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[轉載]奇虎360高管解讀財​報：360具有搜索基​因 管我財

奇虎360高管解讀財​報：360具有搜索基​因

來源： 新浪科技 作者：　
新浪科技訊北京時間8月22日午間消息，奇虎360(NYSE:QIHU)今天發佈了截至6月30日的2012財年第二季度未經審計財報。報告顯示，奇虎 360第二季度營收為7280萬美元，比去年同期的3510萬美元增長107.3%；淨利潤為700萬美元，比去年同期的1110萬美元下滑36.9%。
財報發佈後，奇虎360 CEO周鴻禕、聯席CFO徐祚立和姚玨出席財報電話會議，解讀了財報要點並回答了分析師提問。

以下為分析師問答環節主要內容：
摩根士丹利分析師蒂莫西·陳(Timothy Chen)：我有三個問題。第一個有關你們的搜索產品，請你們談一談對綜合搜索的願景。其次，你們是否提出了市場份額的目標以及商業化戰略。
周鴻禕：中國用戶在多年的使用過程中，已經養成了在瀏覽器和導航站上進行搜索的習慣。所以，當我們推出自己的搜索引擎，用戶的反應和流量的增長遠遠超過我 們和行業的預期，這是一個非常積極的趨勢。其次，我們涉足搜索市場的初衷與當初做瀏覽器一樣，就是為了給用戶提供更好的體驗，能夠讓用戶在搜索市場多一種 選擇。
第三，至於搜索市場份額，我們目前還沒有一個具體的目標，但是用戶對已有的搜索服務是相當的不滿意，只要我們將搜索體驗提升上去，我們相信自己會成為搜索 市場一個重要參與者。關於商業化的目標，我認為我們並不著急，因為搜索的商業模式已經非常成熟，只要能夠拿下足夠的市場份額和流量，搜索的商業化不是問 題。
蒂莫西·陳：我的第三個問題是有關你們的個性化推薦。用戶反應怎樣，對收入的貢獻如何。
徐祚立：自從我們今年五月份推出個性化推薦服務並在六月份開始商業化以來，我們從廣告客戶那裡得到了積極評價。因為這使得他們可以根據用戶需要提供精準廣 告，但我尚不能給你一個準確的數字，但客戶數量將呈現增長趨勢。我們還發現，相比其他推薦服務，個性化推薦服務的用戶平均參與度更高。

麥格理分析師邵炯(Jiong Shao)：根據你們的估算，360瀏覽器和網址導航搜索流量在中國所佔的比例。鑑於谷歌搜索在第二季度給你們貢獻了690萬美元的營收，你們不再將谷歌搜索服務作為默認的搜索引擎，這會在第三季度給你們帶來哪些影響，接下來會同谷歌保持怎樣的關係？
周鴻禕：我們給谷歌貢獻的流量大概超過了一半，但是我並不知道百度確切的數字。因為沒有對外公開的數字，所以我們並不清楚，但是在我們推出搜索服務以後， 我相信很快會有像艾瑞這樣的第三方機構提供這樣的市場報告，那麼可能在一個季度以後，我們就會知道我們的搜索流量在中國搜索市場的具體比例。
如果這幾天你上微博看一看網 站站長的反饋，而且我們在5天前剛剛發佈了搜索服務，從他們的反饋上看到，360搜索量在他們網站訪問量的比例已經非常高了，超出了所有人的預期。關於與 谷歌的關係，我們雙方一直是非常好的合作夥伴，我們在中國一直給谷歌提供了非常強大的流量支持。但是我們必須面對一個現實，那就是中國許多用戶在使用谷歌 的時候，會遇到許多不可預知的障礙，使得谷歌搜索的體驗會變得很差。
所以，用戶沒有別的選擇。我們這一次推出自有搜索，也是為了讓用戶的搜索體驗有一個提升，同時我們還向用戶同時推薦谷歌的搜索結果。將來，我們會在搜索商業化方面與谷歌有深入的合作和探討。我的意思並不是說谷歌搜索體驗不好，而是有時用戶無法訪問。

花旗集團分析師劉斌(Bin Liu)：你們廣告收入在第二季度的增長還算不錯，比平均預期的要好。是什麼原因導致你們廣告收入增長，以及第三季度廣告收入趨勢。
周鴻禕：流量增長仍然是我們廣告收入增長的主要動力。我們第二季度用戶和流量的增長仍然十分強勁，即便廣告客戶會削減預算，但由於他們認為360的流量還是最高的，因此還會將費用投入360。正如我們之前所說，我們已經在第二季度完成了CPC和CPS廣告系統的開發，並將第三季度上線，我們相信這將拉動我們第三季度廣告業務的增長。

T.H. Capital分析師侯天(Tian Hou)：你們第二季度研發費用投入很大，你們在這方面招聘了什麼樣的人才，做了什麼樣的計劃，同時研發費用在收入百分比上會是一個什麼樣的趨勢。
周鴻禕：我們是一家注重長遠 發展的公司，所以我們必須為未來投資，比如說搜索、云存儲、無線，這些業務都代表了我們的未來增長趨勢，我們的投資增長主要集中在這幾個領域。比如在云存 儲方面，我們投入了大量服務器和帶寬，我們在無線市場研發了大量產品，組建了強大的團隊。特別是搜索，我們一直沒有放棄對搜索的研發和投入，我們此次推出 搜索引擎，而且還獲得了用戶的積極反饋，這就證明我們的搜索體驗已經可以與市場領導者相匹敵。
我認為，研發這種高品質的搜索引擎服務，當然需要高水平的團隊，也有一些知名企業曾花費多年時間研發過搜索，但都沒有達到我們這樣的水準。 我們從不吝嗇在人才方面的投入，這也是我們Non-GAAP和GAAP業績之間差距如此之大的原因。我相信這些投入未來會給360提供強大的支持。

蘇格蘭皇家銀行分析師溫迪·黃(Wendy Huang)：你們主頁廣告佔360所有廣告的比例是多少？
徐祚立：主頁廣告佔360所有廣告的比例仍然為70%，這個比例變化不大。由於我們在第三季度對主頁進行了商業化，所以第二季度主頁廣告對我們總體廣告營收的貢獻很小。

美銀美林分析師安迪·趙(Andy Zhao)：你們第三季度會在搜索服務上投入多少資源，包括人員、帶寬和服務器。
徐祚立：談到研發費用和人員投入，由於我們已經推出了搜索服務，所以說已經完成了這方面的初期投入。但從長期講，我們仍然需要逐步打造自有的搜索引擎營銷 平台，會繼續增加人員投入。至於帶寬和服務器，雖然我們已經在服務器方面投入大量資金以支持搜索服務的初期發佈，但為了推動流量的持續增長，我們未來會繼 續加大對帶寬和服務器的投資。

