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虛擬VR現在假慢卡、沒內容，但可能會造就下個蘋果

導讀 : 資本在O2O和智能硬件領域逐漸撤出，而虛擬VR的長期想象力使得這個行業如今在資本的春藥下顯得蠢蠢欲動。

2015年6月，科技圈媒體人婁池離職創業，創辦了虛擬VR公司焰火工坊。在離職創業後的，婁老師曾寫下這樣一篇文章《VR是騙局？別鬧，半年後就是虛擬現實爆發期！》當時虛擬VR的價值雖然被行業普遍認可，但由於國內虛擬VR行業尚處於不成熟的階段，多數人對虛擬VR的近期投資和發展空間還是將信將疑。

半年後的今天，CES 2016上，有媒體用了“到處都是虛擬現實，漫天都是無人機”這樣的話語來形容虛擬現實和無人機的火爆。討論虛擬現實的文章在2016年年初也層出不窮，令人眼花繚亂。更有媒體猜測，2016年將會是虛擬現實元年。因為市面上最火的三大虛擬VR設備公司Oculus、HTC VIVE、索尼都在推出面向消費者的平價VR產品，價格都在3000元—6000元不等，基本處於普通消費者可接受的水準。

有業內分析人士認為，誰能把握這次虛擬VR的風潮，誰就有可能掌握5—10年後的流量分發權，甚至成為下一個蘋果，賺得百億市場，改變人類生活方式。

產業現狀：細看虛擬現實技術的前世今生

早在1963年，虛擬VR的技術設備就已被初步發明。當時的計算機科學家Ivan Sutherland開發了一款終極顯示器，該頭戴式顯示器是一個真實的虛擬和增強現實設備的最早例子之一，能夠顯示一個簡單的幾何圖形網格並覆蓋在佩戴者周圍的環境上。由於這款立體視覺系統還很笨重，需要用繩子和天花板相連，以減輕重量方便佩戴，所以被稱為“達摩克利斯之劍”。這樣一款設備給人一種理工男點錯科技樹的“中二”感。

此後，在20世紀70年代嗎，美國航空航天局為了日常訓練，曾開發出名為“VIVED VR”的虛擬現實設備，然而作為一項不成熟的技術，這樣一款設備並無太大影響。而在1993年，世嘉推出了消費級的VR遊戲系統，並為這一VR平臺開發了4款遊戲，不過同樣沒給行業帶來太深刻的印象。2006年，東芝也曾推出頭戴式顯示器，也就是虛擬VR設備，然而這樣一款設備甚至比宇航員的頭盔還大，重量也高達六磅，最後這樣一個項目被東芝狠心砍掉。

其實，虛擬現實這些年來年年都被業內看好，然而卻遲遲難以迎來真正的突破，其主要原因還是集中在產品層面。大多數虛擬現實設備都很難擺脫畫面太卡、太慢、太假以及佩戴的設備讓人感覺太重、太累、太暈的等難題。

去年12月，筆者曾在華為總部的體驗館以及鈦媒體T-EDGE峰會上感受過“傳說中”的虛擬現實設備，遠沒有所謂的“讓假的越來越真”的那種震撼感。頭戴著笨重的VR頭盔，在，眼看著分辨率極低而且還很假的畫面，還要配合其中的畫面做出各種各樣的遊戲動作，很難給人體驗的快感。如果非要讓筆者來形容其中的感受，那就是拿著當年諾基亞超低分辨率、充滿像素顆粒的手機貼著眼睛面前做各種操作。太卡、太慢、太假的畫面帶來的直接感受就是太累、太暈。

其實，對於Oculus、HTC VIVE、索尼來說，產品層面上還是相對過硬的，遠比國內所謂的百元虛擬VR設備要強。目前比較領先的三家主要還是在這些基礎層面上不斷努力，讓用戶的體驗得到整體提升。通過改進傳輸設備降低延遲，用戶就不會感覺暈了；通過改進屏幕提高分辨率，用戶就不會感覺假了；提高硬件配置水平，提高刷新率，用戶就不會感覺卡了。

競爭格局：三巨頭的大格局下覬覦者不少

目前的虛擬VR的競爭格局中，主要以Oculus、HTC、索尼這三巨頭為主。Facebook收購Oculus得到Rift，HTC則與著名遊戲制作商Valve合作開發VIVE，索尼則是利用其遊戲主機PS4作為優勢推出PlayStation VR。

目前來看，雖然這三款頭戴VR設備都將首先應用於遊戲，隨後將探索更多應用。但三巨頭中，又分為Oculus和HTC VIVE的“革命派”，以及索尼為代表的“改良派”。所謂“革命派”是希望虛擬VR設備能像手機、筆記本那樣普及、廉價，從根本上改變人們的社交、遊戲以及觀影等諸多方式。而所謂的“改良派”則是以索尼為代表的只是想做更好玩的遊戲機、電影，給人們更加豐富多樣的娛樂體驗。

從2014年3月，Facebook以20億美元的天價收購了Oculus公司開始，虛擬VR便從此走向話題期。由於Facebook收購帶來的宣傳效應以及Oculus的大量炒作，在EEDAR 2014年的消費者調查中有45%的美國電腦或主機玩家表示了解Oculus Rift，超越了其他任何VR產品。而在今天，八成的美國玩家已經都聽說過Rift的名號了。今年1月，Oculus宣布旗下的消費者版本的頭戴顯示器Oculus Rift CV 1將會在“全世界大範圍零售”。Oculus公司計劃從今年4月份起開啟線下零售業務。某種意義上來說，Oculus趕在了所有競爭對手的面前，搶占了Rift頭顯和虛擬現實市場的先機。

HTC進軍虛擬VR由來已久。HTC的表現同樣不俗，在2015年12月18日的HTC Vive全球開發者峰會上，HTC便透露說正在開發完全屬於HTC自己的虛擬現實內容平臺。隨後，在CES 2016上，HTC的內容平臺Viveport隨之公布。

索尼在虛擬VR領域最引以為豪的便是20年來在遊戲領域無可撼動的市場地位以及用戶底蘊。索尼企圖將虛擬現實技術融入自家的遊戲之中，給用戶帶來更加沈浸的體驗。據了解，借著PS4主機大獲成功的東風，曾經被稱為墨菲斯計劃的PlayStation VR自2014年以來也有了非常大的知名度上升，產品認知程度由18%跨升到了47%。

除了Oculus、HTC、索尼外，蘋果、谷歌、三星等巨頭其實都在覬覦這樣一塊大蛋糕。1月27日，蘋果發布2016年財年一季度財報之後的電話會議中，庫克就暗示他非常看好虛擬VR技術，“我不認為它是小眾技術。我認為虛擬現實技術會變得非常酷，會擁有一些有趣的應用。”實際上2015年5月，蘋果就收購了虛擬現實初創公司Metaio。這正是蘋果進軍虛擬現實領域的第一步。外媒通過蘋果公司的一些專利文件發現，這家公司已經開始為iOS設備打造視頻頭套、動作感應虛擬3D界面，以及“超現實”3D顯示屏。蘋果甚至在近期聘請了虛擬現實專家道格·鮑曼來參與相關項目。

三星則是在2014年推出首款虛擬現實頭盔Gear VR Innovator Edition之後，又推出新一代產品，並在去年11月份推出了面向消費者的版本Gear VR。Gear VR的價格更加親民。Gear VR的零售價只有100美元，是Oculus Rift售價的六分之一。

從Oculus、HTC、索尼，蘋果、微軟、谷歌、三星等巨頭的舉措以及如今面向消費者的廉價、可用的VR設備逐漸湧現來看，VR市場的火熱的確到了爆發期，已經從開始的設備配套使用模式向平臺生態模式發展。

未來挑戰：兩大普及難題背後的前景廣闊

虛擬VR未來的未來的普及其實主要面臨兩個難題，一是硬件的進步，二是內容生態的充實。著兩點將成為未來虛擬VR普及的難題。

正如前文所說的，目前來看，雖說Oculus、HTC、索尼都還做的不錯，但大多數虛擬VR設備還是逃不開卡、慢、暈等諸多負面體驗，在玩格鬥類遊戲時，很多動作無法跟上，而虛擬戀愛類的遊戲更是如看漫畫一般無從談起，很難給人足夠真實的感受，所謂VR女友的說法目前想要實現還是有一定的距離。要解決這些問題，還是要靠硬件水準的不斷進步來實現。

而從內容生態來看，整個行業標準仍然不統一，內容制作也十分緩慢。要買回家中持久使用可能還會有很大的困難，多數虛擬VR產品購買之後可能會淪為“新鮮過後就放在櫃子里吃灰”的結局。要解決這一問題，則是要靠巨頭們著力於軟硬+內容+平臺的全方位建設，在硬件相對成熟的情況下，豐富軟件、完善生態、制定標準等做法必不可少。Oculus目前在搭建類似蘋果Apple Store的虛擬現實應用商店，這種做法目前相對來說較為可取。但是整個虛擬VR行業還是期待殺手級應用和殺手級遊戲大作的到來，也就是要走向平臺生態模式。

不管怎樣來說，虛擬VR的明天是值得期待的。Facebook在收購Oculus時，曾直接否定了Oculus將重心放在遊戲領域的做法，紮克伯格表示：“10億（Oculus的虛擬VR）用戶，這確實很瘋狂，但當你實現這一成就時，你會意識到10億只是一個不重要的數據。我們的使命並不是連接10億用戶，而是連接世界上的所有人。Facebook錯失了掌控手機的機會，但每隔10年就會出現一個大型計算平臺。我認為，目前是時候開發下一代平臺。虛擬現實設備也將取得了類似的發展趨勢。”

