劉強東內部分享：京東為什麽能成功？因為做到了這一點
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0922/152078.shtml
劉強東還在講話中表示：“做了12年，我發現傳統商業的價值和經濟規律完全適用於互聯網。”“任何一種互聯網商業模式，如果不能夠降低行業的交易成本，不能夠提升行業交易效率的話，那麽最後註定會失敗的。”
京東CEO 劉強東
以下是劉強東在內部演講實錄：
今天所有活下來的互聯網企業，都是給行業帶來成本的下降和效率的提升。
京東涉足電商應該算是互聯網行業里面比較晚的。2004年，中國互聯網電商陣營已經很龐大，那時當當拿到C輪融資，卓越賣給了亞馬遜，易迅、淘寶等公司都已經成立。
此前我們做了六年傳統商業，帶著對傳統商業的思考進入了互聯網。做了12年，我發現互聯網並不是和傳統行業無關，傳統商業的價值和經濟規律完全適用於互聯網。
這段時間中國經濟有下行壓力，再加上最近幾年互聯網很熱門，大量的傳統企業老板紛紛找我合作，尤其是我們投資了永輝超市之後，有一大堆的超市找我們，希望能跟京東合作，他們說一定要和互聯網有關系。
我很好奇為什麽一定要和互聯網有關系？有個中歐的校友跟我說了實話，他們感覺跟互聯網接上關系，連豬都可以飛起來。
互聯網領域有個很普遍的說法，風來了，豬都會飛。我認為如果你是一頭豬的話，就兩種選擇，第一個選擇你使勁吃，使勁睡，抓緊最後的日子，享享福得了。
第二條路，你就每天少吃，多走路，鍛煉身體，把自己弄瘦一點兒，讓養你的人晚殺你幾天，你幹嘛非要飛起來？豬飛起來有什麽結果？你是頭豬，飛到天上去，是瘋狂了十幾秒，但摔下來死得更快。
我給大家講一個真實故事，去年年底有個互聯網公司業務模式發生變化，以前老的業務不想做了，老板不想開除這些兄弟們，要賠償一筆錢，跟30多個兄弟們商量說，兄弟們，你們出去創業吧，我給你們投150萬人民幣。這幫兄弟真就信了，拿了150萬人民幣去創業了。
到今年3月份見面，本來以為這些兄弟和公司沒關系了，從此算是解套了，結果3月份兄弟們告訴他，已經拿到了A輪500萬美金的投資，他之前投的150萬占了70%的股，最近B輪融資追過來，估值2個億美金!
原來兄弟們在手機上做了個賣二手車的APP，我問賣了幾輛車，他告訴我最多只賣了兩輛車，還是員工自己買的。
十二年以來，我在互聯網經歷過三次行業谷底，最近一年正在經歷第三次行業谷底。整個中國互聯網拿到5000萬美金融資的幾十家企業，估值超過10億美金，到今天沒有一家上市的，但在私募市場，估值過10億美金的企業，中國已經超過50家企業。我認為，任何時候，行業一旦瘋狂的時候就會出問題。
互聯網沒有違背經濟規律，我們看到中國互聯網行業發展到今天也就不到10家被記住。任何一個行業只要存在三家以上的巨頭，這個行業都不健康，全世界互聯網都是這樣，全世界互聯網第一名占了80%的利潤。
其他互聯網企業死掉了是什麽原因？我們也琢磨了很長時間。最後結論就是任何一種商業模式都要符合傳統經濟規律，所以我們對互聯網的看法，總結就是任何一種互聯網商業模式，如果不能夠降低行業的交易成本，不能夠提升行業交易效率的話，那麽最後註定會失敗的。
到今天中國所有的互聯網企業，能夠連續五年市值超過50億美金，大概只有3家。如果能夠連續五年市值過2億美金以上的規模，也就十來家。如果把他們視為成功者的話，今天所有活下來的互聯網企業，都是給行業帶來成本的下降和效率的提升。電商就是能帶來便利，這種便利的背後，是交易成本的下降。是消費者對此付出更少的時間。
京東為什麽要自建物流？
那麽有人問，京東的價值是什麽？中高端消費者90%都在京東購物，家里吃喝拉撒所有東西都在京東買，這就是我們客戶的習慣。京東的價值是品質保證，京東送貨快，價格便宜，這都是大家從消費者層面看。
我們做過六年傳統行業，所以我們做的電商跟純電商企業思路是不一樣的，此前當當、阿里都在做純互聯網模式，所謂輕資產模式，大家都說這種模式最聰明。而京東是重資產的模式，我們超過166個庫房，全國2043個區縣，連三沙都有京東自營的品牌，有將近10萬員工。
京東為什麽這麽做？這背後真正的商業價值，不僅是考慮用戶體驗，而是我們看到了一個機會，中國社會化物流成本奇高無比。2014年，國家公布的社會化物流成本占GDP總值17.8%。
什麽意思？整個中國制造業的利潤都沒有17.8%，而我們整個社會化物流行業成本17.8%，這個數字歐盟是7%到8%，日本是5%到6%，我們比歐美高出了10%。
為什麽？因為中國的商品搬動次數太多。2007年設計京東商業模式的時候，我們發現了這里有個巨大的機會，去中關村電腦城買電腦，當中要搬運五次。聯想不零售，它會找神州數碼，神州數碼不接觸終端用戶不零售，會找代理商代理，代理商不零售，會找櫃臺零售。
電腦從聯想工廠搬出來之後，先搬到神州數碼的庫房里面，從神州數碼的庫房再搬到北京市代理商的庫房里，從北京代理商的庫房里搬到經銷商庫房去，從經銷商庫房又分到每個櫃臺的庫房里，最後再賣給消費者。大家記住，每次商品的搬運都是需要成本的，都是有損耗的。
京東商城設計商業模式的時候，決定自建物流，堅持走自營為主的商業模式，我們就看到過去整個中國商品平均搬運次數是五到七次，我們要減少一半以上的搬運次數，所以我們設計全國物流體系的時候口號就是減少物品的搬運次數，這就是京東物流的願景。
京東商城的物流絕大部分電子產品跟廠商直接合作，從聯想的工廠大門生產出來，第二天就進了京東全國的七大庫房，所以大家在京東商城買電腦到貨速度很快。
我們希望減少物品的搬運次數，目前京東內部在設計新的模式，我們的終極目標是只搬運兩次。當工廠還沒有生產出來的時候，我們就把客戶找到了，工廠出大門之後，不再經過京東的庫房，只經過京東物流直接送到消費者家里，連庫房都不用去了。
