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【乾貨】一名店長每天要完成的五件事

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57008.html

很多創業者都在問i黑馬，自己開了連鎖店，但是不知道怎麼明確每個店長的職責。這篇文章分享了店長的指責，創業者可以根據這篇文章的方向，製作針對店長的工作細則。

店長一天要做很多事情，但據小編和多位店長聊天，其實一名店長一天只要完成五件事，她的基本工作就已經做的很出色，若能長久堅持，定會對以後的工作大有幫助。到底一名店長一天要做哪五件事呢?隨小編一起來看看吧。

檢查：每天早上進店第一件事就是檢查。庫存、衛生、體驗台真機、POP擺放位置、宣傳單頁等，這些東西每天都可能被移動，店長要針對它們進行檢查。以此確保每天店內貨源充足，產品指示準確，體驗更加順暢，環境乾淨明亮。

激勵：激勵是店長每天必做項目。一天的開始，要對員工的整體狀態給予相應激勵。也可以針對員工個人精神狀態，不定時給予鼓勵。比如針對前一日的店內運營數據，給予希望和鼓勵的激勵;針對一些執行性的工作，適當的委託下屬。事實上，激勵並不難做，不完全是口頭表揚或者藍圖規劃。也可以是一個鼓勵的眼神，一次信任的微笑，一次有保障的授權都是激勵。

服務：店長從嚴格意義上來說並非領導者，而是服務者。店長的職責最重要的就是給予下屬資源上的保證，技術上的支持，讓下屬可以全身心的投入工作。所以店長時刻要處在備戰時刻，為自己及時充電，在管理上，產品上都要認真學習，這樣才能更好為員工為客戶服務。

觀察：觀察是店長必須掌握的技能。觀察力可以幫店長站在一個新高度上去總覽和思考問題。店長要通過觀察來獲取員工工作時的狀態、客戶進店後的總體反應、未成交的問題點是共性還是個性，並以觀察的結果及時作調整。

總結：通過以上的檢查、激勵、服務、觀察的實施，以及委派工作反饋，店長就要做當日店內工作總結，通過總結髮現問題，尋求解決方法。如銷售情況是否達到預期、人員狀態是否達到銷售氛圍要求、店內環境是否達到標準、影響因素有哪些、如何改正和避免?明白了這些問題再彙總，研究解決方案，制定下一步工作目標。

我是怎麼投資新興產業的？——互聯網公司的五要素分析框架 釋老毛

http://xueqiu.com/6146070786/26995293
@蘋果小子：
這個台階老毛自己走上去的，沒人給他搬梯子要他下來，更多的人都逼他往上爬，老毛被綁架必須站在藍籌隊伍裡。只怕自己早開始買創業板了。
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@釋老毛：理性的投資者沒有什麼台階不台階的，有價值就投，沒價值就不投，尋找物美價廉的好企業，沒有什麼板的條條框框的限制。在股票的世界，每個人都是自己賬戶的主宰，這是一個真正的自由王國。我在A股買大藍籌，不是偏愛大藍籌，而是這些大藍籌目前具備足夠的安全邊際，如果像07年那樣大藍籌都漲到10倍PB、60倍PE，我也會棄之如敝履，事實上我已經幹過這事兒了！現在不買小盤股，不是討厭創業板，而是創業板的股票大多數不符合價值投資的標準，A股的創業板質地太爛，價格太高，要符合我的買入標準，估計要跌到300點左右，才可能有系統性的淘到便宜貨的機會。

我並不排斥新興產業，更不排斥互聯網企業，事實上我對新事物充滿好奇心和探索欲，我愛好科學，追求進步，喜歡讀推理小說和科幻小說，這樣的人能拒絕新事物的誘惑嗎？只不過我買的新興產業，不是在A股，而是在美股的中概股裡淘金而已，因為那裡有更優質的公司，更便宜的價格，不怕不識貨，就怕貨比貨！

網遊公司：我買過網易、盛大、完美、暢遊，網遊四大豪門；試問，創業板的中青寶能比嗎？

視頻公司：我買過搜狐，搜狐視頻的客戶流量比樂視網高吧，此外還有暢遊、門戶、焦點地產、搜狗，市值才30億美金、180億人民幣；試問，創業板的樂視網360億市值，能比嗎？

互聯網公司，我還看好YY、500彩票網、奇虎360，悲劇的是，這三隻股票與我無緣，像我這樣正統的正人君子，從來就沒上過YY、草榴之類的網站，一輩子也沒買過幾張彩票，對周鴻禕的印象開始基本上當成個流氓……。當我搞明白這三家公司的商業模式和投資邏輯之後，股價已經一路瘋漲上去了，市場沒有給我買入機會，我抱怨了嗎？沒有，我只是在靜靜等待機會降臨而已。

科技股：我買過藍汛，CDN佈局佔有率不亞於網宿，寡頭競爭，市值才不到3億美金、18億人民幣；試問，創業板的網宿科技140億市值，能比嗎？

我還買過女性健康，真正顛覆性的新科技，女性安全套，能改變人類生活方式的偉大產品，我認為這個產品比把汽車從機動變成電動要牛逼多了。至於另一隻大牛股Tesla，老實說我搞不懂，我至今也搞不清楚Tesla和比亞迪哪家的技術路線更代表未來的方向，Tesla粉兒和比亞迪粉兒在雪球論戰過不知道多少次，他們即不能說服對方，也不能說服我這個第三方，因此，我的選擇就是兩個都不買。

我實在不明白，為什麼同樣的企業，在不同的市場，價格能相差十倍？有中概股這個錨，創業板明擺著是在裝傻嘛！我更不明白的是，那些向A股散戶鼓吹創業板的黑嘴們到底居心何在呢？