也就是說，虛擬VR設備可能將取代手機，成為下一個計算中心。

寫在最後：

虛擬VR今天的火爆與技術進步有關，也是2015年下半年以來資本仿徨的表現。資本在O2O和智能硬件領域逐漸撤出，而虛擬VR的長期想象力使得這個行業如今在資本的春藥下顯得蠢蠢欲動。不管怎樣，虛擬VR的未來值得期待。

版權聲明： 本文作者吳俊宇，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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標簽 VR HTC SONY 虛擬現實

從短租房到精品民宿，5年時間如何造就民宿產業

導讀 : 5年時間民宿短租從呱呱落地到現在成為旅遊住宿業不可或缺的一部分，其發展可謂一日千里，並影響了社會中多個階層與群體。

2010年，當國內人們還習慣使用傳統中介來完成租車、租房等租賃服務時，國外共享經濟早已紅遍大江南北。一年以後，愛日租的成立標誌著共享經濟落地中國，在此後的幾年里，共享經濟在國內呈爆發性增長，滴滴打車、木鳥短租、閑魚等企業紛紛建立。時至今日，共享經濟已經滲透到多個領域，尤其是在租房領域，從普通的短租房，到現在的民宿產業，短短5年時間，短租民宿實現從無到有，從1.0到3.0的進化。

短租民宿在短短5年時間內能夠實現飛速發展，成為支持當地經濟發展的重要內容，它的發展離不開移動互聯網技術的提升、國民經濟的提升及民宿產業本身的發展。在這三者的共同作用下，民宿短租日趨成為可以與酒店競爭的力量，成功占據旅遊住宿業部分市場。

互聯網及電子商務發展為民宿短租發展創造條件：

電子商務在國內的興起源遠流長，最早由國家工信部門提出的“三金工程”開始，到1996年因特網的建立，再到1998年中國第一筆互聯網網上交易成功。這5年時間是國內電子商務的誕生起，自此電子商務的發展迅猛，到現在，歷經20年的時間，中國國內電子商務逐漸進入成熟期。此時電子商務孕育而出的O2O行業進入高速發展階段，開始了本地化及移動設備的整合和完善。與此同時，在互聯網用戶與日俱增時，大量的互聯網用戶為O2O模式提供了數以萬計的用戶基礎。據相關數據統計2010年至2015年，我國網民總數由2010的4.57億上升到2015年的6.88億，互聯網普及率已達50.3%，其中手機網民從2010年的3.03億上升到2015年的6.2億，占比提升至90.1%。

國家經濟的發展帶動人們出行需求的增加並促進思想觀念的轉變：

自1998年起，我國GDP進入高速增長的階段，截止至2015年全年GDP達到67.67萬億元，成為世界第三大經濟體。國家經濟的飛速發展也使居民收入水平不斷提升，國家統計局數據顯示，2015全年全國居民人均可支配收入21966元，比上年名義增長8.9%，扣除價格因素實際增長7.4%。人均國民總收入大幅增加，已接近中等偏上收入國家平均水平。

收入水平的提升預示著人們的錢包鼓了，人們不再為了吃穿發愁，而是開始探尋更高層次的精神追求。其中以旅遊實現消遣休閑的人數激增，2011年全國旅遊工作會議中總結到全國旅遊業總收入1.57萬億元，全國旅遊業總收入年均增長15%，我國已成為全球第四大入境旅遊接待國和亞洲第一大出境旅遊客源國。而到了2015年，這一數字繼續提升，旅遊總收入突破4萬億元，其中住宿消費占比逐年上升，遊客更註重住宿品質。在共享經濟的影響下，一些高檔民宿逐漸進入遊客的眼睛，成為不少有的選擇。

民宿短租產業自身的發展：

受多種因素的影響，民宿短租也迎來了發展的新時期，不僅民宿的數量急劇上升，民宿的質量也在不斷的提升，同期遊客入住意願逐漸增加，如此循環，促進民宿產業迅速發展。

2010至2015年間，各地民宿數量呈爆發式增長。尤其在旅遊資源豐富的地區，民宿數量更是幾何式增長，據西湖風景名勝區民宿行業協會的數據，截至2015年12月，西湖景區內的民宿已達到165家，比2010年6月底的41家翻了3倍多。同樣，在廈門民宿由06年的13家擴展到如今的1800多家。

線下民宿資源的豐富為遊客提供了多種選擇，在O2O飛速發展的今天，集合線下資源的民宿預訂平臺也匯集了大量的民宿資源。截止至2016年，我國多個平臺已經收錄全國數以萬計的民宿房源。

在民宿數量不斷增加的同時，民宿的質量更是在不斷的提升。從房源裝潢開始到周邊環境的修繕，短租民宿提升質量經歷了三個階段。第一階段，房間設施的增加與房型的增加。2010年短租民宿的概念僅僅停留在住宿的地方，而後在不斷的發展中，民宿不斷開始充實內部設施。從wifi到熱水器，從微波爐到電水壺，甚至出現多功能民宿、設有智能門鎖的民宿。

第二階段，民宿內涵的增加。在民宿設施與房型基本齊全之後，民宿的發展又進入新的階段，即賦予民宿更多價值的階段，這個價值體現在民宿的文化屬性、歷史屬性等，讓民宿跳脫出單純的住宿，融入文化、故事等內涵變成主題民宿，使入住者感受到更濃厚的文化背景。

第三階段，服務的提升與擴展。現階段的民宿已經逐步邁進第三階段，這個階段是基於分享經濟中的“分享”概念。此時民宿主共享的不僅僅是民宿本身，還包括自身的服務，從分享房源出發到分享自己的汽車、時間、技能等內容，房東在房屋租賃收入基礎上同時增加額外的收入。

除了線下民宿資源外，線上民宿預訂平臺也在跟隨民宿的發展不斷的進步，從最初的信息展示平臺到現在兼具向導、綜合服務等功能。在服務上，民宿預訂平臺從最初的只提供信息服務開始發展到現在兼具各種服務、保障功能。從房客的擔憂入手，采用更嚴格的房源管理，推廣安裝智能門鎖，贈送平臺與保險公司合作的短期住宿險種等等。

在深耕市場的同時，每個平臺都有背後的商業模式也在不斷的進化，其中平臺細分挖掘的具體領域也在不斷的延伸。例如國內木鳥短租深入挖掘C2C領域，與微小型B端、C端合作，平臺內房源除個人房東提供的個人閑置房源外，還有不少職業房東與其他企業的房源。在這之外，更有重運營的homeaway， 平臺內部的房源多由企業提供，更傾向於簡單的小型酒店，但較酒店模式更輕。

民宿短租的發展除了技術的進步、觀念的改建與自身發展建設外也離不開國家政策的推動，從分享經濟上升為國家頂層經濟構架到85號文件，每一個政策的出臺都給民宿短租發展提供了更多的法律基礎與支持，當然各地出臺的民宿短租的法律法規細則更是讓民宿短租有了具體的法律保障。

從2010年到2015年，5年的時間民宿短租經歷了從0開始到N次方式發展，在網絡技術、國家政策、人們租住觀念等方面均實現飛躍式變化，實現全國民宿數量達42658，在線短租市場規模達到100億元。這些成績也將為民宿短租未來發展奠定堅實的基礎，在技術不斷發展與觀念不斷開放的今天，可以預見今後5年民宿短租的發展方向。

第一，信息技術的提升與信息透明程度的增加。

在未來5年里，信息技術將會繼續發展，針對現在民宿短租平臺的需要，增強信息透明程度與真實感，民宿短租平臺可引入三維全景虛擬現實技術，利用虛擬現實技術全方位展示房源，實現房客預定時通過網絡就能一堵房源真容。

同時，視頻通話等功能也將會陸續被加入，房客可以在網絡中實現與房東面對面交流，這種交流比現存的直接聯系等方式更進一步，讓房客在預訂前期就可以全方位的了解房東信息，增加對房源，對房東的信任度。

第二，共享經濟的滲透與觀念的開放。

隨著共享經濟的發展與觀念的開放，共享經濟將會繼續滲透，房屋共享將會升級，由傳統的房屋共享升級為空間共享。例如，沙發共享，書房共享甚至個人經營的咖啡店的休息間，花店，書店等凡是可以用於租住空間的共享。

共享升級之後，價格也會隨著數量的增多而變化。一些高質量高檔房源的價格會根據服務種類的增多而調整，而一些小空間或者簡單空間的共享則會降低價格來獲取低端出行人群的需求。例如，全家出遊度假時更加註重產品的舒適度，因此會選擇一些高檔的民宿，可選擇價格範圍上線會更高，同時，一些更加註重實用性與價格的年輕窮遊群體則會傾向於價格因素，選擇住宿質量尚可，但價格偏低的床位、沙發等空間，來滿足自身對價格的需求。

第三，民宿短租“賣感情”，平臺“賣概念”。

現在，民宿短租區別於酒店的關鍵在於民宿短租是“有感情”的住宿方式，不少民宿短租的經營者通過服務，裝飾裝潢等方式將民宿改裝成有感情，有故事，有背景的民宿，讓租住民宿的遊客獲得區別於酒店的住宿感受。在以後的發展中，隨著入市民宿數量的不斷增加，競爭將會更加激烈，有競爭就會有淘汰，在市場發展中，民宿將會進入淘汰期，一些質量尚可，服務差的民宿將會被淘汰，而一些有情調，有質量，服務好的民宿將會脫穎而出。

同時，民宿預訂平臺將會將民宿的概念繼續擴展，使之成為一種場景化的住宿方式。如麗江孤獨民宿，大理回歸民宿，廈門釋放民俗等等，通過平臺包裝富裕這些民宿內涵，場景，讓更多有需求人分門別類的感受民宿資源。

