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一名海歸醫生的“醫改夢”

朱知梅（受訪者提供/圖）

一群加盟港大醫院的海歸醫生對號販子、紅包頗感意外，因為這些“潛規則”在國外的醫療機構難覓蹤跡。

衡量一家公立醫院成功與否，絕不能以是否賺錢和賺多少錢為標準。好的醫院遲早會賺錢，但賺錢的醫院未必是好醫院。

一名曾經參加過英國女王晚宴的華裔醫生朱知梅，不遠萬里來到中國，在一家醫院一呆三年多。他究竟為了什麽？

答案是，他對中國醫療改革的濃厚興趣以及能夠參與其中的自豪感。

朱知梅，香港大學深圳醫院（以下簡稱“港大醫院”）前內科主管（相當於中國醫院的大內科主任）、一位喜歡接受挑戰的62歲血液科醫生。

自2009年開始，中國政府啟動新一輪醫改，承諾在2020年前為13.9億人民實現全民平等就醫和醫療覆蓋。朱知梅將這項工作形容為“修建一座新的長城”。

不同的是，歷史上的長城是為了抵禦來自北方的侵略者，而現在修建這座“長城”的目的則是放眼世界，迎接醫改新觀點和改革。

“號販子”

朱知梅原來所服務的英國醫院是國家健康體系（National Health Service，簡稱NHS）的組成部分。在NHS中，家庭醫生充當病人“守門人”角色。“英國的家庭醫生‘守門’守的非常好，絕大部分疾病都可以通過家庭醫生看好，沒必要到大醫院去看。”朱知梅說，“所以也不可能有‘號販子’”。

朱知梅所服務的港大醫院也不存在“號販子”。這家醫院於2012年7月1日成立，是深圳市政府與香港大學合作的產物。醫院由市政府投資，由香港方面負責管理。作為一家年輕醫院，就門診量而言，港大醫院比深圳市人民醫院等傳統大醫院要少很多。

三年前，作為港大校友的朱知梅接到母校邀請，讓其擔任港大醫院內科主管。他認為這是一個難得的機會，於是欣然應允。用他的話說，來深圳的目的，是希望通過專心做事“來改變一些人”，特別是年輕醫生。

像朱知梅這樣由香港大學派駐並委任重任的海外醫生，在港大醫院有百余名。

和很多醫院一樣，在港大醫院看病需要先預約掛號，按預約時段看病。不同的是，該院推行“先全科、後專科”的就醫模式，鼓勵病人先看該院的“家庭醫學全科門診”，如果全科醫生覺得有必要，再建議去看專科醫生。某種程度上，這也是借鑒NHS模式。

就在港大醫院開業後一個月，英國人將他們引以為傲的NHS搬上了倫敦奧運會開幕式。

到港大醫院工作不久，朱知梅就發現中國的病人跟英國的很不一樣。比如，習慣於不惜代價去大醫院、找名醫。現在，他已經能夠理解“號販子”的存在。“這對病人、對醫院都不公平。”朱知梅說。

“公平”一詞屢屢出現在朱知梅口中。在他看來，NHS並非完美無缺。但它最大的好處，就是能保證英國人看病公平。“窮人、有錢人都是一樣的。”

朱知梅在英國時就聽說，中國曾經有過很好的醫療體系。政府花了很少的錢就能讓老百姓看上病。不過，隨著商品經濟在中國的發展，原來的體系被打破。

如今，在港大醫院血液科有一個變化，但凡是來看過病的病人，已很少像剛開業時那樣，在這里看過之後還會往大醫院跑。朱知梅對此感到欣慰，這說明“改革慢慢有了一點成績”。

“高薪養廉”

深圳市創建港大醫院的初衷之一，是為新醫改趟出一條新路。彼時，新醫改啟動已三年，但最為核心的公立醫院改革卻進展緩慢，其逐利機制難以破除。

有別於國內其他公立醫院，港大醫院采用香港公立醫院運作模式，其前期運營費用包括員工薪酬、醫療設備等來自政府財政。醫務人員的收入不與病人支出掛鉤，以保證他們能夠“做純粹的醫生”。這一模式和NHS接近，據朱知梅說，NHS的所有醫生、護士的工資全部由政府支付，醫務人員的惟一職責就是照顧好病人。

為了實現這一點，深圳市政府每年需要將向港大醫院投資近10億，占全市公立醫院預算的一大半。通常，各級政府僅承擔公立醫院總運營費用的不到20%，倒逼醫院通過自己賺錢解決其他費用。一位研究醫改問題的學者對南方周末記者稱，中國的醫生是全世界“創收”壓力最大的。

而在朱知梅和他的海外同行看來，這樣的醫院其實不能算公立醫院，而是“商營機構”。

港大醫院的模式被外界概括為“高薪養廉”。據報道，港大醫院對外宣稱的醫生平均年薪是30萬元人民幣。這一數目在外界看來已算不低，但在深圳醫療界卻缺乏足夠的競爭力。一位從深圳另一所公立醫院跳槽到港大醫院的醫生向南方周末記者坦承，在以前的醫院，明面上的收入不高，但加上各種灰色收入，其實並不比港大醫院低。

港大醫院作為醫療支出的“大頭”，即使是目前的人工成本，已經讓深圳市政府備感壓力。而且後者還面臨其他公立醫院要求“一視同仁”的呼聲。

近年來，中國醫療界“打破公立醫院逐利機制”的呼聲漸高。但是，這一導向面臨著嚴峻的現實問題：如果醫院不再創收，那麽靠誰來養活？政府是否能夠負擔得起？即使政府下定決心加大投入，公立醫院過度商業化導致的積弊能否真的革除？會不會適得其反？反而進一步助長醫院謀利的沖動？在相關研究者看來，這些問題正是公立醫院改革需要直面的核心命題。

紅包

來深圳之前，朱知梅聽說過“紅包”——在除“號販子”之外中國患者看病時需要借助的另一手段。而在英國，醫生如果收取病人的錢，將飯碗不保。

港大醫院設立之初，院方將紅包問題寫入了醫生的聘用合同里，要求醫生拒收紅包。如有違反，就可能被開除。院方之所以重視紅包問題，在朱知梅看來，醫生收紅包會破壞醫療“公平”原則：患者給醫生送紅包並非情願，而是希望以此換取醫生對他的優待，可作為醫生，因為收了紅包而需要優待某個病人，就意味著對沒送紅包的病人不公平。

事實上，紅包問題在港大醫院還是出現了。

在港大醫院工作的第一個月，朱知梅就收到一位下屬上交的紅包。那是一張購物卡，當事醫生說他沒辦法寄還，因為這位病人沒有留地址。朱知梅認為這是一樁嚴重的事情。他報告給了醫院，同時要來這位病人的電話。

那是一次不成功的溝通。患者沒聽他說完就掛斷了。朱知梅認為可能是自己沒表達清楚，於是又讓秘書打電話。但結果同樣如此。他深為沮喪。

“其實我沒有別的意思，”朱知梅告訴南方周末記者，“就是想跟他說，謝謝你的好意，但（在港大醫院看病）真的不需要（送紅包）。”

為什麽要親自打那個電話？“因為我是內科主管，”朱知梅解釋說，“（在執行醫院規定方面），我應該走在前面。”

“患者可能覺得他不懷好意，”對於那次退紅包事件，朱的下屬、港大醫院血液科駐院醫生李娟（化名）說。在中國的醫院，一位大內科主任為下屬退紅包的事情親自給病人打電話，有些超出想象。

胸外科通常被視為紅包的“重災區”，但港大醫院胸外科主管司徒達麟工作一年多來，驚訝地發現沒有發生一起病人給醫生送紅包，“最開心的不是醫生不收，而是病人不給（紅包）。”司徒達麟說，“這是最重要的”。

回想起那次給患者打電話，朱知梅意識到，在中國的一些醫生與患者之間，有一種根深蒂固的不信任。三年多的努力，朱知梅和他的同事歸結為一句話：重建醫患信任。在他看來，醫患之間的相互信任，是醫改“長城夢”的基石。

