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鑫林玻璃是全球最大水晶球供應商，每年生產的水晶球超過一千三百萬顆，市占率高達八成。從新竹家庭工廠發跡的何永川，如何靠著﹁破框﹂的精神，打造出擁有逾千張專利的水晶球王國？

撰文‧胡釗維

一幅長一百八十公分、寬三十公分，以六片陶瓷燒製而成的清代畫家郎世寧「百駿圖」仿古藝術品，一個月後，將被送進北京故宮收藏。

仿古藝術品市面上為數不少，但為何這一件能受到青睞，讓北京故宮收藏？答案在於它是一幅立體的百駿圖，它以陶瓷為材料，將原本平面的畫作，形塑為３Ｄ立體作品，靠近一瞧，每匹馬像活過來似的，栩栩如生的動作，像是隨時會跳出來。

你可能不知道，這幅藝術品的背後推手是一位台灣人｜｜鑫林玻璃董事長何永川。鑫林是全球最大的水晶球供應商，每年生產的水晶球超過一千三百萬顆，年營收約三十億元，從美國總統歐巴馬的辦公室，到一般的西方家庭中，都能見到鑫林的水晶球產品。

除了歐美市場，最近幾年，鑫林轉戰東方禮品市場，要價高達人民幣一百二十八萬元的這幅立體百駿圖，就是它的傑作。

發跡

將 客廳當工廠，開始生產耶誕玻璃飾品鑫林製造的水晶球就像是天上繁星，在西方每一個角落都能見到，全世界每五顆水晶球，就有四顆是它們製造的；何永川這位水 晶球霸王，如今更已從西方橫跨東方，從玻璃涉足陶瓷，從每顆數百元的水晶球，升級到超過六百萬元的藝術品。他是怎麼辦到的？

出身新竹的何永川，是從製造西方的節慶商品發跡，然而，他並非這個市場的先行者，在何永川之前，新竹這個「耶誕窟」早已成形。

新竹堪稱國內玻璃工業的發源地，尤其與玻璃工業息息相關的耶誕燈飾產業，幾乎全從新竹一地生根茁壯。在這個「耶誕窟」裡，孕育出不少身價百億元的耶誕燈富翁。當中最知名的，屬國內耶誕燈飾大王｜｜東裕電器董事長王任生。

一九八五年，鑫林成立時，東裕已是年營業額二十億元的世界耶誕燈霸主，新竹一地超過十年的玻璃工廠至少近百家。何永川起步比別人晚，因此選擇避開競爭激烈的耶誕燈市場，投身水晶球領域。

開 始時，何永川湊了幾萬元，帶著老婆買機器設備、零組件，組了兩台玻璃熔燒機台，將客廳當工廠。何永川回憶，當老婆聽到他要「燒玻璃」時，眼淚就掉了下來， 因為「整天窩在攝氏上百度的機台旁，實在太苦了。」而且當時，台灣的水晶球外銷量還很小，原因是良率極低，同業都無法克服水晶球中難以消除的氣泡問題。

不 過，何永川腦筋動得快，他想到，平常燒開水時，當水煮沸就會見到氣泡冒出，因此，他將要裝入玻璃球體的水先煮沸，置放一晚後再充填，果然解決了這個問題。 但卻沒有料到，這個「靈機一動」竟只有半年期限，原因是夏天水煮沸後，即使經過一晚，水溫仍無法降至攝氏十五度以下，導致水充填進玻璃球體後，因溫度偏高 會產生渾濁的情形。

何永川試圖另尋其他解決方法，半年後，他開發出自製的水填充真空機器，這部機器問世之前，水晶球工廠想解決球體內會產生 氣泡這問題，必須仰賴人工以細木棒敲打玻璃球，讓球體內上百顆氣泡聚集成一大顆，再釋放出來。「當時竹南有一家水晶球工廠，是台灣最大的，養一百多位工 人，超過一半的工作都在敲玻璃。」何永川指出。

突破

水填充真空機器讓產量、品質大幅提升以人工敲打，一百多人 的工廠一天頂多生產一千顆水晶球，但鑫林靠著水填充真空機器，只有十五人的工廠，竟然可以在一天內生產出三千顆水晶球，而且品質更好、廢料更少，因此讓鑫 林生產的水晶球打遍世界無敵手。半年後，鑫林的水晶球產量躥升為台灣最大，再半年，台灣其他十幾家工廠的產量，還不敵鑫林一家。