總而言之，5年時間民宿短租從呱呱落地到現在成為旅遊住宿業不可或缺的一部分，其發展可謂一日千里，並影響了社會中多個階層與群體。在未來的發展中，民宿短租不但會繼續提升自身的發展，整合市場，進入淘汰期，更會以自身優質的服務於內涵影響更多遊客，獲得更長足的發展。

版權聲明： 本文作者五月，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。

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標簽 短租 民宿 共享經濟

蘋果光環隕落 造就中國女首富的藍思科技業績巨降

剛剛發布一季度報告的“蘋果概念股”藍思科技(300433.SZ)正受到新一輪的質疑，一是因其當季業績巨幅下降，二是因公司公布了未來可能的高管減持計劃。

在5月16日的2015年度股東大會上，藍思科技創始人、董事長周群飛等高管回應了相關質疑。同時，其講話中還透露時一個信息，由於推進自動化，這家公司或許將在今年內裁減員工2-3萬名，但其並未披露公司自動化程度和普及率，也回避了自動化後的成品率(良品率)。但不容忽視的是，在蘋果公司罕見出現營收和凈利雙降的當口，藍思科技的業績也正出現巨幅下滑，其過度依賴單一客戶的巨大風險開始顯現。

業績巨降

藍思科技因與蘋果等公司的合作而引起廣泛關註，其上市後也受到市場追捧，公司創始人周群飛更曾幾度登頂“中國女首富”。但新一季的業績報告又讓這家公司廣受質疑。

藍思科技2016年一季報顯示，這家今年一季度的營業收入和凈利潤均出現了同比大幅下滑。其中，營業收入約為26.8億元，同比下滑35.84%;凈利潤約為1.65億元，同比大幅下滑約59.32%。值得註意的是，藍思科技在一季報中披露，當期獲得的政府補助高達2.46億元，假如剔除這一部分，則營業性收益為虧損。

在年度股東大會上，周群飛稱一季度是行業性的淡季，每年都如此，早已經預計到了。但以數據對比，去年一季度，藍思科技扣非經營性損益後的凈利潤約為2.55億元。

外界更多認為藍思科技如此大幅度的業績下掉與其過於依賴蘋果等大公司有關。

上市以來，藍思科技上下遊過度集中，對主要客戶過度依賴，一直是外界頗為關註和擔心的問題。

2016年一季度，藍思科技對前五大客戶的銷售占比總計達到了86.86%，其中第一大客戶獨占42.18%，但藍思科技並未披露前五大客戶的具體信息。

日前蘋果公司公布的2016年第二財季財務報告顯示，這家公司2016年第二財季罕見地出現了營業收入和凈利潤的雙下降。藍思科技業績的巨幅下掉正與此相關，說明其過度依賴單一客戶的巨大風險開始顯現。

周群飛在16日的股東大會上表示，很多人指責她對與國內品牌合作不感興趣而過於依賴蘋果、三星，但主要原因是與國內品牌合作確實利潤較低，如果所占比例過高，會拉低公司的整體利潤。

“減持計劃”背後

近期對藍思科技的質疑不僅僅是一季度難看的業績報告，還包括另一份被誤讀了的“減持計劃”。

藍思科技日前發布了高管減持計劃公告。公告顯示，公司10位公司董監高人員，擬在5-12月之間減持公司股票合計約 73.75萬股，占公司總股本的約0.1%。以藍思科技最新的70.58元/股收盤價計算，公司10位董監高擬減持的市值合計約5220萬元。

這則公告被外界解讀成董監高對公司沒有信心。在藍思科技年度股東大會上，這一問題再次被提及，公司副總經理、董事會秘書彭孟武連忙解釋，這是一種“誤讀”，發布減持計劃是監管部門要求的“規定動作”，不一定就真的會執行。

有參會投資者在會議間歇與記者交流時則表示，公告是規定動作，但並不能表示高管們不會減持，在公司業績下滑的情況下，高管們進行減持也很正常。他提醒，周群飛夫婦罕見的高比例集中持有公司股份，可能讓高管們沒有歸屬感和認同感，這或許會成為另一個值得註意的減持動機。

有投資者在會上提出，公司能否明確公告高管層不會減持，以讓投資者吃下定心丸?對此，周群飛等人均沒有正面回應。

或大幅裁減員工

“自動化”被周群飛不斷提及，其中包括解釋一季度業績下滑的原因之一就是春節延長放假進行自動化改造。

按照周群飛的描述，今年藍思科技將進一步推進生產自動化，將提升生產效率，節約成本。

藍思科技去年三季度開始披露，生產自動化工程已成為業績提振的一大動力，“公司進一步落實精細化管理，強化生產和采購管控，大力推進生產自動化，生產效率、管理效率不斷提高。”按照其公布的最新發展計劃，公司將積極利用上市公司的平臺，采取參股、兼並重組、戰略合作等方式與相關方展開合作，運用資本市場的力量推進公司自動化戰略。

周群飛透露，今年公司將再投入10億元，在幾個產業園平行推進自動化生產，可少用2-3萬名員工，減少用工成本10-15億元。這意味著，藍思科技可能還將進行較大幅度的員工裁減。

早在今年年初，便有消息稱藍思科技正大幅裁員，但隨後公司回應，“公司生產經營正常，‘大量工人下崗’說法不實”。

不過，藍思科技方面並未公布目前公司的自動化程度有多深，其普及率到底達到了什麽程度，因此，有投資者表示，假如自動化程度並不高，那麽公司的這種大幅裁減員工或縮減用工，則可能是因為訂單不夠壓縮開支的一種“更好聽的說法”。

在會上，有投資者追問自動化生產的產品成品率(良品率)，但周群飛以商業機密為由，沒有正面回應。

在談到“商業機密”時，周群飛、彭孟武均提到一個頗具意味的細節：在未上市時，由於信息不公開，藍思科技一直保持著極高的毛利率，但IPO時數據公開披露後，其高毛利遭到同行和合作方沖擊，因此上市後利潤迅速下降。

是什麽造就了埃隆·馬斯克？

在2016年，埃隆·馬斯克(ElonMusk)的鋒芒估計世人無能出其右。(唯一能和他一較高低的可能也就是共和黨總統候選人特朗普了)

三月，特斯拉Model3問世。Model3起步價僅為3.5萬美元(不含稅費、運輸費等)，約合人民幣22.62萬元。24小時內Model3的訂單就突破11.5萬,破歷史紀錄。特斯拉從以前超級富豪的玩具真正面向普羅大眾。

四月，馬斯克旗下太空探索技術公司SpaceX的“獵鷹9號”運載火箭在發射升空後終於成功實現在海上遙控船上著陸。在經歷了四次失敗嘗試後，這是SpaceX首次成功實現海上回收火箭。

掌管Tesla和SpaceX的馬斯克是個什麽樣的人?他真的要以一己之力把人類送上火星?改變人類使用依靠石油的現狀?他真是現實版的鋼鐵俠?美國最優秀的科技寫作者之一阿什利·萬斯(AshleeVance)在和馬斯克接觸40多小時，采訪了他周圍300多人，歷時四年寫出的傳記《矽谷鋼鐵俠：埃隆·馬斯克的冒險人生》(ElonMusk:Tesla,SpaceX,andtheQuestforaFantasticFuture)給出了精彩的描述。

萬斯和馬斯克一樣來自南非，曾任職於《經濟學人》、為《紐約時報》報道矽谷和科技產業新聞多年，現任職於《彭博商業周刊》。多年的專業訓練使得這部傳記翔實，生動，準確地呈現了馬斯克的經歷，性格以及時代的圖景和馬斯克掀起的產業巨變。

馬斯克從小就天賦異稟，酷愛讀書，將人類送上火星是從小就根植於心的夢想。很年輕的時候他就知道自己的夢想只能在美國實現，他通過母親的關系輾轉到加拿大讀大學，後來要轉學到賓夕法尼亞的沃頓商學院。在到斯坦福大學讀物理系的博士幾天後就被當時風起雲湧的矽谷創業浪潮吸引。1995年，在互聯網還遠未普及時他和弟弟一起創建了Zip2,為報紙提供網上的城市指南。

為了追求夢想，馬斯克願意承擔巨大風險。在航天業和電動汽車業的巨額投入曾使他陷入破產的邊緣，實際上特斯拉曾經就差幾小時就瀕臨破產出售。但最終天道酬勤，馬斯克真的在改變這個世界。

一財：你是怎麽想到要為他寫一本人物傳記的呢?

萬斯：在我寫這本書之前，我就對馬斯克特別感興趣。在2012年，我意識到他的公司在迅猛發展，而且我對他印象非常深刻。馬斯克談論他的這些科技創新已經很多年了，並且一直在糾結要不要將其變為現實。最終SpaceX將名為“龍飛船”的太空飛船送往國際空間站(ISS)，並且特斯拉發布了ModelS車型。所以我在BussinessWeek(商業周刊)上寫了幾篇關於他的新聞報道，在對他的采訪中，我發現他是一個非常風趣幽默的人，包括他的過往經歷，他回答我問題的方式，等等。他也開始對我感興趣，而且我覺得SpaceX和特斯拉是非常了不起的發明。所以我決定為他寫這本書。

一財：你也來自南非，是否覺得自己和他有某種關聯?

萬斯：我覺得這可能有些關系，但是我和馬斯克在第一次采訪的時候只談論了書的內容，並沒有真的就這些問題進行討論。

一財：為了寫這本書，你們在一起待了多長時間?

萬斯：我們在一起大概有40小時。在幾個月間，我們會經常吃很長時間的晚餐來討論相關內容。我去過很多次特斯拉和SpaceX的工廠，還一起去了好萊塢的電影發布會。我跟馬斯克在一起做了很多事情，經常一起去SpaceX的工廠和特斯拉的設計工作室。我每周都要和馬斯克發很多次的郵件。

一財：你還采訪了其他一些人，對嗎?