碰撞

在港大醫院，雖然管理層由香港大學委派，但普通醫生多從內地招聘。由於原來各自所身處環境不同，“海歸”醫生和本土醫生在觀念、習慣等方面不斷發生碰撞。

朱知梅在英國養成了一個習慣，當他覺得自己沒能給病人足夠的幫助時，會主動向病人道歉，雖然這並不等於他真的做錯了什麽。在港大醫院，他也提倡這一做法，認為這樣會增強患者對醫生的信任。

但多數內地醫生對此不以為然。血液科醫生李娟就認為，在醫患關系互不信任的當下，如果醫生輕易道歉，病人會覺得其心虛，會懷疑背後還有什麽事情。加之醫療服務也有技術門檻，很難給病人完全解釋清楚。所以，道歉的話很可能適得其反。李娟說，“我們最初都認為不符合中國國情。”但朱知梅堅持他的英國式做法。

2015年5月7日，李娟問朱知梅，病人陳先生當天是否需要做化療？朱知梅把“陳先生”聽成了“張先生”——兩個病人差不多年紀，都是男的，同樣的診斷結論。

朱知梅告訴李娟說不需要。李娟隨後打電話告訴了陳先生。但她隨即又感到不放心，又找到朱知梅，問其是否確定。朱知梅很驚訝，說陳先生當然需要化療。李娟當即明白是朱主管把病人的姓氏聽錯了。於是，趕緊給陳先生電話道歉。

出乎預料，病人並沒有責怪李娟。但朱知梅認為錯在自己，他搶過電話，糾正了李娟的說法，並再次向病人道歉。在這件事情之後，李娟發現，這位差點被耽誤了的病人不僅沒有找科室的麻煩，反而對醫生更加信任了。

另一個讓李娟印象深刻的是病人曹女士的故事。

2014年年底，曹女士因為發燒，到深圳某大醫院看病。結果在急診室呆了十多天，在最終診斷為白血病的情況下，仍被該醫院以沒有床位為由拒絕接收。

走投無路之下，曹女士經朋友介紹掛了港大醫院血液科的預約號。朱知梅還記得，曹女士當時是坐著輪椅來到醫院的，有些神智不清。朱知梅判斷病人亟需住院。彼時，血液科病房已滿，朱臨時協調出另一科室的床位，讓曹女士住院。經檢查，曹所患“T形淋巴細胞白血病”——一種罕見的重病。

住院不久，曹的丈夫黎先生給血液科出了一個難題。原來，曹女士除了患有白血病，還被一種真菌感染。對付這種真菌，需使用一種昂貴的自費藥，一天開銷700元。黎先生擔心妻子會因為其他病人加重感染，因此對同室的其他病人頗為排斥。

不管血液科護士怎麽解釋，黎先生仍懷疑會加重感染，還向同一病房的一位八十多歲的女病人大發脾氣。後者被嚇哭了，不得不搬出去。朱知梅後來找到黎先生，告訴對方這是一家公立醫院，必須公平地對待每一個病人。如果他的妻子獨占病房，其實是剝奪了其他患者的救治機會。此外，朱知梅向黎先生保證，他的妻子不存在被新病人感染的風險。最終，黎被說服。

對這件事，朱知梅的感觸是，希望患者醫生都多一些耐心，只有如此，才會帶來更多的“改變”。在改變的過程中，醫生要主動向患者伸出手。

火花

在港大醫院，朱知梅所期待的一些“改變”已經在不知不覺中發生。

“能吃藥不打針，能打針不輸液”是基本用藥原則。但長期以來，“吊瓶森林”成為各地醫院一景。港大醫院在建設時，按照國內一般醫院布局，在全科門診、兒科均設了輸液區。開業後，院方決定把這兩個輸液區改為它用。

港大醫院全科家庭門診顧問醫生施德偉告訴南方周末記者，因為沒有輸液，有醫護人員擔心病人會因不理解“鬧事”，為此還做了很多準備工作以應對不測。但施德偉驚喜地發現，意外並沒有發生，病人都尊重醫生的決定。

據施介紹，港大醫院剛開業時，病人家屬有一個習慣，就是都擁在診室走廊里，沒排上的看什麽時候輪到自己，排上的則盯著病人在診室里看完病。“當時我們的主要工作，就是勸家屬坐下來。”施德偉說，“而現在，有時候請家屬進去，家屬都不願意進去，說他（指病人）進去就好了”。

同樣感到有點意外的還有急診科主管朱嘉理。在從香港來港大醫院之前，朱嘉理從媒體上得知急診科作為醫患矛盾的多發地，為了應對“醫暴”，他們甚至配備了“防狼器”，但至今都沒有派上用場。

在深圳市衛計委開展的2014年和2015年第一季度醫院市民滿意度調查中，港大深圳醫院均居市屬綜合公立醫院第一位。2015年5月，南方周末記者曾在港大醫院隨機采訪了多名病人，其中絕大多數都對醫生的服務態度和不亂開藥的做法感到滿意。

然而也有病人提出疑問：這種狀況能保持多久？根據合作協議，深圳市政府對港大醫院的高投入只有五年。五年之後，也就是到2017年，深圳市政府對其財政支持標準將與其他公立醫院一樣。這意味著港大醫院也將不可避免地面臨創收壓力。

朱知梅坦陳，五年之內，港大醫院要像一些人所期望的那樣，既要做好做大，又要“自負盈虧”，其實是不可能實現的。

但朱知梅強調，衡量一家公立醫院成功與否，絕不能以是否賺錢和賺錢多少為標準。“好的醫院遲早會賺錢，但賺錢的醫院未必是好醫院。”

李娟所擔心的是，醫院會不會因為經濟原因面臨創收壓力，並最終把這種壓力轉嫁到一線醫生身上，如果這樣，就等於和她以前工作的那家醫院一樣。

和不少同事一樣，在港大醫院的兩年里，李娟最大的體會就是在這里不用考慮各種“指標”，不用操心病人是否欠費，真的可以“做一個純粹的醫生”。但是，和病人們一樣，她也擔心這種狀況不能維持下去。

朱知梅說，就醫院管理層而言，確實有經濟上的壓力，也是最大的壓力。目前，在醫院層面，所能做的主要是通過國際醫療中心收取自費病人賺錢，用以彌補醫院收入的不足。但是，對於這種做法能否奏效，業界卻多不看好。

朱知梅還說，包括他在內，作為管理層，他和港大醫院的其他海外醫生有共識：不會把經濟壓力轉嫁到臨床醫生頭上。這是原則和底線。否則，改革就失敗了。

不過，作為一個樂觀主義者，朱知梅對此充滿信心，“假如我們虧了本，但是擦出了很好的火花，獲得老百姓認同，我覺得就是成功。”

【人物】喜馬拉雅FM聯席CEO余建軍：只有第一名最安全

“創業達人”是喜馬拉雅FM聯席CEO余建軍身上最常被提及的一個標簽。跟那個年代大學畢業生的普遍從業路徑不太一樣的是，從西安交大畢業後，余建軍從未進入一家公司打過工，而是一直行走在創業的道路上。

網絡音頻行業經過了幾年的快速發展終於站到了資本的風口，這也讓畢業就開始創業至今的余建軍再次站上人生巔峰。

再創業“押對寶”

進入互聯網音頻行業之前，創業屢獲成功的余建軍曾“倒在”一個叫“那里世界”的實景城市創業項目上，經過這次挫折，籌劃再次創業的他將目光瞄上了當時尚不受市場重視的網絡音頻行業。

余建軍對《第一財經日報》記者表示，在選擇網絡音頻行業重新創業之前，自己與合夥人(現任喜馬拉雅聯席CEO陳小雨)也考慮過其他產品。比如做個人培訓系統、演唱會現場直播系統等，甚至將產品做出來自己體驗了一番。最後，這些想法都因為可能太過小眾而被否決了。

