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2012年11月16日 工作記錄加讀書筆記 sherry 濟南實習

2012-11-16 工作記錄 Fanny 濟南實習

今天上午都在翻譯了。下午就是raphael和曉豔姐幫我們講了一下公司模板。好多內容，從頭開始，肯定會遇到很多很多問題，做的時候也會很生疏。告訴自己：莫急，慢慢來。

還看了《旁觀者》的懷恩師的一部分。艾爾莎小姐所倡導的的教學方式，個性化的學習和指導其實一直都是我國教育所缺乏的。她分析每個學生的優勢劣勢，指導每個人制定不同的計劃，並監督其實行。而且鼓勵每個人發展自己的優勢，比方說德魯克的寫作能力（或許這已經為他未來這麼多優秀的著作打了些基礎）。一位令學生崇拜的女士。而蘇菲則非常親切友好，對學生是慈母般的關懷，而她獨特的教育理念——教育學生掌握基本的生存技能（包括讓男生鍛鍊補襪子，讓女生學習當時社會普遍認為較為低下的工作「烹飪」）要超前許多。很明顯，這種教育方式跟目前美國的教育方式極為相似。而德魯克之所以最這兩位老師記憶猶新，最為感激也就比較好理解了。

附：巴菲特致股東的信1985年D部分

Today, corporate instability is an inevitable consequenceof widely-diffused ownership of voting stock.  Atany time a major holder can surface, usually mouthing reassuringrhetoric but frequently harboring uncivilintentions.  By circumscribing our blocks of stockas we often do, we intend to promote stability where it otherwisemight be lacking.  That kind of certainty,combined with a good manager and a good business, providesexcellent soil for a rich financial harvest. That』s the economic case for our arrangements.

 如今，企業的不穩定性是股權分散的必然結果。經常會有大股東浮出水面，滿口仁義道德但卻心懷鬼胎。通過像往常一樣限制我們的股權，我們傾向於促進公司的穩定。公司的穩定性、傑出的管理層以及優秀的企業相結合，才能夠讓企業收穫厚利。這就是我們這項安排的經濟動機。

  The human side is just asimportant.  We don』t want managers we like and admire - and who havewelcomed a major financial commitment by us - to ever lose anysleep wondering whether surprises might occur because of our largeownership.  I have told them there will be nosurprises, and these agreements put Berkshire』s signature where my mouth is. That signature also means the managers have a corporate commitmentand therefore need not worry if my personal participation inBerkshire』s affairs ends prematurely (a term I define as anyage short of three digits).

 人這一方面也很重要。我不想讓我們欣賞的管理人，在歡迎我們加入之後，因為擔心我們是否會因股權太大而帶來一些「驚喜」。我已經告訴他們這不會發生，並且也已經簽了字。簽字也意味著管理人有了承諾，因而也就不再需要擔心我發生什麼意外（我意思是我活不到一百就掛了）。

   Our Cap Cities purchase wasmade at a full price, reflecting the very considerable enthusiasmfor both media stocks and media properties that has developed inrecent years (and that, in the case of some property purchases, hasapproached a mania). It』s no field for bargains.  However,our Cap Cities investment allies us with an exceptional combinationof properties and people - and we like the opportunity toparticipate in size.

 我們購買大都會公司並沒有佔到什麼便宜，這反映了近年來媒體事業的蓬勃發展（當然，媒體事業的收購已經到了狂熱的地步）。這已經很難討價還價了。然而我們這項投資使我們有機會和最優秀的企業和管理人共事，我們珍惜這個參與大規模企業的機會。

  Of course, some of you probablywonder why we are now buying Cap Cities at $172.50 per share giventhat your Chairman, in a characteristic burst of brilliance, soldBerkshire』s holdings in the same company at $43 per share in1978-80.  Anticipating your question, I spent muchof 1985 working on a snappy answer that would reconcile these acts.A little more time, please.