所以京東商城的商業模式能不能成功要看我們能不能繼續降低成本，提升交易效率。
我們上市了，大家可以看一下京東過去三年的財務報表，有兩組數據，京東比國美、蘇寧、沃爾瑪好很多。
第一組數字就是綜合費用率。整個京東集團綜合費用率12%左右，國美、蘇寧綜合費用率最高能達到18.7%。這意味著什麽？
意味著國美、蘇寧每賣100塊錢電器就要為此要付出18元的成本，而我們是12元錢。剩下來的6元多，京東一部分讓利給消費者，一部分讓利給制造廠商，京東希望中國品牌廠商利潤能夠提上來，我們堅持認為只有中國的品牌好了，京東商城才能更好。
2008年之前，京東的庫存很小，整個中國家電行業的平均凈利潤不到2%，今天，整個中國家電行業品牌廠商凈利率超過了5%，提高了兩倍多，消費者得到了實惠，制造商得到好處，這就是京東商城的價值，這就是京東的商業模式。
第二個數字，庫存周轉率。整個京東商城的商業模式就是圍繞著產品的效率，庫存周轉率是物流成本很重要的一部分。成本包含兩部分，一部分是直接搬運的成本，還有一個貨物存儲的時間，產品在庫房里停留時間的成本比搬運成還要高。
對於電商和傳統零售商來說，衡量供應鏈效率最核心的因素就是庫存周轉率，也就是說每采購一批貨平均需要花多少天把它賣掉。同樣去看國美、蘇寧的財報，他們的平均賬期是100多天，意味著家電廠商把一批貨給了它，要100多天之後才能拿到錢。
他們的庫存周轉天數大概是六七十天。而京東的庫存周轉天數只有30多天(京東2015年Q2財報顯示庫存周轉為35天)，我們整個內部的運營效率跟傳統的零售行業相比，整整提高了一倍。這其實還是不可比的，因為傳統零售商的庫房管的SKU，也就是產品品種數大概只有1萬到5萬種，超過5萬種的很少。
但是京東今天在庫房管理的SKU數量，產品品種數已經超過了200萬種，是他們的七八十倍，甚至上百倍。就是說你的產品品種數量是它的100倍，但是你的庫存周轉率只用它一半的時間。
我們看這兩組數字就知道，我們的供應鏈效率在行業里面保持非常領先的地位。
我們從來不認為京東金融能顛覆傳統銀行
京東金融現已建立七大業務板塊，分別是供應鏈金融、消費金融、眾籌、財富管理、支付、保險，證券。陸續推出了京保貝、白條、京東錢包、小金庫、京小貸、權益類眾籌、股權眾籌、眾籌保險等創新產品以及京東眾創生態圈。
我們做京東金融，能不能夠成功？還是圍繞著成本和效率，如果我們金融跟傳統的金融機構相比，不能把金融的交易成本下降，不能把金融的效率提升，京東金融就沒有意義，無非用流量在行業里面分一碗粥而已，有口飯吃，但價值有限。
基於此，我們推出供應鏈金融產品——“京保貝”和“京小貸”。首先，我們放款速度快，大家想貸款，只需要三分鐘就可以收到我們的現金。
其次，在還款方面，我們可以按日結算利息。你可以不斷地去貸，不斷地還，你甚至可以設置自動還款功能。整個貸款過程沒有信貸員，沒有任何分支機構，只要客戶同意，我們不需要簽任何紙質合同，我們通過數據分析，可以知道你的產品是在上升還是下降，我們甚至能算出來你的利潤是超出還是低於行業平均利潤。
京東白條也是如此，我在京東上買東西用的唯一支付方式就是京東白條，憑借信用可以在京東先購物後付款，30天之內免息，綁定銀行卡能自動還款。普通信用卡最長免息期在50天，配合在一起，信用好的用戶就能享受最長80天的免息購物。京東白條讓信用產成價值拉動消費上漲，使用白條的用戶，消費提升了42%，這就行了，信用促進消費，讓大家敢花錢。
京東金融股權眾籌更是如此。在大眾創業、萬眾創新的國家政策之下，創業完全可以借助互聯網、借助共享經濟的趨勢，縮減更多的交易成本和信息不對稱，讓創業的成功概率更大。
股權眾籌正是這樣一種模式，不僅能夠讓創業者更快的獲得融資，也能夠進一步籌人、籌智、籌資源。京東搭建的生態圈，是為了能讓這種模式發揮更大的作用。現在已經有非常多眾籌平臺上的創業企業跟京東商城、京東到家、京東支付、京東保險等進行合作。
此外，創業企業之間也已經通過京東金融搭建的平臺共建了社群，社群成員之間也相互合作，共創，孵化出了很多新的項目，得到了用戶和資本市場的認可。
這些孵化出來的新項目，反過來又可以通過京東股權眾籌和產品眾籌，進一步實現規模擴張和產品落地，一方面，促進了市場消費，另一方面，也拉動了社會就業。
目前，根據證監會的相關辦法，“股權眾籌”已經明確被定義為公開、小額、大眾的公募眾籌，因此京東金融東家平臺響應號召改名成為“私募股權融資”。
東家平臺在3月31日上線，截至目前已經累計為50多個創業企業融資，累計融資額超過5.5億元，平均融資率超過100%，目前已經是市場表現最好的平臺。
我們從來不認為京東金融能顛覆傳統銀行，我們還是希望京東是銀行最好的合作夥伴，我們的錢都來自於銀行，我們跟銀行體系是共生的。
京東在農村的“3F戰略”
我是農民出身，在農村生活到18歲，所以我對農村的理解相對來說是比較深刻的。中國有一個很大的產品區域倒掛，就是越富有的地方，產品和服務的價格反而越低；越貧窮的地方，產品和服務的價格反而越貴。西藏同樣一個衣服，同樣一個電子產品比北京要貴很多。
農村基礎設施條件薄弱，網絡普及率低，物流不暢。農民以販賣農作物為生，農村的銷售基本是在線下完成，渠道非常有限。很多時候，農產品賣不出去，甚至爛在田間地頭。不僅浪費了生產資源，農民的收入也降低了，於是，我們在農村推出3F戰略。
首先是工業品下鄉，我們希望能夠抹平城鄉產品和服務的價格差，讓每個農民花費最少的成本買到質量最優的原材料。經過中國農業部認證的國家級種子基地只有3個，一粒真的種子從種子基地到農民手里，中間隔了省種子站、縣種子站、鄉鎮種子站等，每家加價10%到20%，農民拿到手的價格就翻了很多倍。