派傑分析師辛西婭·孟(Cynthia Meng)：請你們談一談移動戰略和佈局。另外，在移動商業化方面你們有沒有大致的想法，是從移動遊戲入手，還是從移動搜索入手。第三，還請談一談你們的客戶端遊戲戰略。
周鴻禕：首先，我們的無線策略非常明確。我們認為智能手機肯定會在中國市場佔據主流，特別是今年千元智能手機已經對市場帶來巨大的推動作用。我們認為在未 來幾年內，將有3億到5億人從功能型手機升級至採用安卓操作平台的智能手機，安全仍然是這個領域面臨的主要問題，所以我們還是會專注於提供手機安全軟件， 給網民提供保護。我們一直保持在這個市場領域的領先地位，我們的用戶已經超過了1.2億。
其次，我們的第二個重點就是移動市場，即360手機助手。中國會有許多用戶通過PC下載各種手機軟件和遊戲，然後再傳輸到手機上，以節省電池和帶寬。由於我們在PC上擁有巨大的裝機量，雖然我們的手機助手推出不到一年時間，但已成為中國移動(微博)市場最大的參與者之一。我們的目標是，通過云端技術將PC產品與移動產品打通，從而將我們PC用戶量轉變成移動用戶量。
至於移動商業化方面的想法，從當前手機屏幕的限制來看，我們認為手機中的廣告和手機搜索中的廣告都不會在短期內出現爆髮式增長。手機遊戲很 有可能會成為中國互聯網市場的一個新增長點，中國有大量用戶可能不會花錢去買歌曲，不會花錢去買軟件，但他們在許多免費遊戲中會大把花錢購買道具和虛擬物 品。由於中國是最大的手機市場，而用戶通過手機下載最多的是遊戲，我們會從手機遊戲入手，探索移動商業化。我們會沿襲在瀏覽器中運營網頁遊戲的策略，不會 自己開發，而是將自己定位為一個開放式的第三方平台，與更多的遊戲開發商進行合作。
至於你談到的客戶端遊戲，我們與巨人網絡合作開發此類遊戲是一個新的探索，由於網頁遊戲的迅猛網站，給客戶端這種傳統遊戲帶來了巨大衝擊。由於玩家在玩此 類遊戲時必須下載客戶端，這也是客戶端遊戲所存在的一個巨大問題，是獲得用戶的一個巨大障礙。我們希望與巨人網絡合作，讓玩家無需下載或少量下載就可以玩 客戶端遊戲，採用聯合運營。我們相信，通過與巨人網絡的合作來探索這種方式，一旦探索成功，那麼傳統的、生命週期更長的MMRPG遊戲，像網頁遊戲一樣可 以通過360這個渠道，得到迅速推廣。

Stifel Nicolaus分析師喬治·阿斯庫(George Askew)：請談一談360搜索商業化，是採用關鍵詞拍賣的形式嗎？如果採用關鍵詞拍賣的形式，鑑於關鍵詞數量龐大，你們何時才能形成一個有效的商業化戰略。
周鴻禕：在這個問題，我們不會過多討論，因為百度和谷歌在這方面做得都十分成熟。我們更欣賞谷歌在搜索商業化方面的一些做法，既保證用戶體驗，又保證廣告主的效果。正因為關鍵詞市場是一個長尾市場，這個市場的增長潛力無限，這也是我們主要追求的目標。其實現在百度或谷歌的廣告代理商都是十年前3721時代培養下的，如果未來360需要商業化，我們多年積累下的資源都可以為360提供支持。

ITC Research分析師南希：我有兩個問題。首先，到目前為止，在你們將360設置成默認搜索以後，有多少用戶轉到競爭對手那裡。第二個問題，除了通過瀏 覽器和主頁推薦360的搜索以外，你們是不是應該也進行流量的聯盟。如果進行這方面的嘗試，獲取流量的費用是不是非常高？
周鴻禕：由於我們推出搜索的時間不長，現在討論這些數據還為時尚早，但我可以說的是，用戶選擇我們的搜索，這種轉換率超出預期，這也是我們搜索服務在短短 五六天時間裡流量迅猛增長的原因。其次，我們目前還有非常大的潛力，因為還有許多用戶現在還沒有開始嘗試使用360搜索。目前，我們首先考慮將360瀏覽 器、360安全軟件、360網址導航等服務的用戶轉向我們，培養他們使用360搜索的習慣。這個市場對我們而言潛力無限。
為何會有這麼多用戶選擇使用360搜索，我覺得有兩個很重要的原因。首先，你可以在桌面、聊天窗口等各個地方植入搜索框，但用戶沒有這樣的使用習慣。中 國用戶的習慣是要麼在瀏覽器中直接搜索，要麼在瀏覽器打開的導航站中搜索。這兩種習慣和用戶到搜索引擎首頁直接搜的比例是50%對50%。奇虎360既是 中國最大的瀏覽器，也是中國最大的網址導航服務，一旦我們推出自有的搜索服務，那麼用戶就會自然而然地選擇360的搜索。
其次，當用戶棄用別的搜索，轉而使用360的搜索時，這種轉換表明360的搜索體驗已經達到了國內幾家主流搜索服務的水準。如果360的搜索體驗與主流搜索服務體驗差距非常大，那麼他們還會使用原有的搜索服務。如 此高的轉換率說明我們有能力開發出體驗與主流搜索服務相媲美的搜索產品。我想強調的是，大家過去可能會將奇虎360看作是一家安全公司，是一家瀏覽器公 司，但大家別忘了奇虎其實是一家具有搜索基因的公司，我們的團隊早在2004年就幫助雅虎推出了搜索服務易搜網，而且易搜網在不到6個月的時間都超越了眾 多競爭對手，險些成為中國最大的搜索引擎。360團隊對搜索的理解非常深刻，同時擁有多年的經驗。

Cowen &Co分析師凱文·科普爾曼(Kevin Kopelman)：你們自己的瀏覽器流量數據與艾瑞的數據基本上持平，請談一談你們對未來趨勢的看法。
周鴻禕：我們認為360瀏覽器的流量繼續呈現強勁增長的趨勢，只不過艾瑞最近調整了瀏覽器統計方法，出現了數據上的波動也很正常。我們將在近期內發佈一個新的360瀏覽器版本，應該會拉動我們的瀏覽器流量繼續強勁增長，而市場份額也會呈現增長趨勢。

巴克萊資本分析師埃利西亞·雅普(Alicia Yap)：你們搜索算法與市場主流算法有什麼明顯的區別嗎？與谷歌和百度的搜索服務相比，瀏覽器是你們與他們的主要區分點，還是在技術上有所不同。
周鴻禕：搜索是一個非常成熟的市場，已經有了十多年的歷史，經過這麼長時間的發展，搜索技術也非常成熟。我們的搜索技術與同行相比都差不多，搜索體驗也比 較接近。要想向大的競爭對手提出挑戰，你必須有很好的搜索基礎，有基本的搜索體驗。在這個基礎之上，再進行各種各樣的創新，我們的瀏覽器和導航服務在中國 佔據主導地位，我們下一步就是將個性化產品與搜索相結合。搜索市場未來還有很大的發展空間。(凡蕭)

