📖 ZKIZ Archives

小而美手機廠商頻做減法 紅海里市場機會在哪？

“45歲了，不在互聯網里好好呆著，為什麽做手機?”360董事長周鴻祎說，自己就是有些不服氣。

“做宜家這樣的企業我沒有任何優勢和把握。對數碼產品我是很狂熱的，這個行業唯一的聰明人(指喬布斯)又剛好死了，我覺得勝算還是很大的。”錘子科技負責人羅永浩說，他想做一個蘋果這樣的企業。

三年來，隨著中國智能手機市場銷量的井噴，不少新興的手機廠商開始湧入這個行業，除了360和錘子手機，還有從傳統廠商中興手機脫胎而來的努比亞，以及OPPO基因在身的一加手機，這樣的廠商通常被成為“小而美”品牌，在各自的市場里，都有著不錯的口碑和銷量。

但進入2016年，不少手機行業的大佬開始放言“洗牌論”，其中華為消費者BG負責人余承東的觀點最為激烈：未來三到五年只會剩下三大手機廠商，而智能手機行業將面臨重新洗牌。事實上，從全球調研數據公司的數據來看，手機市場的增長確實不容樂觀，但多數手機品牌真的會被洗出去嗎?也許未必。

分眾市場求存

在記者看來，雖然市場增量在萎縮，但“小而美”品牌依然有分眾市場的機會。

不難看到，為了抓住各自的優勢市場，這些品牌已經開始有所動作，比如360手機開始把更多的資源投入到了安全概念上，一加手機則放棄了線下渠道，專攻線上以及2000元以上的市場，努比亞則在攝影方面精耕細作，一場場“做減法”的改革在這些廠商身上進行。

過去一年，360手機經歷了電商價格戰以及多個品牌並行的“實戰”，但周鴻祎表示這樣的打法並不適合當下的市場環境，除了集中單個品牌的運營外，360在今年“回歸”安全牌，並利用集團資源展開系統以及應用上的多渠道合作。而在價格上，周鴻祎認為產品口碑積累需要一定時間，在線上，360更註重千元機的打造。

對於分眾市場的理解，周鴻祎表示，街機時代已經過去，不同的人可以選擇不同的品位。而在分眾甚至是中眾、小眾市場，每個廠商都有各自的機會。

同樣是互聯網手機品牌，一直被視為“文藝範”十足的一加則在最近宣布不再布局線下，並且專註於一年打造一款旗艦機型，這意味著之前推出的千元系列產品“一加X”不會再有後續版本。創始人劉作虎表示，一加3希望做最好的安卓手機，安卓中的蘋果，這是今年公司的目標。“一加希望回歸初心。”劉作虎說。

之所以提到初心，是因為在劉作虎眼里，2015年一加犯了些錯誤，比如說線下渠道的擴張，而對於創業公司來說，高昂的成本並不有利於公司的繼續發展。

而一直在手機市場“不緊不慢”的努比亞則在尋求更多的合作夥伴支持，比如和蘇寧的牽手，後者的入股讓努比亞在品牌投入和渠道上有了更多的選擇。前不久發布的nubia Z11 Max已經進駐蘇寧易購等多個渠道。

旗艦產品仍是賭博遊戲

整體來看，堆砌硬件，瘋狂的比拼參數，依靠所謂的高配低價來吸引用戶，這些問題就像是“中年危機”一樣，困擾著當下的國產手機市場。

而千機一面背後是老生常談的安卓同質化問題。拿目前國產手機比拼硬件的趨勢來說，不難看出其套路，從雙核到四核再到八核十核，從4寸屏幕到5寸再到越來越大的屏幕，以及分辨率越來越高的像素。但即便這樣的套路無法再打動消費者，在市場份額面前，一些手機廠商似乎沒有太多的選擇。

而除了份額，還有投資人這座大山。一方面，市場份額的下降將會影響企業再融資的機會，另一方面投資人的持續投資將會影響企業的繼續發展，雪球效應一旦發生，對於手機企業的傷害可以說是致命的。

所以可以看到，即便是價格打到了白菜價，為了爭取到市場份額，不少手機廠商還是“傾盡全力”，比起去年手機廠商“營銷炒作一起來”的架勢，今年的手機市場是“有過之而無不及”，比如魅族號稱每月都有演唱會，而樂視手機則大打“娛樂”牌，造勢的目的就是為了更快地賣出產品，占據份額。

相比之下，不求規模銷量，專註於產品“小而美”的手機廠商則選擇了一條不太容易的路。

華為一手機產品經理曾經對記者坦言，旗艦機型即便是在華為內部也爭議頗大。一方面源於工藝的研發難度較大可能導致供應鏈問題，另一方面市場銷量的預期事實上並不好把握，旗艦機型的研發往往像一場賭博。

“縱觀手機生產的各個環節，從下單到走下生產線，一般需要耗費三到五個月的時間，這里面包括廠商與各個零部件廠商的溝通和協作，生產商需要聯系自己的手機屏幕供應商，手機屏幕商再去聯系背光板、濾光片、玻璃、IC等更上遊的供應商。而在智能手機叠代速度加快的情況下，往往一個保守的銷量預期會讓手機廠商失去一次市場機會，但一個過於樂觀的銷量預期可能會讓手機廠商失去未來競爭的機會。”上述產品經理對記者說。

特別是對於一些銷量在百萬以及千萬級別的手機廠商來說，供應鏈的風險會成倍增加。

“別人布不布局我不關心，我不做千元級，我要做自己喜歡的，達到我要求的東西，做中高端市場有什麽難?關鍵是你的追求，願不願意把體驗提升一點。”劉作虎的觀點是，目前的手機市場，沒有差異化就沒有價值。盡管他也知道，這樣做，風險有點大。

SUV駛入紅海：戰火不斷，誰將加冕為王？

運動型多用途乘用車(SUV)是當前汽車行業繞不開的最大熱點，戰火不斷升級。

全球第一大SUV品牌Jeep正在華發起猛烈的攻勢，半年多時間里已分別於長沙與廣州兩座工廠各自推出一款SUV車型，如此快的節奏，在跨國品牌中極為罕見。

廣汽菲亞特克萊斯勒汽車銷售有限公司(下稱“廣菲克銷售”)總經理鄭傑，5月28日在SUV全新Jeep自由俠上市發布會上的發言，多少彌漫著彈藥味：“入門級SUV，可以說是目前最火熱的一個細分市場，看似門檻不高，每一個品牌，似乎都可以輕松地在小型轎車上做一個增高手術，迅速把產品推向市場，入門級SUV在今天的市場，似乎意味著沒有門檻。”

不過，鄭傑強調，一輛專業的入門級SUV，不是“小型轎車+SUV外殼”的單純物理疊加，而應該是融合小型轎車的操控性和專業SUV能力的化學反應。

在某種程度上，Jeep品牌突出其“根正苗紅”，將更具優勢在中國SUV饕餮盛宴上搶食。自由俠是尺寸最小的Jeep車型，Jeep品牌欲借助這款國產SUV，向眾多入門級SUV車企發出“戰書”。

由於種種原因，Jeep品牌在中國起了個大早，趕了個晚集。而此前，眾多車企已在SUV領域展開多輪激戰，熟悉中國國情和消費者喜好的自主品牌，趁早在SUV產品上布局，一度在SUV戰役中處於上風，但因為目前合資品牌猛增“彈藥”，頻頻向SUV市場發起進攻，戰局又在開始發生變化。

自主逆襲

SUV持續多年高速增長，今年以來熱度不減，依然是增速最快的細分市場。中國汽車工業協會(下稱“中汽協”)數據顯示，今年1~4月，我國汽車銷量為865萬輛，同比增長6.11%，其中乘用車銷量為744.81萬輛，同比增長6.69%。同期，SUV銷量為257.31萬輛，同比增長46.3%，在乘用車市場中的占比上升至34.55%，而2014年和2015年在乘用車中的占比分別是20.70%和29.42%。

SUV市場異軍突起，讓自主品牌找到救命稻草。曾慘遭“十二連降”的自主品牌，趁著合資品牌還未來得及在中低SUV布局的情況下搶先一步進攻SUV產品，並因此於2014年9月開始成功逆襲，步步為營。2015年，自主品牌乘用車銷售873.76萬輛，同比增長15.27%，占乘用車銷售總量的41.32%，占有率比上年同期提升2.86個百分點。值得註意的是，這一年SUV銷量為622.03萬輛，同比增長52.39%，其中自主品牌SUV以313.3萬輛的銷量占到半壁江山。

“得SUV者得天下”，2015年中國品牌主流車企表現充分驗證了這一點。《第一財經日報》記者梳理自主品牌去年銷量發現，包括長安、長城、奇瑞、江淮、廣汽傳祺以及北汽等自主品牌的銷量中，SUV都占有絕對的支撐性作用。其中長城的乘用車銷量中有90%是由SUV貢獻，旗下哈弗H6以37.32萬輛年銷量穩坐SUV市場頭把交椅;長安自主乘用車銷量去年銷量突破100萬輛，自主板塊經營首次扭虧為盈，這與長安CS35和CS75兩款SUV的拉升密不可分，這兩款SUV占比超三成;江淮得益於瑞風S3、S2、S5等SUV車型熱銷，以75%的增速成為2015年自主品牌陣營增長最快的車企，其全年35萬輛的銷量，超過七成是由SUV車型貢獻。

嘗到SUV甜頭的自主車企，紛紛加快推出SUV產品。較早嗅到SUV商機的廣汽傳祺，憑借SUV車型GS5的熱銷迅速扭虧為盈，並乘勝追擊於去年推出GS4。2016年4月，上市剛滿周年的GS4躍升SUV銷量榜的第二名。今年1~4月，廣州乘用車銷量為9.95萬輛，同比增長144.92%，其中廣汽傳祺GS4銷量為9.87萬輛，占比超過九成，廣汽投重金打造的GA6等轎車則難以有起色。《第一財經日報》在廣汽乘用車工廠內看到，生產線上基本是清一色的GS4車型。

在SUV火爆的大背景下，自主車企都頻頻推出SUV新車。以北汽紳寶為例，從2015年3月推出首款紳寶SUV車型X65至今，短短一年多時間里又推出X25以及X55兩款SUV。據北汽股份有限公司總裁李峰透露，在2015年至2016年，紳寶品牌主要工作是把SUV布局擴大化，而為了保證SUV車型的供應，北汽已經在調整產能，將銷量較差的車型讓位於銷量較好的車型，搶占市場先機。

吉利也在加快推出SUV。此前，吉利由於車型布局方面存在疏漏，從SUV市場獲利不大，但從今年開始，吉利密集對SUV布局。在博越之後，吉利又推出了帝豪GS。吉利汽車總裁安聰慧稱，在這兩款產品之後，吉利今年還將推出兩款SUV產品，包括一款跨界SUV和NL-4。未來吉利SUV要形成A0級、A級、A+級和B級的全系布局。

長安繼CS35和CS75之後，今年4月推出小型SUVCS15，今年內還將推出CS95。而比亞迪也在4月推出全新小型SUV元，與已上市的比亞迪唐和宋一起組成“三叉戟”矩陣，共同征戰中級、緊湊級及中小型SUV市場。“多生孩子好打架”，幾乎所有自主品牌都在打造SUV陣隊。

搜狐汽車的數據顯示，2015年有超過40款自主SUV車入市，而這些車都集中在小型和緊湊型市場。據不完全統計數據，2013年，自主SUV市場車型僅為60款左右，到2015年，這一數字已經超過110款，而在2016年還將有超過20款全新SUV加入自主SUV陣營。

合資反擊

就在自主品牌在SUV車道上努力奔跑時，形勢卻在發生微妙的變化。

中汽協數據顯示，2016年1~3月，中國品牌乘用車共銷售255.33萬輛，同比增長11.12%，占乘用車銷售總量的45.04%，占有率比上年同期提升1.77個百分點。其中，3月份自主品牌乘用車銷售89.17萬輛，市場占有率為43.38%，中國品牌乘用車共銷售89.17萬輛，環比增長39.37%，同比增長8.50%，占乘用車銷售總量的43.38%，占有率比上月下降3.10個百分點，同比下降0.5個百分點，這是15個月以來自主品牌乘用車市場份額首次同比下跌。到4月份，中國品牌乘用車銷售74.76萬輛，環比下降16.15%，占乘用車銷售總量的42.02%，占有率比上月再下降1.35個百分點。

自主品牌開始遭遇合資品牌阻擊。經歷戰略及產品調整後，合資品牌正在打響反擊戰。據中汽協的統計，今年第一季度SUV市場銷量前十名的車型依次是哈弗H6、寶駿560、傳祺GS4、長安CS75、瑞風S3、途觀、昂科威、長安CS35、瑞虎以及中華V3，自主品牌占八個席位，且包攬了前五，並將去年排名第二的大眾途觀擠至第六名。