當然，你們中的某些人可能奇怪為什麼你們才華橫溢的董事長1978年-80年以43美元的價格賣掉大都會公司的股票，而現今卻以172.5美元的價格買回來。料想到你們的這一問題，1985年我花了不少時間來想怎麼給你們解釋這二者之間的一致性。請再給我一點兒時間。

Acquisition of Scott &Fetzer

收購斯科特費則公司

 Right after yearend we acquiredThe Scott &Fetzer Company(「ScottFetzer」) of Cleveland for about $320 million. (Inaddition, about $90 million of pre-existing Scott Fetzer debtremains in place.) In the next section of this report I describethe sort of businesses that we wish to buy forBerkshire.  Scott Fetzer is a prototype -understandable, large, well-managed, a goodearner.

就在年後我們以3.2億美元收購了克里蘭夫的斯科特費則公司。（另外，斯科特費則公司大約0.9億美元的債務依然存在）。在下一部分我們講述公司的收購標準。斯科特費則就是一個典型——易懂，規模大，管理好，盈利高。

   Thecompany has sales of about $700 million derived from 17 businesses,many leaders in their fields. Return on invested capital is good to excellent for mostof thesebusinesses. Some well-known products are Kirby home-care systems CampbellHausfeld air compressors, and Wayne burners and waterpumps.

 這家公司有17項業務，營業額達7億美元。很多都是該行業的領導者。該公司的資本報酬率很高。一些知名的產品有卡比家庭護理系統，坎貝爾空氣壓縮機，韋恩燃燒器以及水泵等。

   World Book, Inc. - accountingfor about 40% of Scott Fetter』s sales and a bit more of its income - is by far thecompany』s largest operation.  It also is byfar the leader in its industry, selling more than twice as manyencyclopedia sets annually as its nearestcompetitor.  In fact, it sells more sets in theU.S. than its four biggest competitors combined.

世界百科全書，佔了斯科特費則公司40%的銷售額和更大份額的收入，是目前為止該公司最大的一項業務。它也是該行業而對龍頭老大。每年百科全書銷量為其最強競爭者的兩倍。事實上，在美國它銷售量要比它最大的四個競爭對手總量還多。

  Charlie and I have a particularinterest in the World Book operation because we regard itsencyclopedia as something special. I』ve been a fan (and user) for 25 years, and now havegrandchildren consulting the sets just as my childrendid.  World Book is regularly rated the mostuseful encyclopedia by teachers, librarians and consumer buyingguides.  Yet it sells for less than any of itsmajor competitors. Child craft, another World Book, Inc. product,offers similar value.  This combination ofexceptional products and modest prices at World Book, Inc. helpedmake us willing to pay the price demanded for Scott Fetzer, despitedeclining results for many companies in the direct-sellingindustry.

Charlie和我對世界百科全書這項事業都非常感興趣，我們認為它很特別。事實上我讀他們的書已經有25年了，並且也讓我孩子以及孫子們都讀它。世界百科全書經常被老師、圖書管理員以及導購員評為最有用的百科全書。然而它售價要比它的最大的競爭對手的書便宜很多。這種物美價廉的產品優勢讓我們願意支付斯科特費則所提出的價格，儘管直銷行業許多企業銷售量都在下滑。

   An equal attraction at ScottFetzer is Ralph Schey, its CEO for nine years. When Ralph took charge, the company had 31 businesses, the resultof an acquisition spree in the 1960s. He disposed of many that did not fit or hadlimited profit potential, but his focus on rationalizing theoriginal potpourri was not so intense that he passed by World Bookwhen it became available for purchase in 1978. Ralph』s operating and capital-allocation record is superb,and we are delighted to be associated with him.

同樣的吸引力還來自於斯科特費則的任職九年的CEO，拉夫爾·蘇依。當拉夫爾接管公司時，由於20世紀六十年代的併購風潮，公司有31項事業。他處理了許多不合適的或者不盈利的事業，而並沒有格外的關注原始業務並由此在1978年百科全書正需要時推出了世界百科全書。拉夫爾的資本分配和運用能力非常傑出，我們很高興可以與他合作。

 Thehistory of the Scott Fetzer acquisition is interesting, marked bysome zigs and zags before we became involved. The company had been an announced candidate for purchase sinceearly 1984. A major investment banking firm spent many months canvassing scoresof prospects, evoking interest from several. Finally, in mid-1985 a plan of sale, featuring heavy participationby an ESOP (Employee Stock Ownership Plan), was approved byshareholders. However, as difficulty in closing followed, the plan wasscuttled.

