這個系列的前一篇文章中講到，貝索斯是一個要求非常苛刻，對待員工也比較粗暴的CEO。一些人認為，貝索斯缺乏換位思考的能力，把員工當做一種可消耗的資源，看不到他們的貢獻。在本篇中，你還可以看到亞馬遜對待員工有多麼「摳門」，連員工入職時領到的一個背包在離職時都必須交還公司，原因是：「我們避免把錢花在對顧客不重要的東西上。」
你可能會覺得奇怪：一家對待員工如此苛刻的公司，怎麼能招募到優秀的人才呢？也許讀完本篇，你就會知道這個問題的答案。另外，你還可以看到前文提到的「潤滑劑事件」有了怎樣的後續發展。
亞馬遜的「角鬥士文化」
在亞馬遜，你基本上拿不到什麼津貼，績效獎金也不會多得出乎你的意料，但該公司現在已經比20世紀90年代慷慨多了。在那個時候，貝索斯甚至不願意發給員工公交卡，因為他不想讓員工找到匆匆走出辦公室，以便趕上當天末班車的任何理由。
亞馬遜的員工現在有公交卡了，可以免費乘坐西雅圖的公交車。把自己的車停在「南湖聯盟」（South Lake Union）區的亞馬遜辦公樓裡，費用是每月220美元，公司可以報銷180美元。在亞馬遜會議室裡，把沒有抽屜的平板桌並排拼在一起就成了會議桌。自動售貨機的東西要用信用卡買，在公司食堂吃東西也沒有補貼。新員工入職時會領到一個背包，裡面有一個電源適配器，一個筆記本電腦基座，以及一些新人培訓材料。當員工辭職的時候，公司會要求他們返還所有配發的東西，包括那個背包。因為「亞馬遜的14個領導原則」中說：
「我們避免把錢花在對顧客不重要的東西上。不花冤枉錢可以培養我們解決問題、自力更生的能力，還會激發我們的創造力。在員工數量、預算規模，和固定費用方面，我們能省就省。」
「亞馬遜的14個領導原則」是該公司的核心價值觀，亞馬遜對其極為重視，經常在公司裡討論它，並且把它灌輸給新員工。
在50人以上的部門裡，經理需要經常「優化」自己的下屬，也就是說，他們必須解僱那些表現最差的下屬。所以，亞馬遜的很多員工永遠都生活在恐懼中，連那些在考核中獲得好評的員工，有時候都不敢相信自己的眼睛。
一些員工認為，亞馬遜的企業文化是「角鬥士文化」。很多人在這裡待不到兩年就會離開。「亞馬遜很奇怪：它是一家努力要當超級大企業的創業公司，同時又是一家努力保持創業公司特色的大企業。」珍妮-迪波說。她2011年時在亞馬遜當了5個月的營銷經理，發現上級不能很快接受利用社交媒體做宣傳的想法，而且在亞馬遜每天要工作很長時間，不利於她照顧家人，所以她選擇了離開。「亞馬遜的環境很不友好，」她說。
即便離開亞馬遜，過程也不是那麼容易。如果你跳槽到競爭對手公司那裡做類似的工作，亞馬遜就會給你發郵件，威脅要採取法律行動。2010時，從亞馬遜跳槽到EBay的費薩爾-麥斯歐德就遭受過這種威脅，後來還是EBay出面私下解決了此事。
亞馬遜無懼員工流失
可以在亞馬遜如魚得水的人，往往很善於應對接連不斷的摩擦和衝突，並在對抗性的氛圍中獲得成長。貝索斯把人們尋求共識的自然衝動稱為「社會凝聚力」，他對這種東西深惡痛絕。貝索斯希望手下的人能以數據為依據，充滿激情地爭論出一個結果來。這一點也被他納入到了「亞馬遜的14個領導原則」中：
「要有骨氣，敢於表達不同意見，要有責任心」
如果領導者不讚成某個決定，那他就有義務不失恭敬地挑戰這個決定，提出自己的質疑，即使他覺得這樣做會很尷尬，或者是費力不討好。領導者要有信念，要堅毅頑強。他們不應該因「社會凝聚力」而妥協讓步。但是，當事情最終確定下來之後，他們就要全力以赴地採取行動。
