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在火鍋紅海中，如何打造一個“新零售”樣本？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0922/165303.shtml

文 | 張乘輔

柳鷙，大龍燚創始人，江湖人稱柳葉刀（形似柳葉，曲線溫和，削力迅猛）。

2013年6月，柳鷙創辦的第一家大龍燚火鍋店在成都營業，四年後，媒體出身的他在全國開到了150多家門店，在火鍋紅海市場上算是獨辟蹊徑。

大龍燚創始人柳鷙

2017年3月，大龍燚又抓住新零售的勢頭，推出隨身鍋，快速布局方便火鍋市場，嘗試用線上賦能線下。2017年5月，大龍燚在納斯達克連打7天巨幅廣告，打出“全球戰略”，火鍋走出去的做法伴隨著很多肯定，但更多的則是質疑。

對此。野草新消費想要探討的是，在火鍋這個品牌林立的領域，半路出家的餐飲人如何能將店鋪快速擴展？一家開始以線下服務為特色的火鍋品牌，為何要將餐飲零售化，做外賣隨身火鍋？

火鍋的跨界者

回答以上問題，我們還需要從柳鷙的經歷談起。柳鷙並非餐飲行業出身，創辦大龍燚前他主要從事媒體工作，也許正因為不是傳統餐飲出身，“媒體屬性”和“消費者視角”成為大龍燚的獨特基因。

1)從內容到餐飲

大學畢業後，柳鷙先是到了一家建築公司工作，但之後他發現建築行業的刻板、嚴謹與自己相對隨意、天馬行空的性格並不匹配，於是轉行做了房地產策劃，加之當時的興趣所向，他開始利用業余時間創辦成都在線（當時BBS論壇）。

因緣際會，此後在一位網友的介紹之下，柳鷙到搜狐成都站成為了一名房地產編輯。在此期間，柳鷙除了練就一套正規化的工作流程，還積累了豐富的互聯網內容營銷經驗。

從搜狐出來後，柳鷙覺得自己做一點事情的時機已到，正好負責過騰訊地方頻道的袁國華創立了汽車垂直門戶，柳鷙於是加入企圖大幹一場。

“因為沒有把握好節奏，一下鋪了十幾個城市，每個地方都需要後端、內容、銷售、財務等很重的人員配比。”步調太快，後臺跟不上，柳鷙的創業以失敗快速告終。

轉折發生在2013年，當時正是微博爆發期。柳鷙日常喜歡在微博上寫一些美食類文章，網友對他的推薦尤為認可。與商家接觸之後，他也發現，一些商家生意並不好，於是他開始免費幫商家寫文推廣，還會組織一些美食達人和網友進行試吃。

實踐的效果是，通過網絡渠道推廣宣傳的火鍋、燒烤，效果十分良好，甚至高於平面媒體的滲透率。柳鷙心想，“與其幫別人推廣宣傳，還不如幹脆自己做火鍋”，於是，2013年柳鷙動手開始自己的二次創業項目——一家200平方、17張桌子的小火鍋店。

第一家火鍋店剛裝修時，柳鷙就充分利用微博和朋友圈進行宣傳，勢能往往突破預期。“從第一天還沒招牌的時候，顧客就開始排隊，一直排到現在。”

2）回到消費者視角

“在當時，不管是拼裝修、服務還是菜品，我們都沒有優勢”，那會成都火鍋店都不賣調制飲品，而大龍燚就開始選擇在店內賣酸梅湯、金駿檸檬、百香果一類的飲品。他們還在每一張桌子旁邊配上一個帶USB接口的插座。

“其他老板都想著客人吃完就走，提高就餐率，所以每張桌子配插座都不常見，更不要說帶USB接口了”，柳鷙說，“我們希望客戶能拍照發微博、發微信，來告訴他的夥伴這家火鍋店跟其他的不一樣。”

