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劉強東：人就像沙漠里的一粒沙，我只是有幸被風吹起來了

捕手誌 2017-11-13 13:14

從京東創立至今，無論是其本身還是創始人劉強東先生都受到過不少質疑。但不能否認的是，劉強東先生確實按照自己的方法，一步步地把京東打造成他所認為的有價值的公司。這一期，捕Sir整理了劉強東先生及京東成長的經歷，或許你會發現，很多道理看似平凡，但在更長的周期里，能讓企業拉開差距的地方往往正在於此。

一

大學創業

我生長在江蘇宿遷市來龍鎮一個非常貧窮的農村家庭，那個年代我最大的夢想就是做個村長。等到了初中，我拿著攢了很多年的50塊錢，穿著大褲衩、兩根筋汗衫、一雙拖鞋，第一次到了大都市——南京，看到了那個年代最高的樓金陵大廈，高37層。繞著大樓我走了很多圈。

老實說，這個時候我才知道，世界上有比宿遷更大的城市。當我從南京坐船到九江，我就在想北京是什麽樣，上海是什麽樣，還有紐約、倫敦、東京是什麽樣。

後來，我考上了中國人民大學。我的專業是社會學，來到人大的當晚，師哥與我們聊天，他告訴我們大學四年一定要學第二個專業。他說只學社會學，不太好找工作。當時還發生了一件事，大一下學期，室友看上了外語系的漂亮女生，他每天跟著女孩上自習。有一天，他回來後坐在床上，只抽煙不說話。原來當女孩發現他的專業是社會學，就決定不跟他交往了。因為社會學系太難找工作了。

我受到了很大的刺激，所以決定要學第二專業。那個年代，最高深莫測的是計算機專業，但是我們學校還沒有這個專業。

於是自己買書，自學編程，但沒有電腦來練習，我只能把自己的腦子當做電腦：如果我這樣編程，最後的計算結果會是什麽？之後我的一個親戚雇傭了我，給我一臺電腦使用。但我只能深夜打開它，而且一周只能去練習一兩次，我就是這樣學習編程的。

我離開家的那一刻就給自己定了一個目標，就是大學我不能再問家里要一分錢，我必須自己養活自己。在人大我最早是抄信封，後來又跟著別人倒賣圖書，掙錢最多的是編程，寫程序在那個年代是非常賺錢的，因為程序員實在太少了。等到了大四，我想該創業了，那時兜里有二十多萬現金。當時我覺得民以食為先，所以創業最好的是開餐廳，而且我自己是一個吃貨，也喜歡做菜，所以我在大四的時候接手了一家餐廳。

接手餐廳後，我馬上就開了全體員工會，自己還先特意跑到海澱的一個商場里，買了20多塊手表，給員工一人送了一塊，表示心意，然後就開始問大家有什麽困難。原來的餐廳老板讓員工都住在地下室，條件很差，我覺得不能這麽對待員工，就給他們租了有空調的樓房。

另外，當時餐廳老板規定員工只能吃客人剩下的菜，如果想炒新菜，也是炒一些放了很久的菜。我覺得這樣不對，因為假如客人有乙肝之類的病，吃剩下的菜就會傳染給員工，所以哪怕是客人一塊都沒動的菜，收上來也都倒掉，我給員工每天提供兩葷兩素還有一個湯，讓員工吃飽為止。

我大四的時候很忙，一個星期才去幾次餐廳，沒想到最後收銀員、大廚和采購人員竟合夥貪汙，於是餐廳只做了幾個月就關了。最後，開餐廳不僅虧空了我所有的積蓄，還讓我負債累累。大學畢業的時候，我身上就背了16萬元的巨債，我姨父跟著我爸駛船，兩人駛了幾十年攢的余錢，全被我借光了。