 併購斯科特費則公司的過程極為有趣，在我們參與之前就有一些小插曲。公司早在1984年就提出要出售公司。一家大銀行花了很了幾個月編織了公司美好的前景，吸引了幾家公司的興趣。而在1985年中期，一項具有員工持股計劃特徵的收購案獲得通過，但因接下來的一些小麻煩，計劃開了天窗。

   I hadfollowed this corporate odyssey through thenewspapers.  On October 10, well after the ESOPdeal had fallen through, I wrote a short letter to Ralph, whom Idid not know.  I said we admired thecompany』s record and asked if he might like totalk.  Charlie and I met Ralph for dinner inChicago on October 22 and signed an acquisition contract thefollowing week.

 我從報紙上看到了這件事。10月10日，在股東持股銷售方案失敗之後，給拉夫爾寫了一封信，雖然我並不認識他。我說我們很欣賞公司的經營歷史並問他是否有興趣和我談談。Charlie和我在10月22日與拉夫爾在芝加哥共進午餐，並在之後一週簽署了收購合同。

  TheScott Fetzer acquisition, plus major growth in our insurancebusiness, should push revenues above $2 billion in 1986, more thandouble those of 1985.

 收購斯科特費則公司，加上我們保險公司的增長，將使得1986年的收入達到20億美元，比1985年的兩倍還多。

 Miscellaneous

 其他項目：

  TheScott Fetzer purchase illustrates our somewhat haphazard approachto acquisitions. We have no master strategy, no corporate planners delivering usinsights about socioeconomic trends, and no staff to investigate amultitude of ideas presented by promoters andintermediaries. Instead, we simply hope that something sensible comes along - and,when it does, we act.

斯科特費則的併購顯示了我們公司收購具有一定的隨意性。我們沒有收購計劃，也沒有專門的規劃師研究企業的經濟趨勢，也沒有工作人員調查出售企業和中介人的意圖。相反，我們就只是順其自然，事情發生了，我們就做。

 To give fate a helping hand, we again repeat ourregular 「business wanted」 ad.  The only change from lastyear』s copy is in (1): because we continue to want anyacquisition we make to have a measurable impact onBerkshire』s financial results, we have raised our minimumprofit requirement.

為了對命運有所幫助，我們再次重申我們的「收購企業」廣告。跟去年相比唯一的變化是在第一項：由於我們希望我們的收購能夠對伯克希爾的財務結構有顯著的影響，我們提高了收購公司的最小收益標準。

    Here』s what we』re looking for:

   (1) largepurchases (at least $10 million of after-tax earnings),

        (2) demonstrated consistentearning power (future projections are of little interest to us, norare「turn-around」 situations),

        (3) businesses earning goodreturns on equity while employing little or no debt,

   (4)management in place (we can』t supply it),

   (5)simple businesses (if there』s  lots of technology, wewon』t understand it),

   (6) anoffering price (we don』t want to waste our time or that of the seller bytalking, even preliminarily, about a transaction when price isunknown).

 這是我們要找的公司：

  (1)巨額交易（至少每年稅後盈餘1000萬美元）

 (2)持續的盈利能力（前景預期或者我轉型期我們都不感興趣）

(3)高股東報酬率(並甚少舉債)

 (4)具備管理階層（我們無法提供）

 (5)簡單的企業（若涉及到太多高科技，我們弄不懂）

  (6)主動報價（在確定交易價格之前，我們不希望浪費太多時間談判）

 We will not engage in unfriendlytakeovers.  We can promise completeconfidentiality and a very fast answer - customarily within fiveminutes - as to whether we』re interested.  We prefer to buyfor cash, but will consider issuance of stock when we receive asmuch in intrinsic business value as we give. Indeed, following recent advances in the price of Berkshire stock,transactions involving stock issuance may be quitefeasible.  We invite potential sellers to check usout by contacting people with whom we have done business in thepast.  For the right business - and the rightpeople - we can provide a good home.

