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一張圖看清埃博拉下一步可能侵入哪些國家

來源: http://wallstreetcn.com/node/208925

世界衛生組織（WHO）數據顯示，截至10月1日，西非地區已有7178例埃博拉病例，3338人死亡。不僅在西非肆虐，埃博拉病毒還大有向其他地區迅速傳播之勢。

自3月幾內亞確診今年首個埃博拉病例開始，半年來塞拉利昂、利比里亞、尼日利亞和塞內加爾先後暴發埃博拉疫情。美國總統奧巴馬9月17日說過，“埃博拉在美國暴發的幾率極低”，9月下旬美國就發現了本土首個埃博拉病例。

華爾街見聞文章昨日提到，美國疾病與預防控制中心（CDC）認為，在美國，埃博拉疫病不可能像在西非那樣瘋狂傳播，因為國內醫院和掩埋處理過程在控制傳染方面做得更好。但考慮到以上傳播速度，今後可能會有更多國家出現埃博拉病例。

美國CDC透露，本土的首個埃博拉病例是在從利比里亞回國後確診的。由此可以推測，其他國家的埃博拉患者很有可能是從西非直接飛回國的國民。路透制作的以下圖表展示了哪些國家已開通直飛西非地區的航班。

埃博拉,Ebola,傳染病,西非,美國
如圖所示，包括美國在內，約有三十個國家與目前埃博拉疫情最嚴重的四個西非國家有定期直飛航班往來。考慮到美國本土的首位埃博拉患者回國後並未立即出現埃博拉癥狀，美國等三十個直航國家面對的埃博拉風險顯然比其他地區高。

不過，好消息是，在未出現癥狀以前，埃博拉病毒攜帶者還不具有傳染性。而且埃博拉並非空氣傳染的疾病，主要還是通過接觸病人的血液等體液傳播。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

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醫藥成長大牛股基因：尋找下一站醫藥天後

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3113

本帖最後由 LHH1231 於 2014-10-10 10:33 編輯

醫藥成長大牛股基因：尋找下一站醫藥天後

作者：姚玭
核心摘要：
醫藥行業：大牛股輩出之地。回顧歷史，中美醫藥行業均顯著、穩健的超越市場，行業內部牛股輩出，孕育了眾多資本市場明星。
業績：醫藥股的直接驅動力。醫藥股業績長期保持穩定增長，為長牛奠定基礎。與營收相比，醫藥股股價表現受利潤增速影響更大。
醫藥企業的三個核心競爭力：拳頭產品、高研發投入、強強聯合。兩個共性原因在於醫療費用支出龐大以及完善的專利保護制度。
醫藥股與科技股：長牛&頭肩頂，強者恒強&各領風騷。
（1）科技企業多是新技術的搬運工和優化師，醫藥企業卻是實打實的研發者。科技品進入壁壘較低，龍頭股價隨普及率變化演繹頭肩頂；而醫藥龍頭卻可享受長期研發、積累的巨大收益，走出長牛。
（2）科技股的爆發期往往就那麽幾年，即新產品普及率在5%提升至30%的階段，投資者應不斷尋找下一種普及率爆發的產品。醫藥股能夠在相對較長的時間內穩步上漲，基業長青。
（3）科技牛股輪輪換各領風騷，醫藥牛股具有持續性強者恒強。
醫藥股與消費股：跨界為何難以成功？
（1）消費品品牌的核心支撐是渠道，產品品質只是基礎保證；支撐醫藥品牌的關鍵是產品品質，持續專註的研發創新才是醫藥牛股長牛的根本。
（2）跨界健康消費品需要藥企及消費品企業發揮各自優勢，克服各自劣勢。健康消費品較難成為藥企或者消費品公司主營業務。
（3）在選擇消費股時更加註意品牌和渠道，醫藥股則是專註的研發及好的商業模式。
三類成長牛股的基因
（1）醫藥股：專註於研發創新，至於極致。
（2）科技股：產品由導入期到成長期的普及率爆發。
（3）消費股：品牌壁壘與渠道占有。
下一站醫藥天後：跟隨疾病譜的演變，尋找A股細分領域龍頭。根據中國疾病譜的變化，目前致死率上升最為明顯的是心腦血管疾病、癌癥、糖尿病及艾滋病。未來A股醫藥牛股將集中在上述領域，聚焦三類公司：（1）具有較強研發創新能力的公司。（2）具有較強仿制能力的公司。（3）檢察、治療所需要的醫療器械市場占有率較高公司。



銀河策略2013年至2014年陸續推出了五篇成長股的專題報告，對成長股的一般規律進行了假設、驗證、歸納，得到三大方向：（1）普及率在30%以前的科技股，曾經的蘋果產業鏈、安防（都已在2013年中期建議賣出），當前包括新能源汽車、機器人和3D打印、智能生活；（2）品牌消費品；（3）細分領域醫藥龍頭。

我們在之前的成長股專題之四、之五中先後對科技股以及消費股進行了深度論證，本篇之六將集中回答醫藥成長股的一些問題。通過與科技股以及消費股的比較，我們認為醫藥牛股的基因在於持續不斷的研發創新。

一、醫藥行業：大牛股輩出之地

回顧歷史，無論在成熟的美國資本市場還是新興的中國A股市場，醫藥行業的長期表現均顯著、穩健的超越市場指數，同時行業內部牛股輩出，孕育了眾多資本市場明星。

（一）行業整體表現超越市場
分別以標準普爾醫療保健指數以及申萬醫藥生物指數代表美國及中國的醫藥行業。美國方面，標準普爾醫療保健行業指數自誕生以來表現遠遠超越同期標準普爾500指數，1989年9月11日至2014年7月8日，S&P 500醫療保健指數漲幅到達969%，同期S&P 500指數漲幅465%，醫療保健行業的漲幅是大盤的一倍多。長期看，美國醫療保健行業遠遠跑贏大盤。

按不同年份看在1990年至2014年（截至7月8日）的25個年頭中，S&P 500醫療保健指數在16年中漲幅高於或跌幅小於S&P 500指數，年度醫療保健行業跑贏大盤概率達到64%。並且醫療保健行業在不少年份，如1991、1995、1998、2000、2013年表現明顯好於市場。

中國的情況與美國類似。2000年至今，上證綜指上漲59.61%，同期申萬醫藥生物指數上漲417.56%，大幅跑贏大盤指數。在2000年至2014年的15年中，醫藥生物指數在9年中表現好於上證綜指，概率為60%。

中長期看，從行業整體配置的角度出發，醫藥行業能夠經受考驗、穿越牛熊，超越市場平均表現。


（二）大牛股輩出

從個股表現來看，醫藥行業更是大牛股輩出之地。以美國標準普爾醫療保健指數為例，下屬二級行業包括制藥、生物科技與生命科學以及醫療保健設備與服務兩類。

1980年至今漲幅超過1000%的股票包括制藥、生物科技與生命科學下屬制藥領域的PERRIGO，生物科技領域的安進、吉利德科學、CELGENE、再生元制藥、亞力兄制藥。以及，醫療保健設備與服務下屬管理型保健護理領域的哈門那、聯合健康，保健護理服務領域的DAVITA、快捷藥方、美國實驗室，保健護理產品經銷商美源伯根，醫療保健設備領域的INTUITIVE URGICAL、瓦里安醫療，醫療保健技術的CERNER CORP。同時還有其他很多漲幅沒到1000%，但表現也很不錯的牛股。

A股市場同樣存在眾多醫藥牛股，上市至今漲幅巨大。包括中成藥中的雲南白藥、東阿阿膠、天士力、紫光古漢、康緣藥業，生物醫藥的雙鷺藥業、科華生物、中源協和、長春高新，醫藥流通的國藥一致、桐君閣，化學制劑的恒瑞醫藥，醫療服務的海虹控股等等。

無論是1989年以來美股醫療保健行業，還是2000年以來的A股醫藥生物行業，整體表現均顯著超越大盤，而近年來醫療保健指數的成分股中也出現了多只超級牛股。為什麽有這麽多只大牛股產生於醫療保健行業？它們的核心競爭力是什麽？這些大牛股的基因又是什麽？這是我們成長股系列專題之六希望回答的問題。

醫藥股與消費股、科技股同為成長股，分屬三個方向，它們之間有什麽差異或共通點呢？找到這些也許會給我們醫藥牛股的基因找到答案。

一個感性認識是這些偉大公司的發展與人類疾病圖譜以及用藥歷史暗合，同時具有自己的核心拳頭產品、好的商業模式、優秀的服務，專註於某個細分領域，直至極致。從專註到極致，偉大的公司、偉大的股票就此誕生。

二、業績：醫藥股的直接驅動力
醫療保健行業子行業眾多，大的來說分為制藥類與醫療設備類，考慮到代表性，制藥類內部又主要包括制藥公司與生物科技公司，醫療設備類內部主要包括醫療保健設備公司與保健護理服務公司。其他子行業由於公司數量相對較少，本報告暫時不予討論。

對於上述四類公司分別選取最具代表性的幾家公司觀察：
（1）制藥公司：強生（JNJ）、輝瑞（PFE）
（2）生物科技公司：安進（AMGN）
（3）醫療保健設備公司：雅培（ABT）
（4）保健護理服務公司：快捷藥方（ESRX）

觀察這五家最具代表性、最被投資者廣泛認同的醫藥牛股，可以發現，它們的股價表現與其業績增速長期呈現正相關關系。與營業收入增速相比，醫藥牛股的股價表現受其利潤增速表現的影響更大。

長期看，營業收入增速方面，兩家制藥公司保持在10%左右，生物科技公司安進保持在15%左右，醫療設備公司雅培保持在10%左右，保健護理公司快捷藥方保持在40%左右。利潤增速方面，兩家制藥公司保持在10%左右，生物科技公司安進保持在10%左右，醫療設備公司雅培保持在20%左右，保健護理公司快捷藥方保持在30%左右。

醫療保健行業代表性公司整體業績長期保持一種穩定增長的趨勢，為股價的長牛奠定基礎。

業績好是結果，是現象，業績好的背後是什麽？我們希望找到醫療保健公司的核心競爭力所在，找到其業績長青的本質原因。




以申萬醫藥二級行業指數分別代表醫藥各個細分行業，中藥、化學制藥、生物制品、醫療器械、醫療商業指數的表現均與其財報業績表現正相關。





業績是直接驅動醫藥股成長的關鍵因素。

三、醫藥企業的核心競爭力

（一）共性原因：醫療費用支出龐大&完善的專利保護制度

美國醫藥股業績好的兩個重要共性原因在於美國的醫療費用支出龐大以及完善的專利保護制度。美國對醫療部門的巨額投資和開支是美國醫藥行業成長股的重要推動因素。美國政府對醫療部門的經費投入不管在絕對數量還是相對比重上都是其他國家所望塵莫及的，美國的軍費開支比起其醫療開支來都是小巫見大巫。

合理的專利保護制度與美國強大的經濟實力、發達的科學技術以及寬松的醫藥保健政策相配合，創造了良好的的新藥研究激勵機制，特別是美國對藥品基礎研究與應用研究相結合的重視，使得美國藥品專利技術的含金量很高。由於在專利保護期內的原研藥價格相對較高，這些公司能夠憑借在專利保護期內的銷售實現回本、盈利，股價一般也會在獲得FDA（美國聯邦食品藥品署）審批、PTO（美國專利商標署）審批後大漲。

（二）三個關鍵詞：拳頭產品、高研發投入、強強聯合

1、拳頭產品
世界排名前列的醫藥巨頭均有自己的重磅拳頭產品，這些產品在全球範圍內被認可，具有廣泛的市場，銷售金額大都超過10億美元。最為著名的醫藥巨頭的拳頭產品銷售金額一般超過50億美元，輝瑞的立普妥甚至超過100億美元。前文提到的強生（JNJ）、禮來（LLY）、輝瑞（PFE）、安進（AMGN）、雅培（ABT）在下表均有體現。