對於為什麽會瞄上音頻行業，余建軍和陳小雨解釋道，“一是因為覺得音頻被低估，雖然文字很方便、視頻很生動，但問題是它們不夠方便，你在走路、做家務時都沒辦法看東西，但是可以聽;另一個原因是當時智能手機呈現出爆發式增長，人手一部智能手機的世界即將到來。”

余建軍認為，目前網絡音頻行業中不少企業都在融資籌劃上市，這說明了資本市場對網絡音頻行業的認可，而該行業之所以有如此魅力，跟它能夠自建內容有關。

“很多人喜歡將網絡音頻行業與網絡視頻行業對比，但事實上，網絡視頻行業由於難於掌控內容，需要花費大量的資金成本在內容版權上，而網絡音頻行業從一開始就註重自建內容，加上網絡音頻內容制作成本較低，盈利也更容易實現。”余建軍表示。目前音頻行業橫向對比來看，網絡音頻行業相比音樂行業還很小，但余建軍認為，網絡音頻行業的崛起才剛開始，未來3~5年不僅會出現上市公司，盈利也會很快實現。

人有兩個最基本獲取信息的渠道——眼睛和耳朵，過去由於種種原因，單純聽的方式只在一些特定領域或人群中被重視，廣播更是一度被視為舊時代的傳播方式。傳統廣播的內容很難滿足年輕人的需求，繼續收聽廣播的大多數是老年人以及有車一族。

但聽是根植於每個人的普遍需求，基於聽的產業必然會有其相應的市場。“很多人不願意聽廣播主要有兩種原因，一個是內容不夠豐富，無法滿足需求;第二個是單向傳播，聽眾無法自己決定聽什麽。而隨著智能手機普及，網絡音頻借助於硬件以及自建內容解決了這一問題，目前喜馬拉雅80%的內容都是原創的。”余建軍對《第一財經日報》說，“真正能撬動這個行業高速發展的主要還是依賴於大量優質音頻內容的產生。”

當下的網絡音頻平臺通過UGC(用戶生產內容)、PGC(專業生產內容)以及兩者結合的PUGC(專業用戶生產內容)的形式，豐富了音頻內容產業，讓用戶能夠隨時隨地獲取自己想要的音頻內容，解決了用戶在做飯、休息、坐車等閑暇時間、不想使用眼睛的場景下獲取信息不便的痛點。

余建軍稱，喜馬拉雅FM 2013年3月手機客戶端上線後的兩年多時間里手機用戶規模突破了2億。此外，蜻蜓FM、考拉FM等網絡音頻平臺也紛紛宣稱用戶規模破億。

網絡音頻產業正在崛起，“創業達人”余建軍這一次是押對寶了。

“只有第一名最安全”

網絡視頻行業發展已經十一年之久，多年來不少網絡視頻企業一度持續虧損，究其原因，很大程度上是對內容過度依賴傳統電視、影視公司等，導致內容成本居高不下。而網絡音頻行業的低成本自創內容，很可能讓網絡音頻行業免於陷入網絡視頻行業曾經的困境。

“由於傳統廣播的內容越來越老化，並不具有較強的競爭優勢，加上音頻內容制作成本低廉，網絡音頻行業可以輕而易舉打破傳統廣播的內容壁壘，自建內容生產機制，將內容掌控在自己手中。”余建軍說。

事實上，隨著一些網絡音頻公司大力拓展內容資源，已經在很多方面將傳統廣播甩在身後，並逐步形成自己的內容壁壘。

以喜馬拉雅FM為例，截至2015年12月，喜馬拉雅fm音頻總量已超過1500萬條，單日累計播放次數超過5000萬次。據余建軍介紹，喜馬拉雅FM去年6月份與擁有1000萬部作品的全球最大中文閱讀平臺騰訊閱文集團達成了排他性合作，獲得壟斷性版權壁壘;此外，喜馬拉雅FM還與一些一線圖書公司、熱門節目等簽訂合作，大部分是獨家戰略合作，目前平臺內共有350萬名主播，其中包括6萬名認證主播，6000多位有聲自媒體大咖，覆蓋財經、音樂、新聞等領域。“這些內容資源對新進入者來說，已經形成較高的行業壁壘。”

騰訊等互聯網巨頭也在開始布局音頻行業。余建軍表示，由於自己有內容優勢，並不懼怕和這些互聯網巨頭競爭。“事實上，我們這個行業是個苦活累活，是勞動密集型以及智力密集型行業，我們開發了很多後臺系統，建立了龐大的研究團隊，這些都是很重的投入，不是一天兩天就能建立起來的”余建軍對《第一財經日報》表示。

可以說，這兩年是網絡音頻行業競爭最激烈的時期，各家電臺為了獲得更多用戶、超越競爭對手、做到行業第一的位置用盡渾身解數。

易觀智庫發布的《2016年4月移動APP排行榜TOP500》顯示，喜馬拉雅FM(83名)與蜻蜓FM(120名)成為進入前200名的移動電臺代表，處於該行業第一梯隊，用戶滲透率遙遙領先其他電臺應用;而後期擠入該行業的音頻應用則排名比較靠後，且搶食難度更大。

對於行業是否會發生整合，余建軍認為，互聯網每個領域都會發生整合，隨著時間推移，網絡音頻行業的整合早晚會發生。“只是整合的主體是誰，現在還不好說，但趨勢只有一個，互聯網每個領域都是贏家通吃的局面，這也是近期行業競爭加劇的原因。”

下一步，包括喜馬拉雅FM在內的網絡音頻公司正打算積極借助資本力量融資，甚至實現IPO。雖然去年下半年開始資本愈發謹慎起來，但余建軍對公司融資乃至上市的計劃並不擔憂。“喜馬拉雅FM剛拆除VIE，目前在做C輪融資，我們的市場沒有任何寒冬，想投我們的有幾十家，三四倍於我們融資的規模。在資本泡沫的時候，什麽項目都能拿到錢;在資本理性的時候，對於行業第一名來說不用擔心融資問題，第一名是最安全的，是贏家通吃的局面。”余建軍反複強調道。

不過，余建軍也坦言，資本對於網絡音頻行業的態度目前呈現兩極分化：一些投資人如果本身是網絡音頻用戶，他們會非常認同這個行業;另一些不太了解網絡音頻行業的投資人，則容易片面地把網絡音頻跟網絡視頻行業對比，認為虧損的可能性很大。

對於行業何時實現盈利，余建軍並不擔心。他對《第一財經日報》表示，喜馬拉雅FM自從推出廣告系統，每月廣告收入都達到千萬級別，且同比增幅超過100%。除了廣告之外，網絡音頻行業還引入了粉絲經濟，通過粉絲給主播打賞等形式擴展營收，此外還有內容付費等盈利模式。

雖然網絡音頻行業的競爭還在繼續，實現盈利也還需要一段時間，但余建軍相信虧損時間不會太長，“網絡音頻行業的寬帶、版權成本都很低，要實現盈利並不難，當前是需要把整個產業生態做大做強，而不是急於盈利。”

麵攤之子海外學技術 「我要成為不一樣的人」 實習生告白》他從後段班衝到第一名

指揮失當後隱瞞不報 陽江核電廠一名核電人員遭環保部處罰

環保部官網最近掛出的一則名為《核安全行政處罰決定書(魏海峰)》的消息稱，經調查，魏海峰核安全違法一案，現已審查終結。消息顯示，這是環境保護部辦公廳在2016年7月26日印發的。

消息稱，魏海峰的“違法事實和證據”是，經調查核實，陽江核電廠1號機組大修期間，魏在2015年3月22日幹預設備冷卻水系統水箱水位報警的處理過程中，未按程序操作，指揮失當，導致余熱排出系統泵全停運6分鐘，違反了核電廠運行技術規格書要求，且事件發生後隱瞞不報。

“還好被發現！”某核電企業的一名員工對第一財經記者說，“核安全中人的因素很關鍵”。

消息稱，以上事實，有《關於呈報陽江核電廠1號機組執行Y1APG001RF充水排氣時導致RRI水箱低低水位運行事件報告的函》(廣陽江函〔2016〕44號)、《關於報送〈陽江核電廠1號機組執行Y1APG001RF充水排氣時導致余熱排出泵全停運6分鐘運行事件調查報告〉的函》(環華南核函〔2016〕50號)、2016年5月5日調查形成的詢問筆錄5份為證。