所以我們希望能夠把種子、化肥、農藥等，利用京東完善的物流體系，從工廠送到田間，確保種子是真的，還為農民節約大量成本。
其次就是農民的金融，迄今為止，中國農村的利率，兩分利、三分利是非常普遍的，而農民對金融的強需求與低收入是相沖突的。盡管近年來中國農民的收入有質的提升，但因為農民的生活慣性問題，幾乎每個農民在一生當中都會有多次借債現象。
所以我們希望像京東白條一樣，通過大數據分析，直接給農民進行授信，你一分錢都不用給，先把種子化肥農藥拿回家播種去，賺了錢之後再連本帶利還回來，而且我們的利率低於他們平均借貸利率的一半。
今天我們已為數十萬農民帶來了金融的服務，我們相信這有價值，有價值的事情就能夠成功。
第三就是Farm to Table(田間到餐桌)，就是我們要做的生鮮。永輝超市用十幾年的時間在中國建立了一套最好的生鮮供應鏈系統，直接從田間到餐桌，跟我們的戰略如出一轍，於是我們投資了永輝。以後我們可能會跟永輝共享一個供應鏈，一個線上銷售，一個線下銷售。
京東農村金融戰略是基於京東的農村電商，“3F”戰略的範疇涵蓋從農民把農產品生產出來並賣到城市，回籠資金後再從城市購買工業品、農資等物品，用於消費、理財和再投資，這是一個完整的農村經濟產業鏈，京東能提供完整的，針對農村全產業鏈的金融服務，加速、優化整個農村經濟鏈條的建設。
農民的生產、收購、加工、銷售等多個環節，會產生大量的資金需求。比如生產資料采購端，京東不僅利用自身渠道為農民配送實惠的正品原料，還給農民提供賒銷、信貸等服務；
在農產品生產環節，京東為農民提供信貸、技術培訓等多元化服務；產品銷售端，京東利用渠道優勢打開農產品銷路，通過信貸、眾籌等多種方式周轉資金，幫助農民和企業發展。
“京農貸”不用任何抵押就能申請，還能提供惠農貸款專享低息，最快當天就能放款。此外，京東金融還在籌備京東重慶小額貸款公司，更好地滿足農村信貸需求。
農資信貸領域的“先鋒京農貸”、農產品信貸領域的“仁壽京農貸”，分別滿足了農資購買環節的生產資料信貸需求，和農產品收購環節的農產品信貸需求。由於信用無法評估，農民難以從傳統金融機構獲得信用貸款。
面對這樣的問題，京東金融選擇和涉農機構合作，基於合作夥伴、電商平臺等沈澱的大數據信息，了解農民的信用水平，並給予相應的授信額度，從而控制風險。
這就是我的思路，圍繞京東集團做所有事情，我們過去12年做的所有事情，我們都問一個問題，我們做這件事情，有沒有利用互聯網工具，利用互聯網屬性，能不能把行業的交易成本下降？能不能帶來整個行業的交易效率提升？
能，我們就做。不能，不管有多賺錢，我們都不做。
版權聲明：本文來自劉強東內部分享，文章僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場。
雷軍把互聯網家裝吹起來之後，這一年有哪些變化？
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1202/153041.shtml
導讀 : 家裝不是一個模式與融資故事就能支撐一個企業的行業，也沒有別的O2O模式那麽高大上，它是一個典型的泥腿子行業。
2015年是中國家裝產業史上最不平凡的一年。
一方面，兩輪股災和房地產市場的萎縮對下遊行業影響巨大，傳統家裝公司賴以生存的中高端家裝市場受損嚴重，另一方面，新興的互聯網裝修與家裝O2O公司背靠資本，又迅速搶走了過去不太被重視的低端家裝市場。
年初從小米裝修愛空間的概念營銷開始，到齊家網土巴兔兩大平臺相繼融資，互聯網的入侵給家裝行業結結實實地上了一課，一些傳統家裝如實創金螳螂被迫也開始打起了互聯網的旗號積極轉型，但無奈積重難返，不久前，金螳螂和家裝e站的合作結束，頗有些洋務運動的悲涼意味。
整個互聯網裝修的概念因雷軍而起
其實最早的時候，傳統大佬是看不上互聯網裝修的，《新聞晚高峰》上有個去年的視頻，當記者采訪業內一知名裝修公司老板，詢問對新興互聯網裝修看法時，對方把玩著念珠不屑一顧的表示“那都是騙人的”。那架勢讓人想起清末，面對列強的滑膛槍，自信能刀槍不入的拳民高手，誰知沒過多久，還沒等這些傳統大佬施展鷹爪鐵布衫的絕學，那邊互聯網裝修公司依靠 “標準化套餐”和“免費設計”已經對傳統家裝進行了“降維攻擊”。
整理後的2015年全年互聯網裝修行業的大事年表：
2014年底，愛空間創始人陳煒與雷軍見面，商討融資事宜
2015年2月，愛空間利用雷軍投資進行話題宣傳，因為小米特有的互聯網屬性，“互聯網裝修”“小米家裝”等概念初步形成。
2015年3月5日，記住這一天，李克強總理提出“互聯網+”國家戰略，大量O2O創業者湧現，雷軍的“風豬”理論被奉為圭臬。
2015年3月，有住網，柚子裝修，蘑菇裝修等第一批垂直互聯網裝修公司首先發聲，並且圍繞小米進行各種公關論戰，但心照不宣的是，所有人都暗暗將矛頭指向了傳統家裝。聚通，東易等傳統裝修大佬感到壓力，開始宣稱將擁抱互聯網積極轉型。
2015年4月，兩大老牌互聯網裝修中介平臺，齊家網與土巴兔相繼獲得融資。當月齊家網開始吸收柚子裝修，有住網等垂直家裝O2O公司開始進駐。
2015年5月，地鐵與公交上開始密集出現互聯網裝修公司的廣告
2015年7月，互聯網裝修概念大火，又一批新興的家裝O2O公司出現，為了博取關註，這些新加入戰局的公司往往相比第一批家裝O2O公司更加激進，在一場發布會上，悅家網CEO直接開炮攻擊同行，此後一些新公司也把攻擊愛空間作為博取上位的手段之一，但事實上叫囂得越厲害的企業往往越弱小，當月的另一件大事是老牌工裝金螳螂和家裝e站解除合作，再次折射出傳統裝修和互聯網的磨合困境。