毫無疑問，這些拳頭產品為醫療保健企業貢獻了巨額的營業收入與凈利潤，是其業績成長的關鍵，也是西藥制藥企業與生物醫藥企業獲得成功的基石，是其股價長牛的底氣。

2、高研發投入
拳頭產品，尤其是還處在專利保護期的原研藥產品給醫藥巨頭們貢獻了巨額利潤。但是專利保護畢竟是有期限的，到期之後大量價格低廉的仿制藥上市，將嚴重影響原產品的銷售，進而使公司業績受損。故而，對於醫藥行業領頭公司而言，最好的情況是持續不斷的有處在專利保護期內的拳頭產品。這樣一來即使某種產品專利保護到期了，還有其他的產品。要實現這個良性循環，首要的事情是加大研發投入。投入了不一定能研發出新的產品，但不投入一定沒有新產品。縱觀世界優秀醫藥公司的研發投入，可以發現，研發費用排名前十的公司與銷售額排名前十的公司是完全重合的，只是個別順序上的差別。龐大的研發支出是醫藥公司保持長期競爭力的關鍵。

3、強強聯合
進入21世紀，全球醫藥市場規模雖然仍在不斷擴大，但增速整體在放緩。一方面，行業格局上，拳頭產品繼續支撐制藥巨頭主導全球醫藥市場；另一方面，原研藥專利的不斷到期、仿制藥的大量興起阻礙了制藥巨頭的快速發展。另外，目前各發達國家普遍在進行醫療體制改革，控制醫療費用支出的過快增長。同時，由於新藥開發難度加大，FDA審批趨嚴，藥政管理更趨嚴格，研發費用不斷上升，預計未來全球醫藥市場的增長將進一步放緩，逐步進入穩定增長期。

在這種情況下，一方面，為了更好地適應激烈的市場競爭，很多制藥企業進行兼並收購，以期節省費用、開拓市場、合理配置資源；另一方面，為保持公司成長性，部分領頭企業紛紛收購具有“重磅炸彈”潛質的公司。例如，2001年12月安進天價並購了產品具有“巨型炸彈”類藥品潛質的“英姆納克斯（Immunex）”，這是當時全球技術最領先、產品最具競爭力的兩家生物技術公司合並案。當天安進股價上漲6.18%“英姆納克斯股價大漲13.43%，美交所生化股指數大漲4.03%，納斯達克生化股銳升3.65%。

近年來發生在制藥企業間的重大兼並收購案不斷，其中不乏強生、輝瑞、葛蘭素史克、禮來、默克、諾華、雅培等全球著名醫藥企業。這些並購案不斷刺激醫藥股走強。

四、醫藥股與科技股：長牛與頭肩頂的差異

（一）醫藥股與科技股走勢的差異

研究的起點，醫藥股、科技股、消費股同為成長股，暫且排除三者行業基本屬性的差異，僅觀察其股價的一般規律。根據有效市場理論，股價是最有效率的，能夠反映所有的公開與非公開信息。將此理論放大到行業普遍規律時，我們認為行業股價的一般規律能夠反映該行業內在的本質。
就三者而言，科技股股價的常態演化有兩種：一種是上漲後高位徘徊，另一種是頭肩頂；相比而言醫藥股與消費股更常見的形態是長牛型。為什麽會出現這種差異呢？



上圖中的典型科技股微軟、康柏、英特爾、優利系統的走勢均符合我們提出的科技股股價的兩種常態演化上漲後高位徘徊或者頭肩頂。蘋果與IBM的直接觀察並不符合。但是，事實上蘋果與IBM均實現了自我革命，蘋果從電腦廠商變成了移動互聯網時代的智能手機廠商，IBM則從電腦廠商變成了服務提供商。可以說前後的蘋果、IBM雖然是同一家公司，但其在本質上已經徹底改變。它們的股價走勢也反應了兩輪走勢，分開來看，每一輪均符合我們提出科技股股價規律。

對於科技股，要抓住產品普及率在30-40%之前的爆發成長期，在這一階段產品的銷量快速上升，同時價格較高，量價齊升，估值與業績雙雙提升，股價迎來爆發；隨著行業後進者越來越多，產品的普及率逐步上升，當普及率超過這一臨界線，產品由壟斷型市場走向競爭型市場，銷量仍在上升，但價格開始下降，凈利潤增速隨之下降，估值則下降的更快，估值與業績從雙擊變成雙殺，隨之股價的頭肩頂走勢出現。此時，如果龍頭公司能夠利用並購方式或者憑借其品牌效應擴大市場份額，以量的提高來支持業績的持續增長。由於利潤率已經下降，因此市盈率也不如頂峰時高，因此股價還是較前期有所下滑，只是不如追隨者般一落千丈，而是停留在一個較高水平價位上波動徘徊，科技股的第二種走勢會出現，上漲之後高位徘徊。

註意以上這個過程是科技股的一輪走勢，如果公司實現顛覆性創新，如蘋果，還會迎來新一輪爆發。因此，投資科技股的關鍵在於抓住其普及率30%-40%以前的爆發期，隨後要堅定賣出，避免陷入白馬成長股的陷阱。

與科技股的走勢不同，典型醫藥牛股的走勢則是長牛型，投資策略上可以長期堅定持有。著名的醫藥牛股大都是長期上漲走勢，即便禮來、輝瑞等制藥公司經歷過較長時間的調整最終股價也均超過了此前高點。醫藥股與科技股的一般形態差別較大，我們試圖分析其現象背後的本質原因。
（二）科技股多是新技術的搬運工和優化師，醫藥股卻是實打實的研發者

新技術在產業中的擴散階段分為初期、中期和晚期，即發明、創新、擴散。在發明期，擁有此技術的開發公司數量不多，往往能夠對市場形成壟斷局面。而使壟斷者的利潤最大化的產量是邊際收益等於邊際成本時的產量。壟斷產量的規模是遠低於競爭產量的規模，但此時產品的價格是比較高的。這個時候公司能夠享受價格及銷量的雙雙提升，此時股價也迎來一輪爆發。根據我們在《科技股：滲透率的遊戲》報告中的研究，此時對應的產品普及率在30%-40%以前。當產品的市場滲透率達到30%-40%，龍頭公司的利潤增速達到頂峰，估值也相應地達到最高。
隨著眾多跟隨者迅速進入該市場，並模仿出相似產品，普及率越來越高，銷量越來越大，但是產品的價格隨之迅速下降。龍頭公司的利潤增速下滑，而估值此時則會下降地更快！這就能解釋為什麽科技股總是到達一定的時候出現大幅下跌的現象。因為科技類成長股主要關註的是其科技創新型產品的市場滲透率，由於在產品初期尚處於寡頭壟斷市場，其壟斷價格可以帶來巨額的利潤空間，因此價會隨著產品滲透率的提高而快速上升。利潤快速上升以及產品的流行必然吸引大量追隨者進入，產品市場也會漸漸從寡頭壟斷型轉向競爭型市場，隨著產品價格的下降，利潤率大幅下降，如果市場份額沒有更大的擴張，利潤率甚至出現負增長。在股價上就表現出頭肩頂的走勢了。所以，高成長和快速下滑是科技類成長股的必然特性，30%-40%的市場滲透率是一個規律，也是科技類成長股的“滲透率魔咒”。只要把握好產品的滲透速度和節奏，也能抓住投資的機會。

之所以在科技產品中會出現這種情況，主要原因在於新科技的核心基礎研究往往不是由公司研發的，而是由國家基礎科研完成的，科技公司所做的更多的是契合客戶體驗的商業模式的創新。這樣的話，新產品或者新模式出現之後，是無法阻擋眾多跟隨者跟進的（蘋果與三星在智能手機領域的競爭是最典型的例子）。

表面現象上看是新科技產品出現後有眾多跟隨者快速跟進導致產品價格下降、普及率迅速上升，產品進入競爭型市場，公司估值與業績雙殺；本質上則是由於核心技術是由國家基礎科研完成，套用時下流行的一句話，科技公司“不生產新技術，只是新技術的搬運工及組裝者”。故而A公司可以做，B公司也可以做，關鍵在於誰最先將基礎科研應用化，誰應用的最符合消費者需求，誰的商業模式更成功。這是導致科技股行情出現一輪又一輪，但每輪龍頭都不一樣，大漲後不是高位徘徊就是頭肩頂的根本原因。

醫藥行業與此完全不同，內在的角度，藥物的研發一般由公司自主完成，需要長期的病理試驗以及臨床經驗的積累，具有非常強的傳承性。公司在自身長期的摸索中，不斷沈澱，並且通過與醫院的合作，在長期臨床觀察中不斷積累，具有漸進性。細分領域的龍頭公司厚積薄發，有很強的先發優勢。與科技股相比，原研藥“不是想模仿就能模仿”，跟隨者難度相當大。另外，外在的角度，歐美成熟專利保護體系下，原研藥享有長期專利保護期，保護期內價格很高，且具有唯一性，將幫助公司覆蓋研發投入並獲得豐厚利潤。即便在專利到期後，仿制藥的壁壘也遠遠高於科技產品。同時與新公司相比，原來的龍頭公司更有可能在持續不斷的研發投入及臨床積累下研發出新的原研藥或改進型的新藥。故而醫藥股更有可能走出長牛的形態。

正是由於，“科技股只是新技術的搬運工，醫藥股卻是實打實的研發者”，才導致科技品進入壁壘較低，有眾多跟隨者快速進入，龍頭股股價隨普及率的變化演繹頭肩頂形態；而醫藥龍頭公司卻可以享受長期投入、積累及專利保護下原研藥帶來的巨大收益，走出長牛。

理清楚了這一點之後，更加堅定我們對於“科技股抓住普及率30%-40%之前的爆發期，醫藥股看好之後長期堅定持有”的兩種投資策略。

（三）科技變遷周期不斷縮短，醫藥研發周期不斷拉長

從上世紀60年代計算機到互聯網再到最近幾年的移動互聯網時代，科技變遷的周期在不斷縮短，新科技產品從萌芽到成長到成熟的速度越來越快，老技術被新技術替代、舊產品被新產品替代的周期均在加速。在技術變遷的周期中，上一輪浪潮中的龍頭公司能否時刻把握社會生活的演變趨勢和科技發展的路線並進行持續創新，直接決定了其接下來的市場價值。典型案例包括微軟、英特爾股價停滯不前，而亞馬遜、甲骨文的股價卻持續上升。

醫藥行業受制於FDA新藥審批趨嚴、研發困難增加等因素，從原藥研發到新藥上市的周期不斷拉長。根據研究，從新藥的臨床前實驗到FDA批準，平均每個品種要花12年；從費用上看，一般在2.5億-3.5億美元之間，如此巨大的投資需要數年才有回報。近年來FDA每年批準的新藥越來越少，研究中的化學藥品能夠進入市場的成功率卻非常低，平均概率為1/10000~1/5000。因此，一些原有重磅炸彈產品，甚至包括其專利到期後出現的仿制藥，在較長一段時間內依然不可替代。

反應在股價上，科技股的爆發期往往就那麽幾年，即新產品普及率在5%提升至30%的階段，投資者應該去尋找下一種產品普及率爆發的階段。而醫藥股則能夠在相對較長的時間內實現穩步上漲，更能夠實現“基業長青”。