消息稱，魏的上述行為違反了《核動力廠運行安全規定》“5.1.2”部分中“對運行負有直接責任的運行人員必須熟練掌握運行限值和條件，並保證遵守”的規定，以及《核電廠營運單位報告制度》“4.1報告準則”的要求。

消息顯示，《民用核設施安全監督管理條例》第二十一條第一款第三項及《核電廠操縱人員執照頒發和管理程序》“5.2執照的失效、暫停和吊銷”規定，執照持有者違章操縱、違反技術規格書和操作規程的，國家核安全局可吊銷其執照。

根據上述規定，環保部決定吊銷魏的核動力廠操縱人員執照(陽江核電廠1、2號機組高級操縱員執照，執照號：GYJA004-1706)。

蘋果001號員工：當創業公司的第一名員工是一種怎樣的體驗？

九合創投 2016-08-05 10:35

當一家創業公司規模擴張，招到第一名員工對雙方來說無疑都是里程碑一般的事情。

這是我們整理的一封來自AppleEmployee#001號員工BillFernandez的回答。

文章授權轉載自九合創投

少年時期就認識兩位創始人，22歲作為蘋果公司除SteveJobs和StephenWozniak之外的首位全職員工加入，他兩進兩出蘋果，前後共呆了12年。

當你回想在蘋果的那些時間，是苦還是甜？

Bill：五味雜陳吧，但總的來說，還是美好的。

確實有些時候公司士氣低落，感覺生活不易，一輩子也許就那麽過去了。但是令人激動、興奮的時刻無疑更多。總之，回憶起來，美好多於苦澀。

對於當時的蘋果，他這樣描述：

空氣里漂浮著奇跡的味道，我們甚至都能感覺到。

我們感覺自己會改變世界，會給社會帶來巨變。我們覺得任何事都有可能發生，人們想擁有自己的計算機，我們正在滿足這種不斷增長的需求。我們讓普通人具備更多權力，讓他們做到之前無法想象的事情，我們把技術潛力交到了普通人手中。

/01/ 22歲做第一名員工一年半離職

1977年，22歲的Fernandez還在惠普擔任電子技術員，此時，喬布斯和沃茲一起拋來橄欖枝，問他是否願意離開惠普，加入只有當時只有兩個人的蘋果。

Fernandez五歲認識了沃茲，十二三歲的時候又認識了喬布斯，並引薦兩位相識。當喬布斯和沃茲尼亞克1977年開始正式創建蘋果公司時，Fernandez是他們想到的要招進來的第一個人。

當時的工作主要是什麽？

Bill：我的職位是電子技術員。但事實上，所有技術活和跑腿活都是我幹的。在喬布斯的車庫里，少了什麽零件我去買，要做什麽測試我來測…

惠普的工資跟蘋果比起來怎樣？

Bill：惠普是當時首屈一指的科技公司，我不記得具體數字了，但是肯定不低，即便沒有福利我也很滿足。對於電子技術員來說這是不可多得的機會，而且福利豐厚，工作也穩定。

但我還是覺得加入蘋果更有意思。我當時跟父母住，沒有車貸沒有房貸，找工作也很容易。所以我想，就算蘋果創業失敗了，我也能很快找到新工作，所以也沒啥好擔心的。

那時候人們是怎麽看待科技創業公司的？是什麽吸引你加入一家創業公司的呢？

Bill：40、50年代是硬件的天下，整個生態系統完全以硬件為導向，越來越多的人需要自己的電腦。當時微處理器集成線路板上市，且價格剛剛下降，正好夠業余愛好者購買，還有老式的磁芯存儲器等等。那個時候，我們所有的夢想就是拿到這些零部件，然後打造一臺自己的電腦，這就是我們的初心，也是吸引我加入蘋果的地方。

和他倆工作是一種怎樣的體驗？

Bill：跟好朋友一起工作，不能再棒了。更棒的是，是跟他們一起造電腦！

為什麽選擇在一年半後離開？

Bill：蘋果在一年半內極速發展，速度就像爆炸一樣，隨著公司的發展，聘請了越來越多高層次的人才，員工迅速突破了100人。但我的工作幾乎沒變，還是純粹的技術活，我漸漸覺得無聊了起來，對工作沒有了激情。我在那里沒有上升空間，只能當技術員，沒有機會升任工程師，又無法享有股票期權，我感到厭倦和不滿。

而且，我那時候才20多歲，也根本不知道自己想要什麽。

/02/ 回歸蘋果第二個十年

離開蘋果後，費爾南德斯在札幌生活了兩年，1981年春重返加州。當時的喬布斯開始接手Mac項目，組建了由工程師和設計師構成的特別行動團隊。1981年10月，費爾南德斯被喬布斯招回蘋果，成為Mac項目的第15個成員，直到1994年離開。

與1978年費爾南德斯離開時相比，當時的蘋果已經大不相同，它擁有數千名員工，精力充沛的高管人員，企業化的基礎設施，越來越多的辦公場所。

【蘋果總部辦公區】

費爾南德斯在這個團隊中扮演的角色，與他在蘋果車庫創業初期十分相似：他就好像是“萬金油”，扮演了很多種不同的角色。

這次回蘋果主要做什麽？

Bill：“我做的事情隨著時間變來變去很多次。設施規劃是我做的，布置兩棟新的Mac大樓也是我的工作，比如在走廊和休息區間安排植物，讓花架與藤蔓沿著隔間墻壁的頂部穿過辦公區，這種方式比較節省空間。還有整體工程支持的工作等等。我也是實驗室主管，管理技術人員，維持工程實驗室運行等等。我也編程。

在蘋果的最後幾年里，我又去做了用戶交互設計。我發現自己對用戶界面設計工作很有感覺，此後逐漸從電子工程工作轉到了用戶界面設計上。

Mac就是在充滿愛的環境里開發出來的——我們帶著對親人、家人的愛來開發它，因為這些人就是Macintosh的目標受眾，這激發了巨大的創造力。我們知道自己在開拓新的領域，我們必須創造新的世界，一種看待事物的新方式，一種與事物互動的新方式。這是一個非常有創意、有創造力的環境，我們辛勤地工作，目標就是要取得偉大成就，讓我們所愛的人從中受益，愛、創造力、勤奮、遠見、驅動力，讓這個環境變得非常奇妙。”

（費爾南德斯的蘋果名片上印著“幻像大師”（MasterofIllusions）頭銜，他對MacintoshFinder系統軟件的發展做出了巨大貢獻，QuickTime、HyperCard等的研發他都發揮關鍵作用。費爾南德斯在蘋果公司的最後的一個大項目是設計MacOS7的文件夾，其中包括打開、關閉、最大化三個按鈕的概念，如今人們仍然在使用它們。

80年底蘋果上市時，沃茲決定給沒有資格獲得股票期權的蘋果早期員工股票，包括費爾南德斯。沃茲說：“費爾南德斯是我在這個世界上最愛的人之一。我最尊重的是他的頭腦，他的頭腦非常清醒。”）

為什麽再一次離職呢？

Bill：1993年，蘋果公司已經開始裁減老員工，此舉可能是為了節省資金，讓薪資比較高的人離開。我在第二輪裁員的名單上。

（他稱此刻的自己就像獲得了“解放”，立刻獲得了多個工作邀約，聘請他當UI專家。）

你離開的時候，90年代那會，公眾眼里，蘋果是家怎樣的公司？

Bill：蘋果的命運在媒體和公眾眼里始終是那麽起伏不定。但是我覺得，那時候蘋果正走向好的一面。

你怎麽看待蘋果？

Bill：前前後後我呆了12年。我一直都在用蘋果產品，當然也關註蘋果。畢竟，我投入了青春。

/03/ 給早期員工與創始人的箴言

作為一個非創始人的早期員工，你有什麽感受？

Bill：獲得早期成功，你必須十分有主見，獨立，必須相信，“一切該做的我都能做到，哪怕這件事之前從沒成功過，你也從沒嘗試過，甚至沒有任何人試過。”你必須有這樣一個信仰：“我能做到。”