何永川說， 當時一家貿易商來到鑫林工廠，見到這個技術後，當下拿出一張合約，他還記得，合約上數量的欄位是空白的，這位貿易商告訴他：「你能做多少，我就收多少，數 目由你來填。」由於生意太好，三年後，鑫林的新竹工廠已無法再擴充，何永川選擇到南投埔里設廠，再過三年，鑫林更追隨同業腳步｜｜西進大陸。

選擇往上游做垂直整合，是何永川在大陸第一個重要的決定。一九九二年到大陸設廠的鑫林，已經晚了其他同業至少五年。但是，他才花三年時間，營業額就超越同業成為全球第一。

氣魄

建構一條龍生產，把碗弄大關鍵在於，鑫林建構出「一條龍」的生產方式，包括樹脂成型、五金、塑料、陶瓷、機構、玻璃廠的一系列生產線。

事實上，鑫林決定做到一條龍的那個階段，光是做組裝還是非常賺錢，他可以選擇不變。但何永川的氣魄不止於此，他要打破框架，做別人做不到的事。

鑫 林一條龍生產的第一步，是跨入樹脂成型，目前負責這項業務的鑫林主管還記得，何永川當時這麼告訴他，「既然鑫林決定捧這碗飯吃，就要將這個碗弄得大一 點。」然而，半成品是鑫林完全不熟悉的領域，鑫林主管陳煥仁就說，「檢查別人的半成品好不好，和知道怎麼做出一個半成品，完全是兩回事。」當中困難度最高 的，莫過於投入水晶球內部陶瓷的生產，「陶瓷的養成期很長，至少是玻璃的好幾倍。」何永川說道。

然而，一條龍生產不只讓鑫林快速降低成本，更重要的是，「鑫林什麼都能自己來，能變出的把戲也就比別人多。」一位玻璃同業指出，「如果水晶球廠多會一項工夫，就比同業多一倍功力。」鑫林從樹脂成型、五金、塑料、陶瓷，做到機構，等於比別人強數倍。

不 若同業只是一招闖天下，鑫林就如同身懷十八般武藝的武林盟主，而這尤其對搶占耶誕節慶市場有極大助益。畢竟，耶誕禮品是一年只有一次生意的市場，而且今年 熱賣的款式明年就退流行，因此過去禮品大廠一直不願做「有一天沒一天的生意。」更簡單點說，這是一個風險極大的市場，因規模有限，且生產沒有一定邏輯。

因 此，同樣是經營西方人節慶生意的全球耶誕燈霸主、東裕電器總經理王武卿即指出，節慶生意不需要長青商品，熱銷的關鍵只有耳目一新與多樣化，因此，「你每年 都必須要有從頭開始的心理準備。」每年從頭開始，等於每年都得將前一年的成功完全忘掉。何永川即指出，「成功，其實是個框架，如果認為自己已經成功，那再 如何突破，頂多也只是讓這個框架變個形罷了，還是在框架裡頭。」鑫林的廣州工廠有個房間，裡頭擺滿高過於人的鐵櫃，每個鐵櫃密密麻麻全擺滿了模具，每個模 具就是一件水晶球的模型，目前的流水編號已經超過兩萬組，這是鑫林設計部門二十年來的成果；如今，這個數字仍以每個月至少三百號的速度在增加，當中即使不 少最終都不會成為量產品，設計部門的工作也絲毫沒有放緩過。

台灣區藝品禮品輸出業同業公會理事長郭秋晨即指出，禮品業最重要的知識財之一在於設計，當同業還只是處於接單生產的階段時，鑫林玻璃早已靠可觀的開發能力主動爭取客戶，而當供應商設計的產品比客戶自己設計的銷量還好時，「就好像吸毒一樣，要戒掉很難。」

實力

每 年拿下好市多七成的訂單在眾多鑫林買主中，和何永川最親密結合的是好市多（Costco）。和全世界零售業霸主沃爾瑪（Wal-Mart）不同的是，好市 多屬量販店，主要客群並非一般消費者，而是來自全美各地的中小型商店，也因此，姿態高、嗅覺好、進貨挑剔，幾乎與好市多畫上等號，如果能搞定好市多，等於 搞定全美成千上萬家禮品店。