（四）科技牛股輪輪換，醫藥牛股具有持續性

科技股的龍頭股各領風騷數年，輪輪換。科技股與醫藥股的另一個不同在於，科技股總是以一種新的顛覆性的技術的應用為代表掀起一輪投資熱潮，新一輪的龍頭往往會替代上一輪的龍頭，除非一個公司完成革命和轉型，抓住了前後兩輪技術的潮流，但這種情況畢竟是少數。每一輪科技股行情中的牛股都不相同，以計算機技術發展為例。在大型機時代，領先的是IBM；在小型機時代，領先的是Digital Equipment；在個人電腦時代，領先的是微軟；在桌面互聯網時代，領先的是谷歌；而在移動互聯網時代，領先的變成了蘋果等。從微軟、IBM、英特爾到後來的蘋果等，因為每一輪都是新的、顛覆性的，老公司很難成為新一波浪潮的弄潮兒，除非出現顛覆性創新。例如當年做電腦的蘋果與現在做手機的蘋果，並且蘋果在個人電腦時代並非龍頭。
醫藥牛股總是投資者耳熟能詳的那幾只。醫藥股則是另一種情況。第一，龍頭公司往往深耕於某些細分領域，在該領域具有深厚的功底和優勢，通過持續巨額的研發投入和臨床積累，會比其他公司更有可能研發出新的藥物，具有很高的延續性。優勢一旦確立較難被改變。第二，公司原有拳頭產品在專利保護期內給公司帶來巨額收益，即使專利到期後受到仿制藥的沖擊，但通過新的改進研發及好的口碑、療效仍將占有較大的市場份額，很難被替代。第三，即使有新的公司研發出可能成長為“重磅炸彈”的藥物，這些新公司往往難逃被龍頭公司天價收購的命運。故而，在醫藥行業，每個細分領域的龍頭公司往往具有較強的持續性，這一點與科技股形成鮮明對比。

（五）科技股各領風騷，醫藥股強者恒強

（1）科技股多是新技術的搬運工和化妝師，醫藥股卻是實打實的研發者。導致科技品進入壁壘較低，有眾多跟隨者快速進入，龍頭股股價隨普及率的變化演繹頭肩頂形態；而醫藥龍頭公司卻可以享受長期投入、積累及專利保護下原研藥帶來的巨大收益，走出長牛。

（2）科技變遷周期不斷縮短，醫藥研發周期不斷拉長。反應在股價上，科技股的爆發期往往就那麽幾年，即新產品普及率在5%提升至30%的階段，投資者應該去尋找下一種產品普及率爆發的階段。而醫藥股則能夠在相對較長的時間內實現穩步上漲，更能夠實現“基業長青”。

（3）科技牛股輪輪換，醫藥牛股具有持續性。每一輪科技股行情中的龍頭公司都不相同，各領風騷數年，即便成為一代霸主的科技公司，也很難成為下一代霸主；而醫藥牛股則更具有持續性，總是耳熟能詳的那幾只。

總結上述三條規律後，可以發現：
醫藥股是強者恒強，科技股則是各領風騷。因此對於醫藥股的投資，關鍵點在於判斷該公司是否具有長期競爭力與護城河，一旦選定可以堅定持有。
科技股則必須要抓住普及率30%-40%之前行業爆發期的龍頭公司，一旦過了這個臨界點絕不留戀，立刻賣出，尋找下一個普及率將要爆發的新產品，避免陷入白馬成長股的低估值陷阱。

五、醫藥股與消費股：跨界為何難以成功？

（一）典型醫藥股走勢與消費股類似
消費類公司，尤其是大眾消費品公司，資產比較輕，且專用性低，品牌傳承性強。與科技類公司相比，消費品公司更能夠實現“基業長青”。
典型的消費股大都為長期牛股，形態上與醫藥股較為類似。無論是快速消費品寶潔，飲料公司可口可樂、百事可樂，還是連鎖快餐巨頭麥當勞，股價形態上均為不斷創新高。只要品牌在，核心競爭力在，股價的每一次回調均是買入的機會。

業績增長是消費品股價上漲的保障，毛利率越高的企業股價上升動力越強，毛利率體現品牌力。因此，消費品企業的股價驅動因素在於品牌，品牌知名度是毛利率提升的唯一保障。這一點與醫藥企業類似。

（二）醫藥天然具有消費品屬性
醫藥天然具有消費品的一些屬性，最為顯著的是具有強烈的品牌認同感和渠道依賴性。在某種程度上，醫藥與消費品具備共通屬性。
支撐消費品企業增長的基礎是品牌、渠道和顧客這些需要長期積累的無形資產和競爭優勢。與科技品顛覆式的創新相比，數以億計的消費者需求不會在一夜之間突然消失，消費品企業的優勢、品牌的傳承與凝聚力也不會在一夜之間發生巨變。同樣的，不論如何，人們的疾病不會突然全部治愈，對於藥物的需求將是持續而穩定增長的。

消費品行業的核心經營資產和核心競爭力表現為三項：品牌、渠道和顧客。這個行業競爭的本質是溢價能力而不是低成本。主要的業績驅動因素是銷售費用而不是資本支出，即使需要資本支出的並購活動，購買的標的也是品牌和渠道這些靠銷售費用積累起來的無形資產而不是有形資產。品牌、渠道和顧客對醫藥企業同樣非常重要，這個行業的競爭本質是持續不斷的研發投入、以及藥物效果的競爭，同樣不是價格的競爭。低成本競爭對醫藥和消費品行業同樣會產生巨大的傷害，例如各種假藥和有毒有害食品、飲料。

整體來看，消費品企業的核心競爭力在於品牌、渠道及持續不斷的銷售費用投入，醫藥行業與此類似，醫藥企業的基石是其品牌拳頭產品、持續不斷的研發投入費用以及醫院、OTC等渠道。

但是雖然同樣倚重品牌與渠道，醫藥與消費品存在明顯的差異。首先，品牌方面，消費品品牌更加重視品牌所代表、所傳遞、所傳承的一種生活方式、生活態度以及價值觀等等，而人們選擇某個醫藥品牌更多的考慮的則是其過往在治療疾病過程中的實際功效及安全性。其次，渠道方面，消費品的渠道更廣，包括百貨商場、超市、專賣店、零售店、電子商務等等，部分消費品公司也會選擇性的自己鋪設渠道，而醫藥渠道較為集中，主要包括醫院、OTC藥方、電子商務等，醫藥企業也很少自己鋪設渠道。

（三）醫藥企業跨界大眾消費品鮮有成功？
1、跨界頻頻：醫藥+X
醫藥產品天然具有消費品的屬性，醫藥行業與消費品行業的交叉即為所謂的“健康消費品”領域。近年來，國內外著名醫藥企業紛紛開始頻頻跨界大眾消費品，進入健康消費品領域，其中有成功的案例也有失敗的教訓。“醫藥+X”成為企業多元化發展的一種模式，X一般以大眾消費品，尤其日化類快消品為主。

這里明確一下“健康消費品”的定義，指醫藥企業開發的大眾消費品，包括但不限於功能型飲料、藥妝、藥用洗護用品、保健品、禮品等具有藥用功能性定位、同時帶有大健康屬性的消費品。目前國際著名醫藥企業幾乎全部設置“Consumer Healthcare”部門。國內包括雲南白藥、廣藥集團、同仁堂等藥企在發展計劃中也明確提出“大健康”戰略。

“醫藥+X”的風潮也吹遍了中國。中藥數千年的歷史積澱了許多具有獨特功能和文化價值的品牌，他們在消費品領域的延伸具有先天優勢。同仁堂、雲南白藥、片仔癀、東阿阿膠等一個個有著非凡文化認知和深刻品牌內涵的中藥紛紛確立大健康的發展戰略，進軍健康消費品領域。

2、跨界原因
縱觀全球藥企巨頭，研發創新與消費品延伸是企業不斷成長的兩個主要途徑。一方面，大型醫藥企業投入巨額資金研發新藥，另一方面，眾多藥企紛紛將觸角伸向健康消費品主要是日化用品的藍海。

（1）專利懸崖，研發遇阻
眾多原研藥的專利即將過期，制藥企業的黃金年代已經過去，眾多制藥巨頭面臨“拳頭產品”專利到期同時新藥研發遇阻的雙重困境。根據Evaluate-Pharma，2007-2012年全球威脅“重磅炸彈”的仿制藥銷售金額超過2000億美元。另一方面，醫藥企業的研發創新遇到前所未有的困境，研發效率急劇下降。1999-2009年，美國制藥業的研發費用整體上升71 %，但FDA批準的藥品數量卻減少了33%。研發遇阻，審批趨嚴，同時還涉及藥品召回事件，醫藥巨頭在曾經輝煌的制藥領域日益艱難。

（2）換一種思路
受原研藥專利逐漸到期、新藥研發遇阻、藥品利潤下降影響，國際藥企將目光投向了穩定增長、毛利率較高的、技術上可複制的健康消費品市場。健康消費品的投入產出比遠遠高於藥品研發，更加吸引醫藥企業。目前不少醫藥企業已經在功能型飲料、藥妝、藥用洗護用品、保健品、禮品等領域開辟了新的市場增長空間。

（3）中藥獨特的歷史積澱及品牌優勢
目前我國藥品以仿制藥和中藥為主，國外藥企原研藥專利到期對仿制藥企業更多的是利好。但是國內藥品降價、醫藥控費、中藥材價格上漲等政策對醫藥企業的影響仍是長期的，藥企利潤空間受到擠壓已經成為不爭的事實。這種情況下，具有獨特的歷史積澱及品牌優勢的中藥企業轉向市場容量巨大、穩定增長、毛利率高的大眾消費品具有必然性。與受管制的藥品價格相比，藥妝、保健食品、洗護用品等健康消費品的定價機制相對靈活，功能性的準確定位也成就了較高的定價優勢，保證了豐厚的利潤空間。更具特色的是，中國數千年的歷史積澱了許多具有獨特功能和文化價值的中藥瑰寶，他們形成的強大品牌力量是我國醫藥產業獨有的風景。品牌之於消費品不亞於研發技術之於制藥企業，因此中藥企業在消費品領域的延伸具有先天優勢。

3、跨界大眾消費為何鮮有成功？
在歷史的案例中，我們發現許多醫藥品牌公司在對外擴張時出現跨界失敗。為什麽醫藥品牌在跨界發展中的優勢體現不出來呢？
我們在上一篇消費品專題中提到，品牌的大眾程度取決於產品的必需品屬性。如軟飲料、純凈水、日化用品等都形成了幾個寡頭的市場結構，後進入者將面臨非常強大的進入壁壘，市場結構牢不可破。即使是行業龍頭，其品牌溢價也無法打破這種結構。相反，如果新進入行業並沒有形成寡頭結構，品牌公司的介入將不費吹灰之力。

比如作為傳統中藥龍頭的雲南白藥，近幾年積極向健康及日化消費品領域擴展。但是我們發現，在日化領域，除了雲南白藥牙膏產品外，其洗浴型用品（洗發水養元青）並沒有太大的銷量突破。為什麽公司的品牌以及成功經驗不能迅速在新市場上複制呢？

在牙膏市場上，由於品牌較為分散，其余競爭者的品牌優勢並無法完全切斷雲南白藥牙膏的推廣，反而雲南白藥可以憑借其在中藥領域的品牌優勢成功切入中藥型牙膏的細分市場，並迅速擴大。但是在洗浴領域，已經形成了寶潔和聯合利華兩大寡頭的壟斷型市場，無論是品牌優勢還是渠道控制，雲南白藥都不及前兩大品牌的優勢，因此產品推廣受到阻滯。

所以，在個人護理市場中，雲南白藥（牙膏）已經逐步形成品牌效應，但其最終只能成為牙膏市場中藥理類細分市場的龍頭，而其跨界產品無法成為其利潤增長的動力。


（四）消費品更重品牌壁壘與渠道占有，醫藥必須專註於研發創新
從雲南白藥及更多的失敗案例中，我們可以觀察到，品牌和渠道對於消費品的成功有多麽的關鍵。消費品的品牌主要是衍生出來的一系列消費者身份認同、品質等內容，而醫藥品牌更多是藥效以及安全性。消費品的渠道更加分散，包括了百貨商場、超市、零售店等等，而醫藥更為集中，主要為醫院與藥房。因此醫藥公司切入大眾消費品要著重於與現有消費品形成差異化。健康類消費品在品牌上必須與現有傳統消費品形成差異化定位，強化消費者的認知，同時需要耗費大量財力物力鋪設渠道。

