。而中國的阿里巴巴也將通過IPO籌集到大筆資金。社交電子商務初創網站Wanelo也成為新一輪網絡電商的佼佼者。而移動購物平台Instacart甚至已經推出了商品「一小時送達」服務。

面對來自市場的種種挑戰，貝索斯一直堅持亞馬遜繼續以「用戶導向」的發展戰略。貝索斯在1997年亞馬遜上市時就曾經致信股東，提醒他們亞馬遜只能採取長遠發展戰略。不過，堅持長遠發展戰略需要投入大筆資金。亞馬遜之所以在公司成立早期能夠與零售商合作共贏就是因為該公司當時沒有建設和維護倉儲的資金壓力。而目前大量倉儲中心和數據中心的建立也改變了亞馬遜的資金鏈關係。而現在龐大的實體倉儲能力則成為亞馬遜對商家的主要吸引力。富國證券分析師馬特•波莫指出，與傳統零售商相比，目前亞馬遜的資金支出依舊相對較少。然而，亞馬遜已經徹底告別了資金無壓力的時代。

波莫表示，在過去五年裡，亞馬遜的累計自由現金流達到100億美元，而同期的累計淨利潤卻僅為29億美元。對於一家市值高達1540億美元的公司來說，這點淨利潤確實是微不足道。然而，投資者卻一直寄希望於亞馬遜的快速增長能夠提升淨利潤水平。證券研究機構Wolfe Research最近公佈的一份報告顯示，與龐大的營收數字相比，亞馬遜的股價有些低的離譜。

在去年接受電視台採訪時，貝索斯承認亞馬遜模式「總有一天會被顛覆」，但他希望這一幕不會在他有生之年上演。至少這一幕很難在近期出現，這倒不是因為亞馬遜總能做出正確的決策，而是因為貝索斯押注客戶、投資者耐心、科技和規模化的決定似乎已經收到了回報。而且，貝索斯一直選擇甘冒一切風險地始終堅持。

亞馬遜20年發展秘訣：甘冒一切風險地始終堅持

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=6&id=113819

糟糕財報考驗投資者耐心 亞馬遜盤後股價大跌逾10%

來源: http://wallstreetcn.com/node/101234

亞馬遜周四發布的二季報大幅不及預期，致公司股價在盤後交易中跌逾10％。 亞馬遜二季度每股虧損達到27美分，而路透社統計的市場共識預期為15美分。盤後交易中，亞馬遜股價大跌近10.5%。 對於第三季度，亞馬遜示意可能會虧損更多。該公司預計，三季度的運營虧損在8.1億美元到4.1億美元之間，同樣大幅低於華爾街分析師的預期。 今年以來，亞馬遜股價已跌近10%，因為投資者對該公司以不贏利為代價換取長期快速增長的模式日益顯得懷疑。 實際上，過去十年中，亞馬遜一直有著業績不及預期的傳統。其中，營收不及預期的情況達到了66.8%，每股盈利不及預期的情況也有56.4%。而且，在盈利公布後的幾天里，股價的波動極大。據Bespoke投資集團的數據，這一波動平均值達到了9.5%。此前兩次公布了盈利報告後，該公司股價分別下跌了9.9%和11%。 那麽亞馬遜的二季報究竟有多遭呢？不妨看下主要的指標吧： 截至二季度末，亞馬遜過去12個月（LTM）的運營利潤跌至0.8%，很可能至少是金融危機以來的新低。 、 （圖一：亞馬遜的運營利潤，點擊放大） 二季度，亞馬遜的兼職人員創紀錄地上升到了132,600，同比大增37％。然而，公司的全球凈銷售額增長卻跌回了22%，同樣是近幾年的新低。 （圖二：亞馬遜員工和全球凈銷售額同比增速） 以下為亞馬遜過去近四年的運營和凈利潤： （圖三：亞馬遜的運營和凈利潤） 單看運營利潤率的話，二季度為－0.1%，是金融危機以來的第三次負值： （圖四：亞馬遜的運營利潤率） 為避免季節因素的影響，不妨看下過去5年同期的表現，那麽運營和凈利潤的趨勢就一目了然了： （圖五：2010-2014二季度運營和凈利潤） 不過，到目前為止，趨勢向壞最明顯的是運營利潤率： （圖六：2010-2014年二季度運營利潤率趨勢）

案例 估值10億美元，印度最大電商網站、亞馬遜印度死敵是如何成長的

http://newshtml.iheima.com/2014/0802/144642.html

亞馬遜連續14年不掙錢，也許永遠都掙不到錢

http://newshtml.iheima.com/2014/0801/144604.html

四處開戰的亞馬遜

從產品結構來看，亞馬遜早已經不是一家單純的B2C電商公司。除了經營跨國電商亞馬遜網之外，它還向大量企業提供云服務，向普通消費者銷售電子圖書、數字音樂，提供音樂流媒體和視頻流媒體服務，它還涉足硬件：Kindle閱讀器、Kindle Fire平板、Fire TV機頂盒，就在上週末亞馬遜還推出了自己的智能手機Fire phone。除此之外，為了完善電商業態，它也在佈局移動支付。另外少為人知的是，亞馬遜還擁有並運營IMDB等網站。
 

它從來不是一家和善的公司。
 

蘋果、Google、微軟全部是它的敵人。它儘可能壓低供貨商價格，維持電商平台的價格競爭力。它和線下商戶爭客源，和全球多國的綜合、垂直電商競爭線上流量。它努力控制運營成本，亞馬遜工人罷工的消息不時佔據新聞版面。它在摧毀傳統書店生意同時，還利用自出版平台壓製出版商，甚至波及夾在中間的作者。
 