數字解讀兩大電商的前世今生

【財新網】（記者 黃晨）8月15日早9點，京東商城和蘇寧易購打響「史上最火爆」的電商價格戰。蘇寧電器雖是家電零售業先驅，但卻是電子商務行業的後來者。蘇寧易購的出現 以及高調的營銷行動勢必對B2C領軍電商網站京東商城造成一定衝擊。兩家公司「互別苗頭」由來已久，財新網以大量圖表和數字揭示兩家公司的來龍去脈。

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解讀管理培訓生

　　同時，管培生也的確被公司認為是高潛力員工。在接受《第一財經週刊》採訪時，多家知名大公司管培項目的負責人對這個群體的特點總結是：對自己有高要 求，學習能力強，競爭意識強烈；觸覺敏銳，積極主動改變的願望強烈，並期待在短期內獲得飛速成長；充滿激情、思想開放，認為年輕是最大的資本。

　　不過學生時代的佼佼者未必意味著你能順利成為一名優秀的公司人。調整好心態，虛心將自己歸零應該是管培生進入職場的起點，因為接下來你將會面對無數的壓力和挑戰，也可能要經歷因心理落差而造成的失望和挫敗感。

　　作為一個被普遍採用的人才儲備計劃，許多公司的管理培訓生項目在整體的培訓計劃和考察內容上區別其實並不大。《第一財經週刊》採訪了3個不同行業的大 公司，在帶你走進它們的管培項目的同時，也希望能通過職場專家的分析，幫助大家更好地理解管培生計劃，少犯錯誤，走好自己的職場第一步。

　　如何判斷一家公司的管培項目質量

　　對公司來說，管培項目可能是企業招聘的一次嘗試。但對培訓生自己而言，卻意味著職業生涯起步階段的100%。所以，這也應該是一個雙向選擇。

　　北京外企德科人力資源總監蔡堅建議，要判斷一家公司的管培項目質量，你應該在投簡歷和面試的時候瞭解幾個問題：這家企業招聘管理培訓生的目的是什麼？ 是缺管理人才還是因為成長速度很快？公司打算怎樣培養我們，會制定什麼樣的計劃？通過什麼樣的形式？提升的能力有哪些？公司看中什麼？

　　一般來說，公司企業文化是應屆生很容易忽視但其實非常重要的一點—如果不喜歡一家企業的文化意味著你接下來的職場生涯會面臨一個很痛苦的過程。所以你還可以通過網絡或者公司員工以及管培生前輩等多種途徑先有個大概的瞭解，至少心裡有個底。

　　做管理培訓生的風險

　　成為管理培訓生並不意味著兩三年之後，你的職業生涯就一定能向管理層發展。「大部分公司不會承諾你培訓結束時一定會是leader，很有可能你花了兩年時間最後被淘汰。」蔡堅說，「所以在申請成為管培之前，要先認清楚自己的綜合素質是不是真的特別強。」

　　中智上海外企服務公司人才信息部協調經理吳媚說：「在與客戶合作接觸的管培生項目中，的確存在培訓生流失的情況，很多是因為管培生自己適應變更環境的 抗壓性不夠，或者在培訓過程中自己沒有明確發展方向最終黯然離開。」當然這一方面需要培訓生自己足夠努力，在培訓項目中表現優異，另一方面也需要公司在項 目實施中多加用心。總體來說，管培生項目的員工流失比例還是比非管培生項目的員工流失比例低。

　　容易產生的誤解

　　管培生並非職場捷徑

　　即使做了管培生，個人以後的職業發展還是要靠自己對機會的把握，成為管培生只代表你符合了該公司的招聘條件，並不代表你一定會成功。

　　管培不是只學不做

　　成為管培生之後，即便你才剛剛畢業，公司也不會特別把你當作學生來看，所以你需要在輪崗過程中邊學邊做。不能以為管理培訓就意味著公司對你單方面的資源輸入，你也必須要有輸出，也就是你對公司也應該有contribution。不能光學不做。

　　寶馬全球和寶馬中國有不同的管培生項目，主要針對應屆畢業生，但也對畢業一兩年的職場新人開放。不一定都是秋冬招聘，有些是貫穿全年。因為是定向管培，所以會讓管培生在他所屬的方向內輪崗。

　　招聘條件：「專業知識是我們非常注重的一個條件，不會考慮專業跨度太大的，基本上要跟汽車行業相關。」寶馬中國人力資源副總裁高鶴潔說。第二是學習能力，第三是思維是否Open，第四是團隊合作能力。

　　管培考察：「一個是快速學習能力，一個是表現力，這是我們會著重考察的。」高鶴潔對《第一財經週刊》說，「其中表現力體現在你的工作表現，也就是你在輪崗期間為公司做出的貢獻，和你的融入程度。」

　　定崗評估：根據管培生的個人興趣和在輪崗期間的工作表現，雙向選擇。管培生提交書面的自我評估和崗位意向。管培生項目經理、導師包括公司的高層管理 者，甚至是CEO都會參與到最終的評估定崗中。高鶴潔將寶馬對管培生的定崗評估總結為三個方面：What's your job？What's the company？Who are you？

　　GE中國針對應屆畢業生主要有6個方向的管理培訓生項目：財務管理領導力培訓生、生產運營管理領導力培訓生、銷售管理領導力培訓生，信息技術領導力培 訓生、愛迪生工程技術領導力培訓生、環境健康安全領導力培訓生。還有部分項目針對有工作經驗的人士招募，如人力資源管理領導力培訓生等。

　　招聘條件：「最為看重的是學習能力，也就是可塑性。」GE中國組織發展經理沈鷹說，「還有就是迅速適應環境的能力、團隊合作能力以及有效利用周圍資源解決問題的能力。」

　　管培考察：GE對管培生在輪崗期間的考察分3個方面，專業技能、領導力和業務瞭解。

　　定崗評估：輪崗開始前，GE會先讓管培生進行自我測試，分析自己的優勢和劣勢，想要如何提升自己，以及期望達到一個什麼樣的目標等，管培生此時可以提出職位意向。

　　輪崗結束後，管培生會再次進行自我測評，公司也將對其進行輪崗評估，在雙向選擇的基礎上，堅持或調整最初的職位意向。

　　北京外企德科主要是不定向管培生項目，也有少量的定向管培生項目。在輪崗之前，也就是入職的前三個月，主要以學習為主。穿插各種各樣的培訓，比如業務、能力、價值觀等，目的是盡快融入公司大環境，瞭解公司架構、人員情況、服務市場等。