由於對於消費品而言，品牌與渠道是其成長的基因，目前從更為普遍的角度而言，藥企在品牌及渠道上均不占優勢，因此藥企尤其是國內藥企跨界大眾消費總是敗多勝少。成功的代表雲南白藥牙膏與王老吉涼茶無一不是在品牌定位的差異化上做足了功夫，不與傳統消費品正面競爭，在渠道上也是通過打入快消品商超渠道才獲得成功。

由此可見，雖然在股價形態上，醫藥股與消費股走勢類似，但二者做大做強的基因並不相同。

（1）承載品牌的兩個基礎要素是產品和渠道。對消費品來說，產品品質只要安全就行，渠道才是關鍵；對於醫藥產品來說，產品功能和品質是關鍵，渠道是自然伴生的。例如，寶潔發明了能夠在水中融入鈣的技術，但卻在飲料市場一敗塗地，最終不得不把技術賣給美汁源和純果樂。可見消費品的渠道是關鍵，產品功能服從於渠道。而康芝藥業的小兒退燒藥因功能而滲透到全國幾乎所有的醫療點，但這個渠道卻並不能被用來支撐其他任何銷售。綜合來看，消費品品牌的核心支撐是渠道，產品品質只是基礎保證；支撐醫藥品牌的關鍵是產品品質，持續專註的研發創新才是醫藥牛股長牛的根本。

（2）醫藥企業跨界健康消費品，其管理體系和管理思維仍然是醫藥企業的，並未能按照消費品或保健品的思路去打品牌、鋪渠道。本質上來說，需要醫藥企業及消費品企業果斷放棄原有的經驗思路，發揮各自的優勢，克服各自的劣勢。但健康消費品均為錦上添花的部分，較難成為藥企或者消費品公司的主營業務。這就解釋了為什麽江中制藥做參靈草難以打開市場，也解釋了同仁堂、阿膠、片仔癀等公認的優質功能性產品沒有成為優秀的消費品品牌。

（3）總結：消費品的品牌是由渠道支撐的，醫藥的品牌是由產品功能和質量支撐的。選股時，消費品更加註意品牌和渠道，而非產品功能，這就是前期伊利被看空時我們強烈看多的原因；醫藥股則看重藥品功能和品質，要選擇專註研發創新的公司。

六、本質：醫藥牛股的基因乃專註研發創新
回顧美國醫療保健長期成長型公司的核心競爭力，既得益於美國龐大的醫療費用支出以及完善平衡的專利保護制度，更重要的是公司自身的努力。關於公司層面的因素，前文提煉出了三個關鍵詞：拳頭產品、高研發投入、強強聯合。而若歸結到醫藥大牛股的基因上，我們認為“專註”與“極致”能夠很好的概括。

對比完科技股與醫藥股、消費股與醫藥股的差異及投資策略之後，可以得出：
（1）醫藥牛股的基因在於專註，專註於研發創新，至於極致就是醫藥大牛股的誕生。
（2）科技牛股的基因在於滲透率的爆發，產品由導入期到成長期的普及。
（3）消費牛股的基因在於品牌壁壘與渠道占有。

（一）過程的專註：占領研發創新的制高點
縱觀世界醫藥巨頭，一個重要的共同特征在於能夠持續不斷的研發出新的有競爭力的產品。這可以理解為從科技的角度專註於新藥的研發，加快新的科研產品的審批以及上市速度，搶占、開拓新市場。這是醫藥牛股最為關鍵的地方，誰占領了研發與創新的制高點，誰就必將成為行業執牛耳者，也必將是股票市場上的寵兒。

由於醫療保健涉及眾多領域，尤其隨著科技的發展，細分領域越來越多，一家公司不可能專註於所有的細分領域，故而醫療保健行業會出現眾多細分領域的牛股，這對投資者而言絕對是一大福音。

需要註意的是醫藥領域的新產品與我們此前在成長股專題之四《科技股：滲透率的遊戲》中提到的科技產品的普及過程並不一致。從科技的角度來看，普通科技產品很快會有眾多生產者進入。醫藥則不會，從原研藥到仿制藥再到泛濫，這個周期很長。原研藥公司早就通過自己強大的研發能力以及投入或者並購手段開發出新產品了。因此，醫藥的研發，傳承性強，公司與醫院長期合作，在長期的臨床觀察中不斷摸索，具有漸進性與連續性。故而，科技股每一輪浪潮的龍頭都不一致，除非出現顛覆性創新，但是醫藥領域往往容易出現長期龍頭牛股。

（二）結果的極致：大牛股誕生
醫藥巨頭們通過持續大力的研發投入、不斷加快新的科研產品的上市速度、對現有重磅產品的市場進一步發掘、爭搶明星藥物仿制權以及同業並購等方式，多管齊下專註於更先進的研發、更優秀的產品、更適合的商業模式，專註的極致造就了醫療保健行業大牛股的誕生。

專註於研發創新至於極致是醫藥牛股的基因。

七、下一站醫藥天後：跟隨疾病譜的演變，尋找A股細分領域龍頭


（一）人類疾病譜及用藥演變
疾病譜（Spectrum of disease）是指疾病在不同人群、不同時期的發病率與死亡率。人類的疾病譜是隨著人類的生存和生活方式的變遷而不斷變化的。人類疾病譜最新的演變趨勢為：傳染病、呼吸系統、消化系統疾病的發/患病率、死亡率明顯下降。惡性腫瘤、心腦血管疾病、營養代謝和內分泌系統疾病、精神障礙、傷害的患病率、死亡率明顯上升。

顯然，醫藥研發方向的演變需要緊跟人類疾病譜的變化。疾病譜一直在發生變化，研發則要一路跟進，二者環環相扣。故而，隨著人類疾病譜的變化，醫藥企業的研發方向也逐漸向腫瘤、治療性疫苗、慢性疾病治療藥物的產品鏈延伸。

醫藥龍頭就在疾病譜的變化中誕生、成長、壯大。尋找A股醫藥牛股自然需要把握中國疾病譜的變化。

（二）跟隨中國疾病譜變化尋找細分領域龍頭
疾病譜的變化主要受生活水平、飲食習慣以及醫療技術水平影響，尤其近半個世紀加速演變。中國疾病譜變化最明顯的特點是逐步向發達國家靠攏，或者說未富先老、未富先病。

1、中國疾病譜的演變
下圖展示的是中國1990年以及2010年致死原因的變化。左邊是1990年死亡率的排序，右邊是2010年死亡率的排序。

第一，在中國的疾病譜中傳染性、先天性、遺傳性疾病仍然不少；同時心腦血管疾病、癌癥等上升迅速。

第二，中國超過一半的死亡率的都是上升的。最主要增加的是心腦血管風險的疾病，主要是心臟病、中風。另外還有代謝疾病，就是糖尿病，其他的疾病都存在一定程度下降。

第三，具體死因看，缺血性心臟病、公路損傷、肺癌、肝癌、胃癌、食道癌、腸癌、糖尿病、高血壓、艾滋病致死率上升較快。呼吸道感染、溺水、新生兒腦病、早產兒並發癥、肺結核、腦膜炎等致死率下降較快。整體呈現的趨勢是傳染性疾病致死率迅速下滑，心腦血管疾病以及癌癥的致死率迅速上升。

第四，2010年在中國致死原因排在前列的包括中風、缺血性心臟病、慢性阻塞性肺病、公路損傷、肺癌、肝癌。1990年排在前列的則是呼吸道感染、中風、慢性阻塞性肺病、溺水等等。中國這二十年疾病譜的變化較大。

2、跟隨疾病譜的變化尋找A股細分領域牛股
根據中國疾病譜的變化，目前致死率上升最為明顯的是心腦血管疾病、癌癥、糖尿病及艾滋病。其中心腦血管疾病主要包括包括心臟病、中風，癌癥主要包括肺癌、肝癌、胃癌、食道癌、腸癌。

未來A股醫藥牛股將集中在上述領域，聚焦心腦血管疾病、癌癥、糖尿病及艾滋病細分領域三類公司：

（1）具有較強研發創新能力的公司。

（2）具有較強仿制能力的公司。

（3）檢察、治療所需要的醫療器械市場占有率較高公司。（作者供職於銀河證券）



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埃博拉擴散：下一站最有可能是哪個國家？

來源: http://wallstreetcn.com/node/209380

ebola map

(圖一：已經出現埃博拉病例的地區）

隨著美國和西班牙分別有人在本土感染埃博拉，歐洲、北美和亞洲對於埃博拉即將蔓延的恐慌達到了極點。

盡管美國不太可能大規模爆發埃博拉疫情，但是美國已經有人被埃博拉病毒感染，這使得美國人的擔憂日益增加。達拉斯市年僅26歲的護士Nina Pham因照顧埃博拉病患Thomas Eric Duncan於近期被診斷出已被傳染，而Duncan本人在上周已因此病匆匆離世。

密歇根大學醫藥史學教授Howard Markel告訴《紐約時報》，“病毒自古以來就在傳播。但問題在於，現在它們可以搭乘飛機進行傳播了。”

那麽10月末，哪些國家和地區最有可能被輸入埃博拉病患呢？美國東北大學生物和社會技術系統模擬實驗室（Laboratory for the Modeling of Biological and Socio-Technical Systems——MOBS）的研究人員計算並制作了下面這張圖表：

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（圖二：截止10月末，最可能被輸入埃博拉病患的國家）

不過讀者要註意，MOBS研究人員統計的是單一病例被輸入的概率，而非全面爆發埃博拉疫情的風險。為了得出這些預測，他們研究了自病原區（西非）發出的航班及其往返模式。此外，預測結果將隨著該地區航班的調整而變化。上圖的結果是基於航班沒有變化的情況下計算出來的。

研究人員們在報告中指出，“在受感染地區嚴格控制航空進出（例如取消80%航班）只能將病情在國際上的擴散推遲三到四周。”

他們還在報告中特別強調，上圖的任何國家中全面爆發埃博拉疫情都是不太可能的。他們在報告中寫道：

大規模爆發意味著至少有10個人被感染，盡管存在這種可能，但是可以被認為是十分罕見的事件。

有效的管理和對病患個體及時進行隔離，確保埃博拉病患維持在極低的數量，降低病毒失去控制、全面爆發的風險。

過去幾個月，埃博拉肆虐西非，因為該地區的醫療系統不足以應對該疾病。

截至目前為止，埃博拉病毒並未在西非以外的地方大規模傳播。西班牙成為第一個有病患在西非之外獲傳染此病的國家。美國也有一位在本土被傳染的病患，就是達拉斯那位護士，而把病傳染給她的Duncan則是在利比亞被感染的。

據商業新聞網站Business Insider，本次有史以來最慘烈的埃博拉疫情已經奪走逾四千人的生命。在幾內亞、利比里亞和塞拉利昂等國，超過8000人感染了該病毒，其中還包括401名醫護人員。此外，已有232名醫護人員在與埃博拉的鬥爭中獻出了生命。

美國疾病預防控制中心(CDC)主任Tom Frieden曾表示，只要埃博拉仍在西非肆虐，“我們就無法保證美國沒有風險”，“我們也希望我們可以保證”。

截至目前，西非埃博拉病患死亡率超過50%。發病初期表現出類似流感的癥狀，然後很多病患都會表現出內部和外部出血，以及器官衰竭。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

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一款掃把App 掃出七百億元市值 小米雷軍的下一棵搖錢樹：獵豹移動

2014-10-13  TWM
  
 

 