喬布斯就是這樣一個人。他馬不停蹄一直在前進。他總是在給我新的挑戰。比如他說，我們要造一個試機盒,我們需要提供可靠的電源，等等。很多很多都是我從來沒做過的，但我就是要去完成它。

現在你自己在創業了，從過去的工作中你有學到些什麽嗎？

Bill：學到很多。

其中一個就是，在那些年，通過觀察，我學到了創辦一個公司所需要的各項要素。也許，在一開始的時候確實是什麽都缺，但展望未來時我非常清楚公司需要往哪個方向發展。

還有一個就是，你必須得抓緊，隨時保持緊迫感。有太多的工作需要你做，如果你是一個人在戰鬥，你就必須一個人幹完所有事情。如果是兩個人，那你還是得幹一半的活，不管你最後有多少人在幫你，你總有事要做，還要什麽都會做。

那麽你對那些希望加入早期創業公司的人，有什麽建議？

Bill：做好準備，你可能要做任何事情，任何需要你做的事情。你得大方地接受現實。不管是扔垃圾，還是修建樹叢，還是清理嘔吐物，或者參加會議假裝自己是市場經理，不管是什麽事情，做好心理準備，一切需要做的事情，你都要做。如果做不到，那就別去早期創業公司。

另外一件事就是，作為早期創業公司的員工，一切都是未知數。公司會成功嗎？會名聲大噪嗎？創始人是高興還是生氣還是怎樣？這些都沒有定數。

所以，做一個能夠從容應對混亂不穩定的人，並且清楚即將面對的這一切就是生活。

還有，不管是創始人還是早期員工，都要做好為公司付出一切的心理準備。犧牲你的整個生活。忘掉家庭，孩子，你的寵物或者花園。創業耗時耗力，這也是為什麽我現在才創業。現在我不需要擔心家庭孩子，我可以忘我地創業。

作為創業創始人，還有一件事就是你得學會安排事情的優先次序。比如有1000件事擺在你面前，每件事需要的專業技能都不同，可能你只能做好其中的15件。但是你仍然必須做好其他的10件事，200件事……直到你不忍其煩，你還是得做完這些事。

那你是怎麽處理的呢？

Bill：如果你能提前計劃，給所有事情預定發展軌跡，就會好很多。

比如說，在創業的最初，你可能想，“接下來要做什麽呢？”接下來你要給公司取名，然後註冊公司等等。所謂優先，就是按照發展按時完成該完成的任務。所以，如果你清楚每個創業階段該做什麽事情，那麽你就可以比較輕松地預測未來該先做什麽事情。

充分理解你要即將要做的事情，以便於你高效的安排計劃，是一個極好的策略。否則，一旦事情擺在你面前，就會驚慌失措。

不過好在現在信息充足，有書籍、有孵化器，各種博客等等告訴你怎麽創業。不像幾十年前，什麽都沒有，創業只能靠自己。不過你還是可以加以區分利用。

你必須要成為一個善於自我學習，能夠自學成才的學生。你要學習營銷、學習銷售、學習會計和現金流，學習工程，學習管理認證測試。你得變得無所不知，無所不曉。所以，不斷地自我學習，高效地自我學習，在創業路上必不可少。

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如何成為一名合格的CTO？ | 黑馬薦文

線性資本 2016-09-12 11:19

推薦人：常皓靖

推薦星級：★★★★

閱讀時長：3130字，需用時5分鐘

推薦理由：如何成為一名合格的CTO？CTO最核心的職責是什麽？CTO需不需要做核心技術的選型？這些都是線性資本從被投公司的歷程中總結出來的，對於現在或者以後當CTO的你或許會有幫助。本文由線性資本（ID ：LinearVenture）授權i黑馬發布。

成為一名合格 CTO

我們投過很多技術型的公司，對於什麽是合格的 CTO 有過自己的一些思考。最近關於什麽是一名合格的 CTO 有些爭論，我們以Q&A 的方式分享一些我們的看法。這些看法一方面有時候會影響到我們投不投一家公司，一方面也是從被投公司的歷程中總結出來的。

CTO 的定義是什麽？

根據其定義，Chief Technology Officer，就是技術方面的最高負責人。和Technology方面相關的問題的爭論在 CTO這層就停住了，CTO的回答將是最終回答。No appeal, no further escalation. CTO如果自己無法獨立回答該問題，他或者她應該想盡各種辦法尋找各種幫助最終做出決斷。但回答該技術問題將是他的最終責任。就好像司法上面的最高法院 - 判決將是最終的。即使是錯誤的，也是最終的。所以一個 CTO 的水平將會最終決定一家公司的技術水平。

但這不代表所有的技術問題都應該是 CTO 來回答。用司法系統再次做個類比，各級法院在其職責和能力範圍內盡可能的進行司法實踐。同樣的，盡可能的將技術問題控制在負責相關實踐的技術人員那邊，直到爭論產生或者技術小組無法獨立回答。

上面談的技術是事方面的責任，硬幣的另外一面是人方面的事務。CTO 里面除了Technology之外，另外一個不能忽視的關鍵詞就是 Officer。Officer 是一個 leadership role。一個領導位置。好的領導是一位管理者但多於管理者的角色。他需要打造團隊不然沒有隊伍可以領導，光棍司令要麽過勞死，要麽拖公司發展後腿；他需要發展(grow)，激勵(inspire)，刺激(motivate)，挑戰(challenge)隊伍，不然隊伍無法發展超越自我；他是一個榜樣，他需要說一套就做這套，因為技術團隊里面的人會以他的言行作為自己行為的一個對標。最好的 leadership 是 lead by exmaple. 他需要去挖掘和培養團隊里面的其他有領導潛質的人不然團隊沒法 scale。我記得從工程師轉做 manager 的時候我們 VP 專門找我聊了下，其他都忘了，我記得這一句

『I don't care about your personal success. I care about your team's sucess. As a leader, your job is to make them successful.』

（我不在乎你的個人成功，我在乎的是你的團隊成功。作為領導，你的職責是使他們成功。）

一個 CTO需要在必要的時刻站出來保護自己的團隊，因為公司的政治在發展過程中會不可避免的出現；與其像某BAT公司那樣內部宣布不允許政治，但其實比誰的政治鬥爭都多，不如坦然的對待，把一些利益紛爭放在臺面上來討論。

所以純粹的只討論管技術不管人的 CTO 是不合格的。有些公司的選擇是到一定情況下，將 CTO 和 VP of Engineering 的角色分開，前者只管技術，後者更多管人和文化，也是一種選擇。這個時候的 CTO 里面的 T是重點，而非 O。

CTO 最核心的職責是什麽？

保證核心產品能夠保質按期發布。

不管是前面提到的技術，還是技術人員的管理，『最終』不是為了建立一個『偉大』的技術架構。最終目標是為了能夠發布產品，解決問題，滿足客戶，占領市場 - 這是一家商業公司的核心所在。CTO 的職責是為核心服務。

重點雖在今天，但也要為未來產品快速叠代和持續發布做好準備。

CTO 到底需不需要coding？

不需要。

但是，早期除外。

早期的時候啥都缺，很多事情都需要 CTO（有時候包括 CEO）親力親為。這個時候是不需要講太多規矩的。沒有隊員就自己上，沒人會，組織人學了上，包括自己。但CTO作為 IC (individual contributor) 應該是暫時的行為。盡可能通過尋找到更加專業的人來做具體業務的編程。不管是前端，後臺，數據，全棧等等，刀應該是越磨越鋒利。CTO 是操刀的人，不應該是刀本身。