然而，到了4月份，局面卻迅速被反轉。SUV市場銷量前十名的車型依次是哈弗H6、傳祺GS4、寶駿560、昂科威、途觀、XR-V、本田CR-V、繽智、CS35和奇駿，在長安CS75、瑞風S3、瑞虎以及中華V3被擠出前十之後，自主品牌車型僅剩四個席位。4月，上汽通用昂科威同比大增68.3%超越途觀，而日系車型XR-V、CR-V、繽智、奇駿等四款車型也快速躋身前十榜單，其中XR-V、CR-V的增幅都超過50%。排名的更叠，被業內解讀為開始出現不利於自主品牌的苗頭。

緊湊型SUV是國內SUV主流的細分市場，起初由本田CR-V、大眾途觀、豐田RAV4、日產奇駿等合資車型占據。但隨著自主品牌依托高性價比以及更懂得國內消費者需求的優勢，迅速從合資品牌口中奪食，向合資品牌發起一場防不勝防的SUV襲擊戰。長城哈弗H6、長安CS75、傳祺GS4等車型快速蠶食緊湊型SUV市場。

但是，合資品牌也並非省油的燈，也在快速加緊布局緊湊型及小型SUV。其中，本田2014年底在華一下推出繽智和XR-V兩款小型SUV，經過一段時間市場孕育後，正快速蠶食年輕消費者市場。韓系現代起亞也在不斷加大在華SUV產品在總銷量中的比重。今年1~4月，現代起亞在中國市場SUV銷量約為18.74萬輛，占同期現代起亞在華銷量的36.3%，創歷史最高，而2005年這一比重僅為2.6%。

目前，自主品牌和合資品牌皆在推出SUV新車型上火拼。繼今年4月多款SUV密集上市之後，5月依然勢頭不減，粗略估計大約平均3天多就有一款全新或改款SUV車型上市，這其中不乏之前被市場普遍看好的華晨寶馬X1和Jeep自由俠。

此前，廣汽集團和菲亞特克萊斯勒雙方在Jeep品牌國產問題上曾存在一些分歧，但為了趕上SUV熱潮最終相互讓步，使Jeep品牌國產化落地。Jeep品牌自去年11月首款SUV車型自由光國產以來，迅速拉動合資公司廣汽菲亞特克萊斯勒銷量激增。今年1~4月，廣汽菲亞特克萊斯勒以高達211%的增幅成為廣汽集團旗下增速最快的子公司。Jeep品牌於5月推出第二款國產SUV自由俠，14萬元的起步價，相比起步價20萬元的自由光在沖刺銷量上有更大的想象空間。

自主品牌之所以在SUV市場上快速成長起來，與抓住合資企業在10萬元左右SUV這個區間存在產品空檔有一定關系，使得部分原本打算購買合資企業A級轎車的消費者，轉而購買自主品牌SUV。其中，品牌較弱的韓系品牌就被自主品牌分流走一些客戶。

不過，合資品牌也已逐漸意識到價格問題並放下身段。從去年開始，韓系SUV開始利用低價的手段，向自主領地碾壓。早在2015年7月，現代就將旗下的聖達和途勝的價格調低了10%左右，緊接著在8月，起亞又將智跑和獅跑的價格分別下調了2萬和5萬元，由此使得獅跑的價格逼近自主品牌10萬~15萬元的領地。今年4月中，廣汽三菱SUV車型新勁炫ASX全系調整售價為10.98萬~17.98萬元，相當於在市場指導價下調了1.5萬~3.9萬元不等。這被視為今年合資品牌向自主SUV反擊的信號。《第一財經日報》記者了解到，多款合資SUV都紛紛加入降價潮，北京店繽智裸車近日全系降價3.5萬元，北京本田CR-V最新優惠5萬元，而福特翼搏、東風標致2008等車型在上海促銷力度達到15%甚至更高。

與自主品牌相比，合資品牌具有更強的品牌力優勢，而一旦後者在價格上變得更“親民”，必然會受到更多消費者的青睞。不僅如此，多家合資品牌都計劃將在中國推出低價SUV進一步擴大地盤。韓國現代起亞日前宣布，未來兩年內，將在中國市場推出三款廉價SUV車型，售價將在10萬元以內。大眾和通用也公布推出廉價SUV的規劃。

鹿死誰手?

隨著自主車企和合資車企蜂擁推出SUV新品，這一細分市場競爭不斷加劇。最早飽和的緊湊型SUV市場價格戰越演越烈，而原本還是小藍海的小型SUV市場，現在促銷力度也不小。

面對合資品牌步步緊逼，以及自主品牌陣營內部競爭加劇，2016款哈弗H6、2016款長安CS75等熱門SUV車型在價格上也難以扛住，在今年3月剛上市時就罕見地采取官降的方式，直接參與削價競爭。因為競爭加劇，長安CS75今年4月銷量比去年同期減少3719輛，同比下滑25.86%。鑒於銷量承壓，一些長安4S店近日甚至推出CS75降價4萬送大禮包的促銷活動。

目前，SUV在乘用車市場占比已達到1/3，在整體車市中占比也已逼近30%，而SUV市場占比最高的美國市場不過是30%~35%。國內的SUV市場熱潮還能持續多久備受關註。

“SUV市場雖然還會增長，但增速已放緩，隨著越來越多的車企加入，SUV市場已經是紅海一片。”吉利汽車銷售公司總經理林傑如是說。

泰博英思汽車行業總監孫木子日前接受《第一財經日報》記者采訪時認為，從目前SUV車型持續升溫的情況看，不久的將來，SUV在中國乘用車中所占份額將沖破40%，很快與轎車平分秋色。不過，孫木子也指出，未來SUV將出現分化，並非像這幾年一樣普漲。面對年輕消費者的小型SUV尚有一定空間，加上油耗政策日益嚴格，連奧迪、寶馬、奔馳等豪華車都紛紛加速推出A0級小型SUV。已全面放開的二孩政策，也將給7座中大型SUV帶來不少商機。此外，限購城市越來越多，這些城市的消費者往往力爭以一輛車來滿足更多的需求，對多功能車型的SUV需求也更旺盛。

汽車分析專家張誌勇近日接受《第一財經日報》采訪時也談到，SUV市場未來還將保持一定增長，但隨著眾多車企密集投放SUV，這一細分市場未來將會像當下轎車市場一樣競爭格外激烈，自主品牌和合資品牌全線交鋒不可避免。

此前，合資品牌主要集中在15萬元以上的中高SUV市場，而自主品牌主要集中在15萬元以下的中低端SUV市場。不過，隨著市場逐漸趨向飽和，原先無形的“三八”線將會被打破，合資品牌已開始圍剿自主品牌的中低端SUV陣地，而長安、廣汽也將分別推出CS95和GS8等中高端SUV產品來力求品牌向上。對於兩大陣營將再次全線短兵相接，一些業內人士擔憂自主品牌是否會在SUV領域遭遇類似在轎車領域的悲慘命運。

起初，自主品牌與合資品牌在轎車細分市場也是彼此井水不犯河水，但之後合資逐漸采取產品價格下探和渠道下沈等戰術，逼得自主品牌節節敗退。2010年，中國市場上自主品牌汽車的占有率最高峰時曾經達到45%，但隨後一路下滑，A級轎車市場被合資品牌快速蠶食，直至2014年底憑借SUV產品才開始扭轉占有率跌跌不休的窘境，但至今在轎車市場依然未收複失地。今年1~4月，轎車銷量排名前十基本被合資品牌車型包攬，除了吉利帝豪排第九名。經過多年精心布局，合資品牌在轎車市場已經形成家族式矩陣，部分車型價格由此前10萬元左右進一步下探至6萬元左右，產品線基本上是全價格區間覆蓋。

至於這一幕是否會在SUV細分市場上演，張誌勇分析認為，最近幾年日系車通過加快對小型車和SUV產品布局，成為當下車市發展勢頭最強勁的陣營之一，合資品牌的品牌力和技術不容小覷，相比之下，自主品牌在品牌力上還是相對吃虧。不過，整體而言，自主品牌與合資品牌在SUV產品上還是有所區別，自主品牌優勢在於將轎車SUV化，合資自主強項則在於專業性SUV，在越野運動性能等方面占據優勢，從目前情況看，城市家用SUV市場空間更大些，而且隨著新能源技術不斷發展，未來新能源SUV數量將會猛增，自主品牌在國內新能源車市上也已比合資品牌搶先一步布局。因此，SUV市場未來鹿死誰手不好判斷，但可以預見的是，向下容易向上難，自主品牌在SUV領域上攻難度非常大。

步步高又殺入手機紅海，這次是imoo學習手機

楊博丞 2016-06-20 16:20

i黑馬訊（楊博丞）6月20日消息，曾經捧紅OPPO和vivo的老品牌步步高並沒有就此心滿意足，現在它又準備進一步開辟疆域。

日前，步步高公司已經註冊了新的手機品牌“imoo”，並且通過了微博官方認證，但尚未發布任何信息。

據IDC數據統計，OPPO、vivo都將於今年第一季度都殺進了全球智能手機出貨量前五名，甚至擠掉了小米，這使得他們背後的老東家步步高偷笑了很久。

據悉，imoo品牌將面向學生群體，主打學習功能，這一點從認證機構名稱上也可見一斑，但詳細情況暫不了解。

當下的學生群體基本都是深度手機黨，但因為難免影響學習，很多學校對手機管理都十分嚴格，甚至不允許攜帶。不知步步高的這步imoo棋將如何走。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

兩百直播公司蹚紅海 要“IP”不打“情色擦邊球”

視頻直播行業無疑是2016年互聯網世界的大風口，這兩年，直播行業遍地開花，大有當年團購行業“千團大戰”的架勢。

據不完全統計，目前直播行業超過200家公司，近80萬從業人員。參與這場淘金遊戲的，有網民戲稱“國民老公”王思聰參投的“17”、360推出的“花椒”、多米聯合創始人再創的“映客”、圖片社區“蜜友圈”轉型的“趣播”等等，如今連主流視頻網站也開始加入直播“戰場”，直播平臺正在改寫包括媒體、影視、體育在內的越來越多行業的“遊戲規則”。

直播改變了誰

近日，國內最大的視頻網站之一愛奇藝宣布進入直播領域，並發布其直播品牌奇秀，主打追星內容和造星業務。

與傳統直播單純以明星、主播為核心的內容播出不同，在國內有著6億用戶的視頻巨頭進場，自然不是孤立做新業務，而是劍指生態。愛奇藝創始人、CEO龔宇表示：“愛奇藝發布的奇秀直播業務更加傾向於泛娛樂屬性，能與愛奇藝內容生態系統有機融合、協同互動。”

愛奇藝聯席總裁徐偉峰介紹，奇秀首先會從普通用戶中挖掘優質主播，然後優質的新晉主播將與經紀公司簽約並接受專業培訓，從而成為明星主播或簽約藝人。據悉，首批簽約主播將成為愛奇藝發行的手遊《明星誌願》的代言人。

可以預見，視頻網站行業掀起一輪直播大戰，直播也在改變視頻網站行業的內容制作和播放方式。

事實上，不僅是視頻網站行業，多個行業的生態正在被改寫。在一次直播行業論壇上，而包括華策影視、芒果娛樂、PPTV、ICC賽事等影視、體育行業的與會高管均承認，直播平臺開始改寫其行業生態。

直播平臺也改寫了影視拍攝的傳統套路。華策娛樂副總裁崔超表示，目前影視宣傳發行新模式在直播的催化下進入“陪伴式直播”。也就是，電影藝人的海選、直播片場探班、主題創作互動、劇情解密、提前預熱和品牌植入等環節全部加入直播互動。直播平臺也正改寫體育行業。YY將與美國Catalyst公司合作播出2016年國際冠軍杯的全部比賽。YY相關負責人表示，到時任何人都可以成為“解說員”，不必再被動接受沈悶的解說。

造星產業也在被改變。除了愛奇藝這樣的視頻網站的“造星”運動，視頻直播聚合商齊聚科技CEO汪海濱表示，直播行業會繼續保持創新運營模式的策略，我們已經與光線傳媒、騰訊達成合作，下一步還會繼續深入合作。汪海濱表示，在北京電影制片廠門口，每天都有上百群眾演員聚集在那里，期待一夜成名。未來，齊聚科技會利用騰訊、光線傳媒的資源，把聚範直播打造成線上的北京電影制片廠，讓越來越多的直播素人通過聚範直播成為“王寶強”，為網紅變身明星打造一條便捷的上升通道。

重“IP”是關鍵

大量資本和企業的湧入，將直播推到了風口浪尖。然而，近期曝光的刷粉、造假等內幕以及內容低俗化、模式同質化等問題，令人對這個新生領域的前景表示擔憂。

此前，不少直播平臺認為只要將“長腿、大胸、臉尖”的網紅一放上平臺，就能賺取粉絲大筆的投資。目前，這一觀點正在被主流的直播平臺所拋棄。YY娛樂事業部總經理周劍表示，直播平臺的發展依靠的還是優質內容，而不單純是美女網紅和明星。

對於直播平臺需要合規的問題，周劍認為即使單純從商業價值的角度看，“情色擦邊球”都不應該成為直播類網站的方向。周劍認為，“情色擦邊球”只能熱鬧一下，但無法與粉絲互動，更無法“IP化”。