投資最難的是估值，沒有估值這個錨，就沒法定價。有人說閉著眼買，有人說看靈感，例如昨晚看到某大神的觀點，「我對一家上市公司的業務看幾秒鐘，我就能斷定有沒有前景，該不該投資。幾秒鐘可能誇張了一點，最多1分鐘考慮該不該繼續調研下去。一般從我開始認真調研一家公司，到我買入的時間平均不會超過3天。掌趣花了1天，網宿花了2天，藍汛花了2天，SCTY花了1天，特斯拉花了1天，樂視網花了半天，奇景光電花了幾週，比特幣花了3天……」我只能說，抱歉你這不叫投資，你買彩票也只需用幾秒鐘或1分鐘考慮就足夠了，或者在一堆強勢股中靠擲硬幣決定，也許更節省時間，收益率更高！

關於互聯網公司，雪球上高手很多，i美股以30%資金3個月創造出30%回報，這個業績更是神操作。我也是到了雪球之後逐步學習的，投資心得有一些，方三文童鞋現在四處為他的新書作宣講，我也拋磚引玉，談談我的互聯網投資思路，主要受@梁劍 @不明真相的群眾 @巴菲林奇小厄姆 @AkusaMikasa @毛老闆 等雪友的啟發，那就是不看PB、PE，輕資產沒法看PB，現金流是未來的，更沒法看PE，定性分析方面互聯網公司也沒有成熟的商業模式，那怎麼估值呢？化繁為簡，就看五條：

第一，看用戶流量
燒錢是為了賺錢。互聯網公司初期沒有利潤，只能看未來利潤的源頭，即用戶流量（UV），特別是活躍用戶數（Active Uers）的變化。奇虎360為什麼估值高，高就高在他的用戶數量太龐大了！我的理解是，用戶數量才是互聯網公司的真實資產，這個模式其實很好理解，非常像中國平安的壽險業務，保單表面上看是費用，實際上是未來的利潤，中國平安賣出的保單越多，賬面虧損越大，但內涵價值越高，就是這個道理。哈哈，傳統行業和互聯網行業能融會貫通的，雪球也就是釋老毛一人吧，我正是悟出了這個訣竅，才敢在13年A股大舉進軍平安，美股大舉進軍互聯網。總之，互聯網公司的用戶流相當於傳統行業的現金流；傳統行業看淨利潤的增長率，互聯網公司看用戶數量的增長率；傳統行業看PE、PB，互聯網公司看市值和用戶流量之比（P/U）。這個估值模型分析騰訊、奇虎、YY，是目前市場通行的方法。

第二，看貨幣化能力
免費的才是最貴的，有了用戶流才有現金流，有了U才能分析ARPU（每用戶平均收入）。能讓用戶甘心情願從口袋掏錢，互聯網最賺錢的業務就是3G：Game、Gamble、Girl。因此，把用戶轉到這些能賺錢且有黏性的業務才是出路，騰訊的Game、500彩票的Gamble、YY的Girl，看好的邏輯就在於此。當然，用戶流能否未來轉化為現金流，是互聯網公司的風險一躍，不成功則成仁，要麼上天堂，要麼下地獄。騰訊帝國的崛起，就是通過免費的QQ、微信吸引到海量用戶，再通過網遊、增值服務、渠道分成、廣告把用戶流源源不斷的轉化為現金流。反面的例子就是新浪，新浪微博也擁有海量用戶數，但始終沒有辦法把用戶流量貨幣化，在微博最火的時候投資新浪，注定了腰斬的悲劇。貌似雪球和新浪微博很相似啊，呵呵。

第三，看用戶體驗
互聯網行業用戶就是上帝，能吸引用戶、留住用戶，唯一能靠的就是偉大的產品。騰訊、奇虎、淘寶的興起，不是依賴政府保護和推廣，而是依賴產品極致的用戶體驗，方能殺出一條血路。同理，央企也搞過人民搜索，結果一塌糊塗，互聯網行業千萬不要投國企或者有官方背景的企業，互聯網是屌絲的天下，官僚永遠搞不好互聯網，因為根本沒有為屌絲服務的互聯網基因。

第四，看企業家精神
互聯網行業沒有任何門檻，VC的錢比好主意多，幾個大學生在地下室就能創業，只要注意好就不愁融到資，因此互聯網的競爭極為殘酷，全行業野蠻成長，能僥倖勝出，全靠領導人和團隊的狼性！狼性！狼性！不玩命，就滅亡！關於企業家精神我對360有一些思考http://xueqiu.com/6146070786/26796120

第五，看行業龍頭
因為老方說過，「老二非死不可」嘛！任何互聯網的細分市場，要投就投No.1，老二便宜的話可以投，老三老四基本就是垃圾，不投蘇寧云商就是這個道理（不是蘇寧不好，而是它做不到No1No2），所以，真想投互聯網公司就去中概股吧，創業板別說是老二，老三老四都排不上，還被市場炒得群魔亂舞。

投資互聯網公司難在哪兒呢？第一條和第五條有客觀的數據可供分析，但這兩條只是結果而不是原因，而最重要的中間三條（用戶體驗、企業家精神、貨幣化能力）是純粹主觀的，這也許就是投資互聯網公司的難度所在吧！

對於美股新興產業的投資，@許志宏 @國老 等大V都有豐富的經驗，我也是試水，在摸索中前進，沒有成熟的經驗，甚至連有價值的教訓都沒有一個，自從2012年在美股開戶以來，正好趕上中概股狂飆，無論哪只股票，基本都是買了就漲，一路上漲，漲得令人瞠目結舌，說實話，漲得我都暈了，因為我搞不清到底是在賺公司的錢，還是在賺市場的錢？這種感覺和06、07年的A股市場非常相似。

