導讀 : 在各種類型的創業公司中，O2O公司是標簽屬性特別強的一類。除了眾所周知的燒錢，團隊規模也會極速擴張。所以一個優秀的O2O公司創始人，不僅有融資的能力，還要有團隊管理的能力。
近日，58到家CEO陳小華在黑馬社群組織的萬馬在線分享課上，從四個方面講了O2O企業的管理之道。
以下是經i黑馬編輯的分享內容：
一、創業公司如何哄好CXO，管好主管們？
▲ 團隊管理層搭建——不能讓創始人淩駕於整個管理層之上
關於團隊的組建，第一點大家要招互補性強的團隊，因為大家知道O2O包含了至少三個部分：
➤ 部分一：線下團隊或者線下產品的管理和運營（管理線下）。
➤ 部分二：線上的產品技術研發，包括營銷。
➤ 部分三：能夠整合各種資源的人。
如果有這三類人是最好的。
招人是一方面，最重要的是創業初期還是一定要有人同行。我評價團隊除了能力以外，還有一個標準是看初始團隊，能不能在未來跟你不離不棄，不管是在你順利或者不順利的時候，別人用高薪挖他是否走。所以我覺得信任感是前期團隊最重要的一點。
在團隊的股權問題上，大家應該也看到了徐小平的文章，盡量要有分享的意識。但是股份給初始團隊太多也不行，太少也不行。所以你覺得是真正的合夥人的人，可以考慮給他一部分股份，但是還是要明白創業中誰有真正的主導權，誰是靈魂。一個團隊一定要有靈魂，因為我們經常見到有些團隊發展到後期的時候，創始人在日常的管理中是淩駕於整個管理層的，這點我是絕對反對的。
我覺得無論是不是創始人，在日常管理上都要跟股東結構分開。在股東大會或者在董事會上可以自由發言，但是到了日常的管理，應該就只有CEO和管理團隊。這句話的意思是公司的最高管理層CEO是可以在一些關鍵時候采用集中制來決策大方向的。但是不能讓你的員工感覺創始人是高於其他同級別管理層的，這樣會導致你前期的創始人影響到公司的治理結構。
在期權方面，我建議大家剛創業的時候期權一年左右發是最佳的。因為期權發得太早你無法識別誰是關鍵人才，發得太晚可能在前期你還沒有融到資，你的公司就散了。
期權跟股份稍微有點不一樣，因為期權是按年來行使的，有些創始人我建議大家可以給他發予大量的期權，然後分四年到五年來實施。雖然我們相信每個創始人都會全力以赴，但是大家必須要意識到一點，能陪你走到最後的人其實還是很少的。
▲ 企業日常管理——初期員工考核輕指標重價值觀
我覺得對內的日常管理在創業初期最重要的是：輕管理、重原則、重價值觀。
比如58到家，其實是融資以後我們才開始逐漸地上一些管理上的東西，在第一年里我就強調輕管理、重原則。舉個例子，比如說在初期你招了很多的城市經理，可能要不要設大區經理；比如說城市經理做得好做得壞，要不要體現他們的層級差異，要不要先樹立一個完整的引進員工的薪酬標準。我覺得這些問題在初期都是很正常而且不重要的。
但是，我們也不是說“去管理”，同時我們還是要講清楚原則。我在面試的時候就會對對方講，如果你的業績不好，我們隨時可能把你淘汰掉，我們可能要求兩年換崗。
在績效考核上，大家在初期可能只考核收入或者市場份額，這都是不對的。但是我們沒有必要像大公司一樣考核訂單量、收入、利潤、團隊建設等等，我覺得這樣太複雜了。不過，這些將會成為未來公司考核的一個標準。所以我們在初期的原則就是會告訴你，你就是一個目標。
二、O2O企業要管好龐大的地推人群有什麽好辦法？
▲ 要用市場經濟的原則，市場經濟化。
市場經濟就是讓他做好人就能賺到錢，做壞人就一定得少賺錢。在我的眼中，所有O2O企業對地面人員或者對勞動者有沒有控制力，並不取決於你是否跟他簽訂勞動合同，也並不是取決於你是否有強有力的組織架構和協議來控制他，其實最根本的是你給他提供的收入，占他月收入的百分比，比例越高就意味著你對他的控制力就越強。
今天很多的O2O企業地面有大量的人，但其實不是用傳統意義的公司行為來管理，他是完全基於共同大家都想掙錢的前提存在的。所以我覺得勞動者管理就一定要抓住這個點。