“對於愛奇藝而言，我們不會額外去爭取來自這些“擦邊球”上的流量。相反，我們要做規範化、精細化的運營，生產優質的IP，希望這個運營能夠真正給愛奇藝帶來價值。”徐偉峰表示。

一些主流直播平臺也開始重視優質IP的生產來吸引用戶。鬥魚直播創始人兼CEO陳少傑向記者表示，直播的發展要走精品化道路，從提升內容質量入手，不過度倚重明星效應，而將資金和精力更多地用在加強原創、打磨平臺、探索多元上，以內容差異化滿足用戶需求，以內容規範化確保平臺的可持續發展。直播平臺在依靠原有用戶基礎上，還要以優質內容打造平臺核心競爭力。

對於直播行業的未來，陳少傑向記者表示：“到了2016年，直播行業進入了爆發後的快速增長期，吸引了更多的資本，同時也將目光放得更遠，不僅只在於眼前的硬件投入上，還希望將資本投入到平臺的策略性建設上。行業層面上，未來的直播將更廣泛地應用在生活、工作、商務等諸多領域，進一步引領互聯網流量入口端的變革。我相信，網絡直播將是未來重要的社交方式，或者說是我們生活方式的一部分，同現在的滴滴打車、微信一樣，成為關聯我們‘衣食住行’生活方式的組成部分。”

孫儷也賣閑置物品，二手物品交易電商成紅海該如何勝出？

師天浩 2016-07-29 15:09

turbosun是甄嬛娘娘孫儷的微博ID，近日自曝開始做起了老板在網上賣家里的閑置物品，雖然吐槽太辛苦要改“邪”歸正好好拍戲，但卻揭開今年電商領域的一個熱門。從2016年上半年開始，閑置二手物品交易市場開始被資本市場的“寵幸”。雖然勢頭相比去年O2O熱的鋪天蓋地要差得多，不過在資本的助推下，也風波頻起競爭異常慘烈。

先縷一下今年二手物品交易電商的大事件，5月18日，阿里巴巴旗下閑置物品交易平臺“閑魚”和“拍賣”業務正式合並。5月30號，手機數碼回收平臺“回收寶”宣布獲得了近一億元人民幣的A輪融資。而就在近日，閑置物品交易平臺“舊愛”宣布獲得來自樂視領投的3000萬人民幣的天使輪融資。此外，還有京東的“拍拍二手”、百姓網旗下的樂空空、58趕集二手業務獨立出來成立“轉轉”等，二手物品交易市場創業火熱程度可見一斑。

都在搶二手物品交易市場究竟有多大？

電子商務鼻祖eBay每年龐大的交易量中，二手物品交易所占的比重一直很高，達到20%，2014年美國數據分析公司Terapek做過一項調查，eBay一年間僅蘋果硬件的交易額就高達11.1億美元。2016年初，日本的C2C二手物品交易平臺Mercari也完成7500萬美元的D輪融資，估值10億美金，並且成為日本首個初創獨角獸公司，在國外二手物品交易市場發展時間長、產業成熟並且規模很大。

根據第一財經商業數據中心最新公布的《2016分享經濟發展報告》：參照2013年美國閑置市場對總零售的滲透率約為0.8%，參照美國，估算下來我國今年閑置市場規模約為1462億元。但如果考慮到中國二手物品交易市場需求一直未被真正的釋放來算，規模估計超過4000億。很顯然，面對4000億的大蛋糕沒人想錯過，從阿里、京東到58趕集等行業巨頭，到背景複雜的創業平臺舊愛、回收寶，還有諸多看到機遇蓄勢待發的創業新軍，皆前赴後繼加入。

2008-2015年中國社會消費品社會總額（單位：億元）

據商務部最新披露的數據顯示，2015年我國社會消費品零售總額預計達到30萬億元，穩居世界第二；比2014年增長10.7%。從這個曲線可以看到，中國整個消費都是在逐年生長，也就是說二手物品交易潛在市場也會隨之增長，該市場的誘惑力就不言自明了，在巨大的利益面前，慘烈的競爭一觸即發。

資本助推二手電商成紅海，消費者為啥不感冒？

現在較火爆的線上二手交易平臺已有十多家，除了部分有網頁版外，大多數主打App。當下仍然以巨頭推出的平臺占據最大份額，如阿里巴巴旗下的閑魚、百姓網旗下的樂空空、58同城旗下的轉轉、京東旗下的二手拍拍等，出售的二手物品五花八門，大到房子、汽車，小至手機、玩具、衣物等。

然而，相比資本對二手物品交易電商的熱捧，消費者的接受程度卻並不樂觀，不過類似阿里的閑魚也把這當做好的現象，因為相比中國更加富裕的美國、日本都有大量的二手物品交易需求，中國的二手物品交易需求一直沒能釋放，除了該市場早期一片空白消費者心理接受需要時間外（改革開放之前物質匱乏，不可能催生二手交易），還有缺乏安全感、平臺欺詐頻發、賣家動力不高等原因制約二手物品交易電商的發展。

據廣東江門日報今年7月底做的一項調查顯示，這種新興的二手交易方式尚未被大多數市民熟知，市民的接受程度不太高。在處理閑置物品的方式上，僅有5.6%受訪者表示會出售或以物換物，高達85.9%的受訪者沒有在線上二手交易平臺買賣過閑置物品，且超4成受訪者表示今後不會考慮在線上二手交易平臺上買賣二手物品。

可見，現在二手物品交易市場里呈現著賣家不願賣，買家不想買的一個困境。至今主打二手閑置物品交易的平臺中，十余家平臺里已經有5家倒閉。如早期的孔夫子舊書網、中國舊貨網、二手匯等以傳統網站為主體的二手物品交易網站，如今不是生存困難就是早已關門大吉。另外其實58同城、趕集網等分類信息網站上很早就設立了二手物品交易欄目，但一直都不溫不火。

賣家不愛賣原因是？

二手物品交易電商需求是不用說的，但缺了供給方，再大的市場都沒用。如明星孫儷在家賣閑置物品被粉絲稱贊勤儉持家，中國因為市場經濟初期缺少了二手物品交易這重要一環，除了二手車、二手房發展還算不錯，其他二手物品交易由於沒有銷售渠道，前些年大家處理閑置物品大部分，要麽給了親朋好友（80後里穿表姐、堂哥舊衣服長大的人不在少數吧？），要麽賣給了廢品站，更甚至怕麻煩直接丟掉。

買家不愛買二手物品很好理解，無非品質難保障、怕上當等原因。為何僅有5.6%的受訪者願意出售家里的二手閑置物品呢？我覺得主要原因有二：

第一不知道有二手物品交易平臺，我們可以看下圖淘寶和閑魚的兩個關鍵詞30天內的百度指數。淘寶的整體搜索指數、移動搜索指數都要30多倍於閑魚。可以看到，很大一部分人並不知道二手物品交易平臺的存在，在遇到處理閑置物品時選擇給熟人、丟了或賣廢品就很容易理解了。

第二不知道如何在平臺上出售二手物品，怎麽開店？怎麽推廣？怎麽交易？怎麽發快遞？對於淘寶店主或許這些都不難，但對於只在網上買過一手物品的人來說就太複雜了。以我為例，我曾在網上賣過二手書，因為沒有長期守著店鋪的習慣，當我數月後偶然打開時顯示，一個月前的一個購買請求因我沒有回應已終止，後售賣二手書的想法就不了了之。現在，如閑魚、樂空空、轉轉等允許不開店直接售賣二手閑置物品，還有App彈窗提醒等功能，都簡化了交易流程。但許多人並不知道二手物品售賣流程現在已經很簡單，導致許多人沒有養成在線上處理二手物品的習慣。

買家不愛買的原因是?

買二手物品好處多多，最明顯的就是省下一大筆錢，如購買二手iPhone使用，一臺就可以節省二三千不等的金錢；但為啥不怎麽有錢的中國人反而比美國人和日本人更不愛買二手物品呢？原因有四個：

信用體系缺位

提起二手物品交易我就想起一個自媒體人的例子，幾年前其曾在某平臺二手交易頻道上購買二手筆記本，然而不到幾天筆記本就發現有一個隱藏的硬件問題，找尋到平臺客服無法自證問題是誰造成的，客服就開始推諉責任，好在他是個媒體人，在網上維了維權，為了消除影響平臺主動給賠付，此事算是最終解決了。

我們知道，二手物品交易同普通零售品交易完全是兩回事，第一個商品質量如何制定？什麽是好，什麽是壞，如何定義一個物品是幾成新，面對豐富品類的海量二手物品，僅這一條就足以讓平臺焦頭爛額。第二個交易完成後二手物品出現質量問題如何追責？普通零售品交易，賣的都是標品，出現質量問題很好排查。而二手物品每個都有自己的特殊情況，問題追責起來很容易讓買賣雙方都不服氣。二手物品交易電商平臺上，如果不能建立行之有效的信用體系，就很難擺平買家買到“次貨”的擔憂，阻礙二手物品交易的發展。

貨品魚龍混雜難分辨

據騰訊科技一篇新聞報道，在閑魚、轉轉等二手平臺上，許多產品很明顯的標註“高仿”，且這樣的情況並不罕見。一位賣家還直接對騰訊科技表示，自己購買時就知道商品為高仿，現在要對外賣出去，所以也標註了“高仿”或者“仿真”。

而有些貨品卻並不標註出來，如果你在二手物品交易電商平臺上買個LV包，結果買到了假貨、偽品，能不能通過平臺客服解決問題，那只能靠運氣。而且，由於為了給賣家方便，簡化了開店流程，讓許多假貨、偽品團夥盯上，這些騙子打一槍換一個地，每完成一次交易就換一個馬甲，即使買家可以通過平臺維權途徑解決問題，但面臨魚龍混雜的二手物品，常在河邊走哪有不濕鞋。

物流費成本已是負擔

二手物品交易大多聚焦在數碼產品、母嬰用品、家居日用品、影音家電、鞋服配飾等，按照電商的慣例，物流費自然有買家承擔。但不像傳統零售電商，你可以在店鋪里購買多個產品抵消物流費成本。而二手物品交易，賣家大多數只賣單個產品，買家沒辦法采用此前電商中多購消減物流成本的方法。二手交易大多是單個產品交易，物流費難以像淘寶店或天貓店那樣通過走量均攤。另外一旦產生交易失敗或糾紛，物品寄送的物流費誰來承擔，也是制約二手物品交易電商做大的重要原因之一。

消費心理也待轉變

相比國外二手物品交易的常見性，中國人大多數人不愛買二手物品，一個主要原因就是面子問題。例如美國電商未出現時就已有許多大型二手物品交易的跳蚤市場，電商時代二手物品交易很自然的銜接起來，而中國此前二手物品交易一直是缺失的一環，雖然各大城市也有一些二手交易市場，但相比城市人口小的幾乎可以忽略不計。因為這種消費習慣沒能養成，買家很容易產生抵觸心理，遇到點風吹草動就可能棄平臺而去，不利於二手物品交易電商的良性發展。

如何在紅海中勝出？要先做到四點

我們前文分析得出幾個結果，首先二手物品交易市場非常大，而且是年年增長。其次整個市場還不成熟，買賣雙方都有問題，不解決就不能正常發展。加之資本力量對二手物品交易電商的瘋狂角逐，每個二手物品交易平臺在紅海中都在找尋著時機。

不過反過來思考，正是因為二手物品交易問題多多，所以它有著很大的可能性，催生下一個商業巨頭。誰能比其他平臺早一步解決二手物品交易電商其中存在的問題，誰就能占得先機，成為下一個美團、下一個滴滴、下一個58同城。

我們討論現在二手物品交易電商問題多多，其實這不過是傳統電商被質疑的現代版，以前的淘寶、以前的美團、以前的京東，初期都被經歷過各種質疑，沒有什麽新生事物剛出現時不存在問題。只要一個產業向前發展，有供有需，市場無形的手就會告訴從業者該怎麽做。但前提是，你要先讓整個市場活起來，那如何才能讓這個市場活起來呢？我覺得要先做到四點：

第一，讓賣家認知到“網上賣閑置物品”不麻煩，首先要做好供給側的教育工作。2014年阿里研究院調查顯示，98%的淘寶用戶有閑置用品，不賣的首要原因是“怕麻煩”。從江門日報報道我們看到，僅有不到6%的人願意在網上售賣自己的閑置物品。如今很多二手物品交易平臺開始對外傳播，要如何幹掉傳統電商，雖然這種胡說八道可以短期吸引眼球，但當下最重要的不是擴大知名度，而是要做好知識普及工作，讓更多的人明白在二手物品交易電商平臺上，賣一件閑置物品其實很簡單。誰能首先做到這件事，誰就能聚集到海量的二手物品，有貨了，自然買家就來了。

第二，增加平臺二手物品交易機構、大型賣家數量，在不同類品的二手物品中，培養一到多家有信譽的機構商家出現，從現實中我們購買二手數碼產品，購買二手家電，除了少數和賣家直接交易，許多人更願意到數碼商店、家電維修公司里買回二手產品。究其原因，就是相比C2C更有保障，而且機構、大型賣家做的都不是一錘子買賣的，更重視信譽和長久發展，對二手物品交易平臺信用體系負擔也是一個很大的減輕。而且作為買家來說，和機構、大型賣家交易，更具信任感，就像如果我們去買一臺二手iPhone，如果相差不到四五百元的話，我更願意到蘇寧、國美店里去買。