我們不會惡意收購。我們能夠保證對此保密並盡快回覆我們是否感興趣（通常不超過五分鐘）。我們希望現金收購，除非我們換的的內含價值和我們付出的一樣多，否則不考慮發行股票。我們歡迎那些有意向的公司向我們過去收購的公司打聽。對於那些好的企業和好的管理者，我們能夠提供一個好的歸屬。

 On the other hand, we frequentlyget approached about acquisitions that don』t come close to meeting our tests: new ventures,turnarounds, auction-like sales, and the ever-popular (amongbrokers) 「I』m-sure-something-will-work-out-if-you-people--get-to-know-each-other」.  None of these attracts us inthe least.

相反，經常有人要求我們收購不符合我們要求的公司：新事業、轉機股、拍賣案以及中介中很流行的「如果你瞭解了肯定會覺得這個收購很好」，這些我們都不感興趣。

  Besidesbeing interested in the purchases of entire businesses as describedabove, we are also interested in the negotiated purchase of large,but not controlling, blocks of stock, as in our Cap Citiespurchase. Such purchases appeal to us only when we are very comfortable withboth the economics of the business and the ability and integrity ofthe people running the operation. We prefer large transactions: in the unusual case we might dosomething as small as $50 million (or even smaller), but ourpreference is for commitments many times that size.

 除了對上面所述公司的整體併購感興趣，我們也對一些像之前講到的大都會收購案一樣的對大公司無控制權的大額股票收購感興趣。只有我們對這家公司及其管理層都較為滿意的時候這項收購才對我們有吸引力。我們喜歡大額交易：在一般情況下可能最小5000億美元（或者小點兒），當然越多越好。

  About 96.8% of all eligibleshares participated in Berkshire』s 1985 shareholder-designated contributionsprogram.  Total contributions made through theprogram were $4 million, and 1,724 charities wererecipients.  We conducted a plebiscite last yearin order to get your views about this program, as well as about ourdividend policy.  (Recognizing thatit』s possible to influence the answers to a question bythe framing of it, we attempted to make the wording of ours asneutral as possible.) We present the ballot and the results in theAppendix on page 69. I think it』s fair to summarize your response as highlysupportive of present policies and your group preference - allowingfor the tendency of people to vote for the status quo - to be forincreasing the annual charitable commitment as our asset valuesbuild.

大約有96.8%的合格股東參與了伯克希爾1985年的股東指定捐款項目。總共有400萬美元捐給了1724家慈善機構。去年為瞭解你們對該項目的態度以及股利政策的想法我們發起了一項投票表決（由於意識到問題本身就可能對你們的答案有一定的引導性，我們在設計問題時儘量中立）。我們在附錄69頁展示投票結果。我認為可以合理的概括為你們高度支持公司目前的策略，並且你們也支持現在的每年捐款數量隨公司資產狀況決定的政策。

  We urge new shareholders to readthe description of our shareholder-designated contributions programthat appears on pages 66 and 67.  If you wish toparticipate in future programs, we strongly urge that youimmediately make sure that your shares are registered in the nameof the actual owner, not in 「street」 name or nominee name.  Shares notso registered on September 30, 1986 will be ineligible for the 1986program.

 我們敦促新的股東閱讀66頁和67頁的股東指定捐款計劃的項目說明。並且你想參加這個項目的話，我們強烈建議你把股權從經紀人那兒改到登記於自己名下。1986年9月30號之前未登記的無權參與這一項目。

   Five years ago we were requiredby the Bank Holding Company Act of 1969 to dispose of our holdingsin The Illinois National Bank and Trust Company of Rockford,Illinois.  Our method of doing so was unusual: weannounced an exchange ratio between stock of Rockford Bancorp Inc.(the Illinois National』s holding company) and stock of Berkshire, and thenlet each of our shareholders - except me - make the decision as towhether to exchange all, part, or none of his Berkshire shares forRockford shares.  I took the Rockford stock thatwas left over and thus my own holding in Rockford was determined byyour decisions.  At the time I said,「This technique embodies the world』s oldest and most elementary system of fairlydividing an object.  Just as when you were a childand one person cut the cake and the other got first choice, I havetried to cut the company fairly, but you get first choice as towhich piece you want」.