CTO需不需要懂編程？

CTO 必須懂編程，很懂編程。

他應該是個很好的工程師。如果他需要，不應該超過3個月可以重操舊業成為很好的程序員。只有這樣他才能和其他工程師有好的溝通，在必要的時刻介入到技術框架討論中不會雞同鴨講，被自己的手下鄙視。

CTO 要不要參與做核心技術的選型？

只有在自己擅長的領域內或者團隊沒法自己做出有效決策的情況下才介入。

這里涉及一個做核心技術決策時候的原則"let the expert decide"。 如果你就是那個最好的 expert，你來。這個時候你不是以 CTO 的角色，而是以一個領域專家的角色參與討論。另外一個原則就是盡可能讓負責實踐的團隊來決策。一個施工團隊是受一個技術選型決定的影響最大的一方，他們最有動力花時間來深入研究，去做一個將來不會讓他們難堪的決定。如果有必要，CTO 可以利用自己在行業里的關系鏈邀請最合適的外面專家給團隊分享案例提供建議，但不要將決定權交給外面的專家。

而當團隊陷入一種爭論而無法獨立做出決斷的時候，假如你相信你的隊員們，這個時候你可以參與做個仲裁；因為如果膠著的雙方都優秀的話，被爭論的技術選項不應該存在一種會比另外一些選項明顯好很多的情況。Just pick one and move on. 作為 CTO，你要明白爭論在什麽時候是足夠了，什麽時候該做個決斷了。

CTO 要不要參與代碼審查(Code Review)？

首先，不積極推動 Code Review 的 CTO 不是合格 CTO。明顯沒有全局化視野和對長期效率的深入思考。

有了 Code Review 的機制後，我建議CTO應該經常看看核心部分的代碼，以保持對於自己團隊代碼的熟悉程度。

讀代碼就像讀書一樣，時間久了不讀書，會失去對文字的感覺。但不一定要全讀。核心系統的核心代碼，和公司碰上的大 bug 時候，都應該經常看看。前者對於自己公司的最核心的技術實現有個第一手的了解，知道強在哪里；後者可以了解自己的團隊通常是磕磕碰碰在什麽地方，知道弱在哪里。

CTO是否應該參加核心系統的架構討論？

應該。

如果一個 CTO 來自己最核心的系統的大體實踐都不了解的話，沒法在必要的時候介入做最終的技術仲裁；也沒法知道需要招什麽樣的技術人員來發展團隊。前者是做事，後者是做人。而事和人都是應該為了系統服務的。系統，當然是為了產品服務。

CTO是否應該參加核心產品的討論？

應該。

產品需要實現，只有清楚核心產品是什麽，才知道需要什麽樣的核心系統，然後才是什麽樣的技術和人才。所以CTO參與核心產品的討論非常重要。

CTO該不該主導工程師文化和制度建設?

CTO 的主要職責之一。

CTO 是一個 leadership role。團隊小的時候，管理相對容易，大家主要就事論事即可。團隊大了，不管你願不願意，會逐漸分層，你需要逐漸的去發展中層幹部，也要逐漸思考文化建設。所謂文化建設，就是一個形成共識的過程。這種共識是關於什麽樣做事做人的風格是被鼓勵。文化無關對錯，文化是一種選擇。

很多創始團隊的早期CTO 如果沒法隨著公司的成長而成長起來，還是天天陷入到某塊具體代碼的局部戰爭中去，動輒就介入具體的執行，一不放心就自己啥都管管，不懂得delegate，要不就是放手就完全不管，不懂得validate。師長做了排長的工作。

如果一家公司的 CTO 只想管事，不想管人。要麽加一個 VP of Engineering分管人，要麽把 CTO 的位置讓出來給到更合適的人選。

CTO應不應該經常走出去和外界交流？

雖然並非必須，但這是區別於一個合格 CTO 到卓越 CTO 的重要的點。

走出去，一方面可以將自己公司在技術這塊的事和人方面的問題暴露出去。達到高水平的前提是你和高水平之間是聯通的，這樣兩個水面才有機會平起來。除非你很自負的認為自己就是比剩下的世界要牛很多。另外一方面，可以將自己公司取得的一些成就展現出去，自己公司的文化特點展現出去，能夠更好的吸引牛人進來。前面提到CTO 一個重要的角色就是要打造團隊。團隊的前提是牛人；吸引牛人的前提是別人要知道你。CTO 不走出去和業內多交流，指望獵頭找來牛人多半是不靠譜的。

但要區別有效交流和飯飯之交。前者是需要紮實的去分享，去給社區做貢獻，花錢花精力把牛人請進來做分享，大家做深度的無保留的探討。後者主要是飯局交流，泛泛之交，並沒有討論到具體帶人處事的實例的交流。後者雖有些價值，我們作為投資人幹幹可以，對於CTO 意義不大。

在這一點上，可以借鑒下這篇文章(註：http://www.svpg.com/what-makes-a-great-cto/）關於 CTO 的Evangelism（布道）上的角色

The CTO will serve as the company spokesperson for the product development/technology organization, demonstrating leadership in the community, with developers, partners and customers. This is often measured by establishing a university relations/recruitment program, and sponsoring or participating in at least two events per year in the developer community.

CTO 應該和什麽人做經常性的1 on 1？

常規性的1 on 1 應該包括CEO + VP of Product + direct reports + 核心產品的技術負責人 + 架構師。另外對於即將從工程師轉到管理崗位，Manager升到 Director 等的人員，應該在考察期間交流一到兩次。

以上只是我們的一家之言。成功的 CTO 也許和成功的 CEO 一樣，可以出身迥異，風格不同，但最終到底，一定是圍繞 Technology 將 Chief Officer 的角色扮演好。

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這是一家價值 50 億美金的 SaaS 公司，卻沒有一名銷售員

拓撲社 2016-09-16 09:32

編譯丨拓撲社  原野

Brandon Cipes 是一名 IT 行業的銷售培訓人員，作為一名資深業內人士，他聽到「IT 電話銷售」這幾個字就頭疼不已。對於他來說，把軟件銷售給公司，其實本質上就像是在賣一輛車子一樣。外人看來似乎很簡單，但是真正等他給銷售員做培訓的時候，往往需要花 5-6 個小時，經常會講的口幹舌燥。

他所有的工作都指向一個目的，能放心大膽地讓銷售員自己出去單飛，不再依賴於他的指點。

後來有一天，他遇見了商用軟件制造商 Atlassian，如往常一樣，他想讓公司把銷售員派過來讓他培訓，但是該公司在電話里卻給了他一個出人意料的答案：「我們這家公司沒有銷售員。」

Atlassian 開發了很多時下非常流行的項目管理軟件以及聊天應用，比如 Jira 和 HipChat。但該公司的銷售並不是靠著銷售指標和季度打折這些傳統方式。再說的直白點兒，該公司並不會把產品推介給任何一個人，因為 Atlassian 壓根就沒有一支常規的銷售團隊存在。

雖然一開始，這樣的設計會引來無數人好奇的目光，甚至是非議，但在經過一段時間的運營之後，這家來自澳大利亞的公司不知不覺就成為了 SaaS 業界的典範，無數的公司都爭相效仿，希望通過「口碑效應」，也就是口耳相傳的力量來拓展市場份額。

Atlassian 的聯合首席執行官 Scott Farquhar 在接受媒體采訪時表示：「客戶除非萬不得已，他們才不想讓一個銷售員過來給他們做產品的推介呢。他們更傾向於自己在網站上去尋找他們想要的答案。」

SaaS 業界銷售風潮的引領者

科技公司出售軟件的方式，在過去的十年時間里發生了天翻地覆的變化。開源理念的崛起，迫使傳統大公司以及後起之秀都在不斷地推出各種免費試用版本，軟件的免費基礎版本，並在網絡上做各種打折促銷活動。

來自科技行業調研公司 Gartner 的一名分析師說：「就比如說科技業內的巨頭 IBM、Oracle、還有 Hewlett Packard 公司，它們之前都聘用了數千名銷售員，一般來說，這些銷售員薪資中絕大部分都是來自於提成。如今，這些科技公司巨頭一反常態，都在爭相收購開源公司和雲計算公司，目的是扭轉傳統的軟件銷售模式。」