2013年美股賬戶收益33%，主要是因為後續的新增資金量較多，建倉成本較高，大幅拉低了年度收益率，如果按照年初的資金計算可能收益率要高一倍，60、70%甚至翻番。面對動輒30%以上的回報，很多雪友還嫌不過癮，我和我的小夥伴們都驚呆了，試問，這正常嗎？我的經驗告訴我，世界上沒有任何一個市場可能持續提供年化100%的回報，這一點我不太同意@不明真相的群眾 「100%不是夢」的預期。我可能和大多數的美股投資者都不同，我認為其實我們都是池塘裡隨著水位上漲而上浮的鴨子，更需要的不是得意而應該是警覺，巴菲特早說過，只有退潮之後，才能知道誰在裸泳。

從卡尼爾品牌撤出中國看出的五個教訓

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58000.html

當歐萊雅(L’Oréal)上周表示，將停止在中國銷售其卡尼爾(Garnier)產品時，很多外界人士認為，這家法國化妝品集團是加入了西方大品牌的全面撤退，其中以美國露華濃(Revlon)為首。露華濃上月關閉了其在中國內地的所有業務，裁員1100人，包括940名美容顧問。這一幕確實不好看。然而，就像中國年長婦女在使用卡尼爾“亮膚”產品PS Cream 5s前有很多皺紋一樣，卡尼爾的故事也存在很多問題。在化妝品的遮蓋下，隱藏著一個更複雜的問題：如何向（以及不向）一個迅速變化的市場銷售大型消費品牌的產品。教訓一：認真選擇產品定位。苛刻的中國消費者幾乎每周都會調整奢華、高端、平價以及大眾產品的界限。正如古馳(Gucci)和路易威登(Louis Vuitton)付出慘痛代價才領悟的那樣，在擴張和保持奢華路線之間，很難達到平衡。美容產品應該與眾不同。一旦粉底抹到臉上，或者洗發水抹到頭上，除了使用者本人，還有誰知道它來自哪一罐？先別急。正如寶潔(Procter & Gamble)拉美總裁塔勒克•法拉哈特(Tarek Farahat)在最近一次會議上所言，日益壯大的新興市場中產階級消費者“不會去購買保時捷(Porsche)或法拉利(Ferrari)”，但他們仍希望“他們的日常生活有看得見、摸得著的提升”，化妝品和護發產品能夠滿足這點。這些消費者還深諳價格和價值之間的平衡。自從2006年在中國推出卡尼爾品牌以來，歐萊雅一直通過超市銷售該品牌的護膚和染發產品，同時通過商場銷售其較高端的巴黎歐萊雅(L’Oréal Paris)系列（於1997年首次在中國推出）。但卡尼爾仍尷尬地介於兩種定位之間。其護膚和染發產品受到尋找高端產品的消費者的冷落，而對於那些尋找較廉價產品的消費者而言，它們又顯得過於昂貴。教訓二：你可能需要犧牲全球品牌一致性，來迎合當地品味。如果你的面霜和護發素的氣味不符合某個具體市場的品味，或者為了保持全球一致性而不能迎合當地市場，那麽你的產品就會失敗。不光美容產品領域是如此。Mondelez（原名卡夫(Kraft)）為拉攏中國消費者，改變了其奧利奧(Oreo)餅幹的配方、顏色甚至形狀，這促使一些人對奧利奧何時變得不是奧利奧展開哲學辯論。教訓三：不要設想你可以在不同國家，用同樣的方式運用品牌和營銷舉措，或者取得同樣的效果。盡管從全球以及整個亞洲而言，卡尼爾對於歐萊雅很重要，但該品牌最終僅占歐萊雅在華銷售收入的1%。（歐萊雅表示，巴黎歐萊雅和美寶蓮(Maybelline)產品在中國均有著美好的未來。）正如Mondelez首席執行官艾琳•羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)去年11月告訴投資者的那樣，在一個波動劇烈的發展中經濟體，與在發達國家相比，跨國企業需要更頻繁地評估任何營銷活動的回報率。教訓四：本地化運作，這意味著密切關註本土競爭對手。以寶潔的潘婷(Pantene)在巴西的經歷為例。法拉哈特表示，一半的巴西人每天至少淋浴兩次，巴西女性的護發素用量是美國人或歐洲人的三四倍。巴西已是全球第二大護發產品市場，僅次於美國。然而，在他最近一次去商店實地調查時，一位消費者告訴他，她不買潘婷，因為她認為這種產品是進口貨，但實際上這種產品是在當地生產的。盡管這種印象可能會讓更高端的品牌（比如巴黎歐萊雅在中國市場的定位）受益，但它令潘婷在超市面臨營銷手段更靈活的本土競爭對手的競爭。為提高銷售收入，寶潔不得不邀請巴西名模吉賽爾•邦臣(Gisele Bündchen)來助陣，寶潔說服她長時間停止淋浴，以便向公眾宣傳，她在用潘婷塗抹頭發。最後，教訓五：關註基本因素。奧利奧在中國經歷強勁增長之後，Mondelez去年卻不得不采取措施抵消“餅幹產品的疲弱表現”，因為這已造成奧利奧餅幹庫存積壓。在經歷了多年的強勁需求後，本土管理者根本不知道如何應對增速大幅放緩。你可能擁有最優秀的品牌、最大的宣傳預算以及最聰明的本土定位策略，但不管你是銷售餅幹還是面霜，有時你就是跑不贏市場。譯者/梁艷裳 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：安德魯•希爾 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【觀點】銀行電商不得不改變的五點錯誤做法