2015年9月，知名財經作家吳曉波做客齊家網，呼籲未來家裝O2O的價值在於行業整合。
2015年10月，受互聯網寒冬影響，一些小型互聯網家裝公司被資本拋棄，逐漸衰落。由騰訊投資的美家幫成為唯一公開宣稱獲得B輪的垂直公司。
2015年11月，互聯網裝修開始進入兩極分化的下半場，業內自媒體和專家呼籲，互聯網裝修最重要的是加強供應鏈和施工隊的管理。
為什麽2015年互聯網裝修公司會紮堆出現？
沒有人能否認，首先是資本的註入造就了今年的大部分創業者，從愛空間到齊家網幾乎每一個與互聯網家裝有關的公司背後都能夠找到資本的身影。
而在用戶方面，人群叠代， 85、90後開始成為買房裝修的主力軍。這部分年輕用戶成長在互聯網次世代環境下，同為互聯網人，對新興的互聯網裝修更具有親近感，與他們的父輩相比，這些用戶更加勇於嘗試，但一旦發現沒有滿足自己的預期，他們也非常容易將一些家裝過程中的負面信息進行放大和擴散。
（數據來自於企鵝智酷與艾瑞iresearch）
根據中國室內裝飾協會（CIDA）發布的數據，2013~2014年，中國家裝行業增速超過了10%，2014年家裝行業總產值約1.5萬億元，我國家裝行業總規模十分龐大，十年間複合增長率為12.3%，增長勢頭迅猛，如果加上家具，電器，軟裝，泛家居等，行業總產值超過3億萬元。
（數據來自於艾瑞iresearch）
在網絡需求上，2014年家裝行業日均搜索指數達到了260.0萬，環比增長14.4% 2014年家裝行業搜索指數受樓市回暖影響，呈現穩步升高的趨勢，日均搜索指數為260.0萬，較上季度環比增長14.4%，從數據上看，應該說網絡需求之下，互聯網家裝順應而出。
2015年那些受人關註的互聯網公司做了哪些布局
互聯網裝修具有兩種形態，其中數量較多的是直營家裝O2O公司，這部分公司大多歷史較短，以愛空間，海爾有住等為代表。
愛空間
如果說愛空間是本年度最具關註和爭議的互聯網裝修公司，沒人會反對，其對業內最大的貢獻是作為領頭羊教育了市場，普及了“互聯網裝修”的概念，其借勢投資人雷軍的“小米家裝”頭銜在早期吸引了巨大的關註，後期的699套餐+20天工期，其中699套餐推廣模式更是被業內大部分公司學習，而自有產業工人則頗具爭議性。
借勢小米，愛空間創始人陳煒（右）開始進軍互聯網裝修
2015年7月愛空間率先開展城市合夥人，進入了互聯網裝修跑馬圈地的第二輪，但同時愛空間的模式又決定了未來兩大挑戰：一是擴張規模後，品牌和管理都會被稀釋，如何保證服務和產品標準化是個難題，二是愛空間的“自有產業工人”模式成本不菲，無論手頭有沒有活，工人都得照發工資，在資本觀望期，如何節約成本並且拿更多的單成為一大難題，眾所周知，入冬以後，裝修市場會萎靡相當長的時間。
有住網
有住網的背後是海爾裝修，算是系出名門了，主打智能家居，依托海爾是天然優勢，業內共識也都認為智能家居是未來的大勢所趨，應該說有住網是含著金匙的一家家裝O2O公司，當大部分同類公司還在資本寒冬中掙紮，盼著投資人雪中送炭的時候，有住網輕松獲得1億A輪融資，由於有住早期有海爾直接註資，所以這一輪融資實際上可以視作B輪。
不過在營銷策略上，有住網主打的“百變加”概念對一般用戶來說難以理解，對主品牌是一種稀釋。另外有住網一直在尋找合適的營銷方法，但中間經歷的手段讓人哭笑不得，從3月起訴愛空間進行碰瓷營銷，之後靠炒作王思聰，清華裝修工等新聞蹭頭條，作為一家優秀的企業，有住網的基礎本有機會可以執行業牛耳，但是格局問題卻讓它顯得總是亦步亦趨。
之後我們盤點平臺，以前業內曾有一個比較有名的預言：家裝O2O會誕生下個京東，這句話其實沒有說完，那就是這家公司一定是平臺模式，因為規模效應。國內從事家裝垂直電商的平臺非常多，像一起裝修網、我愛我家等眾多平臺，甚至58 趕集也有相應的家裝服務產品，但經過這些年的發展，真正有機會為下一個京東只能在下面的平臺型公司產生。
齊家網
齊家網創立於2005年3月，總部設在上海，按歷史來說算是比較資深了。目前公司的核心業務是家居（含裝潢、建材、家具、家電等） 、婚慶和大眾生活消費品。齊家的口號是在讓消費者輕松、放心、便捷地完成家庭裝潢消費，幫助他們購買到更便宜、更合適他們的家居產品。2012年齊家網宣布戰略轉型，為了更好的經營，將業務分拆為了齊家團購、齊家裝修、齊家商城三塊業務。
值得註意的是，在目前所有互聯網裝修模式公司中，齊家網非常註重供應鏈管理的。在去年獲得百度戰略投資後，齊家網率先投資4億入股海鷗衛浴，在業內創業者都熱衷於項目做輕的時代，齊家網此舉算是前無古人的行為，頗有點當年劉強東一意孤行做自有物流的味道。
為什麽布局供應鏈，對於家裝產業後端來說，從供應鏈、從倉儲、物流到施工，是一整條鏈條的。供應鏈對整個家裝運營成本和效率的影響最大，為了最大化利用供應鏈優勢，利用資本快速布局線下體驗店也是一條方法，從2008年開始起，齊家網就開設了線下的展示門店，據CEO鄧華金介紹，未來齊家網的融資主要是加強供應鏈+體驗館的建設。
線下體驗店是齊家網O2O布局的重要一環
目前我國整個家裝電商行業還處在交易的初期起步階段，不少創業者受資本推動，紛紛布局，把家裝O2O市場變成了群雄逐鹿的沙場，但是對於家裝來說，真正的著力點恰恰在線下。
土巴兔
土巴兔創立於2008年，在今年剛剛拿到2億美元的C輪融資，據土巴兔董事長兼ceo王國彬表示，此次融資完成後，將加速土巴兔在其它城市的落地進程。
土巴兔的品牌VI（品牌視覺識別）是所有互聯網裝修中做的最好的，綠色調+安全帽兔子的形象，有點三只松鼠的味道，霍格斯黑德的《迷戀》里專門有一章闡述品牌人格化和如何將品牌變成具象來與用戶產生對話機制。選用的汪涵代言策略和廣告推廣規模的費用比例，也彰顯出團隊市場部門的老練（估算廣告費應是汪涵代言費用的7~10倍） 。