鑫林要和好市多打交道，首先就要超越這個巨人，當好市多還沒有想到下一年要賣什麼水晶球產品，鑫林早就把答案放 在口袋裡了。永遠比好市多早一步，是何永川生存的竅門；能夠卡住好市多約七成的訂單，將好市多伺候得服服貼貼，也是靠著鑫林推薦商品的命中率一直在八○％ 以上的本事。

然而，何永川並不滿足於此，他除了替客戶端出每年上千種的新商品開發設計外，還設下一道道專利門檻，鑫林再一次選擇走上一條最難走的路。成立二十五年來，鑫林已取得超過一千張專利，這個數字，甚至較許多電子業者還多。

舉例來說，鑫林擁有一項即使將水晶球拿到攝氏零下二十度的南極，球體中液體也不會結冰的專利；再如，鑫林曾開發出一款可放置水生植物的水晶球，也可保證即使植物經過光合作用後排出氣體，球體內也絕不會渾濁、產生氣泡的專利。

至於目前市面上常見、能自動噴出雪花的水晶球，以及雕像人物會隨著音樂鈴轉動或上下移動的水晶球，也全出自於鑫林的專利。

鑫 林為何會積極投入開發專利？何永川指出，「與其造車讓人開，不如開路讓人走。」他說，畫再多的設計圖，好市多選定的商品，沃爾瑪就不會再挑了，但如果開發 出能自動噴出雪花的水晶球，那米老鼠能用，耶誕老公公能用，任何設計圖也都能用。郭秋晨也指出，「小商品的競爭優勢，並非在於價格，而是它的附加價值。」 你很難想像，好市多這家採購量如此龐大的客戶，過去五年對鑫林的水晶球平均採購單價，一路從每顆十美元，逐年拉高為十二美元、十三美元、十五美元，一直到 現今的十七．五美元；而且，採購量還逐年增加。隨著平均採購價格在五年內增加七五％，採購量更提高了五倍，鑫林破千張的專利居功甚偉。

謹慎

開心，一天就夠了！

「客人來找我們，絕對不是因為我們的東西便宜。」何永川指出。然而，不靠低價，鑫林的出貨量卻硬是較同業還高出許多，靠的就是其每年持續開發的上千款新設計，以及手握千張的專利。

「鑫林sales（業務）的工作很單純，唯一的工作就是和客戶排定交期。」他笑道，因為最遲每年三月中，鑫林的訂單量已排到年底，頂多只預留幾周的空檔，供客戶追加訂單。

「我 們一直有很大的危機意識」，何永川指出，因為「太順利」就拿下水晶球盟主寶座，反而讓他覺得隨時會掉下來；他自稱是「潑冷水董事長」，就算接到新訂單，或 開發出新產品，何永川也只是說，「開心，一天就夠了。」「我沒有背景，也沒有學歷，認真是我唯一可以完全掌握的條件。」何永川指出，既然他先天條件不如 人，那同業隨時都可能取代鑫林，或許，也因為這種強烈的危機意識，何永川不諱言，目前鑫林最大的困擾是：訂單太多了。

當台灣這個「耶誕燈王國」已逐漸被遺忘的同時，在同一個領域中，卻反而出現鑫林這家握有全球逾八成市占率的水晶球霸主，絲毫沒有出現傳統產業經常遇上的靠大陸發大財，最後卻敗在大陸人手上的問題，最大的原因就如何永川所說「成功，隨時得忘掉」的這股破框精神。

論件計酬制度提高生產力

鑫林玻璃每年生產超過1千萬顆水晶球，不過，為了維持產品的稀少性，每款設計的生產量最多數十萬顆，最少則只有600顆，也因此，鑫林每年生產的水晶球種類可超過5000種，這種特殊的生產特性，也讓鑫林發展出台商中少見的「論件計酬」制度。