我曾思考人到底性本善還是性本惡，為什麽你對員工這麽好，而他們卻這樣對你，帶著這種疑惑我就去了一家日資企業，先後做過信息、物流、銷售等多個崗位，這讓我對企業的管理有了新認識。我逐漸明白，餐館倒閉是自己的錯，因為沒有建立管理結構，沒有進行監督，也沒有建立財務系統和流程。

二

創辦京東

我骨子里是想有自己的公司，大學在做生意上也積累了一些經驗，算是加深了內心創業的想法。當我再創業的時候，首先考慮的就是IT行業，而且必須選擇一個新興市場。因為在成熟的市場里，和大公司比是沒有任何競爭優勢的，所以我選了最新興的光盤刻錄機。到了2001年，全國百分之六十的光盤刻錄機都是我們代理的。

2003年爆發了非典，我迫不得已把所有的門店都關掉，所有的人員都在辦公室、開銷每天都不少，但店面不敢開門，也正是那個時候我們嘗試了網上銷售。當時互聯網很不普及，我們只做了幾十單生意，但給我留下了很深刻的印象。

非典結束之後，我還是對網絡銷售很感興趣，就從網上找了Dixons、Newegg、Amazon和POhome四家公司的資料研究，2004年就開了自己的網店。一年以後，我們通過分析線上線下的數據，認為線上一定還有更大的發展空間，因為它的增長速度太快了。

當時我們連開了三個晚上的會，在公司轉型的時候，如果得不到整個團隊的支持那一定會失敗，所以我希望團隊能真正的理解我、支持我。

剛做電子商務的時候我們什麽都不懂，也不知道什麽是VC。2007年我們銷售量已經比較大了，一個網友在論壇里給我發消息說，老劉，你現在應該融資了。我說銀行不貸給我。當時我想著融資就是向銀行借錢。他說那你找風險投資啊，然後給我發了一大推資料。我覺得找風險投資也挺好的，他就給我介紹了今日資本的徐新。

在見徐新之前，她派了一個助手到我們公司做了大概一周的經營調查。回去匯報了以後，徐新決定跟我見面。我和她講了自己的經營理念與未來發展的思路，她說，「好啊，Richard，我決定投你，要多少錢？」當時我向銀行貸款，想要的是五百萬人民幣，但我想既然是風險投資，那多要點，要兩百萬美金。

她看了我半天說，「Richard，兩百萬美金太少了，我不投的，我最少投五百萬美金。」我當時想，怎麽還有人願意多給錢。過了三天，她給我打電話，說她幫我算了一筆賬，五百萬美金不夠，告訴我大概需要六、七百萬美金。簽協議的時候我們又談了兩個小時，最後變成了一千萬美金。

整個創業過程中我有兩次切切實實感到了恐懼，覺得自己的公司可能要倒閉。第一次是2003年非典的時候，我擔心店關了，生意全部沒有了，但也因此想到了電商。2007年我拿到一千萬美金的融資後，很快決定自建物流。

第二次是2008年，金融危機沖擊非常大，公司急需用錢，我最多一天見了7家投資基金，都問了一模一樣的問題——你什麽時候能賺錢？我說可能好幾年之內賺不了錢，他們一聽這個就不談了。我很痛苦，也有一種恐懼感，一個月的時間內頭發就白了。我恐懼的不是自己的財富會喪失掉，而是想到很多兄弟跟我拼了快十年，從18歲、20歲跟著我，在北京連房子都沒有，公司倒閉了，那他們都白幹了，不知道該怎麽面對他們。我從來沒有流過眼淚，但是想到那種場面，非常的痛苦，是不敢想的。

還好之後找到了懂我的投資人，對京東模式高度理解和認同。很多投資人剛開始搞不明白，現在大部分都知道了，京東做的物流並不是市場上所謂的快遞公司，如果這麽做沒有任何價值。