三年多前，這還是一家營收暴跌，面臨淘汰危機的公司，但三年多後，獵豹移動已成為全球行動App市場的一方之霸，不僅在紐約交易所上市，成為市值近逾七百億元的企業，更得到小米、騰訊和百度的鼎力支持，它是怎麼辦到的？

撰文‧何佩珊

當手機速度變慢時，你是否也有這麼一隻小掃把幫你清理手機垃圾？獵豹移動靠著清理大師（Clean Master）這個小掃把帶頭闖蕩全球，累計App總下載量已突破六億次，並成為Google Play上面僅次於臉書的App開發商。而今年五月在紐約交易所掛牌上市的獵豹移動只花三年多時間，就為自己創造出逾七百億元的身價。

更特別的是，他還是少數不依附中國本土市場養分快速崛起的公司，如今有高達六七％的活躍用戶來自海外。

其實這一切，都是被逼出來的。獵豹移動執行長傅盛形容，二○一○年中國資安大廠奇虎360（簡稱360）採取「所到之處寸草無生」的商業模式。因為360當時在中國的市占率超過五成，在此優勢下，一再傳出360對其他競爭軟體的「誤殺」和惡意攔截，換言之，只要有360，其他軟體連接觸消費者的機會都沒有。而在資安領域才剛起步的「可牛」(獵豹的前身)，就像隻隨時可被捏碎的小螞蟻。

當時受害的不只是可牛，也包括百度、騰訊以及小米董事長雷軍旗下的金山安全。雷軍與傅盛原就認識，傅盛對網路產業的了解及敢以二十萬人民幣創業的膽識，讓他印象深刻，因此主動在一○年提議雙方合併。

但危機沒有解除， 360力推免費防毒軟體，已經徹底顛覆傳統資安市場。「原本的商業模式，一夕間沒有了。」傅盛說，「可以想像，如果微軟的Windows免費開放會是什麼景象？」他知道，這時候只能革自己命，徹底改變。

學亞馬遜拆解組織

用戶從七百萬飆到五千萬人合併後，他做的第一件事就是將組織扁平化，並效法亞馬遜執行長貝佐斯的「兩個披薩」作法（編按：會議人數必須控制在兩份披薩夠吃的地步，意味小團隊通常會比大團隊還有效率），將四大部門拆成二十個小組，打破傳統企業層級和流程，讓小組直接面向用戶，加快對市場的反應。

這番改造讓活躍用戶數從合併前的七百萬人，一舉拉升到五千萬人，並同時反映在營收上。合併前，金山安全的營收已經跌到一．四億元人民幣(約合七億元新台幣)，但合併隔年便成長到三．五億元人民幣（約合十七億元新台幣）。

只是好不容易才站穩的PC市場，一二年卻因為行動裝置崛起而走下坡。迫使獵豹展開另一波追逐，傅盛很清楚，「移動（行動市場）這一仗，我們一定要先在一個領域拿到第一！」傅盛相信，要拿第一，專注做好一件事就夠了。而在這個攸關生死的決定上，他大膽將資源重押在手機清理App「清理大師」，並決定要從鮮少有中國公司突破的國際市場切入。

傅盛解釋，當時獵豹在行動安全已經慢人一步，況且中國資安市場已是一片紅海，這時再去打這場仗的勝算不大，他必須走一條還沒人走過的路；但為什麼不是當時用戶數較多、被稱為省電神器的「電池醫生」，而是相對冷門的「清理大師」？

專走沒人走的路

發揮空間大，打進清理市場傅盛認為，「互聯網時代把訊息傳播變得極簡，而且極有穿透力，可能一句話就可以透過微博在一天之內紅遍全球。」所以他不能只當「風口上的豬」，更要當「風口上的紫牛」，也就是不僅要找對風口，更要在風吹來時顯得與眾不同。「你可以想像，互聯網是極其平坦的世界，我這個點一旦突起來，就能讓所有人一眼見到。」傅盛早已深入研究過Google Play的排行榜和用戶評價，清楚市場版圖與需求；他知道省電能做到的差異化程度有限，但清理卻有很大發揮空間，不只清垃圾，還可以清病毒、隱私數據等。再加上這塊市場幾乎沒有競爭對手，所以他堅信「失敗的可能幾乎為零。」「輸的唯一可能來自做得慢，被對手迅速跟進。」傅盛說，「所以我們那時候所有事情都是更快！更快！更快！把所有精力投進去。」他曾對投資人這麼說：「你放眼這個星球，在工具這一個類別花幾百個工程師去做的，找不到另一家了。」而獵豹的執行速度之快，從CM Security這個只用二十天開發，並在兩個月內突破千萬次下載的行動安全App可以得到最好證明。傅盛說，「當時，我們拉著幾個設計產品的人在微信群組討論，第二天拿出設計稿，這個不好、那個改一下，第三天就開始開發。」獵豹移動行動開發團隊資深總監吳俊達，曾在台灣資安大廠工作過十多年，他的感受特別深刻。「過去為了在產品增加一個新語言，我們要討論三個月。但在獵豹，一天就可以做出十八種語言的版本。」但做得快，並不代表對品質不要求。獵豹市場部總監金磊強調，傅盛從不要求下載量，以清理大師為例，他更看重能否將檢測手機垃圾量的時間，從十秒縮短到六秒，完全以使用者體驗為出發點。

快速上架試反應

傳統對手跟不上產品精緻度傅盛也不否認，花二十天做出來的第一個版本可能只有六十分，但更重要是後面快速改善的過程。在獵豹內部有這麼一個團隊，每天緊盯用戶回饋，只要在Google Play上出現低於三顆星的評價，就會立刻與用戶聯繫，了解問題和需求，並著手改善，也得以將評分長期維持在四．七顆星的高滿意度。

獵豹的作法是，只要產品基本可用就放上網路，讓用戶進行測試、回饋、修改，經過這樣快速循環，一周就可以推出一個新版本，一個多月後，產品已經進步到九十分，同時累積數百萬用戶。一般企業走傳統流程，恐怕要花三、四個月時間才能做到九十分，用戶數還得從零開始，早已錯失市場先機。

火車頭帶動營收

上半年累計三十四億元

長期關注兩岸新創團隊的中華開發金控投資部協理郭大經認為，就是這種快速試錯的作法，讓獵豹的產品簡單又不失精緻，也具有國際化水準的使用者介面與使用者體驗，很自然地將下載量和影響力在全球快速放大。

如今，在清理大師這個火車頭帶動下，獵豹每月行動活躍用戶數已經從一年多前不到五千萬人，快速成長到近三億人。而其今年上半年累計營收一．一二億美元（約合三十四億元新台幣），幾乎已經追上去年全年營收規模。

即使在獵豹開拓出清理市場後，不乏有競爭對手跟進、模仿。但傅盛認為：「時間點與認知上的領先，使得你很難被超越。」他看好國際化的成功，已經為獵豹帶來巨大的起點，順著這個點，獵豹將繼續成長，並在未來成為中國網路公司走向海外的重要橋樑。

獵豹移動

成立：2010年

董事長：雷軍

執行長：傅盛（圖）

員工數：逾1700人

主要股東：騰訊、小米、

百度、金山軟件

主要業務：工具類行動App 行動App總下載量：超過6億次成績：全球第二大Google Play開發商；獵豹清理大師長期居Google Play工具類排行榜第一名

一個月貫徹小米粉絲文化

傅盛：能最快具體行動的 只有我今年36歲的傅盛其實不是愛看書的人，但特別的是，他經常會回頭反覆咀嚼學習過的東西，並從中悟出新的道理。

兩年前，雷軍曾在「金山網路」演講小米的粉絲文化。傅盛說：「我聽他講完後，回來就把粉絲文化做了PPT簡報，把它拆解成理念、執行、考核三大類，去研究為什麼要有粉絲文化？應該怎麼做？立刻在公司進行宣講、執行。」以考核為例，他要求各部門每周都要圍繞粉絲文化，在周報中詳載微博粉絲數量、訪談用戶數等。

獵豹資深總監施子薇記得很清楚：「有一天在周例會上，他（指傅盛）突然說不想再聽營運數據報告。他覺得做產品不該只看數據，而是要回到用戶，在他要求之下，往後例會都必須報告用戶訪談狀況。」不到一個月，粉絲文化就推展到全公司，也將獵豹與用戶之間的距離更拉近一步。傅盛說：「聽雷軍演講的，不只我一個，但能這麼快變成具體公司行動，只有我。」

 
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騰訊雲的下一步：聚焦“穩快省”服務，連接百萬傳統企業

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1031/147357.html

10月30日，騰訊全球合作夥伴大會在博鰲舉辦，在騰訊雲主場的“大雲端·大生態”峰會上，來自前海微眾銀行、未來電視、IBM、德勤等行業大佬、齊集聚一堂，共同探討移動互聯網時代IT雲化轉型的話題。

騰訊集團高級執行副總裁、社交網絡事業群總裁湯道生指出，中國雲計算市場在過去兩年多進入了爆發式的增長，與移動互聯網的高速發展密不可分。眾多的移動應用開發者為了用最短的時間爭奪市場，以最穩定的服務贏得並留住用戶，使用可靠的雲服務讓產品快速上線已經成為產品成功的要素之一。隨著傳統企業也紛紛移動互聯網化，企業IT對雲服務的需求也越來越強烈與明顯。他進一步指出，騰訊雲將聚焦於打造“穩、快、省”的服務，助力互聯網開發者和企業取得成功。在峰會上，騰訊公司副總裁、騰訊雲負責人邱躍鵬首次對外公布了騰訊雲面向傳統行業的發展規劃——連接百萬企業。即騰訊雲計劃在未來兩年內幫助100萬家傳統企業完成雲化轉型。

 

“永不掉線”和“百分服務”

騰訊雲的“穩、快、省”，其中“穩”指的是雲服務的可靠性，湯道生指出，騰訊雲不懈追求的服務目標是“永不掉線”。“我們很清楚，客戶最在意的是服務的穩定性，因此這也是騰訊雲技術與運營團隊花最大精力去確保的地方，包括設備與網絡容災、安全攻擊的防護，都是為了確保穩定的服務”。“快”是指網絡速度快，用戶用得爽。騰訊雲在全國有超過300個加速節點，主幹機房覆蓋全國15個大城市，各地運營商網絡覆蓋最全面。同時騰訊雲還提供國際線路的接入服務，為走出海外的企業提供一站式網絡服務。而“省”則是指高性價比的產品及服務。“規模帶來效益的提升，騰訊的服務規模是國內最大的，通過技術的創新，雲服務的成本正在持續下降的趨勢。”湯道生如是說。

業內人士評論認為，騰訊雲在QQ、QQ空間、騰訊遊戲等內部王牌產品高速發展中所積累的海量服務經驗，已經達到全球頂尖水平，這些能力將在助力包括遊戲、社交在內的互聯網開發者，甚至傳統行業互聯網轉型的過程中，發揮至關重要的作用。

此外，騰訊雲還在搭建“百分服務”體系，大打服務牌。“百分服務”承諾提供包括故障百倍賠償、5天無理由退貨、免費備案、大客戶一對一服務及7*24小時服務在內的補償政策及專業服務，這一引入電商無理由退貨及賠償機制的舉動，也表達了騰訊雲通過服務來贏得用戶的決心。針對大客戶，除了提供一對一的大客戶經理金牌服務之外，騰訊雲還特別推出了保駕護航項目，承諾在客戶業務關鍵期不做對其業務可能產生影響的版本更新。“雲計算爭奪戰，最終靠服務決勝。我們會把客戶的問題當成是自己的問題，只要用戶確實需要，我們就會盡力去滿足、去解決“，邱躍鵬表示。