　　招聘條件：「對行業要有濃厚興趣，職業規劃和公司方向相一致。」北京外企德科人力資源總監蔡堅告訴《第一財經週刊》，「綜合能力一定要強，比如邏輯思維能力、溝通能力、領導力。」除此之外，還有對突發事件的應變能力和對公司文化和價值觀的認同。

　　管培考察：利用一個管培生勝任能力模型。在這個模型中，你的溝通能力、執行力、創新能力、項目執行能力、分析決策能力等都會被量化。

　　定崗評估：「我們會實行淘汰制，如果你輪崗期間的KPI低於最低分值，會被調離管培生序列。」蔡堅說，「但並不意味著讓你離開公司。」最終還是一個雙向選擇的過程。

　　管培生的常見問題和應對辦法

　　心理落差大

　　管理培訓生大多是一群在學校表現非常優秀的人，但當他們進入職場，開始管培項目時，往往都是從最基層開始，吳媚說，這有時會給一些對未來發展充滿希望的職場新人帶來心理落差。

　　應對之道：首先需要調整從學生到職場人士的心態。增加自律性，同時完整地瞭解並遵循公司的規章制度。蔡堅認為，企業也應該幫助管培生瞭解項目中每一個 崗位輪崗時的用意。比如FESCO Adecco作為人力資源服務公司，社保、公積金、派遣員工、外包員工的流程等工作雖然看似基礎，但卻是公司不可或缺的核心業務，且需要花費一些時間來掌 握相關知識。因此，也要求培訓生們必須從最基礎的具體業務開始。

　　身份模糊

　　這個問題或許會出現在一些管培生項目體系制定得還不太嚴謹的企業。吳媚說，有一些公司在運作管培生項目時，HR覺得在這段時間裡你已經是部門的人，可 以放手由他們教導、管理。但同時相關部門的帶教前輩卻覺得反正培訓生過幾個月就要走，傾囊相授的意義不大。這種身份中間所帶來的影響一方面在於無法充分利 用輪崗時間來學習業務知識，另一方面則是無法順利與以後朝夕相處的同事建立好人際關係。

　　應對之道：「首先，你得把自己當成部門中的一份子，別人才會把你當成是一份子。」這是吳媚給出的第一條建議。如果帶教老師忙於自己的工作，那麼管培生可以先自己表現得積極主動，工作中細心觀察並主動提出思路，然後與老師討論，這樣效率更高，針對性也更強。

　　泛而不精

　　這種情況或許更容易發生在不定崗的管理培訓生身上，他們輪崗期間在一個部門停留時間短，但同時又要快速掌握工作要領和業務流程。吳媚說，這樣快速的學習經歷可能會造成培訓生在某一項上學藝不精。

　　應對之道：吳媚建議培訓生可以在項目開始初期就根據自己的學科專業以及興趣愛好預先設立一個希望達到的目標，從而在輪崗過程中能夠加強在相關部門學習時的針對性。

　　此外，與原來的管培生做職業技能分享也是很有效的學習方式。不過最重要的還是從實際出發，在工作中去對流程管理、公司業務模塊等進行分析、判斷。

　　抗壓能力不夠

　　管培生在短期內要輪崗於許多工作內容不一樣的部門，對迅速學習能力、抗壓能力和適應能力都提出很高要求。此外，有一些一直以來出類拔萃的年輕人傾向於 對自己嚴格要求，但初入職場或多或少都會有一些因不適應造成的成績落後、心理落差較大等問題。如果不能很好地調整心態，很容易被壓力打垮。

　　應對之道：吳媚覺得，從根本上說，你在工作中遇到的壓力越大，其實越體現出你對工作的把握度不足。也就是在能力上存在短板，隨著管理培訓生項目的開展，你掌握的技能以及能力漸漸增加，對業務日益熟悉之後，這種壓力就會相應減小。

　　蔡堅覺得，有時候壓力也可能是培訓生自己對自己的要求太嚴格。她建議培訓生們多與同事分享、交流，多瞭解公司對管培生的培養目標及期待。「其實有時候公司的要求並沒有那麼高，別被自己的壓力打垮了。」

　　在做管培生的3年時間裡，我經歷了Sales部門的4個崗位，讓我有很多機會學習如何面對客戶，如何進行內外溝通，通過實踐瞭解不同類型渠道的生意操作模式，甚至以計劃者的身份實際掌控一部分生意。

　　而我是一個理智又偏內向的人，更喜歡與Marketing相關的數據分析。所以在輪崗的第二年，我便確定了今後工作的基本方向，在輪崗的第三年，又開 始著力強化自己在數據分析和渠道投資等方面的能力，平時也會留心和Marketing方向的管培生合作有哪些新的觀點和基本知識。

　　通過半年度的Line Manager（LM）和年度的Panel Assesement評估，我最後定崗做Marketing。這個職位更偏重對市場和品類的理解，在適當瞭解一線銷售的同時，充分通過各個品牌/品類的市 場部前端（BB接近客戶和市場）和後端（BD 更重理論和方向）輪崗，學習如何成為一個Marketer。

　　從我個人的經歷來講，我覺得對職位選擇不宜過早下結論。因為工作僅僅幾年還有很多可塑性，或者說對某一項工作的好惡可能並非能力或者愛好所致，很有可 能只是當時環境所致，換一批同事就是另一種情況。但在輪崗期間，還是應該仔細思考不同崗位所需要的不同特質—不是指表面技術而是思維能力、性格等，因為不 同性格的人對同樣的崗位有不同的表現和感受，「是否喜歡並能從中獲得樂趣」才是最重要的。

　　我已經不記得作為管培生的時候都犯過哪些錯誤，只記得大錯沒有，小錯不斷，皆因太粗心。如果能和周圍同事多溝通，工作結束之後多檢查，拋去緊張感，則會做得更好。

　　無論你曾經是個多麼優秀的學生，都應該擺正心態，免去名校畢業生的清高，虛心向周圍各類人學習，但切忌不能輕易自我否定，否則工作會成為沉重負擔，進而導致惡性循環，影響正常能力發揮。

　　從學生轉化為公司人，需要做好角色切換，還要學會從小處尋找學習點，很多問題，我至今都還在摸索中，畢竟職場閱歷尚淺。而在聯合利華的輪崗，我的最大感受是：每個崗位都天然地賦予了你很多機會學習成長，差別僅在你是否留心挖掘。

【問對解讀】3分鐘弄懂PE的盡職調查

PE導致謝頂？

如果你哪個投資界的哥們兒換了新工作，全國各地跑來跑去，四處打聽各種專家求教問題，回家就埋頭查數據寫報告，頭髮一把把地掉，那他估計是來PE投資機構了。

PE的盡職調查不好幹

股權投資企業對人員素質要求嚴格，工作不好幹，而優秀投資機構的盡職調查工作和投資工作比一般股權投資機構的更難，更不好幹，因為優秀投資機構秉持 「獨立盡職調查，獨立判斷決策」原則。優秀投資機構員工把諸如財務和法務等其他投資機構外包出去的專業活也自己幹了，而且要干得更好，效率更高，當然不容 易。