不同於一般台商採支付月薪的方式，鑫林是論件計酬。何永川說，鑫林龐大的出貨量，再加上水晶球的淡旺季明顯特性，以論件計酬這個誘因，才能提高員工的生產效率。

只是，論件計酬雖能提高生產效率，卻難免會造成員工一味求取高報酬而忽略品質的問題，該怎麼解決？鑫林自有一套管理與稽核機制。

在 管理上，鑫林讓所有生產線員工一次只做一件事，舉例來說，光是要為一顆迪士尼卡通人物米老鼠水晶球上色，鑫林就拆解成12道製程，有些員工只負責畫眼睛， 有人專為鞋子著色，連衣服也分由五個人各司其職。何永川表示，這麼做的原因在於，每個水晶球內的人物雕像其實都相當迷你，必須透過不斷練習才能熟練，讓員 工一次只做一件事，就能達到熟能生巧。

而且，為了讓產線流暢，鑫林還自行開發一套系統，這套系統能夠自動算出水晶球內雕像的各種顏色面積，之後再放入著色角度、位置與深淺等參數後，可精準計算出各種顏色所需的上色工時，讓每個製程都能控制在一定時間內。

而在稽核上，鑫林的作法是：論件計酬是以小組為單位，而非個人，如此一來，小組成員之間就會形成監督力量，主動防範其他員工為貪快而草率了事的情形發生，「而且，還會產生前段製程慢了，後段會主動幫忙的效果。」何永川說。

何永川

出生：1957年

現職：鑫林玻璃董事長

經歷：合板加工學徒、家庭代工

學歷：光復中學補校

破框心法

一、即使靠組裝仍賺錢，敢得罪供應商跨入一條龍生產。

二、每月至少開模三百組，即使無法進入量產，開發動作從不停歇。

三、擁有破千張專利，將設計發球權從客戶手中搶回來。

鑫林玻璃

董事長：何永川

成立時間：1985年

主要業務：水晶球與陶瓷、玻璃藝品年營收：約30億元，每年生產水晶球超過1300萬顆成績單：全球水晶球大王，市占率約八成

經營美容沙龍在中國大陸是服務業裡的一級戰區，來自台灣的直銷業者克麗緹娜，在中國擁有四千多家店，年營收逾百億元，並準備於明年回台掛牌，他如何用軟實力攻下對岸美容江山？

撰文‧梁任瑋

從台北市信義計畫區松仁路上的克緹國際企業總部十樓窗外望去，高聳的台北一○一大樓矗立在眼前，到訪客人無不被這個風景深深吸引。二○○四年，克緹國際以 十三．二二億元，標下編號Ｂ５的土地五十年地上使用權，打造企業總部及克緹董事長陳武剛的私人美術館，充分展現克緹在直銷業累積的深厚實力。

在中國，只要談起台灣的保養品牌「克麗緹娜」，已與高檔美容沙龍品牌畫上等號。挾著四千家美容連鎖通路優勢，以及中國台資美容加盟連鎖龍頭的江湖地位，進軍大陸十五年的克緹即將在明年回台掛牌。

長期觀察中國服務業的巴黎證券台灣區研究部主管洪進揚指出，若將中國台商分為三個時代，第一代是為了低廉勞工成本去投資，第二代是為了賣更多民生消費品， 如今第三代進攻大陸市場，賣的是來自台灣品牌，更精緻、附加價值更高的服務，而且定價可以比當地同類商品貴很多，他稱這類股票是「新中國概念股」。

據了解，已穩坐中國直銷業龍頭的克緹，年營收至少逾一百億元。雖然外界經常拿另一台資美容連鎖品牌「自然美」相比。自然美二○○二年在香港主板上市，目前 在台中港澳、馬來西亞等地有一千五百家分店，二○一一年營業額五．九一億港幣（約二十七．七七億新台幣），從數字中仍可看出兩者差距。

成功密碼一：早一步進入市場 搶先布局克麗緹娜與自然美都在一九九七年進入大陸，可說是台灣美容業進軍大陸的先行者，但陳武剛早在一九九一年就開始到對岸考察，足足觀察了六年，才正式進入市場；十五年後即將回台掛牌，它的成功，主要來自於破解了三個成功密碼。

甫進入大陸市場一年，九八年中國官方下令禁止直銷業發展，讓初期以直銷模式經營中國市場的克麗緹娜面臨極大挑戰。為了不牴觸法令，又能獲得直銷效益的經營模式，克麗緹娜轉型為店面加盟的經營模式，即每家加盟店的店主都是獨立的經營事業體，店主就代表個人直銷商。