我們的物流是為供應鏈服務的。市場所有的快遞公司，設計初衷是希望物品不斷搬運，搬運次數越多，它才有利潤空間。京東物流設計之初，最大的初衷就是減少商品搬運次數，這才有巨大的社會價值，必須要把它放在一個完整的供應鏈上去思考，這是供應鏈服務很重要的部分。

一家公司能不能成功，很重要的就是看能不能為這個行業創造獨有的價值。因為我有一個龐大的物流體系，我們是品牌商的服務者，給他門創造巨大的價值，所以他願意和我們分享一些利潤，這背後的邏輯非常簡單。反過來如果連自己的物流系統都沒有，不能幫助廠商降低成本，對供應鏈沒有任何幫助，憑什麽能夠獲取利潤？

我們當時算過賬。投資最多的就是買土地建自己的庫房，一年可能要投入上百億，但是這些本身都是公司的資產，並不是燒掉了，不是像現在一些互聯網公司是真正燒掉的補貼。燒錢一定要燒出核心競爭力，如果燒錢沒有建立任何競爭壁壘，沒有核心競爭門檻的話，那我覺得錢燒沒有任何價值和意義。

任何一家公司，找到自己的定位很重要。我們的定位是什麽？就是京東電商作為一家用技術來為品牌商提供供應鏈服務的基礎設施服務商。

我們今天有將近一半以上的SKU，百分之百由人工智能的方式進行銷售預測和采購，有非常複雜的三級物流網絡管理，所以我們530萬個SKU的庫存周轉天數僅有30多天。但是我們的目標是希望把我們庫存周轉天數控制在20天以內，因為我們只有做到這一點才能夠為我們的合作夥伴和品牌商提供巨大的供應鏈價值。我們認為並不是非要把哪家公司整死、非要把傳統行業幹掉才能成為一家偉大的公司，真正偉大的公司是能夠照顧整個生態系統的。

實際上，零售行業就三件事情：用戶體驗、成本、效率。如果我做的事情能夠降低成本或者提升效率，或者帶來更好的用戶體驗，我們就堅決去做。人類上千年以來零售行業的發展都是伴隨著這三個最核心的要素不斷往前發展，每一次新興的商業模式之所以能夠顛覆或替代過去的商業模式，一定在這三者之間做得更好。

我從第一天起就立下了一個規則，我們只和著名的品牌合作。因為中國的中產階級正在迅速發展壯大，我覺得我做了正確的決定。我看中質量，我必須百分之百保證我們產品的質量。我們需要很長時間去建立一個體系，比如幹線系統、售後服務、交易體系、配送服務。當這個體系建立完成，就可以開放給第三方平臺，這就是我們的模式。

我們提供最好的用戶體驗，這就是我們的武器，當你足夠強大，就沒有人能夠吃掉你。我相信，5年之內我們將超過天貓，成為中國最大的B2C平臺。因為我們一直以來都比他們發展得快，另外，還有一個原因，那就是我們的用戶體驗比中國其他任何一個競爭者都要好。

三

團隊管理

管人也算是京東過去一個很重要的核心競爭力。如果不能控制這家企業，我寧願把它賣掉。

我堅持認為：企業管理方式沒有好壞對錯之分。民主式、家族式、職業經理人式、現代國際式、農民式，都可以獲得成功。關鍵是你的企業是否形成了特定的文化氛圍，你的團隊是否都理解並接受了某種管理方式，理解和接受你的管理方式才是關鍵。

我們把每個員工的特質分為兩項，一項是能力，一項是價值觀。能力好解釋，就是你做事情的潛力或者你的業績等等。

重點是價值觀。我認為，價值觀實際上是一個人怎麽看待他人，怎麽看待自己，怎麽看待世界，這就是價值。大部分價值觀不存在好和壞，只存在匹配和不匹配，所以我們有自己的價值觀。老實說任何一家公司的價值觀都是老板的價值觀，特別對於一個創業企業，企業文化、價值觀一定是創始人個人的價值觀，二者永遠是匹配的，發生偏離的時候一定會亂。