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58258.html

電商捆綁銀行，銀行巨頭們不願再做中介方，奈何想象很豐滿，現實很骨感；余額寶來，銀行們開始擔憂了；百度百發推出了，銀行們還在抖抖腳看世界；微 信理財通來了，銀行們嚇倒了。短短幾個月時間，借助余額寶的作用，天弘基金躍居行業第一。互聯網巨頭全線進軍金融，讓銀行們何處安枕。 本來不太想寫互聯網金融這塊，後來還是看了幾條信息突然有感吧，不舒不快了，老黃看電商第二篇和將要的三篇都是討論銀行電商這塊，這篇主講銀行們的痛腳。 電商被銀行逼到墻角後，工行、建行、民生等銀行巨子陸續進軍電商，結果是沈寂的沈寂、夭折的夭折。為什麽?老黃為您分析銀行做電商中犯過五個錯誤。 （1） 慢 據數據顯示：建設銀行旗下的善融電商籌備一年才正式上線；工行融e購也需要七個月才上線；民生銀行電商準備三個月後，伊董事 長的辭職而癱瘓。銀行是一個如德國人一樣嚴謹的行業，無數的決策都是建立大量的數據上面。毫無疑問，銀行電商依然逃脫不了命運。銀行電商從初步意見到最終 拍板，老黃估計也是需要幾個月的時間來討論。而且從電商平臺的模式、規模、資金、人員等都需要時間來決定，所以等到產品真正的上線，市場環境變得相當陌 生。 事實告訴銀行人一個教訓：互聯網的產品跟銀行產品是有很大的差異，前者是立新創意快，後者是穩。2013年5月份工商融e購上線，而六月阿里余額寶上線，開始狂轉金融領域；隨後百度也不甘示弱，12月份正式上線；2014年一月份，騰訊微信的理財通快馬加鞭上線。 三家互聯網巨頭的產品是在極短的時間內就能夠完成產品的調研與上線，背後靠的是什麽？因為互聯網公司懂得互聯網產品的時間性，互聯網產品必須要用最短的時間來實現才能產生理想的效果。 （2）模式多樣化 電商模式眾多，電商企業的興衰告訴我們一個默認的模式：一個電商平臺只能有一種最適合的模式，銀行進軍電商必然需要選擇一個合適的模式，但是它們確實一個系統支撐幾個模式， 大而全、雜亂無章，電商平臺的運營也很頭疼怎麽運營。 目前，老黃看到他們對外的一些所謂的內部消息或者數據，都能夠想象出基本都是資本的流動而非購物的流動的數據，大部分人都是明白的。 （3）選錯了對手 隨著互聯網巨頭強勢進駐銀行領域，銀行財主們一直擔心電商會侵蝕它們，所以大部分的銀行電商平臺的假想敵估計都是淘寶、天貓、京東等電商巨頭，顯然它們是選錯了對手了。銀行跟電商的合作是一種互補的功能，而銀行電商的出發點不應該涉足購物領域，不然是以卵擊石，弄得自己滿身傷痕。 從阿里余額寶選擇一個知名度不大的天弘基金，百度百發選擇華夏基金，微信理財通華夏基金，三家互聯網巨頭一致的選擇基金合作，而不選擇銀行旗下的基金產品合作，可想到的一點是銀行對此產品的排擠，另外一點 的就是銀行認為余額寶的利率是在搶銀行的錢，所以余額寶等進軍金融時候都不約而同的對銀行的存款基金利率以及收益進行對比，進而產生有利的影響言論。（4）錯誤的數據分析 每個銀行背後都掌握著幾億不等的用戶群，但從銀行角度，用戶就真的需要電商平臺嗎？如果銀行只做供應鏈融資的話，那麽銀行們也不同意，所以這就是魚和熊掌 的問題了。銀行們做電商前千萬不要認為自己有多少的用戶，對於銀行電商而言，一切都是零，用戶的需求才是真正需要了解。只有在了解用戶需求後，跟本身有的 用戶數據進行匹配，才是銀行電商真正用戶量。 （5）繁瑣 銀行電商平臺都是依靠自身品牌來宣傳的，所以平臺的商家都需要經過嚴格的把關，但是客服入駐申請手續繁瑣，時間長，商家的入駐更多的是礙於銀行的雄威或合 作夥伴的角度；另外一個申請節日促銷依然沒有進行流程優化，一輪輪的申請下來都是節日後，那麽促銷還有什麽用。在銀行電商里面，銀行電商的負責人應該考慮 到這點，把所有的東西都簡單化，不能用銀行的思維來做電商，銀行的嚴謹遠勝於電商的嚴謹，但是不適用電商。 作為用戶而言，看到銀行做出改變是一件好事，起碼能夠改變下他們大哥的心態，讓他們更加的平民。對於銀行電商，老黃其實是有幾個不成熟的建議，看情況吧。 如果可以，會在下篇老黃看電商里面簡單的聊聊。本文風格不專業，更多的是一種想法的輸出，要指責的話請略過。（文/黃嘉榔） 本文系老黃看電商欄目系列文章，作者電商觀察家黃嘉榔（微信號：wo8013520） 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃嘉榔 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