國際權威認證護航企業信息安全

安全性、穩定性、海量服務、大數據能力、貼心服務等是企業擁抱雲計算最為關心的幾大因素，其中又以安全性最為關鍵。在這方面，騰訊雲有著出色表現。

在互聯網安全領域，騰訊各項業務所承擔的安全風險之高當屬業內之最，卻鮮有重大安全事件發生，這足以證明騰訊的安全防護能力已經達到了極高的水平。騰訊雲安全可以提供包括DDoS防護、漏洞掃描、網站安全防護(WAF)、後門木馬檢測、DNS劫持檢測、暴力破解告警、異地登陸提醒等服務，並且定期檢測實時告警。其中尤其值得一提的是， 針對行業面臨DDoS威脅越來越嚴重的問題，騰訊雲安全團隊自研並推出了雲分布式DDoS防護方案“大禹”，可以為開發者提供百G的免費DDoS防護能力，領先業界。

除了不斷地從技術層面提升安全防護能力，騰訊雲還在推動企業內部信息安全管理規範化流程和操作。此次峰會的一個重磅環節，英國標準協會(BSI)為騰訊雲頒發了ISO 27001:2013認證證書，此舉宣告騰訊雲成為國內首家獲得ISO 27001:2013認證的雲計算服務企業，同時也意味著騰訊雲的信息安全管理達到國際領先水平。具體而言，騰訊的雲計算基礎服務均已獲得ISO 27001:2013認證，包括雲服務器、負載均衡、雲數據庫、對象存儲、雲安全、雲監控以及雲撥測等的信息安全管理，這確保了騰訊雲從底層應用開始，保障用戶的信息安全。國際權威的認證，為企業和選擇雲計算服務提供信心和放心的保障，更從第三方角度證明了騰訊雲的安全能力。

連接百萬傳統企業

每一次產業變革的浪潮都帶給世界全新的機遇與想象，雲計算在全球以令人矚目的速度迅猛發展，正在打破邊界，顛覆行業格局。借助雲計算輕裝上陣，諸如圍住神經貓、溫暖醫生、別踩白塊兒等互聯網創業黑馬不斷湧現，他們不但令眾多互聯網開發者刮目相看，也給傳統行業帶來強烈的沖擊。從此次騰訊雲峰會現場討論來看，來自航空、酒店、金融、地產、服裝等傳統行業的代表們表示要積極擁抱互聯網，與騰訊雲通力合作，建設安全高效的雲端環境。

“作為騰訊公司開放戰略的重要組成部分，騰訊雲承擔著通過雲計算方式將騰訊十多年積累的技術能力、運營經驗、基礎設施，流量資源等開放給全社會的重任。在移動互聯網高速發展的今天，我們感受到了來自傳統行業的‘互聯網焦慮’，如何幫助他們實現雲化轉型，是騰訊雲一直關註的問題，也是我們未來布局的重點方向之一”邱躍鵬如是說。

邱躍鵬表示，即將到來的傳統行業互聯網化大潮，將是一場規模空前的社會大遷徒。“雲端生態的搭建，僅憑騰訊一家公司的力量是不夠的，我們希望能夠和來自國內外，來自各行業的合作夥伴，一起擁抱這股浪潮。”

騰訊雲將通過打通QQ空間、應用寶、廣點通、開放平臺、騰訊遊戲、微信、財付通等優勢平臺資源，並聯合外部咨詢公司、SaaS服務商、SI(系統集成商)、ISV(獨立軟件開發商)、中小服務商、軟件外包和IT服務商等合作夥伴，致力於為互聯網開發者和企業級用戶提供一站式的雲服務。

據介紹，騰訊雲已經與德勤、IBM等多家在傳統行業有著深厚積澱和影響力的國內外大公司達成了合作意願。其中，騰訊雲與德勤正在聯手打造一個全新的、集運營雲端化、產業整合化、業務生態化於一體的服務平臺，將有望為IT、金融、物流、教育、健康、零售等多個行業提供完整的解決方案，大大縮短並拉近產品和服務的需求方與供應商的距離，改造現有的商業模式，打造一個全新的、跨行業的新型互聯網商業形態，並最終實現閉環。

從2011年騰訊提出開放戰略以來，互聯網快速從PC轉移到轉移端，與此同時，智能硬件的快速崛起，加速了物聯網時代的到來，在這樣的背景下，騰訊的開放也進入了3.0時代。業內評論認為，雲計算為互聯網連接一切提供了實現的可能，憑借全方位的雲計算能力，騰訊雲在騰訊大開放戰略中的地位將進一步得到加強，未來，除了互聯網開發者，還將有越來越多的傳統行業在騰訊雲的發展中獲益。

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騰訊雲的下一步：聚焦“穩快省”服務，連接百萬傳統企業

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1031/147357.html

10月30日，騰訊全球合作夥伴大會在博鰲舉辦，在騰訊雲主場的“大雲端·大生態”峰會上，來自前海微眾銀行、未來電視、IBM、德勤等行業大佬、齊集聚一堂，共同探討移動互聯網時代IT雲化轉型的話題。

騰訊集團高級執行副總裁、社交網絡事業群總裁湯道生指出，中國雲計算市場在過去兩年多進入了爆發式的增長，與移動互聯網的高速發展密不可分。眾多的移動應用開發者為了用最短的時間爭奪市場，以最穩定的服務贏得並留住用戶，使用可靠的雲服務讓產品快速上線已經成為產品成功的要素之一。隨著傳統企業也紛紛移動互聯網化，企業IT對雲服務的需求也越來越強烈與明顯。他進一步指出，騰訊雲將聚焦於打造“穩、快、省”的服務，助力互聯網開發者和企業取得成功。在峰會上，騰訊公司副總裁、騰訊雲負責人邱躍鵬首次對外公布了騰訊雲面向傳統行業的發展規劃——連接百萬企業。即騰訊雲計劃在未來兩年內幫助100萬家傳統企業完成雲化轉型。
 

\滬港通確定於17日開通的消息公布，眼光更遠的投資者們相信他們已經找到了下一個寶藏，但並不是在上海，而是在與香港隔河相望的深圳。

“深圳市場讓我感到更興奮，”日興資產管理公司駐新加坡的資深基金經理Eng Teck Tan說，“這里有許多新經濟公司，市值也比上海證交所的上市公司小。如果能找到其中的寶藏，一般來說你能獲得不錯的回報。”

目前，深圳基準股指相對於上海基準股指處於接近歷史高點的水平。美國銀行和鄧普頓新興市場集團(Templeton Emerging Markets Group)表示，一旦滬港通啟動，兩年之內深圳版的滬港通也會推出。市場本來預計滬港通將於今年10月份啟動，港交所和證監會今日聯合公告稱，滬港通將於11月17日正式啟動。

深證綜合指數成份股的平均市值為13億美元，其中科技股、消費股和醫療保健股占到大約半數。相比之下，國有銀行和大型工業企業主要集中在上海證交所上市。

深圳-香港交易所的互聯互通機制將使海外投資者獲得一個新的投資深圳股市的渠道。深圳上市股票今年平均上漲46%，超過200只股票上漲翻番。

此前，中國證監會出臺深圳資本市場改革創新15條力挺深圳發展。其中，未來在滬港通積累一定試點經驗的基礎上，支持深、港交易所探索新的合作形式。

“深港通”，也有望在深圳的前海先行先試。前海又獲得新的政策支持，在市場上引起廣泛關註。

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經濟型酒店殺入中端市場：下一步去哪兒？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1119/147816.html

導讀：像10年前用經濟型酒店改造招待所市場一樣，現在它們開始推出中端連鎖產品，跟三四星級甚至五星級酒店搶生意了。

相較於經濟型酒店的200元至300元，中端酒店有更高的利潤空間，這讓如家們有更多的資源用來提供個性化設計和服務。

中端酒店的主力消費人群是高玉明那樣的30歲至45歲之間的商務人士。他們曾是經濟型酒店的第一批會員，對連鎖業態有清晰認知，前一次住宿體驗不好，下次另換品牌。同時他們也是互聯網時代追求新鮮和個性的主流群體，“千篇一律的房間”大概是他們第一個想要擺脫的事情。

閱讀和攝影是具有廣泛人群的主題，如果能在旅行途中擁有一個生活空間，構建真實的社交關系，消費者應該願意為這部分價值多支付五六十元的費用。不僅如此，未來這些店有可能會變成線下體驗店：你在酒店里看到、使用到的物品，從床品到裝飾，想要購買，酒店都可以都通過在供應商那里的備貨或重新下單生產，然後郵寄到你家里。

一個新的時代似乎即將到來。

高玉明每個月大概20天都在外出差，住的最多的是經濟型酒店，每天醒來不知道自己在哪個城市。

升任銷售部長之後，他的住宿標準提高到400元/天，但選擇不多：促銷的三星級酒店也賣到這個價格，可它們多數設施陳舊、空調時好時壞，而且，很可能你也不知道怎樣尋找到它們——它們多數是單體酒店。

如家、華住(漢庭酒店的母公司)、錦江和鉑濤(7天的母公司)，這些你熟悉的經濟型酒店公司從高玉明的困惑中看到了機會。盡管錦江、華住都表示，它們從2006年就有了開拓中端市場的想法，但如家在2008年第一個付諸行動。“那時候我們想，什麽是經濟型酒店呢?就是招待所的豪華版。什麽是中端酒店呢?就應該是五星級酒店的經濟版吧。”如家集團CEO孫堅說，他們按照這個思路從五星級酒店的產品模型中砍掉了泳池、SPA、大型會議和餐飲設施，而保留對客房的五星級追求，讓客房的舒適度成為核心競爭力。另外，通過連鎖規模化運營，它們可以將客房價格控制在300元至500元——新品牌叫做“和頤”。

第一家和頤選在如家集團總部辦公樓隔壁的一處物業。孫堅給設計團隊定的方向就是“體現個性”。第一家和頤滿足了孫堅對個性化的要求。過道燈光幽暗，即使白天也像黎明或傍晚，地毯上繪制著星空，走在上面如同太空漫步，兩邊是兩排閃著熒光藍的門把，嵌在上面的門牌號透著白色冷光。整個酒店充滿太空概念。房型多至九種，親情房、女性房、商務房……當時，還沒有哪家連鎖酒店這麽做客房分類的。但這也讓人說不清和頤是商務型還是休閑型。

孫堅喜歡這個產品，他常來這家店觀察來來往往的客人，然後回隔壁的辦公室上班。“客人也很喜歡。”孫堅說。但很快，全球金融危機波及內地，經濟形勢不明朗，第二家和頤的開店計劃暫緩。

不過，和頤的個性化改造，卻成為經濟型酒店品牌升級過程中的共識。

“當市場往上走的時候，住宿人群還追求非物質層面的東西，不管是酒店設計、服務還是品位。” 為避免陷入低端同質化，錦江國際集團曾將中端酒店業務交由旗下錦江國際酒店集團去開拓，後者管理著整個集團的高星級酒店。集團猜想它可能“更懂”中端的消費者：這群人應該更成熟、挑剔、要求品位，這些特點更靠近高端消費者，而不是只要安全、衛生、交通便利就滿足的低端消費者。

但錦江國際酒店管理集團接手後，在中端市場的拓展並不順利，僅開兩家店項目就夭折。之後轉給錦江之星團隊經營(接手中端品牌“錦江都城”後，“錦江之星有限公司”更名為“錦江都城酒店管理有限公司”)，一同劃歸過來的還有集團旗下10多處三星級酒店物業。

這些老酒店雖設施陳舊，但都有各自的文化歷史。為體現個性化，“我們希望它(錦江都城)有些故事，沒有故事也要創造一些故事。”李予凱說，能與酒店物業本身、周圍社區或城市做一個關聯，這樣才能與中端消費者建立情感溝通。

錦江都城希望通過情感連接實現更高的品牌溢價，甚至可以上升進入500元至700元的市場。地段特殊的，像緊鄰和平飯店的一處物業，錦江都城將價格區間定在1400元至1500元。