5年之前1969年的銀行控股公司法要求我們披露我們在伊利諾斯國民銀行和證券公司的股份。我們處理這件事的方法與眾不同：我們公佈了洛克福銀行和伯克希爾公司的換股比例，並且讓每一位股東（除了我自己）決定是否把自己伯克希爾的部分或全部股票轉化成獨立的洛克福銀行的股票。洛克福剩下的股票將由我來接手，所以我在洛克福的股份是由你們決定的。那時我曾說「這是一種最古老的最有效的劃分事物的方法。這就好像是你們小時候一個人切蛋糕但是讓另一個人首先選擇。我儘量公平的分割公司，然後你們再自由選擇。

   Last fall Illinois National wassold.  When Rockford』s liquidation is completed, its shareholders willhave received per-share proceeds about equal toBerkshire』s per-share intrinsic value at the time of thebank』s sale.  I』m pleased that this five-year result indicates thatthe division of the cake was reasonably equitable.

 去年秋天伊利諾斯國民銀行被正式出售，當洛克福清算結束時，它的股東獲得的每股收益和伯克希爾的每股的內在價值相當。我很高興這個五年之後的結果顯示蛋糕劃分的很公平。

  Last year I put in a plug forour annual meeting, and you took me up on theinvitation.  Over 250 of our more than 3,000registered shareholders showed up.  Thoseattending behaved just as those present in previous years, askingthe sort of questions you would expect from intelligent andinterested owners. You can attend a great many annual meetingswithout running into a crowd like ours. (LesterMaddox, when Governor of Georgia , was criticized regarding thestate』s abysmal prison system. 「The solution」, he said, is simple.  All we need is abetter class of prisoners.」 Upgrading annual meetings works the sameway.)

 去年我插入了一段年會的事情，並且你們也接受了我的邀請。3000名股東中有超過250名參與了會議。你們和之前的股東表現的一樣好，提出的問題顯示你們都是有智慧和對公司感興趣的股東。你們很難再遇到我們這樣的會議。（Lester Maddox在擔任喬治亞州州長時，曾因該州混亂的獄政體系遭受批評，他說解決的方法很簡單：我們需要的是更好的犯人團體。「提高年會水平也是類似道理）

  I hope you come to thisyear』s meeting, which will be held on May 20 inOmaha.  There will be only one change: after 48years of allegiance to another soft drink, your Chairman, in anunprecedented display of behavioral flexibility, has converted tothe new Cherry Coke.  Henceforth, it will be theOfficial Drink of the Berkshire Hathaway Annual Meeting.

我希望你們能夠參加今年的年會，會議將於5月20日在奧馬哈市舉行。只有一個變化：經過48年的堅持之後，本人將做出一個前所未有的改變，將經常喝的飲料轉變成一種新的櫻桃味的可口可樂。因此，伯克希爾的年會上它將是指定飲料。

 Andbring money: Mrs. B promises to have bargains galore if you willpay her a visit at The Nebraska Furniture Mart after themeeting.

最後記得帶來錢，B太太承諾你們在會後去參觀Nebraska家具城的話給你們大量的折扣。

                                                                                              Warren E. Buffett

                                                                                             Chairman ofthe Board

March 4, 1986

                                                                                                董事長  華倫·巴菲特

                                     1986年3月4日

京東曲線投資16領域 「中國亞馬遜」能走多遠？

圖噹噹網CEO李國慶：「京東融資存在對賭協議，預計京東平均增速將下降50%，虧損率將減半，價格戰力度會大幅減弱。」

唯品會的盈利中國電商行業的一劑興奮劑，但並不代表行業拐點的到來。就在一週前，京東商城完成了新一輪融資，該筆融資由安大略教師退休基金領投，京東商城的第三輪投資方老虎基金跟投，兩者分別投資2.5億美元和5000萬美元。