還有以 Slack、Dropbox、GitHub 為代表的後起之秀，也在以同樣精益簡單的銷售方式爭取企業客戶，往往業績的增加完全是建立在口碑之上。

而 Atlassian 公司所采取的方式，就更加極端化。這家已經有 14 年歷史的公司，在去年 12 月上市之後，估值達到了 50 億美金，但是卻沒有一個登記在冊的銷售員。財富 100 強的公司中，超過 80 家公司都在使用著 Atlassian 公司開發的軟件。風投界人士平日里閑談起來，十有八九也會提到這家公司以及它所采取的銷售策略。

Atlassian 公司的聯合創始人 Farquhar 表示：「其實公司之所以能走上這條與眾不同的道路，多多少少還是有一些運氣成分在里面的。」他和另外的一名聯合創始人 Mike Cannon-Brookes 在新南部威爾士大學讀完 IT 學位之後，創辦了這家公司。在當時，之所以他們一開始就選擇讓口碑來拓展業績，完全是因為他們壓根沒有任何關於銷售商用軟件的經驗。

他們在創業幾個月後迎來了事業上第一次轉機，那是 2002 年，他們在網站上設置了免費下載的使用版本，並且並不會要求用戶必須去購買這款軟件。但是，很多用戶下載了之後使用體驗非常不錯，郵件傳真紛至沓來，都在紛紛咨詢如何購買。後來還有一天，美國航空公司也發來了訂單，原來是因為該公司 IT 部門的某個人下載了這款軟件，在無需 Atlassian 幫助的前提下，自己就對軟件進行了配置自定義化。

Farquhar 說道：「這對於我們來說真的是莫大的鼓舞。」從此刻開始，他們堅定了信心，確認了自己的商業模式，認為公司業務的拓展完全不需要專門配備銷售人員，好的產品本身自己就會說話。

這種做法是否可取？

在 2016 年，分析師預測 Atlassian 的收入將達到 4 億 5 千萬美金，而在去年，該公司的銷售業績已經達到了 3 億 2 千萬美金。跟銷售有關的開支，比如廣告支出，還有給合作夥伴的一些費用，加起來只占總收入的五分之一。相比之下，Salesforce.com 得從自己的收入中拿出一半來應付銷售和廣告費用，而 Box 公司在過去的幾年時間里不斷地壯大銷售團隊，如今與銷售有關的開支成本已經占整體收入的 80%。

Atlassian 公司的總裁 Jay Simons 表示：「人手上的精簡會給公司帶來強有力的市場競爭力，產品的價格會更低，公司會有更多的余錢投入到產品後續的研發完善上，使得人們更加易於體驗，理解，和購買。」

但是，Atlassian 的崛起，是由自身特殊的創業環境所決定的。在澳大利亞的悉尼，科技圈本身就不像在矽谷那樣受到投資人的矚目。創業者在這里打拼創業，有時候往往是憑借著幾張信用卡來回倒賬。紅點資本（Redpoint Ventures）的合夥人 Tomasz Tunguz 給出了自己的看法：「我認為這家公司獨特的銷售模式並不具備可複制性。」

更常見到的做法是像 Dropbox 和 Slack 那樣。它們並不會采取一種非常極端，非黑即白的做法，而是雜糅了「傳統的電話營銷」和「口碑營銷」兩種做法。它們期望用戶能夠自然而然地發現它們，當一家公司內部，屬於它們的員工數量達到了一定級別之後，這些公司就會選擇主動出擊，利用電話銷售，勸說公司里的員工選擇購買產品的某個企業版套餐。GitHub 的產品管理副總裁 Kakul Srivastava 更是明確的表達了自己的看法：「對於我來說，這並不是一個非此即彼的選擇題，為什麽我們不能將這兩種做法都同時考慮到呢？」

甚至像惠普這樣的大公司也在嘗試著互聯網銷售以及「先試後買」的銷售策略。該公司負責這方面營銷的經理 Caroline Tsay 就透露，公司已經從 Atlassian 公司挖過來了一些人。

盡管很多人還對 Atlassian 的做法持有懷疑態度，但是 Atlassian 的 Simons 表示自己完全不擔心，堅信公司不聘用銷售員是最正確的做法。

「在過去的八年時間里，每年都有人質疑我們的做法，但是我們還是一路走到了現在。」他笑著總結道。

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網球界又一名將“躺槍” 最新涉藥名單納達爾遭曝光

9月20日消息，近日一個名為“Fancy Bears”的黑客組織入侵了世界反興奮劑機構(WADA)的數據庫，並在最近一周內接連曝光了許多運動員的保密醫療數據。在最新一批曝光數據中，網壇明星納達爾和英國中長跑名將法拉赫都名列其中。在此之前，網壇名將威廉姆斯姐妹、新科女雙冠軍馬泰克、兩屆溫網冠軍得主科維托娃都被爆出曾服用過含有禁藥成分的藥物。

根據曝光的數據，納達爾曾兩次因為傷病申請了藥物治療，第一次在2009年9月25日，申請服用倍他米松。2012年8月8日，納達爾又申請服用促腎上腺皮質激素，不過兩次都得到了批準。法拉赫曾申請藥物治療使用去炎松，並在2014年被允許使用三種不同的禁用物質。

世界反興奮劑機構隨後證實了這一消息，稱黑客組織非法獲得了這批數據。

自9月13日公布第一批名單以來，這個黑客組織已經陸續公布了四批運動員名單。除了納達爾和法拉赫外，名單中的網球運動員還包括網球女將大小威、馬泰克、科維托娃等。

從曝出的資料來看，納達爾在2009年9月和2012年7月兩次申請使用含有禁藥成分的藥物，資料顯示納達爾申請用藥是：倍他米松和促腎上腺皮質激素，主要是用來消傷病帶來的水腫。而納達爾申請用藥的兩個時期，他都經歷了極為嚴重的傷病，並且這兩次服藥納達爾都提前進行了申請，並得到了相應許可，符合WADA的"治療用藥豁免"。

對此，納達爾及時回應稱：“我從來沒有服用任何藥物來提高成績，這些藥物只是醫生為了讓我恢複膝蓋傷病開出的東西，我特別咨詢過世界反興奮劑機構和醫生藥物是否符合規定。我的首要前提是必須清白，作為體育從業者每個人都應該起到正面的榜樣作用。”

相比大威對自己醫療信息被透露感到失望，納達爾反而支持醫療紀錄的曝光。他建議在每次藥檢時以及藥檢結果公布的時候，都有媒體曝光相關消息，他認為這是對運動員、觀眾以及媒體來說都非常有益的事。但是納達爾並未對現行制度表示質疑，他相反認為現在的體育運動已經非常透明。

此外，ATP也發表了官方聲明，強烈譴責這種曝光個人醫療信息的行為，他們稱所有申請"治療用藥豁免"的球員都是在遵守WADA規則下申請的。ATP也致力為球員、巡回賽事和球迷們維持競技體育的純潔性。

張一鳴：面對人才挑戰，一名優秀的CEO也應該是優秀的HR

張一鳴 2016-10-10 11:35

人才管理

對不同階段不同行業的創業公司，所需要的業務建議是不一樣，所以我想分享一些相對普適和長期的東西。想來想去只有人才，因為人才在公司起的作用是不變的。關於公司的發展和人才挑戰，Netflix有一個著名的《culture & values》ppt，其中有一個分析，我結合我的觀點來做一個介紹。

早期公司的業務應該都不複雜，因為最早公司只做產品、技術，不做市場、PR、媒體合作等。但是公司成長之後業務就越來越複雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了，這時混亂開始出現。該怎麽辦？很多人提議，我們定好流程，寫規則，出制度，這是常規的解決思路。重流程之後，在公司做一件事就變慢了——很多大公司會因為沒有創新精神而被淘汰。那怎麽辦？