可是一開始還是吃足了苦頭，「那時候中國女性很少有人化妝，是沒有色彩的，每個人的髮型、服裝都一模一樣。」陳武剛回想二十年前他踏入大陸市場看到的畫面，至今仍印象深刻。當地婦女對於保養缺乏認知，陳武剛為了建立品牌知名度，只能努力拓展加盟店。

陳武剛坐在身後就是台北一○一大樓當背景的會議室裡說，中國市場幅員遼闊，還好他進入中國時間早，也讓克麗緹娜可以鎖定收入較高的沿海地區展店。

成功密碼二：找到定位 直攻頂級市場為了找到市場定位，當時每個月去上海考察的陳武剛，透過逛菜市場了解物價、所得與消費趨勢，還派任當時才三十歲出頭，目前為克緹國際執行董事的陳碧華，舉家搬到大陸，肩負開疆闢土重責。

不過，克麗緹娜剛進入中國市場時，消費者對保養品的認知，還停留在純粹購買產品自行塗抹階段，而陳武剛除了要賣產品，還想賺皮膚專業護理商機。因此，克緹先以產品打江山，以非直銷手法奠定江湖地位，而且一開始就定位為「高價舶來品」。

陳武剛以克緹最熱賣的商品潔容霜為例。十五年前上海人平均月薪才八百人民幣，他就推出一瓶三百人民幣的洗面乳，「大陸消費者一開始也覺得這東西太貴了，但 是當人均收入逐漸提升，買克麗緹娜潔容霜反而成為身分地位的象徵。」，陳武剛精準掌握消費者的想法，一推出就大成功，創下單項產品至今突破五百萬瓶的驚人 銷售成績，疊起來將近七十一座台北一○一大樓的高度。

成功密碼三：貼近需求 不靠一招闖天下有別於其他國際化妝品牌只以一套產品打天下，克緹的大陸經營之道在於「化硬性殖民為軟性融合」。陳武剛說，「中國氣候從熱帶到寒帶、從乾燥 到潮溼都有，如果只以一種類型的產品就想賣全中國，絕對不可能成功。」為了針對中國不同區域市場推出適合消費者的保養品系列，克緹投入大量人力調查中國各 地乾溼度、紫外線、膚種，「進入中國，是我要適應它，不是它要適應我。」陳武剛語氣謙卑地說。這位直銷天王十五年後的今天，能成為台灣直銷業跨足中國市場 最成功的案例，絕非偶然。

由於中國美容市場品質良莠不齊，因此克緹對美容師要求高標準，這從教育訓練就可看出。克緹旗下國際藝術公益協會祕書長周銘志透露一個小故事，克緹中國哲美 美容學校的新生，入學時都會領到一盆豆芽，學員必須小心呵護，目的就是為了訓練美容師的耐性，這是從事美容工作最基本的態度。

「只要四千家加盟店主每人多開一家分店，就可以複製至八千家加盟店。」陳碧華說。目前克麗緹娜專業美容中心在大陸各地擁有四千家連鎖通路，北至大連、南至海南，內陸深入至四川，甚至連蒙古也有一百多家加盟店，預計今年底時就可以達到五千家店。

但陳武剛不以此為滿足，在他的事業藍圖裡，中國至少有發展至兩萬家據點的空間。陳武剛也很自豪，現在中國克麗緹娜如果有加盟店要轉讓，非常搶手，足以證明克麗緹娜在中國已建立起不可取代的品牌價值。

二○○九年六月，克緹控股終於取得大陸直銷執照，是中國大陸二十三家獲得直銷牌照中的第一家台資企業。因此，同年八月，克緹就準備將中國克麗緹娜通路回台 第一上市。而這張執照也是許多捧著資金想要投資克緹的創投業者眼中，最重要的資產之一，目前公司已開始接受券商輔導中。

「他是我們直銷業的梟雄。」中華民國直銷協會祕書長吳韻慈如此形容陳武剛。她說，這幾年克緹逐漸將重心移往中國，從集團多角化投資或展店企圖心，都展現陳武剛個人獨有的霸氣，這也顯示直銷業已不再局限通路形式，零售、百貨、服務業重視的細節，在直銷業一條都不願放過。