第三，促進平臺二手物品交易的社交化、地域化。2014年阿里研究院調查顯示，轉讓閑置的前三大原因分別為：變現（49%），低碳環保（46%），賣給興趣相同的人（41%）。二手物品交易社交化，不是說讓二手物品交易變成社交平臺，而是轉變商業思維，引導興趣相同的人聚成圈子，對提升交易成功率、信任感有很大幫助。另外，地域化就是可以節省物流成本，後期糾紛處理成本，比如閑魚上設置了十幾萬以地域興趣分類的魚塘，就是基於此而出現的新事物。

第四，引進ebay雙向打分模式，eBay在成立之初（1996年）就率先使用了用戶互評機制（Feedback forum）以促進買賣誠信，買賣雙方互評機制便成為保證網絡交易誠信的主要手段之一。 在中國傳統電商里由於賣的是標品，不像ebay拍賣交易，因為有競買的存在，買家信譽也十分重要（賣家可以選擇不賣給某些人，或不讓某些人參與競拍）。此前中國的傳統電商平臺因為交易方式很單一，不存在競拍的模式，所以不註重買家責任。在二手交易電商中，除了真正的糾紛外，一些具有點“總有人要害朕”心態的買家，用普通零售交易的標準衡量二手物品交易，會產生許多不必要的糾紛。不但會增加平臺客服負擔，還會擾亂平臺正常交易秩序。如果能夠雙向打分，賣家也擁有自由選擇權，看到信譽不好的買家直接拒絕售賣，減輕了賣家負擔，也維護了二手物品交易平臺的秩序。

以上四條，除了第三條，大多數是關於賣家一方的利益規則設定，因為我們不應該拿傳統電商的角度來看待二手物品交易電商，我們現在最缺的不是想要購買到性價比更高二手物品的買家，而是缺少提供二手物品的賣家，如果賣家足夠多，買家可選擇的範圍越大，整個市場就會越健康，就會走的越遠。如今，明星孫儷也在網上開始賣自己的閑置物品了，希望能有更多的賣家參與進來。另外，如果能像美國一樣中國能對二手物品交易免稅，那對中國二手物品交易的促進就更大了。

無論現在中國二手物品交易市場問題多麽多，人都無法拒絕用最少的錢買更多的東西。就像，許多富豪喜歡購買二手豪車一樣，你的錢包總是追不上你的欲望，而二手物品卻能讓你和夢想更近一步。這個市場真的很大，但誰能笑到最後？那就要看，誰能最先打動那些二手物品交易潛在觀望的買賣雙方。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

劉永行：東方希望要在產能過剩的行業紅海里開辟藍色航道

上臺演講時，“40後”的東方希望集團董事長劉永行並沒有按“規矩”走兩側的臺階，而是從中間一步跨上了半米高的臺子。

在12月2日的第一財經年度峰會上，有2位演講者如此上臺，另一位，是70後的摩拜單車CEO王曉峰。

站在演講臺上，68歲的劉永行問了自己一個問題：現在經濟從高速發展期進入了困難時期，社會也進入了互聯網、大數據時代，可是，東方希望從事的還是傳統行業，要怎麽應對?

接著，他自問自答——東方希望雖然身處經濟紅海之中，但“我們想駕駛自己綠色的帆船，開辟一道屬於自己專用的藍色的航道。”

投身紅海34年

所謂身處紅海，是指東方希望在34年的創業發展歷程中，不管是前20年聚焦的飼料行業，還是後14年聚焦的重化工業，都是大家公認的最困難的行業，產能過剩嚴重。尤其是重化工業，是重資產行業，對資金需求量極大，再加上產能過剩，長時間全行業虧損，發展難度極大。

作為我國改革開放後建立的第一批民營企業，上世紀80年代，東方希望從做飼料開始起步，目前在飼料行業有100多個工廠分布在中國以及東南亞。2001年東方希望又開始進入重化工行業，涉足電力、有色金屬、生物化工、煤化工等，在內蒙古、新疆、重慶、河南、山西等地建設大型熱電、電解鋁、氧化鋁等重化工廠。

目前，東方希望已經成為集農業和重化工業等為一體的特大型民營企業集團，年產值約700億元。這其中，尤其以重化工業為重。目前，東方希望95%以上資產分布在重化工業，5%分布在飼料行業。

作為供給側結構性改革的五大任務，“去產能”首當其沖。本輪去產能主要是針對包括鋼鐵、煤炭、水泥、電解鋁、平板玻璃、多晶矽等行業。

以電解鋁為例，數據顯示，截至2015年底，我國累計關停電解鋁產能達815萬噸。與此同時，電解鋁產能利用率恢複到80%以上。而在此前的2013年和2014年，中國電解鋁的產能利用率分別為68.9%、71%。

不過，劉永行更願意透過紛繁的變化，去看到那些相對不變的內涵。在他看來，互聯網、大數據不過20年，飛機、電氣化不過百年，工業革命也不過300年，與大自然、宇宙相比，這些只不過是嬰兒。從這個角度定戰略，就可以以不變應萬變。

以不變應萬變，就形成了一個風格特別一致，特點異常鮮明卻也相對“異數”的東方希望——堅持在最傳統的行業經營，不追趕時髦的商業潮流。

但更重要的是，這34年來，不管出現什麽困難，劉永行說，東方希望做到了在集團層面沒有出現過一年甚至一個月的虧損。

在產能過剩的行業里，如何做到這一點?

劉永行特別喜歡用老子的思想來闡釋企業的戰略和自己的判斷，他將之歸納為“勢、道、術”三個層面——順勢卻不隨流、明道而非常路、習術要善修正。

具體來說，就是要順應大自然之勢，而不一定隨經濟形勢變化潮流，所以東方希望的發展道路很少調整。而且即使在農業和生產資料最傳統的行業經營，但東方希望會在工具、方法上不斷改進。

劉永行說，雖然現在都說形勢不好，微觀企業也確實難以改變整個宏觀形勢，但是只要自己的思路、方法正確，管理改進快，不被淘汰，那麽企業就會變得強大，變得領先。“我們依靠內生能力，最終各種效率都有增長。”

做小“小數據”

內生的能力，包括了成本觀念、價值觀念、管理觀念、投資觀念，依據建立在科學規律基礎上的正確觀念，把員工的潛能充分發揮起來。

在東方希望的官網上，劉永行的投資理念被總結為——既好、又快，還要消除一切形式的浪費，其中“好”是前提，“快”和“消除一切形式的浪費”是手段。

消除一切形式的消費，就是在投資、生產過程中一切以滿足功能不浪費為原則。比如，同樣產能的工廠，能用沙漠戈壁就不占農田，十畝地能保證功能絕對不用十一畝地。投資上以“現代化、信息化、自動化、規模化、集約化、露天化”和“多用機器少用人”為目標。

由此一來，對大自然的索取最少，對資金占用最少，對大自然的精華人力資源浪費最少，企業財務費用、折舊費用、原料費用更低，競爭力就更強。

劉永行和東方希望在這些年里，做的最執著的一個工作，就是降低成本、提高效率，這也是劉永行戰勝對手並保持盈利的關鍵。

11月2日，劉永行到包頭希鋁檢查，這是東方希望進入的第一個重化工項目。劉永行就提出，99.85%鋁應該自然生產，不要特意去追求使用最好的氧化鋁和碳塊;要加強工藝管理及生產管理，不以增加成本為代價，吃粗糧產精品，達到少消耗多產出降本增效的目的，並減少對大自然的索取。

為了做小“小數據”，在重化工業領域，劉永行正在新疆推進一個循環經濟產業鏈的實踐。

這也是劉永行所言的“駕駛自己綠色的帆船，開辟一道屬於自己專用的藍色的航道”。

2010年12月，東方希望在新疆準東煤電化工基地投資建設煤、電、鋁大型一體化循環產業項目。5年內累計投資超過了350億元人民幣，其中新疆希鋁已成為昌吉州最大的工業企業之一。

今年4月8日，東方希望在準東經濟技術開發區的年產3萬噸多晶矽項目開工。這是這個循環經濟產業鏈的重要一環。

準東經濟技術開發區是依托準東煤田規劃建設的大型煤電煤化工產業示範區，是國家第十四個煤炭基地的重要組成部分。準東煤田總面積1.5萬平方公里，煤炭資源預測儲量3900億噸。

劉永行介紹說，在這個循環經濟產業鏈的前端，首先使用當地的煤來生產電，年產約500億度電，以及發電後剩余的大量低品位的蒸汽;在中端，用這些電，來生產鋁、鋁合金、碳素、粉煤灰、多晶矽等一系列產品。到了後端，則是用自己生產的多晶矽供東方希望及下遊企業生產約500億度的太陽能電力。而未來，還要發展農業養殖產業，形成超級產業生態循環互聯網。

由此，就形成了一個“煤谷”、“電谷”、“鋁谷”、“矽谷”、化工谷、生物谷的“六谷豐登”的局面。

而且，中間所有的產品基本上都零能耗。這幾十平方公里的工業產業集群里，沒有一滴水外排，全部循環使用。

這個多產業集群生產模式，劉永行稱之為對互聯網思維的逆向思維，反向操作。在這個能源局域網、產業生態循環互聯網中，大幅度減少包裝、運費和交易成本。

同時，通過對大數據的逆向思維、反向操作，讓企業經營的一些指標數據越來越小，比如單位占地最少，投資浪費最小，勞動力最少，耗水量最少，能耗最少，排放最少，周轉時間更少。也只有這樣，企業的競爭力就可能是全球“第一”。

“(一)是整數中最小的一個數，是我們追求的小目標，而不是大。我們從來不考慮什麽世界500強，從來不考慮今年銷售多少。當你把小數據做好了，自然結果就出來了。”劉永行說。

結果就是，“這里的發電量是三峽電站的一半，成本也是三峽的一半。”

而到了“十三五”末，新疆希鋁將實現投資超千億，產值超千億，利潤過百億，稅收過百億的企業規模。

在演講中，劉永行多次提到“極致”，比如東方希望晉中鋁業項目開工，要打造鋁系綜合循環經濟項目，建成集“煤、電、鋁、化工”於一體的大型循環經濟產業基地。從2015年9月建設到2016年4月投產，只用了七個月時間，而通常是需要三年的。同樣，這里電耗全球最低，水耗零排放，占地也是最少的。

做好“小數據”之後，劉永行說，企業對銀行的依賴，對上市融資的需求就降低了。“我們可以不追求上市，不去求銀行，不找投資者，不把精力放在公關宣傳上。”

與此同時，身處最傳統、最困難的行業，在最困難的今天，劉永行說自己看好未來。

作為看好未來的一個證明，東方希望今年計劃投資100億元，而且主要用企業利潤來投資，今年還減少了20億元的銀行貸款。而明年，劉永行說，東方希望計劃投資150億元。

餐飲SaaS進入紅海，他如何用數字化服務連接6.8萬連鎖KA客戶？

張曉軍 2017-01-20 19:48

在轉型為現在的餐飲類SaaS企業之前，奧琦瑋創始人孔令博也曾做過一次創業“明星”，不過那時，他的項目還是電子菜譜。從2012年開始，奧琦瑋開始了一次蛻變，向數字化服務系統轉型。

經歷了將近10年的創業起伏，奧琦瑋2014年11月獲得紅杉4000萬投資後，2015年06月又獲得紅杉和美團聯合註入的1.58億元B輪投資，並於2015年11月收購了微生活團隊。從2006年開始創業，孔令博經歷了國內信息化發展的不同階段，公司從一開始的外包、電子菜單，到現在的專門服務連鎖餐飲行業的數字化服務和管理SaaS系統，也許他的經歷和對於行業的思考，對所有同領域的創業者而言，都會帶來巨大的啟發。

電子菜單的失敗

2006年，偏好“不確定性”的孔令博，決心辭去北大穩定體面的工作，踏上了創業之路。在前期做了一些微創新產品後，技術專業出身的孔令博為公司確定了產品方向：多媒體電子菜譜。

當時孔令博覺得這個市場很大，也比較“痛”。現在來看，我們很容易理解電子菜譜形態，它就像平板電腦的雛形，而在2007年當時的環境下，為了實現它的應用，孔令博在觸摸屏、嵌入式、WiFi等技術上做了大量的底層開發。

電子菜譜的推出，得到了不少商家的歡迎。“理由很多，比如降低投入成本、迅速實現更新，對餐飲的流程化管理等。”孔令博對i黑馬表示。但在另一方面，他卻發現，很多消費者並不買賬，還是保持著使用紙質菜譜的習慣。

經過一番思考，孔令博決定對產品和推廣方式進行改進，提高產品覆蓋面的形式，引導並改變消費者的使用習慣；奧琦瑋進一步也想開發基於餐飲行業的媒體分發服務平臺，也就是讓消費者在點菜時看到相關廣告，在人流量十分大的餐飲行業做到分眾傳媒的效應。