但這種類型的物業全國也只有大連、青島等個別城市才具備。其他大部分城市都是新城，若全部依托於歷史建築，錦江都城只能做很小的規模。

對個性化的追求反過來帶來了困擾。

暫時擱置中端市場的幾年間，孫堅也重新思考了和頤的個性化問題：太追求時尚其實容易過時，而“把一個產品設計得那麽複雜，怎麽快速複制?”在追求規模效應的連鎖業態里，越快開店，越能通過規模采購降低成本。這與低端經濟型酒店市場的擴張邏輯並無不同。

從酒店業格局來看，美國的酒店業呈現橄欖球形格局，中間是中端酒店，兩端分別是經濟型和高端酒店。中國龐大的人口都聚集在三四線城市，孫堅估計，中國未來的酒店業結構至少也應該是金字塔型：經濟型是底座，高端是塔尖，中端約占比25%。考慮到發展規模和快速複制，孫堅選擇放棄第一家和頤的設計方向。

2010年經濟回暖，如家重返中端市場，孫堅糾正了和頤的主題酒店偏向，在第二代產品中回歸經典的商務風格，以胡桃木色、灰色、米色和醬綠色等為主色調，同時允許加盟業主在不影響軟裝協調性的基礎上，添置自己的創意裝飾。只在不同的城市，依據所在城市特色和物業條件加入小比例的本地化設計。

錦江都城也另尋了出路。它在2013年6月收購了21家“時尚之旅”酒店，重新裝修為錦江都城“標準系列”。那些只能依托於歷史建築開發的酒店被做成“經典系列”。即便如此，“標準系列的產品也至少通過一個裝飾品，一幅畫，跟所在城市取得聯系。”李予愷說。

如家和錦江都為“個性化與標準化”反複拿捏，尋找折衷方案，華住卻完全不覺得標準化在中端市場會成為一個問題。

“像蘋果那樣，做出品質感和簡潔，你就能抓住大部分消費者。”沈怡軍說，對酒店的歸屬感可能更多體現在床墊舒適度、空調噪音大小、甚至房間墻壁的顏色，而不是墻上的一副畫。全季從漢庭身上延續了這種價值觀。它只開發一款酒店設計，然後持續性改進，把它做成大部分中端消費者喜歡的，再向全國複制。

叠代到第三代，全季酒店接近沈怡軍對中端酒店的理想形象：大堂敞亮，有沙發、咖啡、書架、自助上網、自助洗衣、小型會議室等功能區域。相較於二代店，三代店更穩重，例如，在淡綠、原木色等主色調下，二代店大堂的沙發采購的是淺米色搖椅，客房床頭的靠背只在70厘米處做了設計。而在三代店中，沙發換成了咖啡色，不易隨意晃動;同時加入誇張的燈飾調節氣氛;客房床頭靠背的設計範圍也擴大至墻面的2/3，減少局促感……“客人工作很繁忙，我們希望到我們酒店來會有一種很安靜的感覺。”沈怡軍說。

事實上，華住是在漢庭的基礎上“金蟬脫殼”進入中端市場的。“漢庭2005年開第一家店的時候其實想做的就是中端產品。”但是當時的中端消費並不成熟，他們不得不降低物業裝修和人員配備標準，改做成一個與如家、錦江之星和7天同陣營的經濟型產品。不過，開發團隊一直都在留意適合中端的物業：獨棟、大堂氣派、位置優越。這些物業租金高，做經濟型酒店可惜，華住拿下來冠以“漢庭酒店”品牌，區分於“漢庭快捷”，之後又將“漢庭酒店”更名為“漢庭全季”。到2012年再改為“全季”，並以華住中端品牌身份亮相時，它已經有23家門店——同期，和頤只有兩家，錦江之星和鉑濤的中端品牌仍在醞釀。

進入中端市場的方式，讓全季在業內被詬病為“經濟型酒店升級版”，而不是“真正的中端產品”。“根據什麽界定哪個是真正的中端酒店，哪個不是呢?”沈怡軍不以為意，“大家只是切入點不同，市場是最後的裁判。”

相形之下，7天的母公司鉑濤有意避開了這種難題，該集團直接把“中端產品應該做成什麽樣子”的研發環節外包了。

鉑濤酒店集團董事長鄭南雁委托麥肯錫做過一項調查，調查顯示，“2011年開始，中國消費者花在非必需消費上的金額占個人總收入的比例首次上升”，這表示，“消費者願意為自己喜歡的東西花錢，而不是根據功能需求或者性價比計算。”消費者選擇酒店的標準同樣也在變化，之前，消費者主要根據客房價格、地理位置和交通狀況進行選擇，而現在，品牌形象、客房設計、服務效率和消費者評價等價值因素都會起作用。

鄭南雁判斷“中國酒店消費的拐點已經出現”。

但他認為7天的原有團隊，乃至那些經濟型酒店同行，並不擅長在新市場里“找路”。將近10年，“7天每天想的都是怎麽幫消費者省錢，根本不懂得如何讓消費者舒服地花錢，”鄭南雁說，“那些創業公司找路能力強，尤其到了行業拐點捕捉細分市場消費者需求的能力最強，但是快速跑的能力差，而這是7天擅長的。”

7天因此選擇了最獨特的方式進入中端市場：退市(2013年6月退市)，然後從一家經濟型酒店公司轉型為酒店創業平臺，並更名為“鉑濤酒店集團”。1年之後，有4個中端品牌在這個平臺上創立，麗楓、喆啡、Z-max和希岸。其中，麗楓以天然香氣為特色;喆啡將咖啡文化與酒店相結合;Z-max希望成為潮人喜歡的酒店，大堂被設計成社交清吧;希岸則想要獲取女性消費者的青睞。

這些品牌的創始人多數沒有酒店業背景，在鄭南雁看來這不是問題，“只要他們對品牌的界定能跟一個群體建立起真正的價值認同。”

以希岸品牌為例，從命名到功能，其創始人陸斯雲都做過針對性調查，例如，女生出差會帶很多衣服，不希望衣服皺皺的，因此希岸做了完全開放性的衣櫃。有時女生會忘帶卸妝油，希岸就考慮在成本可控範圍內提供卸妝用品。“我們還會要求服務員像閨蜜一樣給到女性消費者更多關愛，比如在特殊時期給到一碗紅糖水。或者工作很累回到酒店，可以有小甜點吃。”陸斯雲說，她自己作為女性，在外住酒店就有很多不滿意的體驗。

女性酒店被同行認為“太過細分”。鄭南雁不以為然，他告訴《第一財經周刊》：“純粹商務需求的連鎖酒店市場和純粹旅遊需求的酒店市場，其實比50%還要小。用男女分類已經是最大的分類比例了。”已有的四個中端品牌都是這樣“視需求倒推定位，確定成本之後制定出價格”推導出來的。

由創業者圈定目標消費人群，鉑濤如果認同它的品牌邏輯，就會入股。是否控股視項目實際狀況而定，但主導權歸品牌創始人。鉑濤提供品牌發展所需的財務、人事和供應鏈支持。這意味著，鉑濤變成一個提供資金、酒店經營培訓、采購供應鏈和訂房系統的平臺型公司，原先的7天酒店品牌成為與這些中端品牌平行的團隊，他們分別根據自己的業務需求向平臺上的職能部門“下單”。

在這種模式下，鉑濤旗下品牌之間形成競爭關系，這是鉑濤希望看到的。“你進來就要快速跑，不然後面的品牌又進來了。”鄭南雁說，同行都是在集團內部辟出一個團隊開發新市場，他們沒有創業團隊的瘋狂，這樣的內部團隊會攫取公司的所有資源，同時效益低下，這是他想要避免的。

就中端市場而言，鉑濤並不對品牌個數設限，每個品牌能開幾家店，也看各自能力，集團再決定是否要將資源向這個品牌傾斜。

競爭不止如此。對陸斯雲們而言，他們不僅要取得鉑濤的認同拿到頭筆運營資金，還要有能力在沒有一家直營店的情況下吸引業主加盟。因為退市之後，鉑濤就不再開直營店了。在同行看來，這違反酒店業規律，“你總要自己開一家店看能不能盈利，人家才會加盟吧?”李予愷說。但鄭南雁認為，10年前，品牌先行的做法可能不成立，但幾家經濟型酒店用10年時間教育了中國酒店市場，也樹立了各自的品牌，這可以為新創的子品牌背書。目前為止，麗楓簽約酒店60家，喆啡也有20多家，在4家經濟型酒店集團中數量最多。

不過，盈利卻存在風險。錦江都城開業運行近1年，財務模型尚未清晰。加上產品不成熟之前需要叠代，和頤和全季都做了20家店左右，才將酒店的風格和功能配備確定下來，作為成熟的產品開放加盟。鄭南雁沒有運營過中端，其中端品牌的創始人也基本是酒店業新手。陸斯雲在創立希岸品牌之前，在一家日化公司工作過7年。

每個被定義出來的細分市場是不是真實存在，同樣是未知數。

“所有的成功都有概率。”鄭南雁回應道，通過賽馬機制勝出的品牌，就是被市場驗證成功的。半路夭折的，則是成功附屬的代價。

“它們其實都還只是在拼硬件，盈利模式太單一。”亞朵總裁王海軍曾在如家和漢庭等經濟型酒店都工作過，2012年離開漢庭之後創立了中端品牌“亞朵”。這個品牌以攝影、閱讀為主題，酒店裝飾都來自攝影愛好者的作品，書吧根據單向街書店提供的書單選書。總部設立了獨立部門來企劃各門店的文化講堂活動，沒有盈利指標，但考核以上主題活動在門店的更新情況。

王海軍想要與會員建立真實的溝通，而不是讓掛在墻上的畫、擺在大堂里的書架成為擺設，會員則隨時可能因為價格跑到競爭對手那里去。“中國的服務業到了服務的價值大於硬件設施的時代，”他說。

陸斯雲也有這樣的想法：“其實我並不想將希岸只定位於一個酒店，而是想做一個以酒店作為載體的女性體驗中心，未來可以跟各種女性的品牌有跨界的合作。”

目前，亞朵在西安、成都和南京3個城市共開業4家店。

創業者在做全新探索，但傳統經濟型酒店公司並不為此慌張。“亞朵如果也想追求規模，也得走我們走過的路。”孫堅說。一家酒店投資額約為2000萬元，但技術系統的投資遠不是這個數字。孫堅透露，就如家而言，IT系統已投資共3億元。“建立幾家酒店太容易了，但是靠我的能力，還沒辦法去建立中端酒店背後的支撐系統。”孫堅說。

“當酒店做到一定數量的時候，規模大了以後，成本會降低，這就是連鎖的模型。其實我們更大的概念不是酒店，是連鎖。”經濟型酒店業態的利潤率在2010年之後就持續下滑了，現在差不多只有15%，只有鼎盛時期的一半。而中檔酒店的定價使得它的毛利率上升到60%左右。飽受業績增長壓力的如家們對這個新市場充滿鬥誌。

2013年年底至2014年年初，4家經濟型酒店做了同樣一件事：更名。7天更名為鉑濤，漢庭更名為華住，錦江之星更名為錦江都城酒店管理有限公司，如家酒店連鎖更名為如家酒店集團。從單一的經濟型酒店管理公司轉型為多品牌、全價格帶的酒店管理集團，並將中端作為當前戰略重點。

同為連鎖模型，中端酒店有著與經濟型酒店一樣的財務報表和運作流程。因此，開發、采購、財務、人事、會員系統等職能部門上升到集團平臺層面，中端品牌與經濟型品牌平行，共用集團的供應鏈，以“節省成本”。

資源集約是經濟型酒店從業者最擅長的，進入中端市場對它們最挑戰的是視野和品位。“一個企業有一個企業的文化，在轉型的時候，文化比專業更重要。”孫堅說。酒店經營仍是傳統行業，一個品牌需要10年以上的經營周期，管理團隊要經受得起長期磨合與煎熬。為了讓如家順利度過轉型期，他在既有經濟型酒店高管基礎上，引入有高星級酒店背景的人，後者在產品設計、采購標準、服務意識上都有高水準，而前者懂得控制成本和連鎖化運作。