萬斯：在整個寫書的過程中，我采訪了近300人。

一財：馬斯克是一個什麽樣的人?

萬斯：他是一個複雜的人，有很多不同的喜好。我第一次見他，他像是一個典型的理工男，氣氛很難活躍起來。他總是直奔主題，沒有什麽無用的寒暄，只想提高效率。所以在剛開始接觸的時候我會感覺有些奇怪。但是等到了解他以後，會發現他還是很迷人的。他為人風趣幽默，非常聰明。在回答你提問的時候都很真誠並盡可能詳細。在我看來，作為老板的馬斯克更加的苛刻，這和公眾所看到的不太一樣。他對員工很嚴格，並且有著極高的期望。盡管這樣，他總是在改進自己的管理方式，並且非常關心他人。另一方面，在他的家人和他很小的朋友圈中，馬斯克更加的快活、詼諧幽默，享受著好萊塢的聚光燈。

一財：我看了一些他的演講，對於他這樣的成功人士來說，他看上去並不顯得傲慢。他在臺上的時候很溫和，甚至是有些緊張的，這對於大公司的CEO來說並不是很常見。但這有可能僅是公眾能看到的。在他的公司，他的形象可能會不同於他的公眾形象。

萬斯：是有一些，我覺得你說的是對的。他在演講的時候想做得更好。但他確實也是有一些笨拙的。他更像是一個理工男而不是一個銷售主管。他非常忙，他不像喬布斯那樣在一個月前就對演講進行彩排。馬斯克就是簡單地寫下來，有些人也許會不喜歡他的風格，但也有一些粉絲就喜歡他的這種真實性，像是他在演講前不願意其提前彩排。對於他的員工，他更加激進，像一個將軍。在公司中，每個人都要按照馬斯克的意願做事。他很堅定、威嚴，掌握著絕對的控制權。

一財：在很小的時候他就知道將要幹什麽，並且非常堅定的要將童年的夢想變成現實。很少人有這種一定要做成什麽的堅定決心，對嗎?

萬斯：非常正確。其實我們每個人都經歷過這樣的事。我們小時候都有自己的夢想，或者當我們發現這個世界上有什麽問題的時候，比如我們正在被全球氣候變暖所困擾，我們就在想要不要少開空調，我們需要資源循環利用。但是對於馬斯克，出現在他人生中的每一件事，他都會把它們放在很重要的位置上，而我們一般是不會這麽做的。他看待問題，例如全球變暖，或是他會思考人類會因為細菌或是小行星而滅絕，他認為這個問題一定要解決，並且全身心地投入解決這個問題。在經商中，即使是CEO還是大公司，都是有競爭對手存在。但這對於馬斯克來說這些完全就是另外一個層次的問題了，它們不像生命、死亡或者戰爭來得那麽強烈和重要。我在試圖解釋，但是確實，他對生活、生命的理解對於許多人來說是不同的。

一財：他說要找到一個方法拯救人類，聽上去超出了一般人的理解。他是個天才，但是當你第一次聽到他說要為人類尋找另外一個星球的時候，還是會覺得有些離奇的。

萬斯：是的，對於一些人，或者當大家對這方面有一定了解的時候，還是會覺得非常奇特。人們會覺得對於這個世界上的天才來說，找到方法去治愈癌癥或許才是他們應該做的事。但同時，也是有很多人，就像馬斯克，你也知道他的spaceX，他所做的這些是無數兒童的夢想。這也是為什麽他能獲得這麽多支持，很多人一樣關心他的這些目標。

一財：將目標定得這麽高，也許到最後不能達成這個目標，但這個過程中他能取得很多成就。

萬斯：非常對。就像很多很有成就的人一樣，馬斯克的日程非常瘋狂，對於產品他的要求非常高。馬斯克曾經提出要電動車只充一次電就能從拉斯維加斯開到紐約。大家都說這是不可能的，而他說，我不管，我想讓你去做，去實現它。然後大家一起研究，實現了電量可以從拉斯維加斯堅持到聖路易斯。就像你說的，雖然沒能達到馬斯克的目標讓車開到紐約，但起碼我們比其他車都開得更遠。我們朝著那個方向又進了一大步。馬斯克總是在朝著理想前進，去爭取，也許他並不知道如何才能達成這個目標，但他確實在很大程度上推進了這個過程。

一財：以把人送到火星為目標，他改變了整個航空業。

萬斯：對航空業的改變是他最卓越的成就。在2012年我剛為了這本書采訪他的時候，SpaceX項目進行的很順利，但很多航天公司仍然把它當做一個笑話來看，覺得它不能夠繼續發展下去。很快地，在之後的三、四年里，整個航空行業改變了他們的看法。大公司現在需要裁員，去思考如何才能壓縮成本，顯然他們不再具有那麽強的競爭力了。現在他們都在研究可以回收再利用的運載火箭，就像科幻那樣。每一個太空航天公司都在研究回收火箭的技術。他激勵了很多人，包括一些創業公司。現在有十幾家公司致力於設計不同樣式的宇宙飛船。很多有錢人也嘗試過開類似的公司但失敗了，這被認為是政府掌管的領域。他證明了這是可能的。像是BlueOrigin，和在新西蘭的RocketLab,現在有很多人都在試著這樣做。

一財：你覺得這樣的願景就是一個天才生來就具有的嗎?

萬斯：毫無疑問他非常有天賦。他有極高的IQ，人群中大概只有0.01%像他這樣的人。他的聰慧也使得他不會輕易放棄，也形成了這種強硬的性格。

一財：當我讀完這本書之後，我一直在思考，就像愛迪生說的那樣，天才是百分之九十九的汗水加上百分之一的靈感。像馬斯克這樣有天分的人還在如此努力地工作。所以就像我們兒時學到的那樣，你只有非常努力才能得到你想要的。

萬斯：是的，馬斯克從未停下他的腳步。當他拒絕我，不想參與這本書的寫作計劃的時候，我就用他的邏輯思考，如果是他在這種境況下會怎麽做，他肯定不會放棄，會繼續前進。這同樣鼓勵了我。他有時候很難捉摸，有些情緒化。

一財：在他的商業之路上，他似乎有一種能力，總是能夠洞察到行業的薄弱之處，進而改進它們，結果不僅僅是賺了錢，同時也或多或少改變了整個行業。然後現在他想改變世界。

萬斯：是的。比如他開創的第一個公司Zip2。當時他的觀察非常敏銳，他註意到了不管是什麽樣的公司都有被放在網絡上的需要，盡管當時這些公司自己並沒有意識到這點。比如電話之類的信息。繼而更多的公司有廣而告之他們銷售的產品、公司所在地的需要，盡管現在來講是顯而易見的，但很早之前他就想到了這點。至於paypal，它的誕生基於意識到了人們在網上支付、轉賬會非常方便。我們現在做的很多事情他在20多年前就預測到了。spaceX和電動車，我相信也會是同樣的道理。

一財：他的領導方式是矽谷CEO通常的領導模式嗎?

萬斯：我相信只有一小部分人能夠勝任這樣的工作。領導方式也是多種多樣的。你可能會非常嚴格要求你的員工，也可以非常友善。他大概與喬布斯是同一類人。有很多關於喬布斯、蓋茨的報道，說他們是個非常嚴苛的人，但不可否認，他們確實取得了很大的成就。

一財：你覺得他們是完美主義者嗎?

萬斯：絕對是的。

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真格基金 2016-10-20 11:11

本文由微信公號真格基金（ID:zhenfund）授權i黑馬發布。

我前兩天去上海出差，深夜抵達機場。在過去我需要請朋友、找熟人開車來接機，但現在下飛機以後叫個易到專車，馬上就可以聯系到附近的司機。網約專車的創新，已經徹底改變了人們的出行方式。清晨在上海街頭，我看到六七輛黃色的 ofo 自行車，還有幾輛紅色的 MoBike 自行車。

這兩家公司都在短短一年內從無到有，進一步改變了我們的出行，而它們的估值都達到了幾億美金。在上海這一個城市就投放了無數量輛自行車。真格也參與投資了 ofo，我相信明年滿大街都能看到他們的黃色單車，成為城市獨特的一景。

如此年輕的公司已經在改變上海人的交通方式，讓人們的生活更加便利。這就是發生在我們眼前所謂“資本寒冬”中激動人心的故事。

創業創新及其催生的新經濟崛起，正在中國形成一股嶄新而豐厚的改革開放紅利，對經濟發展形成了巨大的推動力量。盡管對於新商業模式和新現象的政策監管出現過一些糾結和調整，但創業創新的實踐總體上得到了社會和政府的全力擁抱，在未來會給中國經濟帶來巨大的飛越。

創業創新對中國社會有什麽意義？我想從中美高校創業創新對比來說明問題。有學者對斯坦福、MIT、清華這三所學校的經濟影響力進行了衡量與對比。如果把大學校友所創立公司的年收入都加起來，測算顯示：斯坦福校友每年創造 2.7 萬億美金的收入，相當於全球第十大經濟體；MIT 每年創造 1.8 萬億美金的收入，相當於全球第十一大經濟體。

清華大學每年創造 500 億美金的收入，相當於全球第七十大經濟體。2016 年全球第十大經濟體是加拿大，第十一大經濟體是韓國。第七十大經濟體是哪個國家呢？危地馬拉！一聽就是很危險的地方。

清華大學是美國公認的高校排行榜里全球排名第一的工程類大學。但是學生老師創辦的企業所創造的經濟影響力，和斯坦福、MIT 比起來，竟然相差著六十個國家。這個差距是和中國的經濟體量不相匹配的，也是和中國的教育水平不相符的。