這種邏輯在理論上是成立的，也受到了投資人的認可，在2010年短短幾個月內，奧琦瑋連續獲得兩輪近3000萬元融資。電子菜單在當年作為開創性的產品，也得到了大量媒體的關註。孔令博開始大膽實踐自己的計劃，做了大規模的產品推廣，一次性鋪出幾千臺硬件，來讓更多的用戶觸達到產品。

但很快，奧琦瑋就面臨了失利。那時自主程序的平板硬件技術供應環境尚未成熟，制造成本非常之高，一次鋪出去幾千臺，意味著奧琦瑋的錢很快就要被燒完。而產品鋪出去之後，使用活躍度依然很低。

回頭再看這個項目的失利，孔令博認為自己犯的最大的錯誤是，只從產品的應用性來考慮問題，卻很少從其易用性上思考。而且，人們的使用習慣問題，而這往往是創業公司最難對抗的事情，除非它的產品牛到能夠改變人們的使用習慣。

奧琦瑋創始人孔令博

轉型的思考

到2012年初，在資金緊張與市場遇冷的情況下，擺在孔令博面前的只有兩條路，要麽將公司關閉不幹了，要不繼續堅持做下去。孔令博選擇了繼續維持公司，並進行了艱難的轉型。

孔令博帶領留下的團隊調查拜訪了上千家的餐飲企業，他發現，餐飲行業正在從原先的小規模門店向總部支撐式連鎖經營轉型。“包括美國、日本、韓國等國家都是在人均GDP達到8000美金前後，整個餐飲行業開始快速膨脹，從小散、亂、弱走向連鎖化方向，並形成一批龍頭企業。”

在連鎖化的過程中，商家首先需要的第三方服務就是信息管理，也就是有一個管理工具告訴它每個門店的經營情況，缺乏這些數據管理的支撐，對於商家來說，將難以調整經營策略。

沿著這個需求方向，奧琦瑋總結出消費者的消費偏好，原材料的損耗規律，人力的排班體系和資金的流轉工作這四類數據，並基於此以及奧琦瑋原來的技術開發實力,將原來的電子菜譜項目調整為做連鎖餐飲SaaS服務軟件。

2012年，也正是國內傳統軟件企業開始逐步向SaaS、向雲端過渡的時間。奧琦瑋要做的，實際上，是將管理連鎖餐飲企業的采購、物流、營銷、人力等的ERP和OA，搬到了雲上，並輔助企業，將數據打通和沈澱，為企業管理提供決策。不同於以往的最終是面向消費者的產品，這次奧琦瑋的方向，完全針對2B的企業級服務。

孔令博對i黑馬坦言，經過幾年實踐檢驗，發現自己對於C端群體的把控並不是很擅長，他的優勢在於研究分析規律，對既有流程進行優化改造，這也正是企業服務所著重要做的。

專攻2B

在2012年奧琦瑋進入連鎖餐飲信息化市場時，少有人做深度的連鎖餐飲信息化管理，包括一些後來的餐飲SaaS入局者，也是偏重於提供軟硬件一體化的解決方案。

不難理解，因為很多餐飲商戶對IT的支出，還停留在有形物品上，比如購買POS收銀機等硬件設置。但孔令博認為，餐飲行業硬件在國內的供應環境並不成熟，它的修正成本極高，手里頭沒有足夠的現金幹不了這事。反倒是餐飲店在連鎖化發展的過程中，由於忽視後端的信息化，會產生很多棘手的問題。

所以，在確定連鎖餐飲店的大方向後，孔令博摒棄了以前做前端硬件的做法，轉而專註於做後端的的信息管理。

經過三年多的發展，奧琦瑋現已覆蓋供應鏈管理、連鎖會員管理、雲巡店管理等八類連鎖客戶的業務場景。奧琦瑋的特點也在於，並不把這些功能需求集合在一個軟件當中，這就會落入到傳統ERP的路子，當客戶需求發生變更時，軟件關聯和需要調整的地方特別多，很難適應客戶和行業的高度變化。

它所采取的做法，簡單來說，就是“前端產品各異，後端數據統一”，即針對連鎖餐飲企業不同的人設置不同系統，來保持它的高度靈活性。同時，在後端統一匯總數據，以供管理層決策。

分設不同的操作系統，並要在後臺做到數據統一，無疑帶給人的感覺是做的“很重”，這也恰恰是餐飲服務行業的特性，它的場景極其複雜，但並沒有工業、金融等行業那麽高的支付能力，所以導致很多ERP軟件廠商把它當做一個輔助性的業務支線，沒有真正地投入精力匹配其核心訴求。

孔令博把它看成一個奧琦瑋“乘虛而入”的機遇。在他的規劃中，要與其它廠商差異開來，就必須瞄準一點，做垂直於餐飲行業的基礎軟件，來貼近餐飲實際的業務場景。

在眾多的業務場景中，孔令博介紹，奧琦瑋的創新之處主要體現會員管理、安全管理、人力管理這三大塊。

在會員管理上，奧琦瑋判斷，未來餐飲的競爭核心是客戶在餐飲店的消費頻次和每個訂單所產生的利潤率。奧琦瑋的做法是在會員管理中做好客戶的生命周期管理，也就是說，從一個客人從陌生客戶到忠誠客戶，以至變成儲值客戶的過程中，在不同階段系統采取不一樣的優惠組合策略，而不統一地適用一種折惠，那對於一些忠誠客戶產生不了吸引力。

在安全管理這塊，效期管理則是一個比較好的切入點，當前餐飲店在這塊基本處於無人管理的狀態。奧琦瑋建立了一套食品安全信息系統，通過廢除餐廳手動寫單，實時監控食品到期情況與手機微信端推送提醒等形式，來做好餐飲食材的效期管理，為門店健康運營提供支撐。

最後講到人力，孔令博表示，當前人力、原料和房租這三高導致餐飲行業整體利潤率在降低，而對於餐飲企業來講，唯一能做的就是優化管理流程，降低非必要性成本投入。奧琦瑋結合餐飲行業的特點設計了排班管理制度，簡單來講，就是將餐飲業務流程化，之後再將流程做到工時化，讓每個上崗人員的工作變得可衡量，以兼職工人代替部分固定雇傭員工，以此減少企業的人力成本。

在餐飲SaaS中突圍

“目前我們只專註於做連鎖餐飲軟件”，這是孔令博在接受i黑馬采訪的過程中反複強調的一句話。

按照孔令博的解釋，這里的專註來源於兩個方面，一是餐飲軟件市場的體量足夠大，店鋪以百萬級計算，同時這也是一個極度分散、富有潛力的市場，很少一家公司的市場份額超過2%。

另外一方面，在孔令博的眼中，當前很多餐飲SaaS軟件並沒有提供給客戶滿意的價值。此前的失敗讓他更加清晰地認識到，客戶在變化，對它們的理解也不夠深，作為一個軟件服務商，理應為客戶創造它們需要的產品。

在他看來，在國外軟件企業高度發展的這十多年，國內的很多軟件公司還稟承著做重大項目的軟件工程思想，按照需求調研、概要設計、詳細設計、研發、開發、測試、發板等來形成產品閉環，這對於一些不具備條件的服務行業，就很難適用。

其實早在2001年，敏捷開發的兩個基本理念就被提出，一是響應客戶變化重於遵循計劃。二是與客戶合作而不是與客戶進行和約談判。孔令博覺得，包括自己在內很多年都沒有從這個角度真正思考，反而是踐行一些錯誤的基本理念。這些問題的存在，也給了孔令博沈下心來設計企業級產品、做一家優秀軟件開發公司的動力。

2013年，奧琦瑋開始服務雲海肴、嘉和一品、將太無二等連鎖企業，2014年11月與2015年6月，奧琦瑋分別獲得了紅杉資本4000萬元A輪融資和紅杉、美團聯合註入的1.58億元B輪投資。

奧琦瑋也主動出擊，以獲取更多戰略資源上的互補。2015年11月，奧琦瑋花3000多萬從大眾點評全資收購微生活團隊，開啟線下系統軟件公司收購線上公司資產的先河。而在2016年，奧琦瑋連續收購了四家本地化軟件公司。

孔令博向i黑馬介紹，到2016年底，奧琦瑋已服務了6.8萬連鎖KA客戶，其中微生活一條產品線，每天為連鎖企業會員客戶提供交易服務達16萬筆，月交易流水達到十幾億。

這兩年，收購合並儼然成為餐飲SaaS企業的一大發展趨勢，對此，孔令博認為：“今年已經開始了整合並購，在兩年以內一定會出現超過15%以上的市場份額的餐飲SaaS企業。”

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

阿里迎戰智能音箱，一夜之間智能語音終端成為“紅海”了？

黑智 2017-07-06 10:44

文 | 楊潔

編輯 | 黑智

阿里做消費級AI硬件了，第一款產品，是款智能語音終端設備，名字叫做“天貓精靈X1”。

智能音箱這片江湖，對於吃瓜群眾而言可能還略有陌生，但隨著阿里的進入，卻頓時有了“血海”的架勢。

而就在同一天，百度的AI開發者大會上，百度發布了DuerOS開放平臺，並稱之為“人工智能時代的安卓”，打造基於百度DuerOS為入口的智能語音生態鏈。

搭載了智能語音助手的智能家居，尤其是智能音箱市場，在2017年，也陡然變得熱鬧。從海外的亞馬遜、谷歌、微軟、蘋果，到國內的BAT，短短幾年內，在這個看似狹小的領域內，迅速集中了幾乎所有的互聯網巨頭，同時，包括到創業中小公司，再到傳統音箱廠商、家居制造商，連內容提供商們，也忍不住要來分一杯羹。大大小小數百玩家，頓時讓本來略顯沈寂的家用智能設備領域，變得擁擠起來。

只需499元，智能音箱抱回家？

阿里的智能音箱是什麽樣的？

這是一款比亞馬遜Echo、蘋果HomePod體積更小也更輕的智能音箱，直徑只有83毫米，高度126毫米，擺在家里顯得更為不“顯眼”。底部設計了一圈隱藏指示燈，會通過聲音來判斷用戶方位。在配置上，X1 采用了業內首顆 SmartAudio專業處理芯片，阿里方面表示，比此前市面上的主流芯片，處理效率提升25%，功耗降低32%。X1搭載了6麥克風環形陣列，能夠在家庭環境下實現5米範圍語音識別。

阿里人工智能實驗室負責人淺雪發布天貓精靈X1

和Echo一樣，天貓精靈X1目前可實現智能家居控制、語音購物、手機充值、叫外賣、充話費、查快遞、音頻音樂播放等功能。

而類似Google Home，天貓精靈內置了聲紋識別，可以識別用戶對象，成為“你的語音設備”，並針對用戶的淘寶賬號進行購物和支付、充值。據阿里人工智能實驗室透露，一款設備，可以實現對6個不同對象的聲紋識別。而這款音箱，只需要499元。

與此同時，作為阿里智能音箱的主導機構，阿里巴巴人工智能實驗室也終於露出了真容。阿里表示，人工智能實驗室（A.I. Labs）成立於2016年，負責阿里巴巴集團旗下消費級AI產品的研發，其使命是“探索人機交互新大陸”。阿里人工智能實驗室負責人是淺雪（陳麗娟）。而淺雪，也是當年阿里智能生活事業部的總經理，曾經和其他廠商合作推出過智能音箱產品“小飛”和“MA1/3/5”。據媒體傳聞，該實驗室直接向CTO張劍鋒（行癲）匯報，而在發布會當日，張劍鋒也來到了現場。

淺雪當天還表示，天貓精靈X1內置了由阿里人工智能實驗室研發的第一代中文人機交流系統AliGenie語音助手和開發者平臺。而AliGenie開發者平臺，主要面向四種類型的開發者，包括內容開發者、應用開發者、智能家居開發商和硬件生產商。通過AliGenie開發者平臺，開發者可以鏈接到阿里生態體系中的數億消費者和海量的生活和商業場景。

而這，不由得讓人聯想到百度發布的DuerOS開放平臺，開放了百度17年來在語音識別、深度學習、自然語言處理技術、多輪對話技術、搜索技術等上面的積累。同時，百度宣布將全資收購KITT.AI，並將智能設備語音喚醒和自然語言處理等核心能力免費開放。更有趣的是，百度還現場演繹了智能設備開放平臺的便捷性：一名工程師，通過十七行代碼，用1分鐘的時間，將百度DuerOS的能力接入搭載Alexa的Anker音箱，讓原本只會英文的音箱變得能夠聽懂中國話。

百度度秘事業部總經理景鯤發布DuerOS開放平臺

 語音助手和智能音箱，成為巨頭們必爭之地。

為什麽是智能音箱？

這場戰事肇端於大洋彼岸，也是海外的科技巨頭們，最早將它推向了高潮。

今年5月9日，亞馬遜發布了新款帶觸屏的Echo Show；就在次日，微軟和哈曼卡頓合作、搭載了語音助手Cortana的智能音箱invoke正式面世；Google I/O 大會上，Google Home的全新功能亮相；6月的2017年WWDC上，蘋果的Siri音箱HomePod壓軸推出。至此，亞馬遜、谷歌、微軟、蘋果等巨頭，已然在智能音箱市場正式會師。