它的云服務在蠶食IBM等傳統IT廠商的利益，也在迎接新老勢力挑戰。它為Dropbox此類公司提供云服務的同時，又在覬覦這些公司的業務。為了擁有承載自家服務的硬件，它分裂了Android。
 

在電子書影音領域，它和蘋果、Google這兩家挾移動平台強勢地位擴張內容生態的巨頭戰鬥的同時，還在各個細分領域打擊巴諾、挑釁YouTube/Netflix/Hulu/HBO Go、Pandora。
 

在硬件領域，它和華碩、三星等手機/平板廠商競爭，還和Google、蘋果這樣的機頂盒佈局者以及Ruku這樣的創業公司競爭，當然Fire TV的遊戲功能還隱隱瞄著微軟Xbox和索尼PlayStation。亞馬遜佈局移動支付，少不了和Square，Google Wallet還有蘋果大戰一場。
 

簡直是到處開戰，戰到沒朋友……
 

追根述源這還是一家商店
 

儘管亞馬遜出售的商品和服務越來越多，但這家1994年出生於貝爾維尤車庫裡的企業，骨子裡依然是一家商店。只是它出售的商品越發複雜了，正如Logo裡從A到Z的箭頭一樣，幾乎無所不包。云服務的計算力、Amazon Appstore裡的應用這些也都成了亞馬遜出售的商品。
 

作為一家Store，亞馬遜的核心運營模式依然從「供貨商」那裡拿貨，把顧客從競爭對手那裡搶過來，把貨物賣給他們。
 

亞馬遜從圖書出版商那裡拿書，從各類商品生產商和品牌商那裡進貨，在自家網店裡銷售並通過物流運送給顧客。亞馬遜從出版商和個人作者那裡批發來「電子圖書」，賣給顧客。亞馬遜還從音樂發行商、視頻發行商那裡批發電子影音專供自己的會員。亞馬遜低價出售硬件產品，希望用戶通過它享受自家的服務……這當中，似乎只有自建數據中心，把計算力出售/出租給創業公司和其它機構的AWS並非這一模式。
 

在這些「商品」中，亞馬遜的數字自出版和應用商店，是最不像「商店」而更像「平台」的產品。然而就在這兩個平台上，亞馬遜仍保持著高度的運營和控制力不放鬆——無論是Google Play和蘋果AppStore，都相對中立不會過分干涉用戶和開發者行為，它們都是為交易雙方提供平台並從中抽佣。然而亞馬遜總難以克制住自己對商品定價權的干涉，以及通過運營和促銷此類電商強運營手段促銷電子書和應用的行為。
 

在這樣的一家商店眼裡，只有供貨商、競爭對手、顧客。
 

亞馬遜作為一家商店，橫亙在供與求之間。這個鏈條運轉的核心，依然是價格，或者說「價差」。為了維持對競爭對手的壓力，亞馬遜必須保持低利潤率和對供應商的苛刻;為了擴張，亞馬遜會抓住各種可能的機會擴張商品品類，從而和不同領域的敵人戰鬥;為了粘住消費者，亞馬遜必須提供有價格優勢的商品和周到的售後服務(也是有成本的)。
 

價格是亞馬遜核心的競爭力，而不像競爭對手蘋果或者Google那樣提供一些獨特的服務。Google核心利潤來源的自動廣告體系具備強烈的不可取代性;你只能在蘋果那裡買iPhone，蘋果出售的是昇華於硬件和軟件之上的獨特體驗。
 

亞馬遜?它的獨有價值呢?
 

貝佐斯說過：世界上有兩類公司，一類提高價格，一類降低價格。亞馬遜無疑屬於後一類，它殘酷高效地追求降低價格。「低價」給亞馬遜迎來了顧客親睞。然而這條道路也限制了亞馬遜本身對於利潤的追逐。而它的戰線越豐富，就要花費更大的代價去壓縮利潤。
 

什麼時候亞馬遜能夠賺錢?
 

這個問題也許永遠沒有答案。
 

因為，如上文所說，亞馬遜的價值就是他的價格，而只要存在競爭，亞馬遜就必須用低利潤來保證自己的價格優勢，同時需要大量投入來研發新的產品和技術。換句話說，亞馬遜的盈利，也許要等到它「全面戰勝對手」的那一天。
 

可這一天似乎還太遙遠——亞馬遜電商業務在多個國家確立了絕對優勢，但在部分市場(例如中國)仍在辛苦掙扎;亞馬遜的自出版平台運轉良好，巴諾已經無力迎戰，但亞馬遜缺乏強勢的移動平台，蘋果和Google仍是潛在威脅;亞馬遜云服務雖然享有領先優勢，但仍面臨著激烈競爭乃至價格戰，而且部分企業用戶也在逃離;亞馬遜的硬件業務並不能提供營收，而是提供電商消費和內容消費的通道;Fire Phone?這款高價的手機能否為客戶普遍接受還是個很大的疑問。
 

還有第二種可能——亞馬遜越來越重要的Prime會員體系，讓會員沉浸在亞馬遜的各項服務之中，不斷地增加他們的逃離成本，並以此獲得更多服務的定價靈活性。
 

當然，最壞的情況是，不斷的新增服務和打不完的競爭對手，讓亞馬遜永遠都無法掙到錢，直到它被新的模式所取代。
 

無論如何，亞馬遜遠沒有到收割利潤的時候。


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