華爾街面試系列之九：可能毀掉你面試的五個錯誤

來源: http://wallstreetcn.com/node/81088

大多數人面試時都難免犯點兒錯。如果面試官認為你符合他們的用人標準，那麽他們通常會忽略掉你的一些小錯誤。但如果你不幸犯了以下五個大忌，那麽即便你表現得再出色，也很可能與工作失之交臂。 1、過河拆橋。攻擊現任或前任雇主是萬萬要不得的。公司需要的是在困境中也能和團隊共事的員工，而不是口蜜腹劍的人。 當然，大多數工作都是不完美的，如果你覺得有必要談一下在前雇主那里遇到的問題和挑戰，你也必須抱著尊重的態度，而不能逞一時口舌之快。你可以講一個故事，把你的處境描述得富有挑戰性，但記住，重點要強調你從中獲得的經驗和能力。雇主希望自己的員工即便在逆境中也能保持積極和建設性的心態，而不是成天怨聲載道。 2、說不清自己的優缺點。雇主希望員工明白哪些方面是自己的優勢，哪些方面需要幫助。在描述自己優勢的時候，不要拘束，舉一個自己解決問題的例子證明自己的實力。你要明白自己到底有哪些強項，並為每個強項準備一個生動的故事。如果你無法用引人註目的方式亮出自己的長處，那你就麻煩了。 與此同時，你還要明白自己在哪些方面需要提高。很少有人是全才，所以應聘者應該明白自己的缺點所在。 3、不做功課。如果一個你沒有做過充分準備就冒冒失失去面試，你怎麽讓雇主相信你第二天工作時不會這樣？如今，你可以通過公司網站、Facebook主頁、LinkedIn、搜索引擎等獲得一切你需要的信息。如果你在面試中暴露了你的無知，不用找任何借口。 雇主希望應聘者熟悉企業，知道公司最近的新聞，對公司的領導團隊有所了解。對於那些能夠提到公司內部人員名字，或者提一到兩個看起來比較“內行”的問題的面試者，公司會給予額外的加分。 如果你不認識公司內部人士，用LinkedIn、Twitter之類的網站去聯系一個該公司的員工、前員工或客戶，你會獲得很有價值的情報。在面試前想辦法和內部人士聊一下，你將獲益匪淺。 4、不提問題。雇主喜歡對公司的團隊、角色、戰略或願景有好奇心的面試者。那些對公司的業務充滿熱情，有求知欲的人也會受到歡迎。 每次面試，你至少要為面試官準備五個問題。即便你知道問題的答案，也要虛心的聽取你未來的老板或同事的看法。這些問題應該是嚴肅、有見地的。許多面試者的問題都很程式化，讓人一聽就知道對公司不了解。這些問題暴露出，他們對行業競爭格局、公司業務或企業文化漠不關心。 如果你不問問題，會讓人覺得你並不在乎將來每天可能相處8到12個小時的人。這對一個長期的合作關系並不是一個好的開始。 5、頻繁地提到“我”。有些面試者一提到“我”就一發不可收拾。通常來講，一個好的雇主希望聽到你有哪些成就，但更希望聽到你如何達成這些成就。難道僅僅依靠“我”就可以有這些成就嗎？還是產品策劃、營銷和“我”組成的團隊共同完成的任務？即便事情是在你的主導下完成的，不要忘了執行和策劃同樣重要。 在一個時刻都需要團隊合作的年代，求職者需要明白，對雇主而言，每個人都是組織的一部分，他的成就只有和別人的成就組合起來才有意義。 （原文載於《Entrepreneur》雜誌，作者Ryan Caldbeck，華爾街見聞略有增刪）

華爾街面試系列之九：可能毀掉你面試的五個錯誤

來源: http://wallstreetcn.com/node/81088

大多數人面試時都難免犯點兒錯。如果面試官認為你符合他們的用人標準，那麽他們通常會忽略掉你的一些小錯誤。但如果你不幸犯了以下五個大忌，那麽即便你表現得再出色，也很可能與工作失之交臂。 1、過河拆橋。攻擊現任或前任雇主是萬萬要不得的。公司需要的是在困境中也能和團隊共事的員工，而不是口蜜腹劍的人。 當然，大多數工作都是不完美的，如果你覺得有必要談一下在前雇主那里遇到的問題和挑戰，你也必須抱著尊重的態度，而不能逞一時口舌之快。你可以講一個故事，把你的處境描述得富有挑戰性，但記住，重點要強調你從中獲得的經驗和能力。雇主希望自己的員工即便在逆境中也能保持積極和建設性的心態，而不是成天怨聲載道。 2、說不清自己的優缺點。雇主希望員工明白哪些方面是自己的優勢，哪些方面需要幫助。在描述自己優勢的時候，不要拘束，舉一個自己解決問題的例子證明自己的實力。你要明白自己到底有哪些強項，並為每個強項準備一個生動的故事。如果你無法用引人註目的方式亮出自己的長處，那你就麻煩了。 與此同時，你還要明白自己在哪些方面需要提高。很少有人是全才，所以應聘者應該明白自己的缺點所在。 3、不做功課。如果一個你沒有做過充分準備就冒冒失失去面試，你怎麽讓雇主相信你第二天工作時不會這樣？如今，你可以通過公司網站、Facebook主頁、LinkedIn、搜索引擎等獲得一切你需要的信息。如果你在面試中暴露了你的無知，不用找任何借口。 雇主希望應聘者熟悉企業，知道公司最近的新聞，對公司的領導團隊有所了解。對於那些能夠提到公司內部人員名字，或者提一到兩個看起來比較“內行”的問題的面試者，公司會給予額外的加分。 如果你不認識公司內部人士，用LinkedIn、Twitter之類的網站去聯系一個該公司的員工、前員工或客戶，你會獲得很有價值的情報。在面試前想辦法和內部人士聊一下，你將獲益匪淺。 4、不提問題。雇主喜歡對公司的團隊、角色、戰略或願景有好奇心的面試者。那些對公司的業務充滿熱情，有求知欲的人也會受到歡迎。 每次面試，你至少要為面試官準備五個問題。即便你知道問題的答案，也要虛心的聽取你未來的老板或同事的看法。這些問題應該是嚴肅、有見地的。許多面試者的問題都很程式化，讓人一聽就知道對公司不了解。這些問題暴露出，他們對行業競爭格局、公司業務或企業文化漠不關心。 如果你不問問題，會讓人覺得你並不在乎將來每天可能相處8到12個小時的人。這對一個長期的合作關系並不是一個好的開始。 5、頻繁地提到“我”。有些面試者一提到“我”就一發不可收拾。通常來講，一個好的雇主希望聽到你有哪些成就，但更希望聽到你如何達成這些成就。難道僅僅依靠“我”就可以有這些成就嗎？還是產品策劃、營銷和“我”組成的團隊共同完成的任務？即便事情是在你的主導下完成的，不要忘了執行和策劃同樣重要。 在一個時刻都需要團隊合作的年代，求職者需要明白，對雇主而言，每個人都是組織的一部分，他的成就只有和別人的成就組合起來才有意義。 （原文載於《Entrepreneur》雜誌，作者Ryan Caldbeck，華爾街見聞略有增刪）