今年隨處可見的土巴兔廣告
所以今年我們在公交車，地鐵，和電梯電視中頻繁的看到土巴兔的廣告，土巴兔董事長兼CEO王國彬曾在融資後表示，資金將更加強化土巴兔在精準裝修用戶群的入口，未來有可能向智能家居布局、大數據+C2B模式配合建材廠商打通家裝O2O整個鏈條。不過根據《IT時報》的一篇報道上看，土巴兔在裝修公司的管理上，依然有一段路要走。
未來資本寒冬會給互聯網裝修帶來哪些影響
家裝不是一個模式與融資故事就能支撐一個企業的行業，也沒有別的O2O模式那麽高大上，它是一個典型的泥腿子行業，行業離散度高、線下交付難、交付周期長的產品，交付依賴於人、依賴於本地化。而目前的資本寒冬對於新興的互聯網家裝行業來說是一個巨大的考驗，一些沒有線下沈澱的初創公司會被逐漸消失。
在寒冬中，資本大多會選擇觀望，看一下業內有所少沒拿到B輪的公司就知道了，舍予兄身在其中所以知道，2015年底會非常難熬，而家裝是一個講究現金流的行業，接下來會有很多公司因為資金鏈斷裂倒閉，但是明年3月開春以後，全國家裝市場又會迎來金三銀四的旺季，對創業者來說，誰能用更低的成本拿到更多的訂單，誰就能活下來。
結語：
這一年來，寫了太多模式，融資，營銷，一年過去了，最後我想寫的人，不是創業者，不是投資人，是那個工地墻角默默批著膩子的工人，我想寫他們如何背井離鄉，在陌生的城市里掙紮與奮鬥，但無奈我是個TMT行業作者，但這個結尾我必須加上，算是對這一年奮戰在一線的工人們表達一絲敬意，他們才是家裝行業真正的建設者。
版權聲明：
本文作者舍予兄，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
愛談生態的樂視又來了，這一次，是VR
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1224/153447.shtml
導讀 : 樂視發布手機式VR頭盔LeVR COOL1，稱其將以雲、源、端為基點進行生態布局。
繼近幾日HTC、焰火工坊發布虛擬現實（VR）頭盔後，樂視也帶著它的VR頭盔來了。
12月23日，樂視發布手機式VR頭盔LeVR COOL1。
這款頭盔搭載EUI VR版操作系統，目前僅適配樂1和樂1Pro，PMMA材質非球面鏡片及進口光學鍍膜，90度視場角，支持瞳距和屈光度調節，系統上搭載EUI VR版，首批20000臺LeVR COOL1在發布會23日當天18點樂視商城開啟預約，12月29日中午12點開始搶購，售價149元。
靠做內容起家的視頻平臺樂視，近年來熱衷於在硬件布局，自推出超級電視後，就停不下來，手機、智能自行車、電動汽車、這次，是VR。
樂視生態
推出新品，樂視不忘自己的老本行——講生態。這一次，針對VR，樂視將從雲、源、端三個方面進行布局。
樂視控股戰略副總裁阿不力克木·阿不力米提在現場表示，VR是為現場體驗而生，現場體驗必須靠生態完成，包括終端，內容制作能力及傳輸。他指出，此次樂視推出的並不是一款VR產品，而是一套完整的VR生態系統，一方面垂直整合雲平臺、內容和終端設備，另一方面，通過全方位的生態開放，與內容提供方一起打造平臺，保證最大的用戶覆蓋量。
簡而言之，樂視既要做頭盔、也要做雲端，還要做各種內容，由此完成整個生態的建設。
由於樂視最早靠內容起家，內容平臺將是樂視在未來的主打。
樂視表示，其將覆蓋電影、演唱會、教育、旅遊、極限運動、新聞紀實、遊戲等領域，並與樂視影業、樂視體育、樂視音樂、樂視自制協作，打造VR內容庫。
在內容上，樂視可謂玩出了花。
在演唱會方面，樂視將在2016年將拍攝/直播100場以上的VR Live演唱會，平均每周2場。
每周推出一位明星大咖秀，用戶可以走進明星的工作和生活，和他們一起吃飯、逛街、約會。樂視將聯合百位明星打造VR頻道。
此外，基於極限運動和興趣愛好，樂視將提供精品VR內容。如與哈基寧一起駕駛奔馳跑車穿越天門山18彎、進入二次元的世界、來到美國大沙漠和嬉皮士們一起到Burning Man。
電影方面，樂視VR稱其聯合百位導演打造電影，並與北京國際微電影節合作，打造VR大電影、顛覆二維電影和傳統3D電影體驗。
綜藝方面，其將與詹仁雄聯手制作內容，同時開啟V客計劃，調動包括PGC 與 UGC在內的全社會的內容創造者的力量。
除此，在新聞紀實內容方面，樂視還將與財新傳媒合作，打造VR新聞紀實片。
在互聯網裝修領域，樂視VR將與土巴兔建設虛擬展示平臺及線下體驗店。
硬件方面，樂視VR日前已與靈鏡、蟻視、3Glasses等達成合作，其中靈鏡終端將獨家綁定樂視VR內容平臺樂視界，而蟻視將與樂視進行獨家視頻戰略合作。
“只有你不敢想、沒有樂視VR不敢做。”樂視控股戰略副總裁阿不力克木·阿不力米提在現場說到。他指出，樂視視頻雲已是視界第一大視頻雲平臺，覆蓋650各CDN節點、儲備了10Tbps出口帶寬，擁有4K和H.265技術，給予VR用戶顛覆示式體驗。
“顛覆式”，“將”，“第一”，“最大”是樂視用的較多的字眼。這已經成了樂視發布會的一貫風格。對於樂視即將開啟的VR生態，業內不少人提出質疑。
質疑重重
有聲音指出，樂視在畫一張大餅。樂視VR頭盔研發只用了4個月便推出，概念的炒作大於實際效用。縱觀國外科技巨頭，專於VR研發已有幾年光景，至今也只推出工程樣機，消費機在2016年才推出。可以想見，硬件在體驗上差距不會小。而沒有好的硬件體驗，對於遊戲開發者、內容開發者便沒有強大吸引力，生態自然無從談起。