京東商城此輪共融資3億美元，京東方面表示估值為72.5億美元。

在3億美元融資之外，21世紀網瞭解到，目前京東在積極尋找電商之外的增值模式，如雲存儲、網頁遊戲、地產物流、互聯網金融等。

經過店慶、8.15、雙11電商促銷戰，以低毛利、損害供應鏈關係、破壞市場價格體系換來的「一次性低價」模式已不可持續，當下，京東商城需要思考的問題是，如何擺脫由資本推動，缺乏亞馬遜的創新能力，競爭手段不夠穩健的形象。要成為「中國式亞馬遜」，京東的競爭籌碼有多大？

京東「曲線」投資16領域

京東商城究竟能不能成為「中國的亞馬遜」？

21世紀網據公開資料統計，京東已經「曲線」進入領域包括：1、3C購銷；2、圖書購銷；3、家電購銷；4、日用百貨購銷；5、POP開放平台；6、OTA：在線旅遊；7、團購；8、網遊；9、第三方配送；10、移動應用平台；11、在線音樂平台；12、電子書；13、互聯網金融；14、跨境電商；15、醫藥電商平台；16、第三方支付。

11月20日，京東商城在繼遊戲中心之後，再上線應用商城，所有軟件均可在京東頁面完成下載，並未跳轉至第三方。業內分析指出京東此舉搶佔移動互聯網入口。

單就商業模式上看，京東商城模式更像亞馬遜。這種自營式電商和天貓等平台型電商不同，更偏重零售業態，主要控制電子商務環節的信息流及物流，賺取商品進銷差價盈利，但由於毛利率提升空間有限，物流費用高昂，自營可以說是微利模式。

從亞馬遜和京東各自涉獵的領域PK來看，被稱為「電商鼻祖」的亞馬遜投資的領域雖並沒有京東廣泛，但頗具有差異化競爭——3C、百貨、圖書、電子音樂、平板、APP平台、云計算、視頻服務等。而京東商城與亞馬遜發展階段上的差距主要表現在，基礎設施、供應鏈能力以及競爭環境三方面，京東商城還處於早期，有較大提升空間。

電商分析師、上海萬擎商務諮詢有限公司CEO魯振旺認為，即時通訊、門戶、云計算、網絡招聘、在線教育、網絡安全、搜索引擎、社會化電商、SNS、手機平板1、網絡視頻、微博博客、郵箱、電子地圖、社區等是京東尚未涉足的資本領域。

不斷釋放的上市信號

密集的融資依然難掩京東的資金缺口。京東已經過2輪IPO洽談會，並與BlackStone、TemasekHoldings淡馬錫、Providence、中信產業CITICPE等20多家基金頻繁接觸，有消息稱京東商城甚至轉戰國內銀行，正在和中行、建行、工行談幾十億的授信額度。

從2011年起，京東獲得由DST、KPCB、紅杉資本等投資機構的第五輪融資並非15億美元，實際到賬額度僅為10億美元左右。此番第六輪融資，可能是京東為上市做出最後一輪衝刺。

據易凱資本CEO王冉透露，此次融資由上半年加盟京東的蕢鶯春操刀完成。蕢鶯春具有投行背景，曾任美銀美林集團投資銀行部董事。今年6月履新京東任副總裁，主要任務即籌備京東上市。

電商魔咒：誰能活得更久？

在剛過去的雙11促銷上，平台型電商淘寶、天貓斬獲了191億的銷售額。而對比眾多自營式電商來看，中國電商還遠不到賺錢的份上。典型的例子就是麥考林，其股價從今年8月開始已長期低於1美元，即將面臨被退市的風險。目前正考慮與趣天網母公司Giosis成立合資公司，重塑M18平台。

最新財報顯示，截至2012年9月30日，麥考林現金和現金等價物餘額為740萬美元，短期投資為銀行定期存款3550萬美元。

對比之下，唯品會最新財報顯示，2012年第三季度，唯品會運營活動淨現金流1700萬美元。按美國通用會計準則虧損為150萬美元，按非美國通用會計準則已經實現淨利潤64萬美元，成為行業內首家實現季度盈利的電商。目前唯品會持有的現金和現金等價物合計達到9190萬美元。