上面這條只是一個顯而易見的原因，其實還有眾多隱情。優秀投資機構對投資人員的工作要求之高，不是內部人是無從體會的。

盡職調查第一關：偵探

福爾摩斯的故事和電影，大家都喜歡看，因為做個偵探不容易，不是一般人能幹的活，一旦出了高手，必定超越了尋常，必定是一部傳奇。這裡類比一下，我可以負責任地告訴大家，在優秀投資機構想做好，先把自己訓練成福爾摩斯，而且這是第一步的初始要求。

真實地瞭解企業，拿出真實的財務數據，對於上市的公眾公司都不容易，還出過那麼多欺詐行為，何況是未上市的私人企業。但是，真實性是企業估值和投資 的基礎，如果這個弄不明白，那就別幹了，但是想弄清楚，就得先學會做偵探。我們曾蹲在二三級城市的連鎖店門口一整天，記錄真實的客流量，曾設計調查問捲到 大街上厚著臉皮做攔截訪問，曾假扮客戶冒著被打的危險深入競爭對手老巢瞭解虛實，曾為實地勘察事情走山路差點命喪深澗，曾對企業的不同部門使用連環計驗證 銷售數據，曾調動各種關係拿到監管機構的數據……

盡職調查第二關：拼圖

會做偵探，還得會做拼圖。得到了真實數據，對不起，這只是第一步，接下來你需要用這些數據拼出企業的一副三維全息完整圖形，全面反映企業的業務模 型、行業特徵、發展前景、運營管理、核心團隊、歷史沿革……這裡也有一個類比，這個工作要求你比繡花女工更細緻，要比系統分析員更有大局觀，要比程序員更 有邏輯性。最可悲的是，此時有可能發現，由於一開始的假設模型是錯誤的，造成你千辛萬苦得到的真實材料和數據都是細枝末節，關鍵材料缺失，之前的工作幾乎 白費。崩潰！不過，崩潰了，也得重啟系統，從頭再來。

盡職調查第三關：算命

這些工作之後，才開始觸及工作的核心——上市預測和盈利預測。優秀投資機構對此項核心工作的要求之嚴格簡直是不可理喻，要求企業未來的真實盈利情況 與我們做的盈利預測一致，其波動範圍必須在XX之內。不過聽說有人能做到，不管你信不信，反正我是信了，誰叫優秀投資機構的牛人多。

盡職調查Boss關：項目評審會

過了三關，切莫得意，你將在項目評審會上面對一幫「控制狂」評委。他們會問到哪些問題？套用阿甘的一句話：「人生就像一盒巧克力，你永遠不知道下一 顆是什麼」，我們永遠不知道那些問題是什麼。因為評審們要控制一切風險，要讓我們揭示一切風險，甚至連所有意外事件發生的可能性都要充分考慮在內，比如： 如果油價暴漲到150美元會怎樣？如果出現極端天氣企業的運營會怎麼樣……評審委員不僅在風險方面像「控制狂」，在具體問題上也細緻入微，甚至會問到實際 控制人七大姑子八大姨的事情。所以，有時評審會能從上午開到凌晨,有時即使這樣最終也沒有得出什麼結論，最後評審還可能撂下類似這樣的話，「你們項目沒有 做好，無法決策，還需補充調查……」

盡職調查之後續：這事還沒完，別急著慶祝

如果項目通過了評審會，做出了投資決定，哥們兒，我們離歡慶還差得遠呢？你在會上揭示的各種風險還要自己拿出對策，需要討論投資方案和談判策略，這時，你的角色就變成了諮詢顧問和設計師。

PE是十項全能

回想起來，我們從偵探，變成了系統分析員、繡花工，再變成預言家、演說家，最後再變成諮詢顧問、設計師和談判專家。哥們兒，你說這活好幹嗎？

（作者張凱是問對網用戶、在PE投資機構擔任投資總監）

三星危機文化解讀：成也蕭何敗也蕭何

以下為文章全文：

危機相伴

在1997年的一本書中，三星董事長李健熙寫道，一家成功的公司需要具備「高度的危機感」，才能一直展望未來，才能對變化做出反應——即使身處順境也不例外。

正是這一信條推動三星成為全球收入最高的科技公司——它的電視機、智能手機和存儲芯片銷量在業內無人能敵——並成為一眾中國企業在探索韓國成功奧秘時繞不過的研究對象。

然而，在上月宣判的美國專利訴訟中，這家韓國巨頭卻因為被陪審團認定侵犯蘋果iPhone的關鍵功能被判賠償10億多美元。在此之後，三星自上而下的指揮結構和決策流程便被批阻礙創新。

曾幾何時，正是這種機制幫助三星對市場趨勢迅速做出反應，並作出大舉投資芯片和顯示屏的大膽決策。然而，對於急需從「快速模仿者」轉型為創新者的三星而言，這或許不再是最佳模式。

在三星內部，哪裡有設計師感覺被忽視、被壓制，哪裡就有變革的呼聲。

這種「持續危機」模式的確成績不菲，幫助三星三芯片、電視機和顯示器等領域趕超日本的索尼、夏普和松下，還終結了諾基亞十餘年的手機行業霸權，甚至在智能手機市場超越蘋果。

但與此同時，三星也因為生產「山寨」產品，導致聲譽受損。

天壤之別

根據三星提交給美國法院的一封內部備忘錄，三星移動部門主管申宗均2010年2月對員工說：「這是一場設計危機。」彼時的三星正在設計第一款Galaxy手機，以應對iPhone的洶湧勢頭。

「有影響力的外部人物都看好iPhone，他們認為『三星在打瞌睡』。」申宗鈞說，「一直以來，我們都把所有的注意力放在諾基亞身上，所有的努力都集中於『翻蓋』、『直板』和『滑蓋』元素。但我們的用戶體驗與不期而至的蘋果iPhone對比時，卻存在天壤之別。」

據一位不願公開姓名的三星設計師透露，危機感和緊迫感促使三星的設計師和工程師採用了最符合iPhone外觀和感覺的理念。

「設計師有很多獨特而有創意的理念，但卻必須受到最高決策者的認可。問題在於，他們都沉迷於蘋果的設計，根本不滿意這些理念。」該設計師說。

這位設計師還補充道：「我認為無論在哪裡，最高管理者都應當尊重首席設計師的決定，但在三星，他們卻凌駕於設計師之上，對最終設計決策指手畫腳。這限制了我們的能力。為了不再侷限於優秀的跟隨者，三星需要更加水平化的文化，還要放權給設計師。」