此外，眩暈、清晰度為VR業內公認的至今未能解決的難題，而樂視卻稱其完美解決了VR領域的這兩大痛點，因其“優秀的光學系統”。具體是何種光學系統，並未詳盡解釋。因此，這一點，也讓業內產生重重質疑。
另外，由於此款頭盔只能搭配樂視手機使用，不能兼容其他手機，銷量堪憂。
值得一提的是，樂視VR支持瞳距和屈光度，近視眼、散光等用戶不用戴眼鏡就能直接體驗，方便使用。
平臺之戰
在硬件上，樂視的技術儲備並不雄厚。從發布會也可看出，它的重心並非技術，而是生態。這也是國內互聯網巨頭的基本打法：轉戰VR領域，著眼平臺建設。
暴風影音算得上國內最早發力VR領域的大型互聯網公司。至此，暴風已推出第四代VR頭盔——暴風魔鏡4，售價199元，略高於樂視頭盔。
雖然暴風起步較早，但業內普遍認為，暴風魔鏡在體驗上趕不上HTC VIVE，Oculus Rift，索尼Play Station以及三星Gear VR。這也是目前國內VR頭盔共同的現狀。大小公司紛紛推出VR設備，但無論從眩暈感、定位、動作捕捉，還是內容、清晰度等，體驗上與國外樣機產品的差距還有很長一段距離。
不過，對於國內大型互聯網平臺公司來說，生態和用戶遠遠比產品體驗更為重要。通過把VR頭盔的價格調得盡可能低，讓更多的用戶接觸到VR。早期跑馬圈地，以頭盔為切入點，將大量用戶納入平臺體系，繼而引入更多遊戲開發者、內容開發者等，不斷完善生態。在開發者、用戶和資源方面搶得先機，由此建立壁壘。
樂視的打法無異於此。從目前來看，暴風在內容上更著重遊戲生態，當前VR領域最火的風口。與之不同，樂視似乎更重視內容模塊的建設。憑借多年積累的內容優勢及人才儲備，樂視希望以時尚、娛樂、明星為切入口，占據一塊高地。
就在兩天前，騰訊也宣布進入VR，作為第一個入侵VR領域的BAT三巨頭，研發、系統及社交將是其最大的優勢，野心直指平臺戰略。不過，騰訊目前未能推出相應的設備，步伐上較樂視、暴風稍有落後。
無疑，擁有資金、資源、體量、技術和流量的巨頭入局，將加快行業整合速度，並建立行業標準和規範，這對於仍處蠻荒狀態的VR領域，是巨大利好。另一方面，也意味著行業的洗牌和一大批中小企業的出局，尤其是以硬件為基礎準備創建生態的初創團隊。
當然，對於前期已在技術、內容等方面有所積累，並建起一定壁壘的中小企業，也可能被巨頭直接收購。
2016年，大玩家還將陸續入局VR領域，並以平臺生態為重要領地，展開圈地運動。好戲即將開演，移動互聯網時代的領頭羊，誰會在這片嶄新領域成為最後贏家？
愛談生態的樂視又來了，這一次，是VR
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1224/153447.shtml
導讀 : 樂視發布手機式VR頭盔LeVR COOL1，稱其將以雲、源、端為基點進行生態布局。
繼近幾日HTC、焰火工坊發布虛擬現實（VR）頭盔後，樂視也帶著它的VR頭盔來了。
12月23日，樂視發布手機式VR頭盔LeVR COOL1。
這款頭盔搭載EUI VR版操作系統，目前僅適配樂1和樂1Pro，PMMA材質非球面鏡片及進口光學鍍膜，90度視場角，支持瞳距和屈光度調節，系統上搭載EUI VR版，首批20000臺LeVR COOL1在發布會23日當天18點樂視商城開啟預約，12月29日中午12點開始搶購，售價149元。
靠做內容起家的視頻平臺樂視，近年來熱衷於在硬件布局，自推出超級電視後，就停不下來，手機、智能自行車、電動汽車、這次，是VR。
樂視生態
推出新品，樂視不忘自己的老本行——講生態。這一次，針對VR，樂視將從雲、源、端三個方面進行布局。
樂視控股戰略副總裁阿不力克木·阿不力米提在現場表示，VR是為現場體驗而生，現場體驗必須靠生態完成，包括終端，內容制作能力及傳輸。他指出，此次樂視推出的並不是一款VR產品，而是一套完整的VR生態系統，一方面垂直整合雲平臺、內容和終端設備，另一方面，通過全方位的生態開放，與內容提供方一起打造平臺，保證最大的用戶覆蓋量。
簡而言之，樂視既要做頭盔、也要做雲端，還要做各種內容，由此完成整個生態的建設。
由於樂視最早靠內容起家，內容平臺將是樂視在未來的主打。
樂視表示，其將覆蓋電影、演唱會、教育、旅遊、極限運動、新聞紀實、遊戲等領域，並與樂視影業、樂視體育、樂視音樂、樂視自制協作，打造VR內容庫。
在內容上，樂視可謂玩出了花。
在演唱會方面，樂視將在2016年將拍攝/直播100場以上的VR Live演唱會，平均每周2場。
每周推出一位明星大咖秀，用戶可以走進明星的工作和生活，和他們一起吃飯、逛街、約會。樂視將聯合百位明星打造VR頻道。
此外，基於極限運動和興趣愛好，樂視將提供精品VR內容。如與哈基寧一起駕駛奔馳跑車穿越天門山18彎、進入二次元的世界、來到美國大沙漠和嬉皮士們一起到Burning Man。
電影方面，樂視VR稱其聯合百位導演打造電影，並與北京國際微電影節合作，打造VR大電影、顛覆二維電影和傳統3D電影體驗。
綜藝方面，其將與詹仁雄聯手制作內容，同時開啟V客計劃，調動包括PGC 與 UGC在內的全社會的內容創造者的力量。
除此，在新聞紀實內容方面，樂視還將與財新傳媒合作，打造VR新聞紀實片。
在互聯網裝修領域，樂視VR將與土巴兔建設虛擬展示平臺及線下體驗店。
硬件方面，樂視VR日前已與靈鏡、蟻視、3Glasses等達成合作，其中靈鏡終端將獨家綁定樂視VR內容平臺樂視界，而蟻視將與樂視進行獨家視頻戰略合作。
“只有你不敢想、沒有樂視VR不敢做。”樂視控股戰略副總裁阿不力克木·阿不力米提在現場說到。他指出，樂視視頻雲已是視界第一大視頻雲平臺，覆蓋650各CDN節點、儲備了10Tbps出口帶寬，擁有4K和H.265技術，給予VR用戶顛覆示式體驗。