噹噹網與唯品會Q3財報反差比較大，持續虧損不斷打擊著投資人的信心。噹噹網財報顯示，噹噹網第三季度營收12.876億，同比增長41.7%；淨虧損為1.001億元，較去年同期擴大36%，這主要是因為營收成本、履約成本和技術開支均有所增加。

從2011年第四季度到今年第三季度，噹噹網每個季度虧損都在一億元左右。在線市場競爭激烈，噹噹網今年11月已經進駐天貓旗艦店，通過對分佣金率獲取流量。

有分析指出，噹噹網開始慢慢徘徊在中國電商第一梯隊的邊緣。在財報分析會議上，噹噹網執行董事長俞渝指出，「第三季度，整體沒新用戶獲得成本為19元人民幣，噹噹網計劃在第四季度耗資約1300萬元人民幣來建設天津倉庫，但不確定因素仍存。」

中國電商難以避開燒錢、虧損的魔咒。「以融資跑規模，再上市融資」的模式弊端，已經不可持續。目前遊戲的規則並不是比較誰賺了錢，而是比誰撐得更久，誰家的商業模式更穩健。

在第七屆中國網上零售峰會上，「大嘴」噹噹網CEO李國慶大膽預測，2013京東平均增速降50%。「2013電商環境更加惡劣，京東應利用自身流量錯位競爭，做不同的細分市場，這樣大家都有錢掙。」（21世紀網江佩霞郵箱：[email protected] [email protected]）

2012-12-16 工作記錄 kathy 濟南實習

2012-12-16 例會記錄 Fanny 濟南實習

上周更新 (16 DEC - 22 DEC) PARTIPRAL 派得好

2013-1-16 工作記錄 燕子

尷尬的今日資本：16個項目僅一家上市

失敗案例多

　　屢屢陷尷尬

今日資本背景雄厚，不僅坐擁獨自管理2.8億美元基金，其資金出資人來路背景更是令人垂涎，其中不乏英國政府基金、世界銀行等著名投資機構。但其投資的公司卻總是陷入麻煩無法上市。

土豆網與趕集網的離婚風波，可能影響上市進程，但尚未對今日資本造成影響。早在2011年初，當初作為擬上市公司的土豆網、趕集網掌門人紛紛被自家媳婦告上了法庭。巧合的是，他們都有著共同的投資人——今日資本。

2007年4月，土豆網第三輪融資中獲得了今日資本和General Catalyst Partners 等共計1900萬美元融資金額。

土豆網也不負眾望。2010年11月10日，土豆網向美國證券交易委員會(SEC)遞交了上市申請，擬以紅籌形式赴納斯達克上市，最多融資1.2億美 元。然而，不曾預料的是，一場離婚糾紛攪亂了上市進程。土豆網創始人王微之妻楊蕾代理律師周憶向法院提出，對二人婚姻存續期間財產進行分割;並申請將王微 名下公司股權進行訴訟財產保全。最終，內困不斷的土豆網被競爭對手優酷吞併。

無獨有偶，今日資本投資的另一准上市公司趕集網也被「前後夾擊」。三位高管相繼辭職、創業夫妻對簿公堂。本指日可待的上市，遭此離婚財產糾紛持久戰，給IPO之路蒙上陰影。

此外，今日資本投資的榮慶物流至今未能如願上市。早在2007年10月，今日資本對山東榮慶投資控股集團注資2000萬美元，這是私募股權機構首次對物 流行業中冷鏈物流進行注資。時間到了2008年後，今日資本又與榮慶物流閃電「結合」。當時徐新計劃，榮慶物流將在三五年內在國內A股上市。如今五年即將 過去，可尷尬的是，榮慶物流遲遲未能如願上市。

投資項目

　　風波接連不斷

有消息稱，1月5日，作為外方股東的今日資本提議召開真功夫臨時董事會會議。出席當天會議的董事有副董事長潘宇海、董事潘敏峰以及今日資本投資——公司委派的新董事方華。真功夫創始人蔡達標也委託蔡春紅代表其出席會議。