天貓精靈、蘋果HomePod和Amazon Echo

基於亞馬遜智能助手 Alexa 的Echo點燃了這片市場。到了2016年11月，Echo問世兩年後，根據消費者智能研究機構 CIRP的報告數據，這一系列產品在美國的銷量已經達到了 510 萬臺。整個2016年，Amazon Echo 賣出了超過 650 萬臺。

Echo之於亞馬遜的意義，自然也不僅是一款家用的音樂播放器。它讓大眾感受到的，是基於語音交互的硬件時代的體驗；作為家庭設備中樞，Echo連接了家用智能設備、互聯網服務以及數據，為亞馬遜建立起了數據和算法的壁壘，同時，也擴展了更多的設備和應用接入亞馬遜Alexa語音識別平臺。

電腦的圖形交互第一次改變了世界，而智能手機的多點觸控，把移動互聯網時代和PC時代徹底區分開來。在更多的設備可以聯網時，除了觸屏，語音就是被寄予厚望的下一代核心的入口級產品。智能語音助手的意義，在於連接起各種互聯網服務，無論是手機還是音箱，不過是載體不同而已。

從微軟到蘋果，每一個站在時代頂端的企業，都是交互時代變革的引領者。

因此，我們就可以理解眾多玩家們的選擇。對於巨頭們而言，是要建立新的生態平臺，承載原有的內容和服務，拓展新的市場；對於中小創業者而言，在這個轉折點來臨、用戶亟待教育、巨頭剛剛入局的時刻，需要搶占垂直細分領域場景化賽道，在技術和硬件上占據先發優勢。

在這個變革時代前奏響起的時刻，沒有一個巨頭，願意放棄這個賭註。在智能機時代一步行差的諾基亞，就是最好的前車之鑒。

盡管Echo已經占據了海外80%的智能音箱市場，Google Home則占了10%。但是，對於中國用戶而言，這毫無影響：除了最新發布的蘋果HomePod有此可能外，它們並不能進入國內市場。這就為中國玩家們，提供了更多廣闊的空間。

2015年，百度就推出了語音助手“度秘”。2017年CES上，度秘研發的開放式人工智能操作系統DuerOS亮相，今年4月，搭載了DuerOS的小魚在家家庭機器人對外正式開始發售。7月5日，百度發布DuerOS開放平臺。

今年4月，騰訊推出了智能語音助手“騰訊叮當”。6月22日，騰訊雲的智能服務系統騰訊雲小微推出；就在日前，騰訊公司執行董事劉熾平在接受外媒采訪時透露，騰訊正在研發一款智能音箱。

在語音助手和智能音箱領域，BAT三巨頭再次齊聚。除此之外，今年5月，聯想正式推出智能音箱。語音領域的另一巨頭科大訊飛早在2014年就曾發布了交互式訊飛智能音箱X1，2015年，京東和科大訊飛成立了靈隆科技，推出了叮咚智能音箱。

“已經是紅海了。對於BAT而言，它們最重要的就是布局。”出門問問創始人李誌飛曾對黑智如此表述。

但這，仍然沒有擋住人工智能領域創業公司們的腳步。2017年，出門問問推出虛擬個人助理，發布問問智能音箱Tichome。“音箱是語音交互很重要的一個使用場景。如果我們的目標是要推動語音交互在消費場景下的落地，我覺得這就是一個不可缺失的場景。我一定要做這個東西。”李誌飛對黑智說。

2014年，離開阿里M實驗室的祝銘明（Misa）創辦了Rokid，今年6月8日，Rokid的第二代智能語音機器人Pebble全渠道上市。還有一個有趣的事情是，據Misa透露，他當初從阿里離任之際,向集團引薦的繼任人選正是淺雪。而當年也曾在阿里無線事業部和智能生活事業部負責阿里語音和圖像算法團隊的翟魯峰，也創辦了問之科技，推出了智能音箱麥寶。阿里，隱然成為國內智能音箱行業的“黃埔軍校”。

Rokid第二代智能語音機器人Pebble

既然是款音箱，那麽滿足用戶對音樂的需求才是最重要的。因此，作為內容提供商，酷狗音樂潘多拉和喜馬拉雅FM小雅音箱的入場，就也容易理解了。值得一提的是，為小雅音箱提供語音交互系統的，是由獵豹傅盛投資的AI公司獵戶星空。

還未真正搶占用戶的客廳，這個領域，就已滿滿地彌漫了硝煙的味道。“深圳南山區一公里以內就有112家公司做語音智能。”據喜馬拉雅硬件總經理兼副總裁李海波說。

而一個終極的問題是，究竟誰才能真正占領中國用戶的客廳？

這場戰爭的打法上，百度向左，阿里向右。

學習Google和亞馬遜？關鍵是開發者

既然是要搶占用戶空間內的交互入口，成為IoT生態核心，那麽，成為“平臺”無疑是眾多公司的野望。

相比之下，蘋果更為註重“音箱”的定義，HomePod秉承了蘋果一向高調表示的“高品質、高價位”，並且其音樂主要是依靠Apple Music的4000萬首曲庫內容支撐。

而在百度和Google身上，我們則可以發現更多的相似之處。盡管百度目前並沒有硬件產品，但是，Google Home，同樣也並不被認為是Echo的強力競爭者。它的市場占有率還遠不及Echo，但在Google的開放生態下，Google Assistant已經覆蓋了超過1億臺設備，並且集成了Google Lens的圖像處理能力，越來越多的接入終端，提供的龐大數據，正將Google Assistant不斷培養成強大的AI服務平臺。

在7月5日的百度AI開發者大會上，DuerOS成為其中的核心產品之一，百度度秘事業部總經理景鯤表示，DuerOS就是“人工智能時代的安卓”。DuerOS的目的就是要讓每個開發者，都能夠以低門檻打造屬於自己的智能語音交互設備。甚至搭載了亞馬遜Alexa這樣語音助手的海外設備，也能通過接入DuerOS輕松入華。

依托17年來積累的數據和AI技術，以及AI大牛們的貢獻，百度是準備在此基礎上，打造基於百度DuerOS為入口的智能語音生態鏈。

而谷歌和百度的選擇，或許也有無奈之處，那就是，它們不具備亞馬遜Echo模式的基因——它們天然並沒有產品和服務可以直接接入音箱。

至於Amazon Echo的路線，在技術方面，其關鍵的7個麥克風陣列，控制在1.5秒內的反應時間，以及接近成本的定價策略，都構成了亞馬遜獨特的壁壘。

要想挑戰Echo，更難複制的，則是亞馬遜圍繞自己生態建立的商業模式。作為全球最大的網上零售商之一，亞馬遜在渠道和硬件產業鏈、銷售、品牌等方面積累起了全方位的優勢，Echo在應用上，則可以和亞馬遜其他產品和服務相結合，比如，接入亞馬遜電商業務以及Kindle和Amazon Music等。基於亞馬遜本身產品的頻繁的應用場景，增強了Echo用戶的黏性，使其成為家庭設備的控制中心。Alexa的開放態度，帶來了更多第三方廠商的合作。

而同樣作為電商和雲計算巨頭，阿里無疑是有這個成為中國版“Echo”野心的。

天貓精靈上，同樣是接入了阿里的購物、支付、阿里智能聯盟的硬件設備等，在開發平臺策略上，也更類似Alexa。AliGenie同樣是走開放平臺路線，和第三方服務對接。在這個平臺上，阿里更強調的，是產品未來所能提供的服務能力。和Alexa放在AWS上一樣，AliGenie也運行在阿里雲上。基於阿里雲和YunOS，為智能硬件提供服務，占領家庭控制中心，是阿里一貫以來的想法。

智能語音交互終端雖然已經成為紅海，但是語音識別和自然語言理解技術還亟待提高，應用場景還需要更多挖掘，用戶使用習慣更是需要培養。前方的坎兒還很多。如何讓AI技術和產品在更多的場景里落地，打造更大的生態聯盟？阿里和百度選擇的，都是走第三方路線，讓開發者們，提供更多的可能。

但平臺不是你想做就能做的。產品能力、技術底蘊和公司基因，是個很大的影響因素。而阿里在語音識別技術和硬件上的能力，也還有待考驗。

李彥宏在AI開發者大會上演講時說，百度內部在討論收購事項時，他的同事擔心有競爭對手會同時出手，但李彥宏說：“我說，不會的，我們的競爭對手不會收購技術公司，他們只願意為產品和用戶量付費，只有百度願意為技術付費。”姑且不論其指向誰方，但其中的意思卻是很明顯的。

語音交互之爭，前方還是個未知數。第三方服務商和開發者，已經成為這場未來戰鬥的重要決定者。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

北極光創投鄧鋒：紅海競爭將越來越多，而勝負取決於創始人特質

線性資本 2017-07-18 18:03

來源 | 北極光創投 (ID:NorthernLightVC)

作者 | 鄧鋒

按：

有人評價，鄧鋒先生總能較為全面地看待一個問題，而且還能提出一些建設性意見。這與他過去的經歷有著密不可分的關系，作為一位出色的投資人與成功創業者，他早年創辦的NetScreen（網屏技術）在納斯達克上市，後以42億美金成功出售。之後他回國創辦了北極光創投，成功投資了一批公司，包括美團網、漢庭酒店、華大基因、海洋音樂、百合網、中科創達。

與你分享鄧鋒先生的一篇文章，文中他詳細回顧了自己早年創辦NetScreen公司的細節，分享了這些年來他在陪伴創業者成長的過程中，所觀察提煉出的優秀創業者的特質，以及大多數創業者在早期都會感到困惑的一個問題。

 紅海競爭將越來越多，而勝負取決於創始人特質

一

創業經歷

我大學畢業後，自己就跑去國外讀研究生，後去了Intel，做了幾年工程師。1997年11月我在美國矽谷和幾個清華同學一起創辦了一個信息安全的企業——NetScreen，花了4年的時間將公司送上了納斯達克，2004年以42億美金把公司賣給了另一家大的互聯網公司Juniper（瞻博網絡）。

當時，互聯網泡沫已經破滅了，所以我們能在較短的時間內取得這樣一個成績，還是挺不錯的。到公司賣掉時，我們的產品一共銷售到了110多個國家，團隊大概1000多人，營業額一年有近6億美金。

表面上看去，你可能會覺得我們整個創業過程很順利，但實際上公司從成立到上市的4年時間中也經歷了很多不為人知的波折。我們創業時，幾個人一共放棄了差不多100多萬美金的股票期權，所以當時我們想，只要能掙到200萬美金就算值了。當公司做到1年零9個月時，有一個上市公司要來收購我們，出價是4.5億美金，我當時挺高興的，覺得不到2年就做到4.5億美金，遠超我們當初的設想，所以當然要賣了。

於是，我們就興高采烈地配合人家做了盡職調查，結果誰知到了正式簽合同那天對方突然不簽了，我們這才發現對方已經買下了競爭對手。當時我們就傻了，公司沒賣成，還把信息都告訴了別人，在員工面前覺得一點面子都沒有。後來，經過一番安撫，才讓我們的員工繼續好好工作。

三個月後，又一家納斯達克上市公司找我們，又是談收購的事。

這次，我就不敢和員工講了。對方覺得我們公司不錯，出價9億美金，我當時想：幸虧上次沒賣，3個月就翻倍啊！這次我們直到盡職調查做完，簽了Definitive Agreement（最終合同）後才和員工說這次收購的事。那時候雖然還沒有完成交割，但在法律上等於對方已經購買了我們公司，員工也都為公司賣了個更高的價錢而高興，但厄運又來到了。

我們都不曾想到，幾乎在簽合同的同時股票市場突然暴跌，而且買我們的這家公司是當時受打擊最嚴重的公司之一。我們簽了合同一個多星期後，高興勁兒還沒過去，公司股票一天就下跌了20%，簽合同不到一個月，股票價值還剩不到原來的1/3，這就是說原來的9億美金變成3億美金。這時候所有員工都覺得，犯一次錯誤並不算什麽，但在這麽短的時間內連續犯同樣的錯誤，實在是太糟糕了!