盡管這個統計結果可以爭議，但我們還是可以看到，中國的創業創新實際蘊含著巨大的爆發力。如果清華、北大這樣的高校能夠達到 MIT、斯坦福的水平，相當於中國經濟長出了一個韓國和加拿大，這里的潛力，是不可估量的。

斯坦福，MIT 是如此。普林斯頓，哈佛的畢業生也不差。哈佛的比爾蓋茨、紮克伯格創造了微軟和 Facebook，市值加起來近 8000 億美元；普林斯頓的貝索斯創造了亞馬遜，市值 4000 億，這些公司改變了全球經濟版圖。而我們反觀國內的頂尖大學，清華最有名的創業者是張朝陽，北大出了個李彥宏，當然還出了個俞敏洪，以及真格基金。複旦有郭廣昌、陳天橋，上海交大當然也有很多很好的公司。

他們都是了不起的創業者，但從企業的高科技創新力和全球影響力的角度來看，還有巨大的發展空間。有人說我們還是有騰訊、阿里這種偉世界級的大公司啊，不錯，但看看這些公司的境外用戶和收入，依然是微不足道的，這說明中國公司離征服世界還有距離。

但這就是我們的機會所在，我的信心和激情都來自於此：我相信我們跟發達經濟體有多大差異，我們就有多少潛力；中國創業者有多少激情和夢想，中國就有多大創造價值、創造財富的未來。巨大的夢想和機會，巨大的未被滿足的需求和巨大的市場空間，這是這個時代的中國年輕人特有的機會。

要充分地釋放中國創業者的激情，激發他們的想像力和能力，給他們創造更好的創業創新環境，必須要繼續拆除一些障礙，我總結為“三知障礙”。第一是認知障礙，是指對創造財富以及創業者的態度。

最近一位非常令人尊敬的科學家，發表了一篇演講，批評這是一個人人只想著掙錢的時代。其實，追求財富與追求道德並不沖突。創造財富實際就是承擔社會責任的最佳途徑之一。除了坑蒙拐騙與貪汙腐敗，金錢是社會對創造價值者的激勵和回饋。一個創業者或企業家，只有當他創造了社會價值，提供了優質的服務和產品，給人們的生活帶來便利，給社會文明帶來進步，他才有可能獲得財富。

所以，與其說人人都在想著掙錢，不如說，這是一個人人都在夢想創造價值的時代。如果一個科學家，把他的科技成果變成抗癌藥或機器人，成為億萬富翁，有什麽不好的呢？但另一種觀點可能批評這種人不務正業，不搞學術而去從商，他是一個商人而不是一個學者。商人比學者難道就低人一等嗎？新東方成功之後，我太太跟我說：去北大搞個教授頭銜吧。我說：我是新東方老師，這個頭銜足夠了！

對商業的鄙視、對金錢的誤解，對民營私企這些改革開放新事物的低看，在人們內心深處，在潛意識里面，還在阻擋我們放開想象的翅膀，這是無形的價值觀枷鎖，是阻擋中國創業創新事業的認知障礙。

第二點，我稱之為行知障礙，也就是創業者的執行能力。怎麽找合夥人、怎麽談股份、怎麽做營銷、怎麽建品牌……萬一一個合夥人不合作，你怎麽解決他，員工不努力你怎麽激勵他？這些事情聽起來難，做起來更難。真格基金投資了很多公司，見過了太多因為行知能力不足而失敗的悲壯故事。

一個想法變成一項技術再變成一個產品是個漫長的過程，有些科技人才可能掌握了技術，但是沒有對於商業、金融、營銷、公關的知識以及對於人性敏銳的觀察力，離成功的距離仍然遙遠。這就是真格基金存在的意義，我們與青年創業者分享豐富的經驗，為他們指出前進路上的陷阱，指明迷路時的方向。

最後一點是政"知"，其實也就是政府政策的大環境。1996 年我回國創業時，中國剛開始進入深度的改革開放，但對創業者來說仍然有很多困難和不確定性。當時有個新聞是某地的科技工作人員業余時間做項目賺了幾萬元人民幣，被抓起來判了幾年刑，我們當時聽到之後心情低落，想不通一個人用智慧才華換來經濟和社會的發展有什麽錯？還有比如進行工商註冊：以前要求多個人一起才能註冊公司，不允許一個人註冊，而且要求有註冊資本。但是我沒錢才創業啊，有錢我不就去做投資了，對吧。如果我要去借錢，也不行，屬於虛假註資……

創業難的時代已經過去了。現在政府在創業政策上越來越開放，越來越鼓勵和便利創業者，這也是我作為投資人所觀察到的情況。我們的創業政策環境越來越好，雖然還可以更好。

最近國務院頒發了《中華人民共和國促進科技成果轉化法》，讓無數科技學者感到歡欣鼓舞。新政策鼓勵科研人員將科研成果轉化為商業應用並從中獲得相應的回報。科研成果轉化自此在法律上有了明確的依據，大多數高校高校對此的態度由過去的"不鼓勵、不支持、不反對"轉化為"明確不反對"……當然我希望看到有一天這種態度變成明確支持，明確鼓勵，明確贊同。

無論是社會觀念和還是政府政策，中國創業生態正在經歷全面的改善和升級。上個月我去北大演講，有一個學生站起來說，大學生以往的職業選擇鄙視鏈是去投行的瞧不起去咨詢公司的，去咨詢公司的瞧不起四大的，四大的瞧不起做快銷的。他問創業者在鄙視鏈的什麽位置？

在我回國加入新東方的 90 年代，創業者絕對是在鄙視鏈的最底層。但現在，情況已經大不相同。真格基金和零點調查做了一個創業者調研，84%的創業者都表示即使創業失敗也是值得的，64%的創業者認為即使創業失敗再去就業的優勢也非常明顯。最有意思的是創業者在創業後異性緣大幅度增長。可見創業者已經到了職業鄙視鏈的最高端。

職業鄙視鏈在過去這幾年發生的大逆轉，背後實際上是整個社會的觀念發生了翻天覆地的變化，而且這是一種不可逆轉的、意義極為深遠的變化。從中央到地方，從政府到民間，其實我們正在做一件事，就是中國站在新起點上，中國青年人正站在如同三十多年前改革開放那樣的重大節點上。

我們現在有一個嶄新的時代，嶄新的機會，機會永遠不會過時，過時的只有你的想法和猶豫。創業對個體來說，相當於一次偉大的解放實驗，一次偉大的個人命運的革命。創業創新使得每個人都能通過勇敢頑強的奮鬥，把命運掌握在自己手里，成為這個時代的英雄。

2006 年紐約時報的著名評論人 Thomas Friedman, 對於中國當時建立“創新國家”的新戰略表示質疑，他在一篇評論里寫道：“你知道，總是說英國掌控了 19 世紀，美國掌控了 20 世紀，而中國將要成為21世紀的霸主。我們完了。抱歉，我可沒準備好把 21 世紀交給中國。”

而十年之後，紐約時報的科技記者 Paul Mozur 發表文章指出，“中國走在移動科技的前沿，而不是矽谷”。而中國不僅僅只在移動科技這一個領域搶占了先機。美國白宮這個月發布的數據顯示，在人工智能領域的研究論文發表數量，中國已經超越了美國，而且這些是高質量、為學界所引用的論文，說明在這個未來註定會影響人類命運的領域中，中國的學者和科研人員有著遠大的抱負和突破性潛力。

最後我想講一點我最近讀書的心得體會。我讀 Elon Musk 傳記，我發現 80 年代末, 我和 Elon 前後腳來到了加拿大的 Saskatchewan。我所在的城市叫 Saskatoon，有 18 萬人，他去的外公住過的城市叫 Swift Current，才 8 千人。比起來，我所在的地方真是個大城市。Saskatchewan 是個農業省份，一般人不會去那兒，除了我和 Elon這種不一般的人。當時 Elon 才 18 歲，而我已經 32 歲。2002 年 Elon Musk 把第二個創業公司 Paypal 賣掉，賺了 1.7 億美金。緊接著他就把 1 億美金投入了 SpaceX，7000 萬投入了特斯拉，1000 萬投入了 SolarCity。

2006 年新東方上市的時候，我其實也處在一個相似的狀態，手上握著很多足以創辦 SpaceX 的錢，但我卻沒有像 Elon 那樣做出一個特斯拉，或是一個 SpaceX 。我自己會反省，這是為什麽？當時我覺得，可能是中國政策不允許吧。其實這是一種自我欺騙的借口。我覺得主要問題在於我和 Elon 不同的思想觀念和精神意識。

Elon Musk 他想要做的就是改變世界、改變人類命運的事，為人類文明的延續和人類智慧的啟蒙做出貢獻。而對我來說，談到能源短缺、氣候變暖等等這些世界性的問題，我往往會覺得離我很遠。我在做的事業的確在改變著青年人的命運，我並不妄自菲薄。但就從精神意識和價值追求的角度，我是在為困頓的學生代言，而 Elon 在替困窘的人類擔憂。

兩種追求，也許談不上誰對誰錯，或者，它們反映了中美兩國的經濟社會發展階段。但如果中國真的要走向世界前沿，中國創業者如果真的要締造世界級的公司，我們就不僅僅要有對優質產品和服務的追求，對金錢與成功的追求，我們更應該要有對人類整體命運的悲憫和擔憂，要有對人類文明在歷史長河乃至浩瀚宇宙中的位置更加深邃和超前的思考。唯有我們的精神高度上升到了這里，我們才能在創業創新的銀河系里，與世界最璀璨的明星爭輝。