一如他在台灣克緹總部廣場擺放一座「金剛犀牛」般，陳武剛認為在「台灣華爾街」的信義計畫區，也當如美國華爾街一樣有隻金牛，證明台北金融圈在亞洲的地位，總愛當第一的陳武剛，不論在事業與嗜好，已用行動築起一道同業很難競爭的門檻與高聳的圍牆。

陳武剛

出生：1939年

現職：克緹國際集團董事長經歷：海峽兩岸商務發展基金會副董事長學歷：美國奧克拉荷馬市大學榮譽商學博士

克緹國際

成立：1987年

負責人：陳武剛

資本額：6億元

主要業務：直銷、美容服務

一月三日，國家音樂廳的新年音樂會現場。

指揮祖賓‧梅塔（Zubin Mehta）正領著全場爆滿的觀眾跟著小約翰‧史特勞斯（Johann Baptist Strauss）的圓舞曲打拍子，進入新年音樂會的高潮。高漲的情緒，讓前方貴賓席中間兩個空位顯得特別突兀，缺席的是晶華酒店集團董事長潘思亮。

音樂會前一週，潘思亮才用「非去不可」形容今年的新年音樂會，為什麼臨時缺席？

因為他到上海與太太、小孩度假，結果外食太油膩，腸胃微恙，只好在家休養，與音樂會失之交臂；「我習慣吃家裡，四、五天在外面吃就不行，你看出問題了吧？」潘思亮笑著說。

潘思亮的大女兒今年十六歲，從女兒出生那年起，他便暗暗跟自己許下約定：每週有一半時間回家吃晚飯；時光荏苒，十六年眨眼即逝。「再過兩、三年，小孩子到美國讀書，我就可以解約了；時間過得真快……。」潘思亮頗覺不捨。

為家庭而守約??感動女兒出生，決定多陪伴家人

看似平凡的約定，背後其實是段血淚交織的故事。

潘思亮三十歲那年，陪太太回美國待產。按照美國人的規矩，先生不能在產房外面等，要進產房陪太太生產，他與母親一同進產房陪產。「其實一直到進產房後，我心裡都很抗拒，因為用想的就很恐怖，會害怕，都是血嘛！」潘思亮說。

由於是第一胎，老婆陣痛劇烈，潘思亮無助的只能緊握老婆的手，簡直比黑夜更漫長。女兒啼哭著誕生人世，醫生把剪刀遞給潘思亮，示意要他剪斷臍帶。當時滿室都是血腥味，女兒身上布滿黏稠的分泌物和血液，潘思亮興奮惶恐的迎接女兒來到人世，剪斷臍帶的手微微顫抖。

「媽媽生產時承受極端的痛苦，等於拿刀割肉，可是看到小孩出生的極端快樂，那種人性的一刻，讓我重新認識母愛，真正的感動。」潘思亮說，「新生命的出現，比成就一家公司更偉大，簡直是奇蹟。」當晚，潘思亮便決定要有所改變，但究竟要怎麼變，其實還沒個準。

不想週末被占用，停打高爾夫球

當了媽媽，潘思亮的太太全力投入家庭、照顧小孩，每天親自下廚，謝絕晚上應酬，潘思亮也就隨之減少應酬，調整成每週至少一半時間回家吃飯的不成文約定。除此之外還有兩個延伸的「配套措施」：停打占用家庭週末的高爾夫球，以及亞洲出差盡量當天來回。「尤其大陸，盡量快去快回，待久只是多喝酒傷身體，喝到假酒還落塞（拉肚子）哩！」潘思亮幽自己一默。

剛開始守約，很困難。潘思亮性格開朗、愛交朋友，也愛帶老婆出席社交場合，突然間這些活動停止，扣除非去不可的政府社團，每週至少一半時間他回家吃晚飯，朋友開始抱怨：「這個人怎麼都不太出去吃飯？」「你怎麼那麼難約？」他沒有讓步過，久而久之，朋友知道他的習慣，就少約他；少約，守約就變容易了。