大龍燚和其它火鍋還有一個很大的差異，那就是辣，讓人吃了就忘不了的辣。“辣對人體的刺激相當於性愛，能讓人的腦幹細胞產生很爽的感覺”。

柳鷙表示，在大龍燚之前，其實成都還不流行印度椒，因為印度椒辣度非常高，處理不好尾端口味是苦的，“大龍燚開始用印度椒後，成都甚至全國火鍋市場就開始跟風，印度椒的價格也上漲了很多”。

這幾年，有很多行業外人士進入餐飲，比如有航空公司出來的，有外企銷售高管，也有互聯網產品經理。他們通常思考的維度和傳統餐飲人不太一樣，也給餐飲行業帶來了很多新的形態。“我們會從消費者角度出發，消費者喜歡什麽，我們就提供什麽。很多像廚師出身的餐飲人，會更註重產品，他們的出發點是自己做出什麽，顧客就喜歡什麽”。柳鷙告訴野草新消費。

紅海市場，如何三年開150家火鍋店？

其實，在國內的火鍋店加盟大張其道的時候，火鍋市場的競爭變得非常之大，如何在紅海市場中找出一條自主的生存之道，避免虧損，變成了火鍋店的首要問題。

大龍燚則有自己的一套策略：註重國內外市場，強調存活率；註重口碑，善於營銷宣傳；註重創新，與時俱進。

大龍燚憑借“市場”、“營銷”、“創新”三把刷子，在固本的同時，不斷實現著躍進。

1）市場：多股東加盟機制 + 走出去戰略

目前大龍燚在全國有150多家店，加盟（合營）和自營的比例是12：1，運營存活率則在95%以上。對於為何可以保持高存活率，大龍燚有一套自己的打法，除了設置的門檻很高，同時它也配備了非常嚴格的加盟體系。 

首先，加盟商不能是個體加盟商，需要是多股東制。

其次，股東群分為管理股東團隊（2-3人，絕對控股，占60%-70%，）和資源股東（10人左右，股份占30%-40%）。管理股東統管運營管理，資源股東只貢獻資源，不參與管理。

最後，股東管理層要財務公開，並要求資源股東評選出財務督導，監督整個財務流程。

這樣，股東管理層之間既能相互借力，又可相互制約，以此確保整個加盟管理層大方向的正確性和穩定性。

除了對股東架構有明確要求，大龍燚還會讓加盟商填寫商業計劃書。比如商圈選址怎麽樣？前期三個月的營銷推廣是什麽？同一城市、區域的競爭品牌如何？認可後，會同加盟商進行面談。

確認加盟後，還會協助選址以及員工培訓，“現在有四個崗位的培訓，前廳的店長、後廚的廚師長、收銀組長和營銷專員”，柳鷙告訴野草新消費。

能否把加盟做紮實，很大一部分要依靠供應鏈的成熟程度，在供應鏈方面，大龍燚也專門成立了分公司。“供應鏈非常重要，如果後端供應鏈跟不上，前端即使開再多的店，也會死得很難看”，柳鷙認為。目前，加盟商都會采用大龍燚集中采購的物料，“因為我們是集中采購，所以一定比他們找的渠道更靠譜且價格更低”。

除了布局國內市場，大龍燚也將觸角延伸到了海外。

“2016年考察國外市場時，我們發現洛杉磯、紐約是有很大火鍋需求的。在新西蘭的奧克蘭，華人有十幾萬，火鍋店大概已經有十幾家了”。2016年底，大龍燚就把走出去定為公司的戰略重點。今年5月，大龍燚火鍋在納斯達克連打7天巨幅廣告，以“讓世界愛上成都味”的口號宣布它的全球戰略。

將火鍋落地到海外，讓人不免產生幾個疑問，客源是否充足？成本能否覆蓋？到底能夠擴展到多大規模，是否值得重度投入？

談到國外項目時，柳鷙表示國外的政策法規會和國內不同，像美國還需FDA認證。此外，底料需從國內配送，人力成本、物料成本也會增加。但柳鷙依然看好國外市場，把它當成一塊不可缺失的領地。“我們把國外市場看成品牌的一部分，雖然國外體量沒國內大，但國外本身的消費能力高，像海底撈在國外只有幾家，但銷售額能占百分之十幾”。