有些人喜歡這種對抗性的文化，他們似乎只有在這種文化中才能有效地開展工作。所以不少管理者在離開亞馬遜一段時間後，又回到了這家公司。「每個人都知道在亞馬遜工作有多難，但還是有人選擇了留在那裡。」在亞馬遜零售業務部門工作過5年的費薩爾-麥斯歐德說。「你不斷學習，創新的步伐讓人覺得驚心動魄。你不管做什麼競爭都很激烈。」
員工流失似乎並未給亞馬遜造成損失。因為該公司的股價在穩步上升，借助著這種吸引力，亞馬遜在招募人才方面沒有遇到什麼困難。在今年7月發佈的第二季度盈利報告中，亞馬遜稱員工人數已增至9.7萬名，含全職和兼職員工，較去年增長了40％。亞馬遜給新員工開出的基本工資屬於行業平均工資，簽約獎金在兩年內發放完畢，RSU（也就是國內說的「乾股」，公司贈送給你股票，個人不需要任何資金投入）則分四年發放。谷歌和微軟公司的RSU是均勻地逐年發放的，亞馬遜則的RSU則會在四年內逐漸遞增地發放：員工通常在第一年年底拿到5％，第二年年底拿到15％，然後在後兩年裡，每6個月可以領到20％。亞馬遜採取這種做法來鞭策員工繼續勤奮地工作。
「潤滑劑事件」的後續
貝索斯不會出席亞馬遜的一些日常例會。他把更多的時間花在公司的新業務上，比如AWS云計算服務，尤其是 Kindle和Kindle Fire（高管們開玩笑說，在Kindle樓裡，不經過CEO的批准，員工連屁都不能放），但是，貝索斯總是可以把他的存在感刷遍公司的每個角落。
比如，在2010年的潤滑劑事件發生後，貝索斯就開始親自關心公司的電郵營銷活動。他認真監督了過濾消息，判定哪些郵件可以發送給顧客的工作，並且嘗試以新的角度去看待營銷郵件業務。到2011年底，他覺得自己找到了一個很不錯的新思路。
貝索斯很喜歡看新聞電郵，例如每天發送網上各種文化軼事的veryshortlist.com，以及《連線》聯合創始人凱文-凱利寫的技術性技巧和產品評測新聞Cool Tools。這兩個新聞電郵都有短小精悍、文筆好、信息豐富的特點。貝索斯覺得，亞馬遜或許可以每週發送一封精心設計的電郵，它應該是短小精悍的數字雜誌，而不是平庸乏味的、由算法生成的營銷信。於是他責成營銷副總裁舒爾考慮一下這個思路。
從2011年底到2012年初，舒爾的研究小組向貝索斯提交了多種營銷郵件版本。其中一個打明星牌，另一個介紹產品的趣史。但這個項目沒有取得任何進展，因為在測試的時候，顧客的反饋不太好，一些參與了這個項目的人還記得當時的窘境。在一次會議上，貝索斯查查看了一些版本的樣品 在場的每個人都在沉默中等待著。「這個東西有問題，」貝索斯說，「它已經把我搞煩了。」他喜歡的那個版本側重於推薦突然變得火爆的產品，比如《V字仇殺隊》的面具和格萊美獲獎歌手阿黛爾的CD。「但是頭條需要更亮眼一些。」他說對研究小組說，負責文案的人就在其中。「有些文案寫得很糟糕。如果你是寫博客的，你就會挨餓了。」
最後，他的注意力轉到了舒爾身上。在亞馬遜的整個歷史上，市場營銷副總裁都是一個很容易中槍的靶子。
「為什麼我連接3個月都沒有看到任何進展？ 」
「這個，我總得找到編輯來做樣品啊。」
「動作太慢了。你真的關心這件事嗎？ 「
「是啊，我們挺在乎的。」
「那就去掉設計的部分，它看上去太複雜。而且這件事還要加快進度！」
貝索斯制定了亞馬遜的經營原則，讓這個公司在利潤率低，外界不看好的情況下挺過了二十年。從某種意義上說，整個亞馬遜就是圍繞著他的大腦建立和發展起來的。貝索斯的大腦好比是一台放大器，可以把他的聰明才智和進取心傳播到儘可能大的半徑範圍中。亞馬遜北美零售高級副總裁維爾克說，「貝索斯一邊實幹，一邊學習，他從我們每個人有專長的人身上學習，並把精華吸納到他自己的大腦裡去。現在大家都希望儘可能地像貝索斯那樣思考。」