二○○○年，晶華飯店營運陷入低谷，出現財務危機，外傳當時晶華董事長陳由豪將買下潘家股份，將潘家勢力逐出晶華，公司氣氛異常緊張，股價一度掉到二十元以下，事後潘思亮到美國集資，反將晶華買下，上演王子復仇記，沒想到隔年又發生美國九一一事件，○三年再逢嚴重急性呼吸道症候群（SARS）；無疑是潘思亮人生中最難熬的幾年，這樣仍能守約嗎？

「沒什麼影響，那時候心情沉重，頭髮掉很多。」潘思亮說，「可是回家吃飯有療癒效果，看到小朋友微笑，看到太太，或許只有一秒的接觸，那就值得了。這是一種慰藉。而且據說小孩子會帶財。」

為健康而守約??運動減肥，十六年維持同樣體重

潘思亮所有跟自己的約定，意在平衡。回家吃飯，是事業和家庭的平衡；至於另個約定——每週打兩次壁球，是工作和健康的平衡。

二○一二年初，減肥名列《時代》（TIME）雜誌最難實踐的新年新希望榜首，潘思亮不但減肥成功，而且繼續維持同樣體重十五、六年，關鍵就在打壁球。

十幾年前，三十多歲的潘思亮體重八十公斤，距離理想體重七十五超重五公斤，有位同事與他體重一樣，於是兩人比賽誰能在三個月內減到七十五公斤。當時他的辦公室在十九樓，他利用上下班時間，每天兩趟十九樓；三個月後成功減下五公斤。

瘦下來以後，他發覺減肥不是問題，怎麼維持才是問題。原本他靠多種運動——打籃球、網球、羽球，消耗熱量，不過時間有限，多種運動往往占去過多時間，效率很低。直到有一回，好友太平洋電線電纜董事長苑竣唐教他打壁球，打一小時壁球可消耗一千卡路里，比打一小時羽球多出一倍，比打網球多出兩倍，而且兼顧訓練心肺功能和肌耐力，完全符合潘思亮對效率的要求，他開始定下每週打兩次壁球的約定。

一開始，潘思亮即便已經長年運動，壁球仍打得相當吃力，打十五分鐘便氣喘如牛，沒辦法繼續，後來慢慢五分鐘、十分鐘拉長時間，加上他給自己「特訓」——每天早晚伏地挺身六十次，以加強臂力，一年後他才一次打滿一小時；有時因打完壁球身體靜不下來，潘思亮還會再游泳十趟，讓肌肉放鬆。十幾年下來，潘思亮的體重一直維持在七十五公斤，不但如此，他的腰圍從三十四吋變成三十二吋，西裝尺碼從四十降到三十八。

「董事長二十六歲剛從美國回來時，還是學生模樣，體型比較壯；看著他一天天體型改變，現在成為結實的型男。」在晶華酒店資歷超過二十年、業務總經理劉怡秀說。

潘思亮認為，維持運動約定不難，難的是持續，而他能持之以恆，主要是靠一個推力，一個拉力。「推力」是他某部分工作內容需要不停的吃，扣除每個月兩次行銷會議需要試菜，新餐廳開幕他會安排各種公私宴客，每天報到，吃到餐廳主廚的手藝穩定為止，這還不包括來自全球的外食邀約；「我們這一行，不停的吃……，而且我不只飯店耶，還有達美樂披薩耶，非常容易胖。」潘思亮笑著說，「吃東西是一種分享，師傅做好東西也喜歡分享，不能不吃。所以可以說我運動是為了吃更多的東西。」

持之以恆對打，體會到競賽樂趣

「拉力」則是壁球本身屬於競賽型運動，每次都是比賽，不會無聊。潘思亮也說，運動約定最好有伴，可以互相提醒、激勵，是持續的關鍵。 二○一○年，潘思亮買下晶華集團後，他跟自己訂下新約：全世界不管哪位業主需要見他，他會在四十八小時內到。截至目前為止，一共在中東、北京和峇里島各發生過一次緊急狀況，他隔天便抵達。

峇里島那次，潘思亮當天來回，遇上去程同一批空中小姐，空姐驚訝的說，「沒有人去峇里島當天來回。」

「因為我不是去度假，是為業主去的。這就是約定啊，約定不是為了要幹嘛，是自己給自己的約定，是將心比心，」潘思亮說，「就像回家吃飯，老婆在家裡帶小孩，準備好豐盛的晚餐，如果你是她的話，會不會期待你回來？」