2）營銷：明星火鍋+跨界營銷

火鍋店很多，但是在這個市場能打出差異化的火鍋店很少，其中一個關鍵環節就是營銷。因為媒體出身，柳鷙經常跟營銷團隊講一個詞——“快感”。他要求營銷團隊對身邊發生的一切要快速感知，快速反應，快速執行。而且，柳鷙認為做營銷首先要自己感到快樂，然後才能讓受眾有相同的感受。

大龍燚的一個名頭是“網紅火鍋”，因為周星馳、謝霆鋒、範冰冰、黃曉明等眾多明星都到過大龍燚。但柳鷙表示自己跟明星本身並不熟悉，第一波明星主要靠他們朋友推薦過來的，之後在圈內形成口碑和集聚效應，越來越多的明星到成都吃火鍋時，開始選擇大龍燚。

重視口碑，也延續在大龍燚的營銷活動中。大龍燚舉辦過“回家第一餐”、“千人戶外火鍋宴”、“暴雨營銷”等營銷活動。他們發現，很多消費者會拖著行李箱來店吃火鍋，因為在外地，特別是國外吃不到純正的成都火鍋。於是，大龍燚就和航空公司一起做了“回家第一餐”的跨界營銷。柳鷙說：“所有的活動都從消費者的需求出發，消費者就會有好口碑，否則就是自娛自樂自嗨了。”

3）創新：火鍋店+新零售

查閱《中國餐飲報告》的數據，我們發現2016 年火鍋占到了餐飲業總營業額的 22% ，數十萬的火鍋店使得火鍋行業已然一片紅海。今年年初，大龍燚看中了一個新的藍海——新零售，並順勢推出了方便火鍋——“隨身鍋”。

“新零售是一個新的商業模式，它是線上加線下加物流，線上的企業要走到線下，線下的企業要走到線上”，柳鷙認為火鍋店融入新零售是一個必然的趨勢。“大龍燚正在完成線上和線下合並轉化，從堂食火鍋到火鍋外賣，到火鍋底料，再到隨身鍋，這其實就是火鍋領域典型的新零售。”

至於為什麽要做隨身鍋？柳鷙帶我們回到了一個大的消費背景：在中國 2 億未婚男女中，有超過 5800萬人目前獨居，“一人食”成為人口紅利拐點後的典型飲食場景。如此來看，方便速食需求量應該是要不斷增加的。

但統一的方便面業務2017年上半年營收39.54億元，較去年同期下滑1.4%，但它旗下高端產品湯達人，卻同比增長260%。由此可見，人們需要更加高端、健康的方便食品。

中國的人口基數很大，有千萬人的消費頻次就是很大的市場。“隨身鍋對於處於紅海的火鍋餐飲是新的機會，我們要快速推出這個東西”，柳鷙跟研發團隊強調，“無論如何要做出一版，先解決‘0-1’的問題，然後再不斷叠代升級。”

新零售下，隨身火鍋的競爭與突圍

只需要一瓶礦泉水，再稍等 15 分鐘，就可以得到一份熱氣騰騰的火鍋。

對於一人食背後的消費升級需求，方便火鍋的出現，主要是克服了傳統方便食品不好吃、沒營養、不健康的問題。同時，還解決了沒有熱水和炊事條件下制造一頓熱餐的問題。項目好，門檻低，大龍燚、德莊、小龍坎、海底撈等眾多品牌都紛紛入局方便火鍋市場。

1）產品研發叠代是關鍵

目前，大龍燚隨身鍋共有兩大品類5個SKU，但各品類的方便火鍋之間對比，就像統一方便面對比康師傅方便面，並沒有太大差異性。

不可置否，方便火鍋的入局門檻很低，容易被模仿，為了打造行業壁壘，大龍燚對產品進行了快速的叠代更新。比如，發現隨身鍋1.0版不隔熱，馬上升級做了隔熱層；發現消費者控制不好水量，便做了水位線；包括盒子模具，也都由自己團隊進行設計。