“顛覆式”，“將”，“第一”，“最大”是樂視用的較多的字眼。這已經成了樂視發布會的一貫風格。對於樂視即將開啟的VR生態，業內不少人提出質疑。
質疑重重
有聲音指出，樂視在畫一張大餅。樂視VR頭盔研發只用了4個月便推出，概念的炒作大於實際效用。縱觀國外科技巨頭，專於VR研發已有幾年光景，至今也只推出工程樣機，消費機在2016年才推出。可以想見，硬件在體驗上差距不會小。而沒有好的硬件體驗，對於遊戲開發者、內容開發者便沒有強大吸引力，生態自然無從談起。
此外，眩暈、清晰度為VR業內公認的至今未能解決的難題，而樂視卻稱其完美解決了VR領域的這兩大痛點，因其“優秀的光學系統”。具體是何種光學系統，並未詳盡解釋。因此，這一點，也讓業內產生重重質疑。
另外，由於此款頭盔只能搭配樂視手機使用，不能兼容其他手機，銷量堪憂。
值得一提的是，樂視VR支持瞳距和屈光度，近視眼、散光等用戶不用戴眼鏡就能直接體驗，方便使用。
平臺之戰
在硬件上，樂視的技術儲備並不雄厚。從發布會也可看出，它的重心並非技術，而是生態。這也是國內互聯網巨頭的基本打法：轉戰VR領域，著眼平臺建設。
暴風影音算得上國內最早發力VR領域的大型互聯網公司。至此，暴風已推出第四代VR頭盔——暴風魔鏡4，售價199元，略高於樂視頭盔。
雖然暴風起步較早，但業內普遍認為，暴風魔鏡在體驗上趕不上HTC VIVE，Oculus Rift，索尼Play Station以及三星Gear VR。這也是目前國內VR頭盔共同的現狀。大小公司紛紛推出VR設備，但無論從眩暈感、定位、動作捕捉，還是內容、清晰度等，體驗上與國外樣機產品的差距還有很長一段距離。
不過，對於國內大型互聯網平臺公司來說，生態和用戶遠遠比產品體驗更為重要。通過把VR頭盔的價格調得盡可能低，讓更多的用戶接觸到VR。早期跑馬圈地，以頭盔為切入點，將大量用戶納入平臺體系，繼而引入更多遊戲開發者、內容開發者等，不斷完善生態。在開發者、用戶和資源方面搶得先機，由此建立壁壘。
樂視的打法無異於此。從目前來看，暴風在內容上更著重遊戲生態，當前VR領域最火的風口。與之不同，樂視似乎更重視內容模塊的建設。憑借多年積累的內容優勢及人才儲備，樂視希望以時尚、娛樂、明星為切入口，占據一塊高地。
就在兩天前，騰訊也宣布進入VR，作為第一個入侵VR領域的BAT三巨頭，研發、系統及社交將是其最大的優勢，野心直指平臺戰略。不過，騰訊目前未能推出相應的設備，步伐上較樂視、暴風稍有落後。
無疑，擁有資金、資源、體量、技術和流量的巨頭入局，將加快行業整合速度，並建立行業標準和規範，這對於仍處蠻荒狀態的VR領域，是巨大利好。另一方面，也意味著行業的洗牌和一大批中小企業的出局，尤其是以硬件為基礎準備創建生態的初創團隊。
當然，對於前期已在技術、內容等方面有所積累，並建起一定壁壘的中小企業，也可能被巨頭直接收購。
2016年，大玩家還將陸續入局VR領域，並以平臺生態為重要領地，展開圈地運動。好戲即將開演，移動互聯網時代的領頭羊，誰會在這片嶄新領域成為最後贏家？
創始人怎麽管團隊？我絕對反對這一點！
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0130/154055.shtml
導讀 : 在各種類型的創業公司中，O2O公司是標簽屬性特別強的一類。除了眾所周知的燒錢，團隊規模也會極速擴張。所以一個優秀的O2O公司創始人，不僅有融資的能力，還要有團隊管理的能力。
近日，58到家CEO陳小華在黑馬社群組織的萬馬在線分享課上，從四個方面講了O2O企業的管理之道。
以下是經i黑馬編輯的分享內容：
一、創業公司如何哄好CXO，管好主管們？
▲ 團隊管理層搭建——不能讓創始人淩駕於整個管理層之上
關於團隊的組建，第一點大家要招互補性強的團隊，因為大家知道O2O包含了至少三個部分：
➤ 部分一：線下團隊或者線下產品的管理和運營（管理線下）。
➤ 部分二：線上的產品技術研發，包括營銷。
➤ 部分三：能夠整合各種資源的人。
如果有這三類人是最好的。
招人是一方面，最重要的是創業初期還是一定要有人同行。我評價團隊除了能力以外，還有一個標準是看初始團隊，能不能在未來跟你不離不棄，不管是在你順利或者不順利的時候，別人用高薪挖他是否走。所以我覺得信任感是前期團隊最重要的一點。
在團隊的股權問題上，大家應該也看到了徐小平的文章，盡量要有分享的意識。但是股份給初始團隊太多也不行，太少也不行。所以你覺得是真正的合夥人的人，可以考慮給他一部分股份，但是還是要明白創業中誰有真正的主導權，誰是靈魂。一個團隊一定要有靈魂，因為我們經常見到有些團隊發展到後期的時候，創始人在日常的管理中是淩駕於整個管理層的，這點我是絕對反對的。
我覺得無論是不是創始人，在日常管理上都要跟股東結構分開。在股東大會或者在董事會上可以自由發言，但是到了日常的管理，應該就只有CEO和管理團隊。這句話的意思是公司的最高管理層CEO是可以在一些關鍵時候采用集中制來決策大方向的。但是不能讓你的員工感覺創始人是高於其他同級別管理層的，這樣會導致你前期的創始人影響到公司的治理結構。
在期權方面，我建議大家剛創業的時候期權一年左右發是最佳的。因為期權發得太早你無法識別誰是關鍵人才，發得太晚可能在前期你還沒有融到資，你的公司就散了。
期權跟股份稍微有點不一樣，因為期權是按年來行使的，有些創始人我建議大家可以給他發予大量的期權，然後分四年到五年來實施。雖然我們相信每個創始人都會全力以赴，但是大家必須要意識到一點，能陪你走到最後的人其實還是很少的。
▲ 企業日常管理——初期員工考核輕指標重價值觀
我覺得對內的日常管理在創業初期最重要的是：輕管理、重原則、重價值觀。