在線旅遊市場商業化的五種主流玩法

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1445
2013年中國旅遊市場總交易額約為29475億元，其中在線旅遊市場增長迅速，市場交易額已達2522億元，面對這個規模巨大且前景廣闊的在線旅遊市場，儘管市場存在攜程、去哪兒等一些老牌實力企業，但仍然有許多互聯網創業者投身其中，導致在線旅遊服務市場競爭日趨激烈，如何實現有效商業化已經成為在線旅遊服務商需要認真思考的一個話題。目前為止，眾多在線旅遊服務商，已經開始了眾多商業化嘗試，下面我們就分析一下目前在線旅遊市場商業化的多種玩法

Agency模式(代理商模式)

這種模式比較常見，也是目前在線旅遊服務企業中最主要的一種商業化模式。Agency模式，簡而言之，就是在用戶和產品供應商中擔當代理商的角色，在交易中通過抽取佣金賺錢。這個模式單筆交易營收較低，但穩定。在國內眾多在線旅遊服務商企業中最具代表性的當屬去哪兒網，通過集成各大在線旅遊服務代理商，在其中充當綜合大代理商的角色，並通過收取部分佣金或者提成進行商業化盈利。另外其他在線旅遊服務商，如攜程，藝龍、世界邦旅行網等都或多或少具有這種商業化玩法。

Media模式

顧名思義，Media模式就是媒體化商業模式，通過內容分享，社交分享等聚集大量的目標人群流量，成為在線旅遊市場的信息分享和共享入口，進而形成聚集效應，在聚集效應下通過廣告展示，內容植入等方式形成一種旅遊服務企業品牌或服務的廣而告之，是一種媒體玩法，因此廣告收入便成為其主要盈利模式，如螞蜂窩、窮游網、面包旅遊等，它們主要有論壇、遊記和攻略幾個板塊，主要通過記錄旅行者探索世界的軌跡，分享旅行者旅途中的點點滴滴，並回答其各種旅行問題保證平台的流量。然而隨著信息分享平台的增多，在內容大同小異的情況下，靠廣告作為主要收入已經不能成為長久之計。據悉面包旅遊近期便推出各種跟團游，一個原本倡導自助遊的網站，必須通過跟團游的形式來營收。在一定程度上也說明了Media模式商業化玩法的可持續性存在一定的問題。

Merchant模式(用戶出價)

這種模式首創於美國，目前國內還沒有。Merchant模式就是和酒店，機票，租車以及目的地服務商合作，以固定的配額和價格獲取相關產品。同時在線旅遊服務商擁有相應的自主定價權向消費者收費，以此獲得產品差價。這個模式單筆交易營收通常比較高。反向拍賣的模式遵循了經濟學中的「保質期」越近，商品價值越小。該模式的典型代表為美國的在線旅遊服務企業：Priceline，其憑藉獨特的「C2B」模式:name your own price (用戶出價),目前已成為全球最大的在線旅遊服務商，市值高達619億美金，可見這種商業化玩法的價值已毋庸贅述。

EC模式(電商模式)

EC即Electronic Commerce(電子商務)，所謂EC模式主要是指旅遊產品的在線商城化，目前在國內，儘管在線旅遊企業攜程，途牛網等發展了好幾年了，但是佔整體旅遊市場的份額還是非常小。大部分的資源還是掌握在傳統旅遊社的手中。隨著電子商務的發展，很多傳統旅行社也開始注重在線化，如港中旅旗下的芒果網，算是最早涉足在線旅遊的傳統旅行社，通過把線下旅遊產品在線化銷售，實現線上和線下雙渠道銷售。電商模式的盈利方式和傳統旅遊產品的盈利方式基本一致，比較穩定，但是因為旅遊產品的價格透明度較高，所以盈利空間普遍較薄。

Integration模式(集成模式)

Integration模式主要是指集成在線旅遊市場各種商業化模式的部分特點，通過綜合優化，實現盈利的一種商業化玩法。該種模式的典型代表為世界邦旅行網。在自助遊成為在線旅遊市場發展的主要趨勢下，世界邦旅行網通過定位自助遊和國外游，以一站式出境自助遊服務為基本出發點，利用其自身電商平台集成國外各地優質旅遊服務供應商，借助DGC(Daren Generated Content，即達人生成內容)，有效的激勵機制鼓勵達人實現分享有價值的旅遊資訊內容，融入Media模式，並通過全程代訂，以全權代理模式實現集成商業化操作。

據悉，近期世界邦旅行網即將推出一鍵全程代訂自助遊，通過一鍵全程代訂，實現一站式在線自助國外旅遊服務，該模式可以實現讓用戶可以自由、一站式地自助挑選與行程相關的(包括部分稀缺的)旅行產品，用接近乃至低於目前跟團游的價格、享受跟團游無法比擬的體驗。集成模式通過綜合優化各種商業化模式，實現了一種在線旅遊市場商業化創新玩法。

隨著在線旅遊市場的發展，尤其是自助遊和出境游的提升，在線旅遊旅遊模式的商業化玩法必將會更加豐富多彩，的確值得探索和期待。

紅米成功背後：雷軍的五個艱難決定

http://www.iheima.com/thread-1674-1-1.html
決定一：做紅米手機，從移動版本開始，小米調整產品定位。

2012年4月，雷軍曾公開宣稱不會做中低端配置的手機。小米手機定價2000元左右，定位為發燒而生。然而就在3個月之後，紅米手機開始立項，不是中端，不再發燒。為什麼會有這樣的決定？

究其原因。在紅米發佈會上，中移動終端公司作為最大的分銷商參加，雷軍講是中移動終端公司何總建議做移動版紅米的；在北京經信委主辦的微電子國際研討會上，雷軍講是經信委的梁主任建議他做一款帶動國內產業鏈的紅米。都是場面話。