中國的創新創業的事業已經取得了偉大的成就。圍繞創業創新，我們需要社會對此的認知升級、創業者對創業的行知升級和政府對創業政策的政知升級，但可能我們最需要的還不僅是這些。

在人工智能必將代替大部分人類工作，生命科學必將極大延長人類壽命的黎明時刻，我們要有對人類文明和人類命運的整體思考和關註。中國創新需要新思想的註入以及新的精神力量的激發，從而為我們的創業創新事業帶來新的原動力。

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星巴克 1987-1997：造就咖啡王國的早期擴張戰略

峰瑞資本 2017-02-16 11:03

本文由峰瑞資本（微信 ID : freesvc）授權i黑馬發布，作者黃海。

研究美國 20 世紀中後期的零售和餐飲消費行業，自然繞不開興起於 1980 年代末 1990 年代初美國的星巴克。星巴克於 1987 年正式定位成連鎖咖啡，1992 年上市，1996 年開始國際化擴張。

從西雅圖本土的咖啡豆零售商發展為今日全球最大的連鎖咖啡店，這家年輕的巨頭走過了 30 多年。我們最感興趣的是它從 1987 年業務步入正軌後到 1992 年上市前期約十年的發展歷程。因為它早期的冷啟動和擴張策略，為其成為日後的品類殺手打下了基礎。

這篇文章里，峰瑞資本消費組研究整理了星巴克早期（1987-1997）在美國國內的擴張思路，希望能夠對當前中國零售/餐飲行業的消費升級有所啟發。也歡迎對零售/餐飲消費感興趣的朋友與我們討論並分享。

我是貼心的文章要點

零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那麽 “輕”。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址，星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。

衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克堅持一種理念，即品牌是靠門店體驗本身而非廣告營銷來打造的。

星巴克 1987-1997：造就咖啡王國的早期擴張戰略

研究及撰文 / 黃海、李國豪

1971 年，星巴克在西雅圖開了第一家店，主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年，星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。

1983 年，發生了一件對星巴克影響深遠的事情，讀過現任 CEO 舒爾茨自傳《將心註入》的讀者可能印象頗深：當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差，在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧，便沈迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍里。

這次難忘的咖啡體驗，讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法，但星巴克的創始人並不贊成。1985 年，舒爾茨離開了星巴克，並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館 (Il Giornale)1 。彼時，星巴克仍是一個在西雅圖擁有 4 家門店的咖啡豆零售店2。 

1987 年，舒爾茨殺了一個 “回馬槍”，他買下星巴克，將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此，星巴克的現有業務真正成型。

這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類（面向大眾的連鎖咖啡店），重新定義了咖啡零售。如今，星巴克不僅是咖啡零售商，更已成為大眾化生活方式的代名詞。

它帶來一種 “買得起的奢侈”，無論是學生、卡車司機還是 CEO 都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡，並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示：“我們並不是在從事咖啡業，而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活，咖啡只是提供服務而已。”4

星巴克於 1992 年上市。作為一級市場消費投資人，在這家巨頭三十年的發展歷史中，我們最關註星巴克從 1987 年業務步入正軌，到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那麽 “輕”。在星巴克的發展初期，它究竟做對了什麽，奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎？

01 

“笨重” 謹慎的擴張戰略：密集開店、區域深耕

222

1992 年星巴克上市時，它擁有 165 家連鎖店，僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市，它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時，星巴克在美國的門店主要分布在四個州，分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。

可以說，直到上市，星巴克仍然是一個 “區域” 企業，除芝加哥外只在美國西海岸經營，連美國最大的城市紐約都還沒進入，更別提廣闊的中西部地區。

CEO 舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略，即用大量門店 “侵略性” 地覆蓋一個地區，當在一個地區站穩腳跟後，才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來看，“密集型” 擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造 “第三空間”（註：第三空間，也被稱為城市第三空間，區別於住家和公司，是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間，其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。）作為星巴克的發展動力。

“第三空間” 強調星巴克的社區屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所，其重要特征之一就是 “高度接觸性（highly accessible）”，最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店，就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。

便利性能夠使消費者提高消費頻率，產生路徑依賴，從而增強品牌粘性——1990 年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克 18 次，這是其他零售企業難以企及的7。

在 1990 年代，一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店 30% 銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭，但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次，通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店，可以減少單店顧客排隊等候的時間，優化消費體驗，符合星巴克 “賣服務而非咖啡” 的本質。

從供應端來說，密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品，操作簡單，易實現標準化生產。換句話說，企業只要在一個地區設廠生產，隨著附近可支持的門店數量越多，規模越大，它的固定費用率不斷下降，盈利能力也就隨之增強。因此，星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡，必然要依托於這樣的擴張模式。

在區域擴張模型跑通後，配合 1992 年的上市融資，星巴克才開始逐步提高開店速度。1990 年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速，星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能實現跨地區傳播。 1995 年，每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達 700,000 美元，相較於 1990 年平均增長了60%9。

有趣的是，1993-1997 年星巴克在美國的年均開店速度和 2010-2014 年其在中國的開店速度大概一致，1997 年星巴克在美國的總門店數和 2014 年中國的總門店數也基本相同。

資料來源：星巴克財報   圖片來源：dt財經

由此可見，在中美兩國，星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點，都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後（星巴克 1999 年進入中國）。一個新興品牌的打造，從用戶認知的培育，到標準化流程的建立，均需要多年的沈澱，但爆發點一旦來到，可能產生驚人的能量。

02 

強化門店運營團隊：每一家門店都是最好的廣告牌

除了宏觀戰略得當，星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明：門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克從早期就註重咖啡的高品質與標準化，為了保證這一點，星巴克在密集型的擴張戰略基礎上，幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所，包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地，星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期，萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。

然而，在 1997 年的年報中，特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多，僅占 12.2%10。直營經營的方式更重，對管理和團隊培養要求更高，但壁壘也更深。

要實現直營門店的擴張，關鍵是培養一支強大的店面運營團隊，店長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場，一般在開業前數月，就會在當地進行招聘並開始組織培訓，以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟，塑造企業的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應屆生中招收的管培生，畢竟自家人知根知底。

▲ 星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作，我是咖啡師” 這兩句話足矣

在星巴克的培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後，管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。

此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植” 企業文化。

星巴克以區域為管理單位，實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店，並在此配置一個專業團隊，用於支持該中心店以及該地區其余門店，用兩年時間實現至少支持 20 個門店的目標。

除了店長和管理層之外，完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中，星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據統計，1990 年代 80% 的星巴克員工為白人，85% 以上的員工高中畢業，平均年齡在 26 歲。一般在進入新市場前數周，星巴克就會在當地招募咖啡師，再派遣資深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等11。

在團隊建設之外，店面運營還需比拼設計能力。從 1991 年起，星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。

因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權，而是租賃現有的商鋪，這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異，因此需要因地制宜設計店鋪。

星巴克雖然把大多數門店的規模控制在 90-130 平方米，但它通常開在人流密集的十字路口，並配上巨大的落地窗，來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。

▲ 全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設計

星巴克堅持一種理念，品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在 1990 年代，廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的 1%，而在同時期，其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入 10% 12。可以說，星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的 “廣告牌”。

03 

成敗關鍵：門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統

一家門店在開業之後，運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前，選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時，主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。

早在 20 世紀 80 年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。據統計，星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）占比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。

基於美國城市結構的特性，星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心 (community retail center)，舍棄了大型購物商場 (regional shopping mall)。

那麽社區購物中心和大型購物商場有什麽樣的區別，對於零售門店有哪些不同的影響？

▲ 大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費場景的戰略目標並不契合

根據行業智庫 The International Council of Shopping Centers 對美國購物場所的分類13，大型購物商場多建設在高速公路邊，消費者從外部看不到里面的商店，停車場圍繞在購物商場外圍；而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域，這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰，大致排列成 “L” 或 “U” 型。

相較於大型購物商場，社區購物中心的零售品牌一覽無遺，適合消費者步行，更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造，靠近公路，需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麽商店，與消費者的社區生活脫節。

因此，為了契合星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費場景的戰略目標，社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。

▲ 典型的社區購物中心

除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。

GIS 是用於采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統，與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。

舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址，選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。

星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，他們還會利用地理數據來設定發布優惠活動的時間與區域。比如，星巴克會調取氣象數據，巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。

星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口 (drive-through window)，在超市開設了售貨亭 (kiosk)，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。

富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”，直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有兩家門店關閉14。

To Sum Up

優化效率是星巴克擴張過程的主要目標，也是零售業通用的致勝法寶。

20世紀後半段，美國各行各業出現了一系列被稱為 “品類殺手” 的垂直化專業零售商，星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中，關於它如何打造舒適的 “第三空間”，如何塑造 “年輕人社交生活方式” 的觀點隨處可見。

然而一個零售企業的崛起，不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是，在它所在的品類中，它以合理的成本結構提升了客戶體驗，即大幅度優化運營效率。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址，上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複制，但它對於效率的追求在今天仍有借鑒意義，促使我們去反思零售的本質。

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兩年造就百億單品，卻一夜之間崩盤！Rio雞尾酒為何如此短命？

快刀三俠 2017-03-02 10:35

本文快刀三俠（微信ID: iyqkpd）授權i黑馬發布，作者張祿桅。

預調雞尾酒持續走冷，百億市場的泡沫最終還是破滅了。

當RIO（銳澳）母公司百潤股份在2月25日發布2016年業績快報時，其大幅下滑的營收和凈利，以及1.42億元的虧損，讓預調酒江湖的最後一面大旗左搖右晃。

而在2014年，預調雞尾酒被預測為下一個百億單品，行業年增長率達30%~50%之高;2015年，銳澳被百潤股份收購，100元變55億的財富神話將行業推向巔峰;年底，黑牛食品拍賣達奇生產線、總裁離職，銳澳銷量陡降、產品滯銷;2016年，銳澳持續虧損，冰銳被爆停產、裁員、欠費。

兩三年光陰，預調雞尾酒從新生，走向巔峰，再迅速雕零。一個品類在短短時間內曇花一現，實屬罕見，背後隱藏著怎樣的商業邏輯?