那時矽谷的所有公司都在到處挖人，我的每個員工手里都拿到了不少Offer，好在我原來在清華是做輔導員的，就和員工談心，一談就是14個小時。矽谷的高科技公司說到根本還是靠人，關鍵員工如果留不住，公司馬上就沒了。我就和員工說，雖然我們和這家公司領了結婚證，不過還沒進洞房嘛，可以想辦法往回退。好在收購我們的這家公司整個團隊都很好，也沒在這方面太為難我們，所以我們就順利退出來了。

經過這兩次收購後，我最終決定誰也不賣了，自己去上市。團隊也都願意再相信我一次，所以大家就都奔著上市的目標前進。因為我們的收入不斷增長，技術產品也一直很好，當我們開始找華爾街的投行時，高盛覺得我們不錯，答應帶著我們上市。員工們很高興，意氣風發，又重新找回了創業的激情，但意料之外的事又發生了。

在我們還差三天就要報美國證監會的時，突然做審計的E&Y（安永）說：「抱歉，我們不能給你們出好的審計報告，你們公司有實質性的弱點。雖然你們的業績非常不錯，但是財務一塌糊塗，管理極其混亂。」高盛一看就說那算了，他們也選擇不帶我們上了，這使得我又沒辦法和員工交代了。

在矽谷，員工真的是老大，在這種情況下，我們也得和員工交代。我們開掉了財務部門所有的人，重新招人，這是一件很痛苦的事，我們花了一年的時間才把財務給調整過來。然後我們又和高盛聊了一次，高盛認為我們公司真不錯，這麽大的問題很快都改過來了，而且現在一切變得極其規範，所以願意和我們合作。

很快一切準備就緒，馬上就要上市了，但誰知道又突然發生了9·11，納斯達克從5000點跌到1400點。可是已經和員工說好了上市，上市的路線圖都設計好了，沒辦法我們只能咬著牙，甭管是不是9·11該上還得上。

2001年12月11號，公司終於上市了。

我們是9·11之後第一家上市的公司，所有華爾街投資經理沒別的公司可投，就我們這麽一家，所以我們得到了很多投資，最後竟有了30倍的超購，當天公司的市值達到了26億美金。這里我想說，有些企業你不要看表面，說4年時間成長又快又好，但這中間它一定經歷了各種的起起伏伏。

創業，有時候真的是靠技術、產品、聰明、勤奮；有時候看不清楚，靠的就是信念，外加一些運氣，總之是各個方面糅合在一起的結果。很多時候，我們都不能預料到明天公司又會發生什麽事情，但我們必須要一步步往前走。

二

 成功者的特質

現在大家都把企業做多大、有沒有上市、收入利潤多少、創始人有多少錢當成是一個成功創業者的標準，其實不盡然。我看到有很多企業做得很大，但創始人未必很幸福，也沒有得到社會的尊重；也有很多我認為他的企業沒做得很大，也沒有多麽賺錢，但是他的心態很好，大家很認可他。

這些年，我也在想如何定義一個企業的成功？

後來，我認為要做一個成功的企業就要看你是否能平衡好與客戶、員工、投資人這三方的關系，並使得他們與你合作能感到快樂。如果只是為了賺錢，雖然能給股東帶來不錯的回報，但這未必能讓員工感到快樂。如果企業能夠提供客戶所喜歡的服務或產品，在業界有品牌能得到尊重，公司的員工流失率很低，大家感覺工作環境是愉快的，每個人不僅能獲得物質上的回報還有精神上的滿足，在我看來這會是一家成功的企業，不管它規模大小、上市與否。

一個企業做到最後就是人的問題，而能解決這個問題的只有創始人，他（她）對企業的發展最為重要。投資人看企業的時候，最主要的就是看企業的創始人，畢竟中國的商業環境正在逐漸成熟，之前靠一些特權、批文，可以走在灰色地帶，但這種賺錢的機會將越來越少，越來越多的機會是在陽光下、在成熟市場的環境下競爭，紅海競爭的局面也會越來越多。

在這種情況下創始人的重要性將會更為突出，創始人的特質也會更重要。我個人認為有些特質是在做企業之前必須有的，如果你做企業之後再去培養的話已經晚了。比如，我們世界觀的形成、思維方式、做事行為方式，這其實是在自己年輕的時候就已經基本形成了。所以，投資人大多數的時候是在選人而不是在培養人，以下是我理解的成功創業者所具備的特質：

1）要具備快速學習的能力。大多數創業者剛開始創業時，可能只有一方面很強，其它方面都能可能是缺點。做早期投資，也存在兩種不同的思維方式：一種是看這個創業者有多少缺點；一種看這個創業者有多少優點。

創業者能走多遠多快，決定著企業能做多大。比如說一個工程師技術能力很強，沒有管理團隊的能力，沒有用技術去定義一款產品的能力，沒有做市場營銷的能力，更談不到去制訂戰略，在一個大公司里訓練很多年然後出來創業也未必能成功。真正好的創業者從跨國企業中高管出來的很少，大多數都是草根創業，在學習中不斷挑戰自我，變成技術的觀察者或管理營銷專家。

2）具備持續創新的能力非常重要。如果一個企業沒有創新的基因，企業是很難做得很遠，也很難做大的。有些創業者認為自己的創意屬機密，其實好的點子不能成就一個企業，一個偉大的企業一定要不斷的創新，如果建立不了壁壘，別人可以很快超越你。創新是做出優秀企業非常重要的基因。

3）創業者要具備「贏」的雄心。創業者一定要有雄心，一定要敢於挑戰，不懼怕權威，甚至面對大企業要有必勝的信念。膽子要大，要有野心。如果沒有「我要贏」這種雄心，碰到困難就往後縮，企業是做不了的。

4）創業者要有理想。理想不等於激情，激情可能能持續一年或者更長時間，但未必能堅持很長時間。一些優秀創業者的理想不是「我要賺錢成為中國的首富」，他們都有著超越物質財富回報的理想，之所以選擇創業完全來自於他們強烈的興趣愛好。

5）要能堅持不懈。馬雲講過今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好。有時候企業要靠你的才幹往前走，有時候靠運氣，創業者總要能堅信些什麽才行，畢竟周圍有很多誘惑，能夠堅持下來最後做成的概率會高一些。在企業最困難的時候沒有掉頭，堅持往下做，最後做出來了，今天中國最優秀的創業者都是這樣的。

6）具備責任感。創業者能夠堅持、能夠成功，很重要的是來自於他的責任。對家人、親人、朋友、員工及投資人的責任，上下遊可能也是依靠這個企業成長而成長的，創業者必須要付起這個責任，這件事不幹好對不起他們。

7）胸懷是最終成事的重要因素。我們最不願意投資自私的創業者，把自己利益放在企業之上，這樣的企業發展再好，技術再創新也不投，因為它絕對是做不成長久的。創業者學習能力可以不斷培養，胸懷等特質是培養不了的。

8）有智商還要有情商。企業做得越大情商越高。真正優秀的創業者具有很強的領導力，他不是技術專家，不是營銷專家，但他有很向心的領導力把這些人吸引過來，把企業做大做強。

在公司運營當中，雖然你也不是公司的每個戰略決定都要告訴員工，但你一定要將自己的真實想法與團隊分享，讓他們和你同喜同憂。千萬別裝酷，別裝得自己什麽都行。我們公司經營4年就成功上市了，這個過程並不是一帆風順，而是經歷了三起三落。低谷的時候我會和員工開誠布公，對他們說，很抱歉，我們真的犯錯誤了。

三

融資後的六個註意事項

2005年，我從矽谷回國，創立了北極光創投。截至目前，我們有幸與很多優秀的創業者合作，在陪伴創業者成長的過程中，我們發現一個相對明顯的問題——有不少創業者，在拿到天使輪或者Pre-A輪融資後，作為企業的創始CEO或創始團隊成員，不知道應該註意些什麽？其實，我認為六點是值得很多創業者註意的：

1）現金流

在當前的市場環境下，這尤其是CEO的第一大要務。有很多本身不錯的公司，因為花錢速度太快，結果自己敗在了現金流失控的問題上。再好的企業，如果現金流突然斷了，團隊也沒有辦法穩定。　

創始人對公司員工負責、對公司股東負責的首要任務是把公司的現金流控制好。當現金還有六個月就要花完的時就要開始註意了，尤其是當公司只夠三個月的時，公司的處境就更危險了。CEO要保證哪怕公司沒有融到資，還能運轉至少半年，把控好公司的現金流，這個說多少遍都不為過。

2）人

創業者一旦拿到錢後，從第一天起就要把註意力放在人身上。做企業最關鍵是建立一個組織，這其中，人是最重要的。招人、留人、用人、培養人都很重要。招人是CEO最重要的工作，創始人要評估自己每周有多少時間花在招人和與員工的溝通上。

時間的分配是衡量自己聚焦點的好方法。判斷在人上的聚焦夠不夠的標準，就是統計自己在人上花了多少時間。我認為花在招人、與內部員工溝通、與外部客戶溝通的時間應該占到一個CEO的50%以上的時間。

3）執行力和速度

執行力是能把想的事情在多快的時間內執行到位，而且要能看得出效果。最怕的是事情沒做成，但卻不知道自己是戰略錯誤還是執行不到位。

速度也是一個很關鍵的判斷執行力的指標，就像前面我們說時間分配是衡量聚焦點的重要指標。速度的重要性不是說銷售成長快，而在於一個事情能不能解決，解決的到不到位。小企業要以快取勝，這里的快不是銷售產生的速度，而是事情執行到位的速度。

4）產品

公司早期要把產品放在第一位，而不是技術也不是營銷(Marketing)。所謂做產品，最關鍵的是對客戶需求的不斷定位，找到客戶的需求，把自己的資源和客戶進行匹配，在很快的時間內把產品做出來。

在中國創業，技術很重要，但很多技術導向型的企業一定不是靠技術來做生意的，尤其是一些To B方向的企業，這是一個強關系型的生意，要知道買你產品的決策人是誰。比如，面向大企業的業務一定是部門做決策的，那影響他們決策的因素是什麽，這些都是你在做產品的時候需要想到的。

歸根結底，作為公司的老大，在一開始的階段對產品的關心要高於對技術的關心，以及對市場營銷的關心。你要能將銷售和營銷分開來看，產品剛出來的時候要重視Sales、輕視Marketing。

5）企業文化

很多創業者在初期不太註意這一點，其實企業文化從企業早期就逐漸形成了。如果早期有意培養了優秀的企業文化，那麽在企業文化內核確定了之後，只要進新人的速度不是太快，公司文化就會沿著這個方向發展。

創始人應該好好想一想公司企業文化的這個「核」是什麽。各家有各家的選擇，但我要特別提醒一下，企業文化不是靠口號宣傳出來的，是要靠創始人在點點滴滴的小事兒上實際出來的。比如，如果你的企業文化是關愛員工，那麽一個新員工加入後，你能不能第一次見面就叫出他（她）的名字。企業文化的本質是創始人領導力的體現，創始人是什麽樣的人，創辦的企業就會是什麽模樣的。

6）融資能力

創業者的融資能力正在變得很重要，這是我不願意看到但在中國市場正在發生的事實。今天的中國VC市場上，創業者可能是需要一點忽悠的能力，但這個度怎麽把握確實很難說清楚。很多企業級服務和醫療項目的創業者之前是工程師、產品經理，都不知道怎麽宣傳自己和公司，但作為創始人你要學會怎麽把自己的公司和產品從更高的角度、用更大的概念講好。不管我們喜歡不喜歡，融資的時候不會講故事就會吃虧。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

在火鍋紅海中，如何打造一個“新零售”樣本？

野草新消費 2017-09-22 18:06

文 | 張乘輔

柳鷙，大龍燚創始人，江湖人稱柳葉刀（形似柳葉，曲線溫和，削力迅猛）。

2013年6月，柳鷙創辦的第一家大龍燚火鍋店在成都營業，四年後，媒體出身的他在全國開到了150多家門店，在火鍋紅海市場上算是獨辟蹊徑。

大龍燚創始人柳鷙

2017年3月，大龍燚又抓住新零售的勢頭，推出隨身鍋，快速布局方便火鍋市場，嘗試用線上賦能線下。2017年5月，大龍燚在納斯達克連打7天巨幅廣告，打出“全球戰略”，火鍋走出去的做法伴隨著很多肯定，但更多的則是質疑。

對此。野草新消費想要探討的是，在火鍋這個品牌林立的領域，半路出家的餐飲人如何能將店鋪快速擴展？一家開始以線下服務為特色的火鍋品牌，為何要將餐飲零售化，做外賣隨身火鍋？

火鍋的跨界者

回答以上問題，我們還需要從柳鷙的經歷談起。柳鷙並非餐飲行業出身，創辦大龍燚前他主要從事媒體工作，也許正因為不是傳統餐飲出身，“媒體屬性”和“消費者視角”成為大龍燚的獨特基因。

1)從內容到餐飲

大學畢業後，柳鷙先是到了一家建築公司工作，但之後他發現建築行業的刻板、嚴謹與自己相對隨意、天馬行空的性格並不匹配，於是轉行做了房地產策劃，加之當時的興趣所向，他開始利用業余時間創辦成都在線（當時BBS論壇）。

因緣際會，此後在一位網友的介紹之下，柳鷙到搜狐成都站成為了一名房地產編輯。在此期間，柳鷙除了練就一套正規化的工作流程，還積累了豐富的互聯網內容營銷經驗。

從搜狐出來後，柳鷙覺得自己做一點事情的時機已到，正好負責過騰訊地方頻道的袁國華創立了汽車垂直門戶，柳鷙於是加入企圖大幹一場。

“因為沒有把握好節奏，一下鋪了十幾個城市，每個地方都需要後端、內容、銷售、財務等很重的人員配比。”步調太快，後臺跟不上，柳鷙的創業以失敗快速告終。

轉折發生在2013年，當時正是微博爆發期。柳鷙日常喜歡在微博上寫一些美食類文章，網友對他的推薦尤為認可。與商家接觸之後，他也發現，一些商家生意並不好，於是他開始免費幫商家寫文推廣，還會組織一些美食達人和網友進行試吃。