如何與其他品牌在同一集團下共事，也需要建立新的遊戲規則。由於共用一個開發團隊，華住設立了決策委員會，以決定新物業給哪個品牌使用。決策委員會的成員包括漢庭、全季等品牌的負責人，加上集團層面的決策者。盡管中端酒店需求的物業類型與經濟型已有較大差別，但這個小組還是每周一上午都要坐下來開會，估算哪個品牌去改造這個物業能使收益最大化，再決定這個新物業分配給誰。

經濟型酒店市場日趨成熟，基本占用了已有的物業。對物業的緊迫感讓華住覺得“必須一邊做一邊調整提高，不能說想清楚了再去做，等你想清楚可能就晚了。”目前，全季是幾個中端品牌中發展最快的，到年底預計開出100家店。和頤預計到年底有40家，錦江都城也是這個數量，鉑濤旗下的多個品牌實際開業的還只是個位數。

此外，華住還從攜程手中拿到了中端酒店品牌“星程”，以吸納現有的三四星級酒店作為華住的加盟商。這個物業量非常大。根據攜程2008年推出該品牌時提到的數字，全國三四星級酒店有2萬家，均是單體運營，攜程想要以“星程”為品牌建立統一的線上預訂系統，通過收取訂單傭金獲利。最終被它納入旗下的酒店數量並不多。

2013年，華住拿下星程品牌後，采用了與攜程不同的經營方式：將合作方式改為特許加盟，即華住對加入星程品牌的酒店以統一標準重新改造，並派團隊進駐管理，通過收取加盟費和成交訂單傭金獲利。業主則支付裝修、采購、店員工資等費用，客房收入歸業主所有。沈怡軍認為這樣可以提升三四星級酒店加入星程的積極性。

作為與全季並行的中端品牌，沈怡軍預計星程未來的潛力更大。現在，這個品牌有30多家酒店。

現金流充沛的錦江都城在花了17億元收購時尚之旅後，也有意通過引入投資者或未來出售資產、只保留冠名權和管理權等資本運作的方式，套回更多資金，繼續拿下更多物業開店。

而為了讓產品更穩定，和頤還在控制它開店的步伐。

現在整個中端市場加起來只有一兩百家酒店，與經濟型市場相比，競爭還沒真正到來。

最難爭奪的仍將會是消費者。

“標準化只是基礎，未來最成功的酒店品牌，一定是服務出色的品牌。”李予愷說。

每家公司都在基於自己的認知在這個新領域進行著嘗試。

和頤設計了特色服務，在客人進店後送上歡迎茶，客人離店時送上隨手禮——一些小零食。與此不同，華住傾向於能用人機交互解決的都電子化，它的自助Check in系統，自助洗衣房、大堂里的公用電腦，都已落地。錦江希望找到合適的服務人員，愛跟客人聊天，又懂得分寸，服務起來感覺不唐突，“這樣的人培訓不出來，要找。”李予愷說。

如家的壓力會更大，畢竟，全季已經在為華住貢獻利潤了。2013年，全季酒店的RevPAR(每間客房每天平均營收)超過300元，經濟型酒店巔峰時期的最高RevPAR是184元，同樣由華住旗下的品牌漢庭在2010年創造。

孫堅打算在今年年底推出一個“經濟型酒店的升級版”，暫命名為“和美”，與全季直接競爭。

剛剛從對莫泰的並購案中緩過神來的如家，又要在中端市場努力表現了。

(文/吳洋洋張鑫)

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油價下一步怎麽走？看看威士忌行業的先例吧

來源: http://wallstreetcn.com/node/210951

石油價格在過去幾個月中慘烈的跌勢引發了市場各種討論。從市場供求關系到OPEC是否應該限產。《紐約時報》高級記者Neil Irwin通過對比石油行業和威士忌行業，得出結論：石油行業的逐利性導致了油價今日的結果。

Irwin表示，作為兩種均使用”桶“來儲存的商品，石油和威士忌在許多方面有類似性。最明顯的一點是，兩個行業都有很強的滯後性。一瓶好的威士忌可能需要窖藏10年甚至20年，而原油從掘井到開采直至最後出油也絕非一朝一夕。

今日市場的原油到底有多少供給其實是由多年之前所決定，而市場的需求則並不以石油商的意誌為轉移。制造商/釀酒商都無法很好的判斷長期的市場需求到底有多大，這就導致了市場在供求關系上的巨大差距。

油價今年的大跌說到底，其實是在為10年前還債。在20世紀末和21世紀初(2001年的時候才20美元/桶)，油價十分廉價導致原油開采商無意擴張。2004年用於擴張產能的投資僅有2000億美元。

而隨著發展中國家的高速發展，市場很快意識到原油的供給完全無法滿足需求。經典的經濟學關系告訴我們，需求巨大而供給不足的話將導致漲價。油價隨後節節走高，在2008年末的時候觸及140美元/桶。高油價帶來的賺錢效應促使當年用於擴張產能的投資達到5000億美元。

如今，市場的情況剛好形成了逆轉。以中國為代表的發展中國家經濟增速放緩，主要發達經濟體更是多處於通縮境地，對於原油的需求明顯減弱。幾年前大幹特幹的原油商們突然發現面臨“油多無人買”的窘境，美國頁巖油橫空出世更是加劇了這種產能過剩。油價應聲而落也就不足為奇了。

過去10多年威士忌行業的發展卻剛好相反，越來越多人選擇放棄伏特加並轉投威士忌。那麽威士忌行業又是如何做到的呢？

Buffalo Trace威士忌CEO Mark Brown表示，“2002年釀造的威士忌到2011年才會出售，我們根本不可能在預測市場上有如此的前瞻性。我們拒絕以明顯高於成本及通脹因素的價格出售威士忌，因為這個行業需要一個長期的發展。即便現在市場追捧威士忌，我們也不會放棄這一個原則。”

Buffalo Trace和其他主要威士忌公司以略低於保證市場供求平衡(market clearing price)的價格售酒，從而確保了威士忌價格長期穩定攀升。在2013年的時候，一瓶23年的派比·範·溫克波旁酒售價高達四位數，當然23年的窖藏本身就是一種歷史。

這可能和傳統意義上的經濟學理論有一些沖突，但是重要的一點是：這種“小富即安”的心態可以很好的避免市場價格大起大落的商業周期。

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【黑問】微信號有了足夠的粉絲之後，下一步該怎麽做？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1121/147884.html

i黑馬註：很多商家現在致力於做好微信公眾號或服務號，以內容獲取更多粉絲。然而一旦擁有足夠的粉絲量，該如何聯結線上與線下？又該如何與商家進行合作找到適合自己的盈利模式呢？

\來源：黑問
作者：黑問精選


答1：線上線下？先確立好長短期目標吧。

方偉思 - 貴州阿拉丁網絡科技有限公司創始人

不要單純的想完成簡單的線上到線下的模式，首先要確立自己的長期目標和短期目標，您提到的活躍度很高，首先我就第一個問題做一下分享：如何引流到線下，最關鍵的問題不是您能提供什麽，而是您的粉絲需要什麽，不要單純的從贏利點切入，一定是服務上面的切入。培養客戶習慣，建立渠道關系，逐步完善服務！第二，和商家怎麽合作法：我假設您指的是合作模式，也就是您的盈利模式，可以從第一：廣告。第二：團購網提成模式。第三商家平臺入駐形式。形式很多，最終還是要歸結到客戶需求。案例：比如某知名大學的在線外賣平臺，在線課表，在線成績查詢，在線快遞，只有做到服務客戶，才能切入盈利。

答2：這是一個簡易的O2O

sispher - 自媒體人

既然你是線上吸引積累的粉絲，那麽你的資源必定是在線上，客戶對於你的需求也是線上，建議線上進行擴展，如果你想把線上的需求延伸到線下。這種線上線下引流導向，線上線下的互動我們可以初步理解為o2o。

你可以充分發揮你線上的資源優勢的同時，尋求你所擁有客戶的線下需求。就像樓上說的那個微信號本身是用來做高校大學生的成績查詢，課表查詢，這些資源本身存在只不過是我們把這些信息歸納，匯總，通過微信平臺提供給用戶，便捷了用戶的需求，讓用戶隨時隨地用手機微信短都可以查詢這些信息本身客戶的粘性就不夠，但是平臺管理者沒有發揮這些優勢做針對課表（時間管理安排），成績查詢（學習考研考證）做文章，反而去做其自身不精通沒資源的平臺，廣告，團購，旅行社，多而不精，分散了平臺精力，同時信息的龐雜增加了管理的成本，也容易造成信息汙染，各大平臺因廣告推廣過多而遭到客戶反感，厭惡，最後屏蔽的，取消關註的情況案例無數，做線下反而把自己做死掉。

平臺一定要平穩過度，資源一定要合理利用，用戶一定要不斷培養用戶粘性，根據客戶的需求發展，特別是線上線下，做好調研，切勿盲目擴張。

本人是做微信，微博，空間平臺管理的，有興趣的朋友可以交流溝通下。

答3：引流+導流+渠道並行，引導用戶消費。

蘇木 

第一類是線上為線下引流，類似OTA、大眾點評、團購以及一些垂直性O2O網站，通過線上的流量、信息和產品聚集，給線下合作商家帶客戶，線上平臺從中賺取傭金，這類模式約在2010年左右興起，實際上旅遊行業比如攜程更早就開始“鼠標+水泥”模式，這種模式主要是互聯網人創業為主。

第 二類是線上線下銷售渠道並行，線下有很多門店，線上有官網或天貓淘寶店，這個模式目前大量傳統企業在用，其中會有線上線下價格沖突、總部與加盟商沖突的問 題，畢竟中國電子商務有這種價格戰特點，國外可以做到線上線下同價，線上快遞還要按照服務質量要求單獨算費用，因為很多傳統企業想辦法讓線上線下銷售的產 品規格或品類不一樣，線上與線下品牌形成呼應，這個辦法對於企業的SKU管理和供應鏈造成較大的壓力。

第三類是線下為線上導流，即充分利用線下門店的體驗優勢，和線上的購物支付快遞等服務優勢，實現“線下體驗+線上銷售”模式。現在很多消費者尤其是女性消費者買服裝、鞋和箱包類產品，經常是到商場試穿某品牌款式，然後記下款式，回到家到線上購買。所以這種模式還需要推敲，因為線下給線上導流的成本太高，一方面線上價格低，利潤變薄，另一方面線下失去了很多沖動性消費機會。

答4：從核心價值入手線上線下，滿足用戶真正的需求。

苗鋼 - 商貿服務創業者

贊同上面的觀點，上面說過的我不再重複了。建議先問問我們自己，既然有了平臺有用戶了，我們存在的價值是什麽？如果是以服務為導向的就明白了這個平臺存在的價值是服務於用戶的，那麽就不能盲目的以盈利目的引導到線下，會掉粉的。還是先從源頭找起，既然有用戶他們日常總要有消費，可以找出有共性高頻的去轉化到平臺消費，最起碼不牽強，自然一些。做好性價比和服務，本身用戶不在你的平臺他們也要消費，一定要做到讓用戶怎麽比都感覺在平臺消費好，給用戶帶來真正的價值。你找到盈利的方向了，再做後期的工作也有目標了。
 
答5：從用戶關註的入手內容，從而獲取流量

盛威

我可以提供一個案例，我們學校的一個校園助手的公眾號，可以查成績查課表的，粉絲大概有一兩萬。主要盈利模式應該是廣告，但也有和商家合作的。比如十一、五一他們會跟旅行社合作，提供旅行組團服務之類的。另外，他們還做了一個團購的微網戰，但據我觀察，流量似乎不怎麽高。

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