而在本次臨時董事會上，此前一直支持蔡達標的今日資本突然倒戈，轉而支持副董事長潘宇海、董事潘敏峰。而這個結果，也導致真功夫內部股權之爭發生重大變化。

據瞭解，今日資本投資持有的真功夫公司的全部股權已轉讓給潤海有限公司，並於去年11月30日完成交割。有知情人士透露，3%的股權用了1億元。 2007年，今日資本購買該部分股權實際投入6000萬元。因此，五年後今日資本集團退出獲利4000萬元。獲利退出後的今日資本，仍然再次攪渾了真功夫 這潭不平靜之水。

實際上，除真功夫以外，今日資本曾投資入股的中國英才網近期股權也遭遇賤賣。1月15日，有未經證實的傳言稱，意向接盤方對中華英才網的出價已經低至1000萬美元。而此前，美國在線招聘巨頭曾斥資逾2億美元收購中華英才網。

公開資料顯示，中華英才網最早由今日資本創始人徐新投資，徐新亦擔任公司董事長。2005年，美國招聘網站巨頭Monster向中華英才網注資5000 萬美元，佔股40%。2006年初，Monster再度出手，以1990萬美元收購了中華英才網5%的股權，並簽署了三年內上市的對賭協議。後來，由於對 賭失敗，2008年Monster再次收購中華英才網剩餘55%股份。

商報記者 孫哲/文

張淼/漫畫

細數今日資本四大問題

問題1【人員管理短板】曾有業內人士表示，今日資本在標的企業的人員管理上，一直存在短板。真功夫離婚風波是一例，趕集網離婚風波又是一例。而此前，今 日資本徐新還投過中華英才網，但今日資本入主後，這個專做人才招聘、管理的網站一直慘淡經營，員工流動頻繁，最終今日資本將中華英才網連同多年積累下來的 人才數據庫一併賣給了美國一家網站。曾被徐新高度看好的中華英才網前任總裁張建國，現今已在公眾視野中消失。

問題2 【「盡調」報告未做到位】投資項目頻出狀況，也說明創投機構在投資前考察存在問題，盡職調查報告未做到位。盡職調查通常在交易之前，是買方對目標公司的資 產和負債情況、經營和財務情況、法律狀況以及目標企業面臨的機會和存在的風險進行的調查。一般來講，專業機構所做的盡職調查包括財務盡職調查、管理盡職調 查和法律盡職調查。因此，前期考察到位，做透「盡調」是保障投資項目成功的先決必要條件。

問題3【熱衷投資家族企業】由 於今日資本投資項目多為民營家族式企業，且該類型企業存在一定的內部衝突及相應管理問題，從企業架構來講，家族企業更是孕育衝突的溫床。其「業主集權」、 「待機傳承」和「創他主義」等特殊因素都可能成為引發衝突的導火索。這也意味著，作為主要投資家族式企業的今日資本，也更容易被上述問題羈絆。

問題4【運氣因素】最後，還要提到無奈的一點，但也是創投機構非常重要的一點，就是運氣。可以說，創投機構投資的項目，都存在風險較高的特點。從這個意義上講，風投又像是賭博，總需要那麼一點點運氣。否則點背也不能賴市場了。

16年晚餐約定　讓大老闆擁有不缺角人生

理性投資 － 合理價（16） 港股博弈

上星期網友問會否用PEG去為環保股估值，我給予的答案是：不會。

估值方法五花八門，計出來的「合理價」可大可少，背後假設性情況可以完全改變結果的方向。

實際上，市場先生會根據自己的情緒去選擇相對的估值方法；悲觀時，會用最保守的估值法配上最低的預期然後打折扣；樂觀時，會用最積極的估值法配上最高的預期然後加溢價。

所以股票的合理價只有一個：現價。什麼現價不合理的說法通常是一廂情願。

估值方面可以用不同派別的估值法，配上不同前景的預期，你會大概「知道」股價的範圍。然後估計市場先生未來情緒的方向概率，從而決定資產的配置。

會否用PEG去為環保股估值？我的完整答案是：PEG是一種傾向樂觀的估值法，是估值過程中的一部份，很難簡單地說會還是不會。現在來說如果該環保股是有盈利基礎的話，用PEG也是一個好的方法，因為預期市場先生會走向樂觀方面。