一名不願透露身份的三星高管則反對這種說法，他表示，三星目前正在通過激勵和獎金推動內部創新，而李健熙本人也對新的技術和設計很感興趣。

典型事例

三星頭重腳輕的指揮結構在最近的一件事情中得到了淋漓盡致的體現。知情人士透露，就在GalaxySIII手機今年5月發佈的前兩週，三星副董事長崔志成下令廢棄50萬個藍色的手機外殼，原因他對銀色的細條不滿。

經過多次調整後，崔志成在產品發佈前10天最終批准了設計方案，但卻導致初期的供應鏈遭遇瓶頸，約有200萬部手機發貨延遲。

與之類似，提交給美國法院的文件顯示，崔志成一年前到訪三星美國電信部門時，當地的管理者擔心缺乏能夠打動他的項目。「整體計劃都不錯，但我們缺乏能夠令崔志成驚呼的創意。總體來說，他對我們能否擊敗蘋果缺乏信心。」

三星快速響應的理念與蘋果大相逕庭。在蘋果供職了17年的設計師克里斯托弗·斯金格(ChristopherStringer)對美國法院表示，蘋果在全球約有16位「瘋子」設計師，他們經常會圍著餐桌探討公司的產品設計。

相比而言，三星的設計部門與其他部門非常相似：裡面擺放著各種隔間，牆上還貼著創始家族的格言：「與客戶同在」，「創造產品，貢獻人類」，以及「挑戰世界，創造未來」。

「這是一種自上而下、等級森嚴的文化，根本無助於啟發創意。」上述設計師補充道，「我認為這不是三星獨有的問題，而是韓國社會的普遍問題。三星正在努力改變這種狀況，但仍然很看重『自上而下』的模式。或許我們需要的是硅谷那樣的創新環境。」

文化變革

在競爭日益激烈的市場中，三星以反應迅速而著稱。該公司的移動設備生命週期越來越短——大約每6個月就會推出一款新品。在上週三的發布會上，三星意外推出了採用微軟最新一代移動操作系統的智能手機，甚至比諾基亞還早了幾天。

「無論面臨什麼障礙，三星都將繼續提供卓越、新穎、獨特的產品，在業內脫穎而出。」三星移動主管申宗鈞在IFA消費電子展上說。

申宗鈞還盛讚該公司「勤勉而典型」的優秀員工，也就是所謂的「三星人」。他們都是在1990年代訓練出來的，當時採用了一本名為《新三星管理》的教科書，裡面總結了李健熙的各種言論和他的危機感。

李健熙1987年從他的父親、三星創始人手中接過董事長職位。他在2008年被控挪用公款和偷稅漏稅後卸任，但2年後，他獲得了總統特赦，並重新執 掌三星帥印。當時，他還發表了這樣一段話：「我們處於真正的危機之中。全球頂級企業都在步履蹣跚，我不知道三星會怎樣。如今代表三星的多數產品和業務都將 在10年後消失。我們應該再次啟程，不能浪費時間了。」

那年夏天，蘋果iPhone的崛起令三星電信業務利潤慘遭腰斬。但該公司還是憑藉Galaxy系列手機迅速恢復，並在此後連破年度利潤記錄。該公司今年的利潤可能超過220億美元，較2010年增長45%。

但從某種程度上講，三星的危機文化正在逐漸消失。「他們不再讓大家保持靈活和警覺，但如果你在三星工作的時間超過5年，恐怕早就聽夠了這種話，認為這不過是又一次循環而已。你早就習慣了這些事情。」一名三星芯片開發者說。

即使古稀之年的億萬富豪李健熙也在慢慢變得柔和起來。據知情人士透露，在聽到蘋果勝訴的消息後，李健熙只是說了一句：「好好處理。」

Email之父解讀：Email為什麼不會死

Email已經存在於我們的生活40年了，據 Radicati Group報告，每天1448億封郵件被發送， 預計在2016年將達到1922億。全世界累計34億Email使用賬戶，3/4屬於個人用戶。不過comScore數據顯示，2010年後很多年輕人把 Facebook當做他們的Email，年輕人使用Email的幾率下降了59%，但為什麼人們在社交媒體橫行的年代還要用Email呢？

「因為沒有一個社交媒體服務可以彌補Email的空間， 專門面對特定的用戶。 社交工具就像一個廣告牌，具有時效性。但是Email具有時差性，在你發送後，你可以待會再看，你不用坐在旁邊等著回覆。 但是即時消息工具你就不能這麼用了，如果對方不在，你就不會發什麼消息；如果你發了，你就會一直惦記著你發過的消息有沒有獲得回應。 」Emai之父如是說。

Email的誕生：

1971年，Tomlinson 在 Bolt Beranek and Newman (BBN)當工程師，和承包商們一起開發交流網絡ARPANET，以便科學家和研究員一起分享每個人計算機上的資源。 當年秋天的時候，Tomlinson發出了第一封網絡郵件，採用SNDMSG程序（在TENEX 分時程序上運行，專為數字PDP-10計算機設計的），通過調整CPYNET文件傳輸程序，然後將它附加到SNDMSG，用戶終於可以將信息 （Email）從一台機器傳送到另一台遙遠地方的機器。第一封郵件已記入歷史了，同時還有第一次使用的@符號。

Tomlinson表示：「當時Email主要是電話的代替品， 你可以得到一個間接的回覆。在不同的時區，你不用半夜爬起來接電話，就為了不錯過那幾句信息。」

Email的今天：

40年後的今天，郵件使用已經大幅上升，但是2011年前三季度統計顯示88%—90%的郵件是垃圾郵件，例如，微軟Hotmail每天處理80億封郵件，但只有25億是真正發給用戶的。

但是對付垃圾郵件的辦法只有兩個：阻止發送黑名單郵件的域名；只允許特定域名的郵進來。

過去的郵件僅有的是那個特定的地址，今天的郵件可以用別名、多個賬戶、甚至是機器人交流，是否應該實名制是個值得思考的問題。但是方便性、實用性、功能性是一直存在矛盾的3個方面，如果沒有實名制，你發起來更方便。

Email的將來：

Email的將來已經擺在那兒，SMS短信開始隱退、即時信息有一天會被遺忘，Facebook的線下信息模式相當於Email。不管這名字會不會改變，Email相當長時間會存在，也許你會發現其他的交流功能會跟Email 合併，但你發了一個即時消息若沒人回覆，它就是不受干預狀態下的Email。

研究報告沒說的鴻夏戀解讀

【問對管理】問對解讀：職場話癆分析矩陣

我們可以按照說話的頻率、每次說話的長度，將職場人士分為四類：

一、寡言型。說話次數少且每次說話非常短促。例如新人，每日慎言慎行，夾著尾巴做人不敢多說一句。

二、短多型。例如工作了幾年的老鳥，膽子大了，發言多了。但是普遍演講能力較差，因此單次發言時間不長。

三、話癆型。如一線經理，中層領導。他們的工作就是把上頭的意思傳遞給下級，還得讓上下都覺得他們有價值。因此他們話多，每次說話時間也較長。發言多和工作相關，談任務分配，談工作總結等。