我用一幅圖來回答這個問題。豎軸是業務複雜度，代表你公司的業務的多樣性，公司業務之間需要配合的程度；紅線代表的是優秀人才的密度；左下角黑線是公司制定的流程規則。

會出現四種結果：

1）、公司為了不變複雜，保持小且精幹的團隊。但這樣並沒有什麽用，一個平臺型或者一個大型公司，肯定會盡可能地吸收生產要素，變成一個很強大的系統。

只有吞吐量大的系統才是好系統，才能創造很大價值。所以保持複雜度低、團隊規模小不是想做大事業的公司的解決辦法。

2）、比較常見的是，提高公司的複雜度，增加流程和規則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產生很大的損失。

因為從制定規則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這會導致弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優解。尤其當行業出現重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則及流程制度是特別大的阻礙。

3）、還有一種比較糟糕的情況，就是連流程也沒有。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢，很僵化，而沒有流程規則的公司會變得很亂。

4）、另外一種方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。基本上，我認為最底下的兩個維度是相互平衡的。

如果招的人才理解力極差，那麽公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。

這三個維度一般最容易增加的是規則，因為規則總有公司可以參考。一般在行業相對穩定，模式不變的情況下，增加規則是沒問題的。但是如果是在一個動態變化的行業里，規則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現許多問題。

這也是為什麽很多公司跑著跑著就跑不動了的原因，因為公司業務成長起來，制定好規則後，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業突然發生變化，需要內部做很大調整的時候，這些慣性反而成為了束縛。

我們認為，像今日頭條所處的行業屬於創新性行業，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰和變化，所以我們覺得應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。

激勵制度

我認為隨著公司成長業務的增加，最關鍵的是要讓優秀人才的密度超過業務複雜度。我們公司把這個總結為「和優秀的人做有挑戰的事」。有挑戰的事其實就是複雜度不斷增加的，這需要和優秀的人一起來做才能成功。

該怎麽讓人才的密度超過業務的複雜度？人才機制主要包括三個要點：第一是回報，包含短期回報和長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三是他在這個公司精神生活很愉快，幹起事來覺得有趣。

怎麽樣挑到最好的人？你憑什麽招到這麽好的人？接下來我主要和你分享第一點，也就是除了有趣和成長之外，我覺得最核心的是有效的激勵策略。

第一，要提供最好的ROI（投資回報率）。我們經常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。尤其比較節約的CEO會想，我很便宜地找到這個人，挺好的。

但如果我們與美國對比，你會發現美國的人力成本特別貴，中國的人去美國之後，待遇也會有兩倍三倍的增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美國仍然發展得最好。核心的原因是，美國通過合理配置優秀的人才，有更好的回報。所以關鍵不是看成本，是看回報和產出。

公司的核心就是要通過配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，並且給每個人提供好的ROI。所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這和投資一樣。

所以我們一直和HR部門說，我們希望pay top of the market。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來也要求公司必須能把這些人配置好、發揮好，這正是一種進取的姿態。

第二，回報要保持足夠高的天花板，能在任何時候吸引創造超級價值的頂級人才加入。我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。

我們覺得很郁悶(不過我自己早期挖人的時候也使用這樣的說服策略)，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創業公司，那後續的競爭力就有限了。

因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你後來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。那如何解決這個問題？

我想期權不是最關鍵的，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由，核心其實是有沒有機會為員工提供超額回報。

所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，我們在公司內部說，希望非常突出的人能夠有機會拿到100個月的年終獎。這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高，並且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。

前期的股票期權其實獎勵的不是員工的業務能力，而是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決於他在什麽時候加入什麽公司，要現金多還是要股票多。

可能業務非常好的人，他可能經濟條件不夠好，加入的時候要求多現金，後來即便他業務幹得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵創始人能夠把更多的激勵放到事後，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。

第三，公平理性地按照崗位級別評定和績效評估來確定薪酬。我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價，新人溢價，資歷溢價等等。所以頭條內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出。

我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什麽樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據崗位級別，綜合當前這個階段的供求關系、競爭激烈程度來給出offer。

其實我們希望把年度複盤當作一個重新的面試。這個人如果重新加入，你會給他開一個什麽樣的offer，以及一個什麽樣的薪酬？

如果你會發給一個人特別高級別的offer，你就要考慮給他大幅度增加薪酬，因為他快速成長了。這個應該按業界的創業公司看，如果他在業界能夠承擔一個創業公司CEO的職責，待遇應該完全不一樣。同樣的，如果一個人還比較欠缺，你是否還願意給他發offer，降級還是辭退？因為公司內部的關系不僅是業務關系，人與人之間還會產生更多的熟人溢價，主管們要非常理性地看待。

我們甚至希望讓主管假想一下，如果下屬和你說，有一個更好的工作於是他要辭職，你是可以輕松接受還是非常遺憾？

一名優秀的CEO也應該是優秀的HR

如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入，第一個是錢，資金輸入；第二個是機會輸入，信息輸入，業界在發生什麽，要有什麽改變，這個考察CEO的判力；第三是人才輸入。

公司的產出是利潤、服務或產品。輸入與輸出這兩者間的關系，要取決於輸入質量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業務方向後，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

最後，除了CEO要做HR之外，HR也要做好本職工作。行業的現狀是HR的門檻低，我覺得HR不僅是做招聘，還應參與到公司的組織管理中來，協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置。

這要求HR對公司，對組織能力有深入的思考。甚至可以說，人力資源其實就是指對人力資源的理解。

人才都是流動的，如果你準確理解了你的業務目標，同時衍生出對你崗位的理解，並且你對業界的人才也有非常深刻的理解，那業界的人才其實都是你的。如果一個公司不能正確理解人才的話，那人才並不是你的。

經常會出現一個情況，一個人在這個公司表現並沒有很好，去別的公司或者創業卻獲得了很大的成功，這就說明他並不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用他。

如果給HR提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產生效率有理解，而只是做招聘等事務性的工作的話，那離一個優秀的HR差距還非常遠。

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報告稱去年亞洲每三天誕生一名億萬富豪 大部分在中國

10月13日消息，瑞銀和普華永道13日聯合發布了年度億萬富豪報告《億萬富豪感到壓力嗎?》。報告顯示，盡管當前全球經濟放緩，亞洲的億萬富豪人數仍在增加，2015年每三日便誕生一名億萬富豪，而大部分產生在中國。

該數據庫覆蓋了來自中國內地、法國、德國、中國香港、印度、意大利、日本、新加坡、西班牙、瑞士、土耳其、英國和美國的1400多位億萬富豪的詳細數據，這些市場占據了全球80%的億萬富豪財富。

報告稱，受大宗商品價格通縮和美元不斷升值的影響，全球財富創造速度放緩。盡管2015年新誕生了210位億萬富豪，然而億萬富豪的財富總值卻從5.4萬億美元縮減至5.1萬億美元。在這210位新晉億萬富豪中，113位為亞洲企業家。然而，亞洲仍面臨諸多經濟挑戰。亞洲億萬富豪的財富規模從1.6萬億美元減少至1.5萬億美元。亞洲億萬富豪頭銜流失的人數也遠超歐洲或美國，然而，中國億萬富豪的財富總值增長了5.4%。

2015年中國共有80位企業家位列亞洲新晉億萬富豪之列，平均年齡53歲，近一半來自科技、消費零售以及房地產行業。中國香港和印度分別誕生了11位億萬富豪。

報告指出，世界大部分億萬富豪的財富都是在過往20年中創造的，並增長至過去的7倍。然而，在報告所覆蓋的億萬富豪中，三分之一已超過70歲，合計持有這個群體財富總額的40%。因此，財富向千禧一代的轉移將是全球史上規模最大的一次財富傳承。

此前據《華爾街日報》報道，調研公司Wealth-X發布的一份報告顯示，中國超高凈值人群在2015年積累了1,750億美元的新財富。在2015年全球超高凈值人群創造的總財富中，中國所占比重接近四分之三。中國大約有1.2萬超高凈值人群，他們擁有的財富超過1.7萬億美元。

雖然中國經濟增速放緩、股市起伏不定，但中國最富有的人群的財富增長了10%。