成也營銷，敗也營銷

周迅代言銳澳雞尾酒

楊洋代言銳澳雞尾酒

國內的預調酒早在2002年、2003年便出現了，但市場一直不溫不火，直到2012年，兩大巨頭銳澳和冰銳的對峙從渠道轉向營銷，才將其從夜場逐漸拉入大眾視野。

明星代言、熱播劇植入、真人秀冠名，鋪天蓋地的雞尾酒廣告，瞬間抓住消費者眼球，成了“爆款單品”。

而銳澳和冰銳的營銷拉鋸戰，實際上是一場搶奪媒體資源的硬仗。受眾群體高度重疊，營銷戰略無限趨同，套路和打法也都采用高舉高打、空中投放，誰出手快準狠，誰就更有優勢。

銳澳雞尾酒贊助《奔跑吧兄弟》

銳澳雞尾酒冠名《奇葩來了》

銳澳雞尾酒冠名《天天向上》

彼時，銳澳的生殺大權掌握在劉曉東一人手里，而背靠百年企業百加得的冰銳，對於項目開支往往需要步步審核，行事謹慎。2014年，銳澳終於以9.87億元營收成為行業第一，反超冰銳。

嘗到甜頭的銳澳，繼續強勢投放，2015年上半年銳澳營收16.17億元，維持高增速勢頭。百潤股份收購銳澳，100元變55億元的財富神話，更是將預調酒行業推上商業顛覆。

事情往往過猶不及，營銷也終讓銳澳，乃至預調酒整個行業自食惡果。

各個品牌紮堆、霸屏式的跟風營銷，令人眼花繚亂，興奮期也隨之被消磨殆盡，觀眾出現審美疲勞。而在2015年上半年創造超6億元利潤的銳澳，卻依然執著於娛樂營銷，絲毫不見其有撤退之勢。

事實上，銳澳的廣告費用一直居高不下，僅2015年就高達3.3億元。今年上半年，在營收和凈利大幅雙降的同時，廣告費用也依然高達1.54億元，比公司凈利虧損額還要多出0.09億元。

另一方面，根據娛樂營銷帶來的膨脹效果，銳澳定下虛大的業績目標，導致大量“提前灌裝”的產品積壓在經銷商倉庫，銳澳自2015年下半年起便陷入滯銷困境。

持續、高額的廣告投放並沒有帶來銷量的持續增加，銳澳只是其中一家。

銳澳雞尾酒植入《何以笙簫默》

銳澳雞尾酒植入《杉杉來了》

這出大戲，從來不是銳澳的獨角戲

預調雞尾酒百億泡沫這出大戲，從來不是銳澳的獨角戲，俗話說“眾人拾柴火焰高”，預調酒是直接被火焰煮沸了。

預調酒火熱的2014年，也是酒業深度調整、飲料行業銷量下滑的時期，產品滯銷、存貨跌價、電商沖擊等問題正困擾著酒企和經銷商，而以銳澳為代表的預調雞尾酒迎合年輕消費群體，切入細分市場，這無疑給處在迷茫中的酒企和經銷商看到了希望。

再加上多家權威機構預測報告的推波助瀾：到2020年，國內預調酒行業市場規模達到100億元、200億元，甚至是300億元。

當主角銳澳反超冰銳成行業龍頭時，當100元變55億財富神話上演時，當銳澳業績成倍增長時……

觀望者失去了理性。

洋河、瀘州老窖、古井貢、五糧液等白酒巨頭紛紛跟進，黑牛食品、匯源果汁、喜之郎等也伺機推出各自的預調酒產品。借助高額廣告投放，媒體大勢宣傳，預調酒呈現出產品旺銷的氛圍，經銷商似找到“救命稻草”般，拼命下訂單，導致產品供不應求，反過來，又進一步刺激了更多觀望者的瘋狂加入。

黑牛食品的達奇雞尾酒

最典型的莫過於黑牛食品。黑牛主業下滑，不惜砸下重金，轉型進入預調酒行業，可達奇一上市，便遭遇寒冬，虧損嚴重，最後還被收購。現在黑牛又改做軟件，也是戲劇。

如今，預調酒百億泡沫破滅，在唱衰聲中，跟隨者也紛紛撤離，樹倒猢猻散。

百億泡沫破滅的4個教訓

瘋狂過後，總歸是要回歸於理性。預調雞尾酒短暫的一剎花火並未完全宣告終結，冷靜後的分析，不是為了下一次的百億泡沫，而是為了這次的繼續堅守。

1、營銷過度

以銳澳為代表的預調酒領先品牌，過於重視廣告宣傳。把精力放在如何吸引消費者眼球上，忽略了產品本身、消費者體驗等重要因素;高舉高打、空中投放的戰略，也忽略了產品落地、線下促銷等方式。

營銷只是企業宣傳的輔助手段，並非企業的全部，舍本逐末是企業經營的一大禁忌。

吳曉波在《大敗局》里也曾用秦池、愛多等眾多敗局案例說明一個道理：通常，巨額廣告投入並不能帶來持續的業績向好，反而會在短暫爆發式增長後陷入虧損窘境。

2、過度高估市場能力

預調雞尾酒的火熱是被廣告、媒體、商家炒出來的，其市場能力被大大高估，實際上並沒有權威數據所說的百億市場規模，至少按目前的發展來看，其增速也達不到預測的30%~50%。

作為新品類，需要一定時期的消費培育期，這個時間少則2-3年，多則10余年，切不可急功近利。

另外，在信息冗余的時代，媒體更像個放大器，好與壞都一樣放大。企業應該保持克制、冷靜，不應被市場狂熱裹挾而行。

3、產品缺乏壁壘

令人眼花繚亂的品牌，相似的包裝設計，相似的酒體色彩，預調雞尾酒幾乎沒什麽門檻可言，給了不良商家可趁之機。

他們抱著撈一把就走的心態，打著一次性買賣的旗幟，不註重產品質量，只是簡單生產產品，把價格壓得很低。一些經銷商貪圖便宜，前期大量壓貨，而消費者對於次品根本不買單，最後不僅經銷商苦不堪言，消費者也對整個行業生出厭惡。

所以，產品設計一定要有壁壘，有差異化，否則準入門檻低，便容易出現參差不齊、魚龍混雜、行業亂象。

4、定位不明確

目前，銳澳、冰銳等品牌定位實際上是模糊的。比如銳澳廣告詞“銳澳雞尾酒，愛的free”，“RIO在，超自在”，相較於“困了累了喝紅牛”，“滴滴一下，馬上出發”等廣告詞，明顯不能簡單粗暴地凸顯受眾痛點。

預調雞尾酒本身，介於酒和飲料之間。而酒和飲料的市場運作方式不同，白酒主要靠渠道利潤驅動，飲料則更加依賴消費者體驗。這尷尬的地帶也讓預調雞尾酒存活不易。

產品定位明確，能讓受眾在產生相關需求時，立刻想到該品牌，從而產生消費行為。同時，根據定位，進行傳播營銷、市場運作才能有效促進銷量持續增加。

結語

大浪淘沙之後，能留下來的必是堅守者。

很多時候你分不清是形勢讓你起飛，還是本事讓你起飛，當錯把形勢當本事的時候，形勢變了，自己就有可能從高空跌落。

最終決定勝負的，是堅持。預調雞尾酒行業雖遇寒冬，但這細分市場卻是真實存在的，銳澳如若能解決好庫存、產品落地等問題，走過寒冬也不是不可能。

不過，即使RIO扛過了艱困期，這個低準入門檻的市場，仍將潛伏著友商一哄而上的競爭危機，到時候RIO手里的底牌，還是砸廣告拉動份額嗎？畢竟預調雞尾酒70%以上的利潤，實在讓人垂涎欲滴

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深度IP時代，什麽造就了《三生三世十里桃花》的火爆？

孟永輝 2017-03-17 16:34

《三生三世十里桃花》的熱映讓人們再次領略了IP深度開發背後蘊藏著的巨大力量。內容至上的法則不僅在互聯網圈適用，在影視圈同樣是一個真理。在原創IP大熱的背景下，如何盡最大可能發揮它們的潛力，並找到其與互聯網的內在聯系將會成為當前以及未來一段時間IP開發的重點。

《三生三世十里桃花》的熱映是由原創IP、明星IP、技術IP等諸多元素共同作用的結果，原創IP的讀者積累，明星IP的粉絲簇擁，技術IP的升級加碼最終造就了這部劇在開年之後的熱映。透過《三生三世十里桃花》，我們看到的是影視行業在新的市場環境下所呈現出來的新變化。

多項IP聯動造就影視熱點出現

傳統意義上，我們提到IP的時候首先想到的是原著小說的IP，將原著小說或劇本中看作是IP唯一甚至少有的組成部分。隨著IP深度開發的到來，我們對於IP的既定印象開始在實際操作當中呈現出多樣化發展的狀態。原創小說、劇本、明星、新技術……這些能夠給影視劇作帶來流量的元素從某種意義上來講都能夠被稱作IP，因為正是有了它們的出現，才造就了以《三生三世十里桃花》為代表的這類爆款的出現。