四、故事型。如公司高管，不再需要證明自己，發言頻率下降，每次發言時間變長。 經常回憶過去，講勵志小故事，不談太多實際工作。最美不過夕陽紅啊。

你是哪一類呢？

【問對職場】問對解讀：學做合格的會議主持

第一次做會議主持，你該怎麼辦？想當年Peggy第一次被要求主持一個小型組內討論會時還頗為忐忑，瘋狂的查閱了各種關於會議主持的資料，臨場卻發 現自己什麼也記不住，要麼陷入不知該說些什麼的尷尬地步，要麼就是過於緊張導致語速過快自己都快聽不懂自己在說些什麼了。有沒有什麼簡單易懂、容易操作的 會議主持「傻瓜手冊」呢？現在Peggy總結了會議主持最關鍵的三大動作，看看是不是夠通俗易懂、易於操作呢？

我們首先應該瞭解一下會議主持工作的目的。通常會議主持人是會議當中最為重要的角色，其存在的意義在於確保會議或者討論依議程進行，不偏離主題、達 成既定目標、同時儘可能的讓更多的與會者參與進來為頭腦風暴貢獻一份力量，而不是將會議變成少數人演講的主場。從中我們可以讀出，會議主持最關鍵的三部曲 應該包括：

一、 控制時間

為什麼把時間控制放在第一位？原因很簡單，你是不是也參加過無數號稱一個小時能夠結束、實際上卻可能拖了整個下午的會議？即便會議的內容再吸引人， 如果不能照顧到與會者的時間安排，也可能變成讓人厭煩的活動。做好時間控制，就需要在會議之前做好詳細的會議進程規劃，細緻合理的安排每一項活動的時間。 在會議進行當中，主持人應當隨時提醒與會人員，尤其是發言人員的時間限制，如有必要可以適當打斷其發言（例如，「你說的很好，讓我們再聽聽其他人的意 見」）。如果會議的確出現了無法按照進程進行的意外，例如討論到某個重要話題，之前並未發覺有深入探討的必要，這時則應噹噹即徵求所有與會人員的意見，考 慮另外安排時間再行討論，或者就此問題繼續討論，其他議程中的事項順延或者再行安排討論。

二、 協調人員

要確保與會人員的積極參與，首先應當在會議之前進行充分溝通，例如將會議需要的相關資料及時送達與會人員，並且確保需要發言的與會人員都做了相應的準備工作。會議進行當中，主持人應當注意觀察，學會運用語言和肢體語言（例如眼神、小手勢等）鼓勵與會人員積極發言。

三、 總結成果

會議結束前通常應該預留幾分鐘時間用於總結，確保與會人員對所達成的共識沒有異議，並應在會議結束48小時之內發送會議記錄，進一步強調和鞏固會議成果。不要小看了這個動作，這相當於合同當中的簽字蓋章環節，如果沒有了這一步，僅僅草擬了合同又有什麼用呢？

當然，當好會議主持肯定遠不止這些，但Peggy希望這三部曲能夠幫你成功拿下你生命中的「第一次」。至於如何修煉到更高境界，你有什麼好的經驗，不妨也說出來一同分享吧！

教你解讀最佳僱主榜

　　職場上，僱主是一個永恆的話題。個人勤奮固然很重要，但也只有選對公司，跟對老闆，別的一切才能夠成立。

　　但我們都明白，許多在商業上很成功的大公司，卻未必都能在職場角度上成為被公司人青睞的好僱主。道理很簡單，公司和僱主儘管是同一所指，卻是兩個來自完全不同的評價維度的詞。

　　「評價一個好企業可以有多個維度，例如利潤率最高的企業、知名度最高的企業等。但許多這樣的企業，在我們看來並不是一個『最佳職場』，因為有些公司為 了創造高昂的利潤，可能會讓員工經受更長的工作時間和更大的壓力。企業的知名度則是企業曝光率的結果，並非是來自員工的聲音。」Jose Carlos Bezanilla說。他是卓越職場研究所（Great Place to Work Institute）大中華區的CEO，這家研究所每年與《財富》雜誌合作推出「最佳職場100」（100 Best Companies to Work For）榜單，同時也定期對外發佈「全球25家最佳跨國公司」（World's Best 25 Multinational Workplaces）榜單。

　　與卓越職場研究所類似，由於公司人對僱主的關注，許多機構都會推出最佳僱主的榜單。中華英才網2012年8月發佈了《第十屆最佳僱主調研報告》。而怡安翰威特諮詢公司自2000年起，也會每兩年發佈一次最佳僱主的榜單和調研報告。

　　由此引發的問題是，榜單這麼多，我們該怎麼看？怎麼從榜上發現真實有用的信息？又該如何將它們轉化為我們選擇僱主時的判斷依據？

　　舉個例子來說，當你把市面上所有能收集到的最佳僱主榜單放在一起，你可能會發現各家的上榜企業名單之間的重合度比你想像的要低不少—既然最佳僱主是公認的確實存在，那為何又會像羅生門一樣，每個發榜機構都各有一個排名？

　　這需要從榜單的生產角度來分析。通常來說，一個榜單的發布機構、調研方法、樣本對象及範圍、評選指標的維度與權重等，會最終決定榜單的結果。那麼對於公司人而言，單純關心排名顯然是不夠的，只有結合榜單的製作背景來分析，每一個最佳僱主的排名才有意義。

　　從這個角度來說，我們也不用太過糾結到底哪個榜水分多。因為每一個榜都能提供一種視角，榜多倒也不是壞事，結合了背景再綜合考量，要找到貨真價實的最佳僱主也不難。

　　《第一財經週刊》採訪了卓越職場研究所、怡安翰威特諮詢公司和中華英才網的最佳僱主/職場榜單項目負責人，以這3份榜單為例，幫你找到解讀「最佳僱主」榜單的竅門。

　　A.榜單解讀tips

　　發榜機構

　　榜單評選機構的聲譽和公信力是非常重要的，要注意甄別一些「花錢就能上」的商業化過重的榜單。

　　不要只在意榜單的排名結果

　　更多地注意榜單評選的方法，這會影響到榜單結果對你的適用性。一些榜單的調查對象側重企業之外的職場人，主要考查潛在員工對企業的印象，這對你求職時確定一家公司的僱主聲譽會有幫助。而另一些以企業內部員工為主要調查對象的榜單，則更能呈現在這家企業實際工作的狀況。