實踐的效果是，通過網絡渠道推廣宣傳的火鍋、燒烤，效果十分良好，甚至高於平面媒體的滲透率。柳鷙心想，“與其幫別人推廣宣傳，還不如幹脆自己做火鍋”，於是，2013年柳鷙動手開始自己的二次創業項目——一家200平方、17張桌子的小火鍋店。

第一家火鍋店剛裝修時，柳鷙就充分利用微博和朋友圈進行宣傳，勢能往往突破預期。“從第一天還沒招牌的時候，顧客就開始排隊，一直排到現在。”

2）回到消費者視角

“在當時，不管是拼裝修、服務還是菜品，我們都沒有優勢”，那會成都火鍋店都不賣調制飲品，而大龍燚就開始選擇在店內賣酸梅湯、金駿檸檬、百香果一類的飲品。他們還在每一張桌子旁邊配上一個帶USB接口的插座。

“其他老板都想著客人吃完就走，提高就餐率，所以每張桌子配插座都不常見，更不要說帶USB接口了”，柳鷙說，“我們希望客戶能拍照發微博、發微信，來告訴他的夥伴這家火鍋店跟其他的不一樣。”

大龍燚和其它火鍋還有一個很大的差異，那就是辣，讓人吃了就忘不了的辣。“辣對人體的刺激相當於性愛，能讓人的腦幹細胞產生很爽的感覺”。

柳鷙表示，在大龍燚之前，其實成都還不流行印度椒，因為印度椒辣度非常高，處理不好尾端口味是苦的，“大龍燚開始用印度椒後，成都甚至全國火鍋市場就開始跟風，印度椒的價格也上漲了很多”。

這幾年，有很多行業外人士進入餐飲，比如有航空公司出來的，有外企銷售高管，也有互聯網產品經理。他們通常思考的維度和傳統餐飲人不太一樣，也給餐飲行業帶來了很多新的形態。“我們會從消費者角度出發，消費者喜歡什麽，我們就提供什麽。很多像廚師出身的餐飲人，會更註重產品，他們的出發點是自己做出什麽，顧客就喜歡什麽”。柳鷙告訴野草新消費。

紅海市場，如何三年開150家火鍋店？

其實，在國內的火鍋店加盟大張其道的時候，火鍋市場的競爭變得非常之大，如何在紅海市場中找出一條自主的生存之道，避免虧損，變成了火鍋店的首要問題。

大龍燚則有自己的一套策略：註重國內外市場，強調存活率；註重口碑，善於營銷宣傳；註重創新，與時俱進。

大龍燚憑借“市場”、“營銷”、“創新”三把刷子，在固本的同時，不斷實現著躍進。

1）市場：多股東加盟機制 + 走出去戰略

目前大龍燚在全國有150多家店，加盟（合營）和自營的比例是12：1，運營存活率則在95%以上。對於為何可以保持高存活率，大龍燚有一套自己的打法，除了設置的門檻很高，同時它也配備了非常嚴格的加盟體系。 

首先，加盟商不能是個體加盟商，需要是多股東制。

其次，股東群分為管理股東團隊（2-3人，絕對控股，占60%-70%，）和資源股東（10人左右，股份占30%-40%）。管理股東統管運營管理，資源股東只貢獻資源，不參與管理。

最後，股東管理層要財務公開，並要求資源股東評選出財務督導，監督整個財務流程。

這樣，股東管理層之間既能相互借力，又可相互制約，以此確保整個加盟管理層大方向的正確性和穩定性。

除了對股東架構有明確要求，大龍燚還會讓加盟商填寫商業計劃書。比如商圈選址怎麽樣？前期三個月的營銷推廣是什麽？同一城市、區域的競爭品牌如何？認可後，會同加盟商進行面談。

確認加盟後，還會協助選址以及員工培訓，“現在有四個崗位的培訓，前廳的店長、後廚的廚師長、收銀組長和營銷專員”，柳鷙告訴野草新消費。

能否把加盟做紮實，很大一部分要依靠供應鏈的成熟程度，在供應鏈方面，大龍燚也專門成立了分公司。“供應鏈非常重要，如果後端供應鏈跟不上，前端即使開再多的店，也會死得很難看”，柳鷙認為。目前，加盟商都會采用大龍燚集中采購的物料，“因為我們是集中采購，所以一定比他們找的渠道更靠譜且價格更低”。

除了布局國內市場，大龍燚也將觸角延伸到了海外。

“2016年考察國外市場時，我們發現洛杉磯、紐約是有很大火鍋需求的。在新西蘭的奧克蘭，華人有十幾萬，火鍋店大概已經有十幾家了”。2016年底，大龍燚就把走出去定為公司的戰略重點。今年5月，大龍燚火鍋在納斯達克連打7天巨幅廣告，以“讓世界愛上成都味”的口號宣布它的全球戰略。

將火鍋落地到海外，讓人不免產生幾個疑問，客源是否充足？成本能否覆蓋？到底能夠擴展到多大規模，是否值得重度投入？

談到國外項目時，柳鷙表示國外的政策法規會和國內不同，像美國還需FDA認證。此外，底料需從國內配送，人力成本、物料成本也會增加。但柳鷙依然看好國外市場，把它當成一塊不可缺失的領地。“我們把國外市場看成品牌的一部分，雖然國外體量沒國內大，但國外本身的消費能力高，像海底撈在國外只有幾家，但銷售額能占百分之十幾”。

2）營銷：明星火鍋+跨界營銷

火鍋店很多，但是在這個市場能打出差異化的火鍋店很少，其中一個關鍵環節就是營銷。因為媒體出身，柳鷙經常跟營銷團隊講一個詞——“快感”。他要求營銷團隊對身邊發生的一切要快速感知，快速反應，快速執行。而且，柳鷙認為做營銷首先要自己感到快樂，然後才能讓受眾有相同的感受。

大龍燚的一個名頭是“網紅火鍋”，因為周星馳、謝霆鋒、範冰冰、黃曉明等眾多明星都到過大龍燚。但柳鷙表示自己跟明星本身並不熟悉，第一波明星主要靠他們朋友推薦過來的，之後在圈內形成口碑和集聚效應，越來越多的明星到成都吃火鍋時，開始選擇大龍燚。

重視口碑，也延續在大龍燚的營銷活動中。大龍燚舉辦過“回家第一餐”、“千人戶外火鍋宴”、“暴雨營銷”等營銷活動。他們發現，很多消費者會拖著行李箱來店吃火鍋，因為在外地，特別是國外吃不到純正的成都火鍋。於是，大龍燚就和航空公司一起做了“回家第一餐”的跨界營銷。柳鷙說：“所有的活動都從消費者的需求出發，消費者就會有好口碑，否則就是自娛自樂自嗨了。”

3）創新：火鍋店+新零售

查閱《中國餐飲報告》的數據，我們發現2016 年火鍋占到了餐飲業總營業額的 22% ，數十萬的火鍋店使得火鍋行業已然一片紅海。今年年初，大龍燚看中了一個新的藍海——新零售，並順勢推出了方便火鍋——“隨身鍋”。

“新零售是一個新的商業模式，它是線上加線下加物流，線上的企業要走到線下，線下的企業要走到線上”，柳鷙認為火鍋店融入新零售是一個必然的趨勢。“大龍燚正在完成線上和線下合並轉化，從堂食火鍋到火鍋外賣，到火鍋底料，再到隨身鍋，這其實就是火鍋領域典型的新零售。”

至於為什麽要做隨身鍋？柳鷙帶我們回到了一個大的消費背景：在中國 2 億未婚男女中，有超過 5800萬人目前獨居，“一人食”成為人口紅利拐點後的典型飲食場景。如此來看，方便速食需求量應該是要不斷增加的。

但統一的方便面業務2017年上半年營收39.54億元，較去年同期下滑1.4%，但它旗下高端產品湯達人，卻同比增長260%。由此可見，人們需要更加高端、健康的方便食品。

中國的人口基數很大，有千萬人的消費頻次就是很大的市場。“隨身鍋對於處於紅海的火鍋餐飲是新的機會，我們要快速推出這個東西”，柳鷙跟研發團隊強調，“無論如何要做出一版，先解決‘0-1’的問題，然後再不斷叠代升級。”

新零售下，隨身火鍋的競爭與突圍

只需要一瓶礦泉水，再稍等 15 分鐘，就可以得到一份熱氣騰騰的火鍋。

對於一人食背後的消費升級需求，方便火鍋的出現，主要是克服了傳統方便食品不好吃、沒營養、不健康的問題。同時，還解決了沒有熱水和炊事條件下制造一頓熱餐的問題。項目好，門檻低，大龍燚、德莊、小龍坎、海底撈等眾多品牌都紛紛入局方便火鍋市場。

1）產品研發叠代是關鍵

目前，大龍燚隨身鍋共有兩大品類5個SKU，但各品類的方便火鍋之間對比，就像統一方便面對比康師傅方便面，並沒有太大差異性。

不可置否，方便火鍋的入局門檻很低，容易被模仿，為了打造行業壁壘，大龍燚對產品進行了快速的叠代更新。比如，發現隨身鍋1.0版不隔熱，馬上升級做了隔熱層；發現消費者控制不好水量，便做了水位線；包括盒子模具，也都由自己團隊進行設計。

在一些結點推出新的產品特別重要，柳鷙一直強調研發和叠代：“如果有人抄襲我們，我們就要從其它維度推出新的產品，而且是全新顛覆性的產品。”

“線下門店也在不斷換新菜品，我們會根據線下的數據，對隨身鍋的食材進行優化升級”，柳鷙表示，大龍燚不僅要自主研發，還要借鑒其他方便食品。“不管是方便面、方便米飯還是其它方便菜品，我們都要進行橫向的比較和學習”。

2）線上線下互相賦能

堂食火鍋、外賣火鍋和方便火鍋三個貌似不同維度的產品，在柳鷙眼中像是他商業構想里的幾個支點。外送火鍋解決的是“不想出門”的需求，方便火鍋更進一步解決“不想等待”的問題，外送火鍋和方便火鍋做的則是增量市場。

同時，它們也能借此互相導流。線下門店相當於品牌宣傳，進而促進線上銷量；線上銷售也能反饋到線下門店。

目前，大龍燚門店的布局要求是該地點常住人口、流動人口必須達到一定值。“縣級城市我們就不會去做，但隨身鍋不僅能覆蓋到縣，甚至村都能覆蓋到”，柳鷙認為，對大龍燚品牌有認知的線上消費者，如果有機會的話，會偏向於選擇大龍燚的門店，這就完成了線上對線下的導流。

柳鷙還發現了一個有趣的現象，“我們原來以為珠三角、長三角、東三省對太辣的火鍋是不容易接受的。現在隨身鍋在這些地方賣得很好，所以以後開線下店線也會優先考慮這些地方。”

3）質疑與變革

現在方便火鍋的市場尚處於孕育期。很多品牌都只是入局嘗試，第一、二輪的市場洗牌後，前幾名的品牌才會進入到真正的競爭階段。“能存在消費者概念中的快消品牌最多七個，並且前兩名會占據整個市場份額的20%以上”，和其它品牌的方便火鍋相比，柳鷙認為大龍燚隨身鍋主要有以下幾點差異化的競爭優勢。

第一，大龍燚隨身鍋有獨家專利授權。第二，研發能力、後端供應鏈整合能力，以及線下門店的數據都是競爭的有利因素。此外，柳鷙還表示會在電商、微商、直播、影視IP等方面下工夫。

不過，目前大眾對方便火鍋這個新品種還存在著若幹的質疑。

首先是價格高。方便火鍋平均價格在30-40元之間，方便火鍋客單價比傳統方便面要貴上十倍，也高於普通快餐的價格。

柳鷙認為，價格並不會成為阻力，越來越多的人不會只在意價格，而是更在意口味、健康，沒有貴不貴的問題，只有值不值的問題。機上隨身鍋的消費客群定位是 20-35 歲之間、，他們是更加追求便捷生活、且具有較高收入和高購買力的人群。

其次，方便火鍋像冒菜一樣，不能涮。不能涮的火鍋還叫火鍋麽？開始柳鷙和團隊也考慮到這個問題，但通過目前消費者的反饋，隨身鍋通過發熱包在煮，還是具有煮火鍋儀式感的。

最後是不安全，網友使用方便火鍋有出現過炸碎玻璃茶幾的情況。柳鷙表示，發熱包技術非常成熟，在軍事食品中也已經用了十年以上，同時大龍燚隨身鍋選用了最好的發熱包，也增加個隔熱層。現在唯一的問題是加熱包不能帶上飛機，這是一個需要盡快解決的問題。

大龍燚未來會成為什麽樣的企業？柳鷙看的很淡然，“以線下為基礎，在線上去爆發。大龍燚一直強調存活率，而不是開多少家。營銷推廣只是一部分，推廣的主體還是產品，所以還是要把內功做紮實，然後走得更穩，走得更長遠……”

* 本文由野草新消費原創，作者乘輔，編輯長歌。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（18710037601）。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布