對於團隊管理，我主要有以下幾點心得：

第一，二八規則在世界上存在，人才結構80%的鋼和20%的金子是相對穩定的團隊結構。鋼是公司核心的員工主體，價值觀匹配，業績較好。有的員工價值觀和你公司的價值觀匹配度非常高，能力也非常強，就稱之為金子。20%的金子，有可能是技術人員，不一定是管理人員。

各部門出事，往往是公司的金子占比過低造成的。而金子太多是不穩定結構，會影響公司發展，薪水等等都是有限的，導致很多金子出去創業，紛紛被挖走。

第二，第一時間要幹掉的就是鐵銹。有一類員工能力非常強，業績非常好，但他的價值觀和你不匹配，我稱這類人為鐵銹。鐵銹口才好，又有能力，腐蝕性強，會成為群體的領導。當他對公司進行破壞的時候會造成很大的殺傷力。全世界最大的鐵銹是誰？希特勒。 

第三，避免一個人說了算。我們有一個ABC原則。按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過我面試，對於升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO，這是我知道的。

所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬於公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種制度就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

第四，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎麽辦？也歡迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人，公司鼓勵你一個人來。

很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等這個人走的時候，發現這些人都走了，這樣走的時候損失很大，是非常可怕的。

第五，避免公司幫派情緒產生，並且確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東，我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業績非常糟糕的話，我是有股票言語權的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。

四

勤奮努力

回頭來看，我覺得我的創業基因是家族遺傳的，我們家就是做生意的，家人駛船做買賣，就像今天京東的物流業務。所以我能從父親、祖父、曾祖父那里聽到很多故事。

早在我上小學二年級的時候，我爸從單位辭職，和我媽借了2000塊錢買了一條小船重操祖業。那時候我爸是我們村里面第一個出去駛船的，所有村民還在家里種地，他這樣也算創業了。

他們教我如何做生意，如何取得合作夥伴的信任。我和爸聊天時他對我說，「不要炫耀你在做互聯網——你現在所做的和我已經做了一輩子的沒什麽不同」。

我覺得每個人可能都不存在人生巔峰，真正到達巔峰的時候就瘋癲了。我覺得一輩子只要在積極努力向上走就好，我並不希望在某一天的某一時刻達到巔峰，人生只要是一直努力的，你就是一個成功者。

舉個例子，和我父母差不多大的村民，一直在家種那一畝三分地，沒有出去打工，已經五六十歲了。但我看他一輩子就努力種好地，不跟人發生摩擦，也沒有去做任何坑蒙拐騙、偷、搶的事情，贏得了村民的尊重，我覺得他的一生也是成功的。

金錢確實可以改變你的人生，但是大多數時候只會變得更糟而不是更好，這取決於你如何掌控你的錢。在中國，人們剛開始變得富有，很多人變得有錢了以後，不知道如何用這個錢。這就像帶著錢睡覺、工作、吃飯，但是錢並不能帶來任何快樂。如果你有一個夢想，你朝這個方向走下去，達到目標，你將收獲很多東西，不只是錢。在我的經營理念里，賺錢不是一個追逐的目標，而是一個自然的結果。

我雖然說話比較直接，有沖擊力，但絕對不是張狂的人，自己很清楚自己有多輕多重，在這個世界上能夠處於什麽位置。我覺得人真的就像沙漠里的一粒沙。沙漠里有無數的沙子，有的一輩子沒有見過陽光和風，而我只是有幸被風吹起來了，飄到沙漠上面去，有幸看到一次陽光，享受一次風，那就希望短短的生命里能夠有些光彩。

我現在能想到最開心的是有一天退休了，七八十歲坐在躺椅上，可以和孫子孫女說，自己真正奮鬥過拼過了。我沒有超過常人的想法，就是多努力。家里面日子過得好的農民，一定是種地種得最勤勞的。

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