從某種意義上來講，《三生三世十里桃花》的火爆是多種IP共同作用的結果。因為《三生三世十里桃花》的原著作品本來就是非常火熱的小說作品，在2016年11月發布的“中國IP價值榜”中，《三生三世十里桃花》榮登網絡文學TOP10。同年，《三生三世十里桃花》的海外版在亞馬遜正式上市，開始遠銷海外。除了圖書之外，早在2015年，《三生三世十里桃花》的漫畫版則已經與讀者見面。

《三生三世十里桃花》在不同領域的表現在為自身增加知名度的同時，同樣積累了一大批讀者，不同年齡階段的用戶開始通過接觸不同的作品類型成為這個IP的粉絲，等到影視劇出現之後，這些粉絲順理成章地變成了它的擁躉。

如果說《三生三世十里桃花》的IP積累經歷了一個從網絡文學到出版圖書，從出版圖書到漫畫改編的過程的話，那麽《三生三世十里桃花》這部劇身上的明星IP則更加能夠促成這個熱點的出現。

這部劇由楊冪、趙又廷擔綱主演。楊冪作為新生代女演員，在《仙劍奇俠傳》這類和《三生三世十里桃花》相似類型的劇中已經積累了相當多的粉絲，而後來的《小時代》系列電影則讓她的粉絲群體進一步擴大，此次在《三生三世十里桃花》當中擔綱女主角，無疑是其以往積累的粉絲基礎的一次大爆發，這對於這部劇的熱映起到了很大的作用。相比楊冪，男主角趙又廷雖然不及楊冪有名，但是他在《致青春》、《狄仁傑之神都龍王》、《痞子英雄》以及《九層妖塔》影片當中的表現同樣可圈可點，此次對於玄幻愛情劇作的探索，則讓粉絲看到了其另外一面，可謂是另外一個亮點。

除了楊冪、趙又廷，《三生三世十里桃花》的演員陣容當中還有張智堯、迪麗熱巴、連奕名等演員的加盟，他們各自的粉絲群體共同造就了這樣一部劇作熱點的出現。

此外，《三生三世十里桃花》的在拍攝技術也是一大亮點，運用特效將原著小說里的一些絢麗的場景表現出來，讓觀眾可以獲得前所未有的觀感。而這些非同凡響的體驗正是由特效技術做出來的，借助這些特效技術，我們才能看到原著小說里那樣絢麗的場景。從某種意義上來講，技術IP在造就《三生三世十里桃花》良好觀感上起到了非常重要的作用。而正是這些唯美畫面的存在才會讓更多的用戶加入到了《三生三世十里桃花》的粉絲群體當中來。

由此可見，《三生三世十里桃花》的成功在於它借助多種不同類型的“IP”力量，共同造就了這樣一個熱點的出現。傳統意義上的IP概念已經遠遠超出了原有的範圍，對於IP概念的豐富和發展，或許將會成為下一個階段影視劇發展的重點。

多屏互動造就不同觀感場景體驗

《三生三世十里桃花》之所以會有如此巨大的影響力，其中一個很大的原因就在於它實現了多屏互動的協同進行。在多屏環境下，用戶能夠通過不同的方式參與到《三生三世十里桃花》的觀看、討論、互動過程當中，通過將用戶拉入到《三生三世十里桃花》設定好的場景中，從而讓用戶獲得與傳統模式下不同的觀感體驗。

從《三生三世十里桃花》的觀看渠道上來看，傳統觀眾可能僅僅通過電視機屏幕觀看電視劇，有關觀感的體驗僅僅停留在觀眾與觀眾的層面上，這種互動雖然很直接，但是並不能真正將用戶和影視劇深度綁定在一起。互聯網時代的到來，讓人們觀看影視劇的途徑從單純的電視臺屏幕，開始拓展到了電腦屏幕和手機屏幕上。觀影渠道的多樣化，造就了觀眾不同的觀感體驗。

與此同時，用戶之間的互動和交流也開始變得豐富和多樣化起來。傳統條件下，觀眾與觀眾的線下交流開始拓展到了線上。交流的方向也開始變得多樣化起來，觀眾與演員、觀眾與觀眾、觀眾與片方、觀眾與內容輸出方等環節都能夠通過微信、微博、視頻網站的彈窗、電視機屏幕的微信搖一搖等諸多途徑進行溝通和交流

多屏互動造就的不同的觀感場景讓觀眾對於影片的認識和理解提升到了一個更高的層次，在這樣一種模式下，用戶對於影片的參與度同樣增加了不少。比如，楊冪就通過自己的微博就《三生三世十里桃花》的劇情和情節進行溝通交流，這對於帶動粉絲的觀影體驗來講無疑具有很大的力量；除了觀眾和明星能夠借助新媒體實現互動之外，觀眾和觀眾則能夠通過視頻網站的彈幕來實現無縫互動。

多屏互動造就了全新的觀感體驗讓觀眾更加深度的卷入到了影視劇當中，觀眾的觀看黏性更強。其實，隨著互聯網時代的到來，觀眾參與影視劇的方式已經不再僅僅停留在觀看的層面上，很多觀眾能夠通過參與到影視劇眾籌的同時，更加深度地了解這個影片的生產、投放等過程。淘寶眾籌、聚米眾籌、京東眾籌、蘇寧眾籌等影視眾籌平臺都在通過讓觀眾參與影視劇的投資更加深度地介入到影視劇過程當中，從而讓用戶獲得一種更加深度的觀影體驗。

互聯網時代的到來所造就的多屏互動的出現讓觀眾的觀感開始呈現出多樣化的狀態，觀眾的深度介入讓影視劇的觀看不再停留在觀看本身，而是具有了很多其他方面的功能和作用。而在這些功能和作用正是用戶新的觀感體驗的具體體現。

多種宣發渠道造就不同用戶來源

《三生三世十里桃花》之所以受到如此多的關註，另外一個很重要的原因就在於它能夠通過不同的渠道，不同的手段來獲取不同的用戶。傳統的影視劇宣發可能僅僅需要和電視臺、院線搞好關系就行了。隨著互聯網時代的到來，影視劇的傳播也開始呈現出多樣化的態勢，在這樣一種情況下，影視劇的宣發渠道也開始變得多樣化起來。因為只有多樣化的宣發渠道才能獲得多樣化的用戶來源，多樣化的用戶來源才能造就影視劇熱點的出現。

《三生三世十里桃花》就是這樣。除了保持傳統的電視臺的宣發渠道之外，同樣加入了很多新的元素。比如，在影視劇播出的時間段，影視劇的官微、參演演員的官微、電視臺的官微等渠道端都會進行話題的推送，通過裹挾用戶參與到話題的討論過程當中來讓不同的用戶，通過不同的渠道都能夠了解到影視劇的相關消息，進而為影視劇帶來不同的用戶群體。

宣發渠道的多樣化所導致的一個最為直接的結果就是它將一部影視劇的放映過程，看作是一個宣發的過程，而不是傳統意義上的僅僅是前期的預熱，中期的助推，後期的收尾，更多的是一個持續不斷的漸進過程。影視劇在放映過程當中的每一個點都能成為一個宣發點，通過這個宣發點不僅能夠讓原有的用戶可以更加深度地加入到觀影過程當中，而且能夠讓新的用戶因為這個熱門話題的存在而加入到觀影隊伍當中。

此外，還能夠將影視劇的投資看作是一個宣發的渠道，參與影視劇投資的這些用戶就是這部影片的宣發人。因為他們真正參與到了這個影視劇項目當中，真正了解這個影視劇項目，所以他們更加願意傾力對影視劇項目進行推廣。目前以京東眾籌、淘寶中出、聚米眾籌、蘇寧眾籌等影視劇眾籌平臺都在進行這個方面的嘗試來拓展宣發思路。

因此，宣發渠道的多樣化和持續性最終造就了能夠從不同的角度，不同的階段獲取不同的用戶。通過對這些用戶進行深度綁定，《三生三世十里桃花》才能持續保持熱度，獲得“高燒不退”的觀看體驗。

真正成就影視熱點的根本依然在內容上

正如文章開頭所說的那樣，內容至上的法則無論是在傳統市場還是在互聯網市場當中同樣適用。《三生三世十里桃花》的大熱同樣與其本身的內容有著莫大的關系。即使明星陣容再強大、拍攝技術再先進、宣發渠道在多樣，如果沒有好的內容，觀眾依然不會買賬。因此，造就《三生三世十里桃花》熱點的根本還是在內容上面。

正是有了跌宕起伏的情節，才會讓用戶在觀看影視劇的過程當中能夠深度參與其中；正是有了絢麗多彩的描寫，才會有了影視劇拍攝過程當中唯美的畫面；正是有了男女主人公的感情糾葛，才會讓觀眾在觀看影視劇的時候能夠與影片產生共鳴……所有的情節、描寫、感情糾葛正是組成內容的全部，正是有了這些內容，影視劇才有了產生的基礎。

因此，造就《三生三世十里桃花》的火爆的最根本的一點還是在內容上。試想一下，如果沒有原著當中好的內容，觀眾又怎麽會對一部影視劇有如此漫長的依賴感呢？如果沒有好的內容，影視劇在進行宣發的過程中又怎麽會有各種各樣的宣發點呢？所以，真正造就影視熱點的根本還是在內容上，內容至上的法則即使在互聯網影響如此巨大的當下依然適用。

《三生三世十里桃花》的火爆並非偶然，它是影視劇在新的條件下不斷進行探索和重新表達的結果。正如人們對於影片當中的“美”念念不忘一樣，我們對於這種“美”的表達方式也在進行不斷的探索，找到真正符合當下用戶口味的表達方式，或許才能讓用戶真正念念不忘，最終成就一個又一個爆款。

【作者：孟永輝，媒體人，資深撰稿人，專欄作者。從事互聯網多年，長期關註行業研究。微信公眾號：孟老獅】

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