雷軍要的是用戶規模和用戶價值，只做中端產品是不夠的。向上面對蘋果與三星的壟斷，難度太大，也許會有高利潤，但是絕對出不了大規模。向下是最佳選擇。第一，三家運營商瘋狂爭奪3G用戶，中移動逆勢而上，在2012年中實現三分天下其一，並投入更多資源，做TD手機會有量。第二，以聯發科為代表的芯片企業，將手機零配件價格大大拉低，引領了千元智能機時代的到來，做千元機大有可為。第三，之前小米手機只有聯通版本和電信版本，使用小米手機的六七成是移動用戶，他們用的是移動2G網絡，做TD能夠增加這類用戶的ARPU值。

決定看似容易，實際不是。從品牌上看，小米品牌與紅米品牌，要麼會彼此加強，要麼會使品牌失焦，很可能規模未求成，反倒傷了根本。從產品定位上，從發燒友到大眾，很容易讓現有的小米用戶失去身份認同。從市場競爭看，這是一片紅海，參與者都以求規模為主，價格戰在所難免，有可能淪為一場賺吆喝的嘗試。

雷軍還是選擇做了。而且，在2012年6月第三輪融資2.16億美元，堅定擴充產品線的決心。

決定二：紅米移動版有兩個版本，未通過測試的流產，為追求質量付出代價。

新手機發佈之前，都要做預熱宣傳，也就是各大科技、數碼網站中所謂的諜照、曝光等。紅米也是如此。在預熱宣傳中，一直有兩個版本H1和H2，根據配置不同，定價分別為799元和999元，前者準備做移動定製版，合約銷售，後者走公開版路線，網上銷售。並且，兩款都通過了工信部的入網測試。

事情並不總如預想，H1在中移動定製入庫測試中，出現問題。幾輪測試下來，仍然沒有通過。雷軍需要做出決定，H1是經過代工企業測試、工信部測試，應該還有經過雷軍幾輪的使用體驗與改進。他可以選擇不做定製版，手機上市通過官網銷售。

然而，雷軍選擇不放過質量問題，讓H1流產。雷軍有句話，「外邊的人不管怎麼罵，只要不是產品品質，小米都能忍受。」他說的有底氣，因為確實為產品質量犧牲了很多。比如H1的流產，帶來巨額的成本損失，小米已下40萬部的訂單，BOM成本兩千多萬元，還有上千萬的研發費用付諸流水。此外，產品策略也需要調整，兩款手機共同做大銷量的策略，落在了一款手機上。

決定三：紅米的定價不是999元而是799元，超越價格戰，讓對手無法還擊。

紅米（即H2）原來的定價是999元，發佈時候卻是799元。這之間發生了什麼？筆者瞭解到一些事實，小米確實與中移動談好是999元，中移動已經開始進行宣傳物料製作與銷售部署。在發佈會召開的前一週，小米的銷售方案被曝光，據說雷軍很惱火，百般權衡之後，決定順勢直降799元，與之前流產的版本同價。

也可以這麼看，銷售方案的曝光是一場宣傳活動，讓用戶知道，價格999元的高性價比紅米手機即將到來。然後，在發佈會上再來一次出人意料，用戶們，尖叫吧！

解讀起來看似很容易，而雷軍的百般權衡確實困難。因為799元的價格，是一場豪賭。

要相信，小米手機的硬件還是賺錢的。雷軍曾說，小米手機銷售30萬部是盈虧平衡點，之後有10%以上的利潤。對於這次的紅米呢？我初步計算了下，不含需要攤分的研發等費用，光是BOM、稅費、運營費等差不多就有820元左右。定價999元還是比較合理的，競爭對手短期內不會跟進，有較好的盈利預期。

如果定價在799元呢？想賺錢，只有兩種途徑，一種是銷量上來，與供應商議價能力增加，成本會下降；另一種隨時間推移，手機零配件價格會下降。初步估計，紅米的盈虧點在300萬部左右。雷軍向供應商下的意向單是500-600萬部，這樣下來，預計拿5%左右的利潤。一次定價，把困難留給了後期的操盤，要保持持續的高銷量，而且，不能有庫存。

雷軍豪賭的出發點在哪裡？相信用戶眼睛，能夠識別高性價比的手機；也深知用戶佔便宜的心理，讓佔到便宜成為用戶自行進行口碑營銷的動力。

決定四：示好運營商，同意中移動做紅米手機的非合約版。

紅米與中移動合作，希望走合約機方式。一方面，借助中移動覆蓋各級城市的線下營業廳，讓手機快速達到三四線城市，找到千元機最大的消費市場。另一方面，借助中移動的補貼，進一步讓利消費者，快速形成銷售規模。

如意算盤打錯了。紅米手機的高性價比，以及在線上的宣傳與銷售、瞬間秒殺、一機難求等情況，提升了手機的品牌價值，對於線下銷售，還有很大的利潤空間。如果不用補貼就可以銷售的很好，中移動為什麼還要投入補貼呢？於是，只定製不合約的情況出現了。既能夠預裝中移動自有業務，又不需要投入補貼，而且可以以更高的價格銷售到下游渠道，賺取差價。何等好事！

小米確實在眼睜睜的看著中移動拿走紅米的利潤。在《復盤：紅米手機總銷量近600萬台，線下渠道居功至偉》中我講到，小米的示好，是有其目的的。一是求線下規模，中移動憑藉強大的渠道能力，對紅米手機銷量的貢獻應該盡次於線上銷售，至少在銷售規模上，給了紅米相應的回報。二是作為進一步合作鋪墊，畢竟，中移動用戶數是遠遠多於聯通和電信的；畢竟，想在移動版本手機上快速做出規模，終究是繞不過中移動的。

決定五：與華為死磕，終究是打上了價格戰，更確切的說，是用戶心中定位的保衛戰。

紅米的盈虧點是銷量300萬部，什麼時間達到的呢？在去年11月底。紅米終於見到了曙光，就像在水下憋氣很久的人，終於可以到水面上透口氣了。而且此時，紅米聯通版也上市了，可以大有作為了。