　　評選範圍

　　如果榜單發佈結果中，上榜僱主集中在某個行業或者區域，就要注意該榜單的候選僱主範圍是否過窄。對此類榜單的參考價值需要謹慎判斷。

　　發榜後續

　　一些榜單評選機構會將調研結果反饋給企業，幫助企業在人力資源管理方面持續改進。在這類評選機構榜單中常年上榜的僱主，大多會在人力資源管理上不斷有創新的舉措。

　　全面分析

　　最佳僱主榜單的評選往往涉及公司在人力資源管理的全方位評價，其評選維度和指標對職場新人們來說是一個很好的分析框架，而不是僅僅從經濟回報和企業的社會知名度來判斷一家企業是否是一個好僱主。

      B.從看榜單到選僱主

　　公司有怎樣的企業文化氛圍？

　　「員工之所以認為他們所在的公司或者組織是一個最佳職場，是因為他們從工作中獲得了物質回報以外的東西。」Jose Carlos Bezanilla認為，在一個優秀的僱主企業，它的文化氛圍首先必備的要素是信任，這甚至關係到企業的經營業績。「如果一家企業中的管理人員和員工能夠 進行以尊重和信任為基礎的雙向交流，那將會是企業誘發創新的重要機制，只有員工感覺到自己的想法和觀點受到了足夠的重視和支持，交流才能進入一個良性的循 環。」

　　在怡安翰威特華南區諮詢總監、最佳僱主項目負責人邵宇的僱主調研經驗中，他發現最終能上榜單的僱主企業的文化都有鮮明的特點，「它們的共性在於一種麻 辣火鍋式的文化，只要員工進入這家企業就會帶上這家企業的味道，甚至它們自己的語言體系是外人所不能輕易理解的。」對於初次進入一家公司的求職者，邵宇建 議可以通過觀察面試官的言行來判斷這家公司的文化是否具有親和力，也可以在經過辦公區時觀察員工的年齡結構，「年齡結構偏年輕化的公司的文化氛圍都會更活 潑一些，也更適合年輕員工的發展。」邵宇說。

　　公司發展實力如何？

　　「快速擴張中的企業一般能夠給員工帶來更多的機會和更大的平台。」在邵宇看來，新入職場的年輕員工相比他們的前輩，對自己職業晉陞發展速度的要求更高 了。現在大多數人求職前都會對目標公司做功課，但邵宇提醒可以特別注意目標公司的業績發展—確定其所處的行業是否屬於朝陽行業，以及公司本身在行業中處於 怎樣的發展速度。

　　「在最近的金融危機和歐債危機時，進入我們Best Companies to Work For榜單的公司員工裁員率和離職率普遍都比較低，利潤下降幅度較同行業更少。」Jose Carlos Bezanilla表示。

　　但更多人在選擇僱主時還是會依賴僱主自身的品牌實力，也就是我們通常所說的口碑。中華英才網在2012年的最佳僱主調研中發現，當它們請受訪者為它們 列出的選擇理想僱主需要考慮的16個因素進行重要性打分時，受訪者對「企業發展前景」給出了最高的重要性評分，其次是「企業在本行業中的市場地位」和「企 業知名度」，它們都屬於「品牌實力」的維度。「在無法準確獲知更具體的企業信息的情況下，大家會更傾向於將企業的聲譽、口碑等相對容易獲取到的信息與自己 的職業發展前景聯繫起來。」中華英才網資深人力資源顧問劉興陽說。

　　公司如何對待員工？

　　這一方面是硬件上的。SAS是一家在卓越職場研究所的Best Companies to Work For榜單中頻頻上榜的統計軟件公司。這家公司為員工設有幼兒園和養老院，有孩子和老人在家的員工可以在上班時順路把他們送來，下班時再接回家。但 Jose Carlos Bezanilla認為這些設施更重要的部分在於其背後的管理制度—申請有限的幼兒園和養老院名額都是按照申請的先後順序排隊，無論資歷和職位高低，「這 背後是對所有人的公平和尊重。」

　　從更宏觀的層面來說，那就是一家公司到底願意為員工投入多少的時間和精力。邵宇對2011年怡安翰威特最佳僱主榜單上的中美天津史克製藥公司印象深 刻。在這家公司，每年進行過嚴格的績效評估之後，公司高層會與在評估中脫穎而出的每一位潛質員工進行一對一的談話，而在平時，高管們也會堅持每個季度都與 員工開面對面的座談會。同時邵宇更認可企業從基層員工開始培養人才的做法，而不是經常從其他企業招聘成熟的員工。「那些從外部招『空降兵』的企業往往都是 在規避它們對員工的投資。」

　　公司如何激勵員工？

　　收入顯然是你留在一家公司最直接的目的所在。但我們在討論最佳僱主的時候，看重的並不是它們所能給予的實際工資水平，而是收入的合理性。這裡的「合理性」的關鍵在於，公司在多大程度上願意為員工所取得的業績支付薪酬。

　　「以績效文化為導向的企業更傾向於公平，這樣的制度能夠讓優秀的人都有機會站出來。」邵宇說。根據怡安翰威特對2011年上榜的最佳僱主的統計，最佳 僱主的經理們願意花更多的時間關注核心人才的績效管理，更能直接找到低績效的問題所在，為實現經營和發展目標提供有效的績效培訓，同時80%上榜的最佳僱 主做到了將高潛力員工列入差異化獎勵方案，而其他僱主這麼做的比例僅為43%。在邵宇看來，絕對的收入水平並不能決定一家公司是否能夠吸引到優秀的人才， 公司是否願意為員工的努力和業績付薪才是關鍵，「在你與僱主的買賣關係中，不會一次性把價錢都掏給你的僱主才是重視對你的投資的。」

      2011年全球25家最佳跨國公司Top10

　　發佈：卓越職場研究所

　　01.微軟

　　02.SAS

　　03.NetApp

　　04.谷歌

　　05.聯邦快遞

　　06.思科

　　07.萬豪國際酒店集團

　　08.麥當勞

　　09.金佰利

　　10.莊臣公司

      2011年怡安翰威特中國最佳僱主Top10

　　發佈：怡安翰威特諮詢公司

　　01.東軟集團股份有限公司

　　02.麗思卡爾頓酒店集團公司

　　03.煙台萬華聚氨酯股份有限公司

　　04.中國電信上海公司

　　05.廣東美的電器股份有限公司

　　06.麥當勞（中國）有限公司

　　07.萬科企業股份有限公司

　　08.TNT快遞中國

　　09.海航集團

　　10.中美天津史克製藥有限公司

      2012年中華英才網第十屆中國最佳僱主Top10

　　發佈：中華英才網

　　01.中國移動通信集團公司

　　02.寶潔（中國）有限公司

　　03.百度

　　04.Google

　　05.華為技術有限公司

　　06.聯想集團

　　07.中國石油天然氣集團公司

　　08.中國銀行股份有限公司

　　09.國家電網公司

　　10.微軟（中國）有限公司