在一些結點推出新的產品特別重要，柳鷙一直強調研發和叠代：“如果有人抄襲我們，我們就要從其它維度推出新的產品，而且是全新顛覆性的產品。”

“線下門店也在不斷換新菜品，我們會根據線下的數據，對隨身鍋的食材進行優化升級”，柳鷙表示，大龍燚不僅要自主研發，還要借鑒其他方便食品。“不管是方便面、方便米飯還是其它方便菜品，我們都要進行橫向的比較和學習”。

2）線上線下互相賦能

堂食火鍋、外賣火鍋和方便火鍋三個貌似不同維度的產品，在柳鷙眼中像是他商業構想里的幾個支點。外送火鍋解決的是“不想出門”的需求，方便火鍋更進一步解決“不想等待”的問題，外送火鍋和方便火鍋做的則是增量市場。

同時，它們也能借此互相導流。線下門店相當於品牌宣傳，進而促進線上銷量；線上銷售也能反饋到線下門店。

目前，大龍燚門店的布局要求是該地點常住人口、流動人口必須達到一定值。“縣級城市我們就不會去做，但隨身鍋不僅能覆蓋到縣，甚至村都能覆蓋到”，柳鷙認為，對大龍燚品牌有認知的線上消費者，如果有機會的話，會偏向於選擇大龍燚的門店，這就完成了線上對線下的導流。

柳鷙還發現了一個有趣的現象，“我們原來以為珠三角、長三角、東三省對太辣的火鍋是不容易接受的。現在隨身鍋在這些地方賣得很好，所以以後開線下店線也會優先考慮這些地方。”

3）質疑與變革

現在方便火鍋的市場尚處於孕育期。很多品牌都只是入局嘗試，第一、二輪的市場洗牌後，前幾名的品牌才會進入到真正的競爭階段。“能存在消費者概念中的快消品牌最多七個，並且前兩名會占據整個市場份額的20%以上”，和其它品牌的方便火鍋相比，柳鷙認為大龍燚隨身鍋主要有以下幾點差異化的競爭優勢。

第一，大龍燚隨身鍋有獨家專利授權。第二，研發能力、後端供應鏈整合能力，以及線下門店的數據都是競爭的有利因素。此外，柳鷙還表示會在電商、微商、直播、影視IP等方面下工夫。

不過，目前大眾對方便火鍋這個新品種還存在著若幹的質疑。

首先是價格高。方便火鍋平均價格在30-40元之間，方便火鍋客單價比傳統方便面要貴上十倍，也高於普通快餐的價格。

柳鷙認為，價格並不會成為阻力，越來越多的人不會只在意價格，而是更在意口味、健康，沒有貴不貴的問題，只有值不值的問題。機上隨身鍋的消費客群定位是 20-35 歲之間、，他們是更加追求便捷生活、且具有較高收入和高購買力的人群。

其次，方便火鍋像冒菜一樣，不能涮。不能涮的火鍋還叫火鍋麽？開始柳鷙和團隊也考慮到這個問題，但通過目前消費者的反饋，隨身鍋通過發熱包在煮，還是具有煮火鍋儀式感的。

最後是不安全，網友使用方便火鍋有出現過炸碎玻璃茶幾的情況。柳鷙表示，發熱包技術非常成熟，在軍事食品中也已經用了十年以上，同時大龍燚隨身鍋選用了最好的發熱包，也增加個隔熱層。現在唯一的問題是加熱包不能帶上飛機，這是一個需要盡快解決的問題。

大龍燚未來會成為什麽樣的企業？柳鷙看的很淡然，“以線下為基礎，在線上去爆發。大龍燚一直強調存活率，而不是開多少家。營銷推廣只是一部分，推廣的主體還是產品，所以還是要把內功做紮實，然後走得更穩，走得更長遠……”

* 本文由野草新消費原創，作者乘輔，編輯長歌。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（18710037601）。