比如58到家，其實是融資以後我們才開始逐漸地上一些管理上的東西，在第一年里我就強調輕管理、重原則。舉個例子，比如說在初期你招了很多的城市經理，可能要不要設大區經理；比如說城市經理做得好做得壞，要不要體現他們的層級差異，要不要先樹立一個完整的引進員工的薪酬標準。我覺得這些問題在初期都是很正常而且不重要的。
但是，我們也不是說“去管理”，同時我們還是要講清楚原則。我在面試的時候就會對對方講，如果你的業績不好，我們隨時可能把你淘汰掉，我們可能要求兩年換崗。
在績效考核上，大家在初期可能只考核收入或者市場份額，這都是不對的。但是我們沒有必要像大公司一樣考核訂單量、收入、利潤、團隊建設等等，我覺得這樣太複雜了。不過，這些將會成為未來公司考核的一個標準。所以我們在初期的原則就是會告訴你，你就是一個目標。
二、O2O企業要管好龐大的地推人群有什麽好辦法？
▲ 要用市場經濟的原則，市場經濟化。
市場經濟就是讓他做好人就能賺到錢，做壞人就一定得少賺錢。在我的眼中，所有O2O企業對地面人員或者對勞動者有沒有控制力，並不取決於你是否跟他簽訂勞動合同，也並不是取決於你是否有強有力的組織架構和協議來控制他，其實最根本的是你給他提供的收入，占他月收入的百分比，比例越高就意味著你對他的控制力就越強。
今天很多的O2O企業地面有大量的人，但其實不是用傳統意義的公司行為來管理，他是完全基於共同大家都想掙錢的前提存在的。所以我覺得勞動者管理就一定要抓住這個點。
還有人擔心，比如不是全職員工的勞動者會不會接單、拒單，會不會按照承諾約定的時間去，會不會隨意傷害用戶。設站長、門店是過去工業時代的管理方法，在今天這個移動時代我覺得我們用市場經濟能解決這些問題，其實只需要在系統的規則里設定讓所有遲到的人能立馬受到處罰，讓所有傷害到客戶體驗的人能立馬受到最嚴重的後果，那麽所有的人都會傾向於做好人。
▲ 一定要有系統來管理，通過在線的各種系統來管理。
系統化並不是系統性思維，而是通過在線的移動的各種客戶端，系統來管理所謂的勞動者。比如說無論Uber、滴滴、易到用車、58到家，其實他們地面都有大量的勞動者，他們的每一個補貼政策、市場策略、處罰、獎勵、工資收入的結算，沒有一個是通過人工來實現的，而傳統的租車公司等都必須得通過店長、人力資源、行政部來管理。其實一句話就可以很好的理解勞動者或者地推人員的管理，把所有的流程全做成在線化，沒有一個系統，我剛才講的市場化原則是做不到的。
之所以今天的管理能夠做得比過去更細，其實就是因為我們今天有移動手機，可以連接到每一個人，可以跟蹤每一個訂單的狀態。
▲ 建議大家在初期沒有想清楚之前就兼職化，盡量地減少全職。
很多人在討論，020到底是全職好還是兼職好，如果你能做到前面兩點的話，其實我不太建議大家一定要用全職化來鎖定勞動者，因為會增加成本。
兼職的好處是只要你對自己的模式有信心，工資高於別人給的，各種制度越來越完善，那麽你們勞動力的供給是無限的，而且你不用為他承擔很多，比如五險一金。
如果你把模式改成全職以後，我建議大家可以簽一個第三方公司，由這家公司統一解決社保問題，解決它的日常管理問題，這其實也是一種兼職化。
三、為什麽創業公司需要一個好的CFO來把控發展節奏？
我特別推薦大家看一下獵豹CEO傅盛最近的一篇文章，他說做任何企業都要在戰略上想的極其清楚。
我覺得公司的很多問題都是節奏上出了問題。節奏出問題的常見情況是，在現在與未來或者效率與規模之間，無法達到平衡。我覺得無論市場經濟多麽激烈，無論競爭對手出多少招數，一個理性的企業首先都應該思考，自己能活多久。
所以我覺得我們的團隊有一個優點是無論我們多麽激進地補貼，我們永遠在思考我們能夠活幾個月，思考如果明天沒有錢，接下來我們的應對策略是什麽。中國人有句古話，“人無遠慮，必有近憂。”所以不但要知道怎麽進還要知道怎麽退。
我建議有條件的創業公司一定要招一個好的財務負責人，幫你做好公司的業務模型分析，幫你把財務報表往後拉兩、三個季度，來計算你現在的打法、效率、市場份額是否能支撐你這家公司往後融資或者再活幾個月。
節奏感做得差的另一種情況是，很多人會把未來建立在自己的想象或者別人身上。我覺得創業者一定要明白，雖然我們要開放合作，但是我們要把所有的希望建立在自己可控的因素下，別人給你資源應該是錦上添花而不是雪中送炭。
舉個例子，即使58同城是58到家的控股股東，其實我們在58同城的入口是融資前後才加上去的。這樣做就是因為我們不會把希望建立在某一個巨頭的支持或者融資成功上。了解58到家的人會發現，我們融資以後反而在收縮補貼。
因為我們認為無論融不融資，都只做正確的事情。
四、公司發展過程中CEO最該思考的是什麽問題？
思維方式通俗的講就是解放思想。很多時候你的公司遇到瓶頸、困境，都是因為你的思想不夠解放，或者總是在一個框架里面思考問題。為什麽我們有思維定式呢？因為我們第一天創業的時候，我們過去的經驗、投資人、媒體給我們貼了太多的標簽，這些標簽都是框。
每個CEO都應該思考，你做的這個業務本質是什麽？
在58到家的發展中，我們認為三個東西是最重要的：一個模式好不好，一個部門選擇的打法對不對，一個部門該不該存在。
在我心目中，體驗、效率和未來的可擴張性，這才是衡量58到家的標準。
第一個東西：用戶體驗。所有東西最重要的評價標準只有一個，也就是用戶感覺到的體驗跟別的服務商提供的產品有什麽不一樣。
第二個東西：效率。和別的廠商提供同樣的產品或者服務時，我們的效率是不是更高。
第三個東西：可擴張性。提供更好的產品體驗，以及未來擴張的規模與速度是否是最佳的。
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