不巧，也很巧。紅米剛剛要盈利，華為推出了榮耀3C，各方面配置與紅米相近，略高一點，價格為卻是798元。低於紅米1元，挑釁大於挑戰。

雷軍如何選擇？如果紅米降價，要等到下一個盈虧點。如果不降，可能受到華為榮耀3C的影響。雷軍沒有馬上還擊，想先賺一些。然而，形勢並不樂觀。分析紅米網上銷售數據，之前每週二紅米移動版放量都是10萬部，整個去年12月，連續五個週二銷量都是5萬部，而且，這裡包含紅米移動版和剛剛上市起量銷售的聯通版。不是產能問題，雷軍擔心放量過多會影響銷售效果，在心理上，還是怕了華為。通過百度搜索指數，也大致印證了當時的情況，榮耀3C出來前，紅米指數遠高於榮耀3C，出來後，迅速超過紅米，並且持續，直到紅米移動版降價。

今年1月，紅米移動版降價到699元。再測算一下，盈利點將在400-500萬部。選擇了一場死磕，寧可不賺錢，也要保持在用戶心中性價比最高的定位。

紅米成功了，當前銷量近千萬部，在傳統手機廠商中，單款這麼高的銷量也很少見。總體來看，紅米硬件本身的利潤率估計在3%。當然，其成功之處還包含用戶規模的擴大，以及硬件以外的收入。在這款手機上，更能體現雷軍不靠硬件賺錢，靠配件、軟件及服務賺錢的思路。雷軍對紅米很滿意，因為在整個過程中有多個艱難的決定，如今的結果印證了決定的正確性。

作者：梅花園陳述

股票研究中的五個常見誤區(之五) Michael8808001

http://xueqiu.com/5770793773/29689963
---僅僅是個人一些思考總結，未必正確，歡迎指正！

前言：
入市剛好一年，所以這段時間對這過去一年的失誤進行了總結。這幾篇總結中所說的誤區，其實基本上都是我自己在思想上和行為上犯的錯。由於職業的關係，過去近十五年中，我一直從事製造業的管理諮詢工作，每天的工作就是企業調研，與從老闆到付總到部門經理到工程師到文員進行溝通，協助企業優化管理流程，協助企業建立考核體系。這樣幾百家企業調研下來，再加上自己運營公司的管理經驗，幾百次與競爭對手勾心鬥角爾虞我詐+勾肩搭臂，幾百次與客戶進行心理戰式談判，應該說對企業的認識還是相對比較充分的。就這種背景情況下，在過去入巿的一年中，說實話我還是吃足了苦頭。如果說過去這一年有什麼認識的話，我的唯一認識就是：企業和股票不是同一個東西。

但吃的這些苦頭也不是沒有回報，通過向各位投資夥伴的學習，我基本上完成了對投資方法論的初步總結。過去一年中，我每一天都在思考的問題就是：＂企業＂與＂股票＂的差別究竟是什麼。呵呵，市場先生在過去一年讓我吃足了苦頭，但從最近這段時間開始，市場先生再想讓我吃苦頭，呵呵，對不起，市場先生，你現在很難了：)

特別感謝@白雲之鄉 前輩，我對股票這個東西的認識，是從向白雲先生的大量學習開始的。另外也特別感謝@雪球 @不明真像的群眾。對熱愛投資的投資者來說，雪球是一個幾乎完美的平台。沒有雪球平台的幫助，我覺得自己可能要多花五六倍的金錢與五六倍的時間，也許都還沒辦法初步完成自己投資方法論的建立。一年前，我剛入市時的投資水平大約就是試圖用江恩理論來推測上證指數那個級別。呵呵，我基本上保留了自己全部的主帖。有時翻回去看自己一年前的發言，真的會被一年前的自己雷倒。所以，真心感謝雪球團隊的各位夥伴！作為一個雪球用戶，真誠的感謝雪球團隊各位夥伴非常專業與非常出色的工作！

最後補充一點，這幾份總結，是自我總結性質，所談誤區，基本上是自己思想上和行為上所犯的錯誤。所以對基本面分析總結少，對市場情緒面分析總結多，主要是自己過去一年一直在思考市場面，但絕非基本面不重要。

誤區五： 期待牛市
經常看到一些投資夥伴斬釘截鐵的說＂牛市會來的！＂ 殷殷之情，真不忍心多說。但是，作為價值投資者，我們需要牛市嗎?

價值投資，說白了是賺三種錢：(1)市場先生出錯的錢：標的被大幅錯誤低估，我們買入，市場先生認錯後我們再按照合理估值賣回給市場 (2)企業經營與成長的錢，也就是一般常說的＂好公司+好行業+好價格＂(3)牛市逃頂的錢

先說第一種(1)市場先生出錯的錢。有一定經驗的投資者喜歡賺這種錢。但市場先生只有在熊市才會出錯。牛市一來，雞犬升天，垃圾股股價都上天了，這時去哪裡找大幅低估的標的? 所以這種錢，熊市才有。

再說第二種(2)企業經營與成長的錢。這種錢，也只有熊市好賺，因為熊市才能有我們需要的低估與安全邊際。牛市有什麼好呢?60pe買入招行?

再說第三種(3)牛市逃頂的錢。這種錢，難賺。至少對於目前的我來說，我沒有這方面經歷，也沒有明白這種逃頂錢的必然性和邏輯性。而且，即使逃頂成功，逃頂之後長時間不能入市，也意味著很高的時間成本。

所以，我自己的總結：擁抱熊市吧！熊市是我們價值投資者的國度。牛市來不來由它去，不來更好;萬一牛巿來了，那我們就再來想想如何去賺牛市的錢。還有，逃頂時各位投資夥伴別忘了喊一聲，帶上我:)

投資機構對企業的五種估值法（上）

http://newshtml.iheima.com/2014/0716/144176.html
一、風險收益法：