還有人擔心，比如不是全職員工的勞動者會不會接單、拒單，會不會按照承諾約定的時間去，會不會隨意傷害用戶。設站長、門店是過去工業時代的管理方法，在今天這個移動時代我覺得我們用市場經濟能解決這些問題，其實只需要在系統的規則里設定讓所有遲到的人能立馬受到處罰，讓所有傷害到客戶體驗的人能立馬受到最嚴重的後果，那麽所有的人都會傾向於做好人。
▲ 一定要有系統來管理，通過在線的各種系統來管理。
系統化並不是系統性思維，而是通過在線的移動的各種客戶端，系統來管理所謂的勞動者。比如說無論Uber、滴滴、易到用車、58到家，其實他們地面都有大量的勞動者，他們的每一個補貼政策、市場策略、處罰、獎勵、工資收入的結算，沒有一個是通過人工來實現的，而傳統的租車公司等都必須得通過店長、人力資源、行政部來管理。其實一句話就可以很好的理解勞動者或者地推人員的管理，把所有的流程全做成在線化，沒有一個系統，我剛才講的市場化原則是做不到的。
之所以今天的管理能夠做得比過去更細，其實就是因為我們今天有移動手機，可以連接到每一個人，可以跟蹤每一個訂單的狀態。
▲ 建議大家在初期沒有想清楚之前就兼職化，盡量地減少全職。
很多人在討論，020到底是全職好還是兼職好，如果你能做到前面兩點的話，其實我不太建議大家一定要用全職化來鎖定勞動者，因為會增加成本。
兼職的好處是只要你對自己的模式有信心，工資高於別人給的，各種制度越來越完善，那麽你們勞動力的供給是無限的，而且你不用為他承擔很多，比如五險一金。
如果你把模式改成全職以後，我建議大家可以簽一個第三方公司，由這家公司統一解決社保問題，解決它的日常管理問題，這其實也是一種兼職化。
三、為什麽創業公司需要一個好的CFO來把控發展節奏？
我特別推薦大家看一下獵豹CEO傅盛最近的一篇文章，他說做任何企業都要在戰略上想的極其清楚。
我覺得公司的很多問題都是節奏上出了問題。節奏出問題的常見情況是，在現在與未來或者效率與規模之間，無法達到平衡。我覺得無論市場經濟多麽激烈，無論競爭對手出多少招數，一個理性的企業首先都應該思考，自己能活多久。
所以我覺得我們的團隊有一個優點是無論我們多麽激進地補貼，我們永遠在思考我們能夠活幾個月，思考如果明天沒有錢，接下來我們的應對策略是什麽。中國人有句古話，“人無遠慮，必有近憂。”所以不但要知道怎麽進還要知道怎麽退。
我建議有條件的創業公司一定要招一個好的財務負責人，幫你做好公司的業務模型分析，幫你把財務報表往後拉兩、三個季度，來計算你現在的打法、效率、市場份額是否能支撐你這家公司往後融資或者再活幾個月。
節奏感做得差的另一種情況是，很多人會把未來建立在自己的想象或者別人身上。我覺得創業者一定要明白，雖然我們要開放合作，但是我們要把所有的希望建立在自己可控的因素下，別人給你資源應該是錦上添花而不是雪中送炭。
舉個例子，即使58同城是58到家的控股股東，其實我們在58同城的入口是融資前後才加上去的。這樣做就是因為我們不會把希望建立在某一個巨頭的支持或者融資成功上。了解58到家的人會發現，我們融資以後反而在收縮補貼。
因為我們認為無論融不融資，都只做正確的事情。
四、公司發展過程中CEO最該思考的是什麽問題？
思維方式通俗的講就是解放思想。很多時候你的公司遇到瓶頸、困境，都是因為你的思想不夠解放，或者總是在一個框架里面思考問題。為什麽我們有思維定式呢？因為我們第一天創業的時候，我們過去的經驗、投資人、媒體給我們貼了太多的標簽，這些標簽都是框。
每個CEO都應該思考，你做的這個業務本質是什麽？
在58到家的發展中，我們認為三個東西是最重要的：一個模式好不好，一個部門選擇的打法對不對，一個部門該不該存在。
在我心目中，體驗、效率和未來的可擴張性，這才是衡量58到家的標準。
第一個東西：用戶體驗。所有東西最重要的評價標準只有一個，也就是用戶感覺到的體驗跟別的服務商提供的產品有什麽不一樣。
第二個東西：效率。和別的廠商提供同樣的產品或者服務時，我們的效率是不是更高。
第三個東西：可擴張性。提供更好的產品體驗，以及未來擴張的規模與速度是否是最佳的。
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