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裁員、關店、業務整合，主打生鮮的社區O2O們到底怎麽了？

主打水果、生鮮等年輕人高頻消費產品的愛鮮蜂日前被曝陷入裁員風波；而生鮮電商本來生活旗下的O2O項目本來便利也遭遇了業務調整；天天果園隨後傳出關閉了所有線下門店的消息。此外，主打半成品凈菜O2O的生鮮電商青年菜君最近也被曝由於投資機構臨時“跳票”，導致資金鏈斷裂拖欠員工薪水。

對於裁員風波，愛鮮蜂方面向《第一財經日報》記者給出的解釋是為了精減人員提高效率做出的調整，公司具體業務方向並沒有改變。而本來生活和天天果園都將上述舉動解讀為業務調整。

本來生活創始人喻華峰則表示本來便利不是關閉，而是以“極速達”的模式整合進本來生活的B2C業務。天天果園創始人王偉日前公開回應稱上述門店確實做了調整，但並非關閉，而是轉化為倉庫以提高運營效率。

不管是裁減人員，還是業務調整，這些接二連三消息背後的現實是，這些曾經備受資本追捧的生鮮社區O2O集體遇困。

物流轉包的風險

主打跑腿O2O的東東快跑業務上與愛鮮蜂、社區001等業務相似，都是為那些懶得下樓的白領提供“跑腿”服務的，小到酸奶餅幹，大到充電寶，但東東快跑的商品目錄里面從來沒有出現過水果。

“雖然大家都在送生鮮，但我們堅持不碰生鮮。”東東快跑創始人方哲接受《第一財經日報》記者采訪時透露跑腿類的O2O做生鮮太過困難。

在業務上線之初，方哲曾嘗試將水果作為贈品免費送給下單的白領，但即使是白送的，幾天後公司的投訴平臺上來自客戶的抱怨聲幾乎都是對水果的嫌棄。“有人嫌棄水果太生了，有人嫌棄水果太熟了，眾口難調，即使是免費的水果也不能讓客戶滿意。”

相比之下，以水果等生鮮為切入點的愛鮮蜂、本來便利等主要做的就是水果的生意。而在O2O社區的水果生鮮領域，最主要的問題之一是怎樣讓客戶迅速獲得新鮮的商品。

一般來說，配送速度越快，水果生鮮保存得就越好，顧客的消費體驗就越好。於是，包括愛鮮蜂、本來便利在內的不少社區O2O的配送方式都選擇與社區便利店進行合作，客戶下單購買後，接單的社區便利店老板就負責在30~60分鐘之內把商品送達顧客手中，滿足用戶及時性的需求。

從理論上來講，這種模式的好處是，便利店老板可以同時在線上和線下售賣自己的水果、生鮮等商品，提升銷量。對顧客而言，不用出門在很短的時間內就能收到新鮮的商品。但將物流轉包給社區便利店之後帶來的風險是可能會失去對最後一公里的管控。在便利店生意最忙碌的時候，忙著自己生意的便利店老板們很多時候並不能保證按時配送。此外，作為物流的承包者，便利店老板對於社區O2O很難產生品牌維護意識，因此也不可能要求其自律選擇優質產品。

天天果園副總裁牟西軍此前接受《第一財經日報》記者采訪時曾坦言，生鮮電商消費者對於收到商品的新鮮度、及時性等要求都比較高。但是目前國內冷鏈的發展水平，從前端到後端都還不足。想要保證生鮮產品新鮮度，問題不僅僅是最後一公里，從最開始的一公里到最後一公里，一整套冷鏈體系都還有很多地方需要改善。

而這背後，作為電商發展至今標準化最差、供應鏈最薄弱而倉儲配送條件又最為苛刻的細分品類，生鮮電商一直被詬病的尷尬是——投入太多，不賺錢。

在這樣的大環境下，以生鮮為切入點的社區O2O企業面臨的問題是，如果利用自有配送團隊滿足用戶對生鮮商品的即時需求，這一模式最大問題在於全國擴張時面臨的成本高消耗。

此外，在方哲看來，這種定位跑腿的社區O2O業務很多時候更適宜本地小區域集中用戶群運作，依靠規模的集中需求壓低單量成本的上浮。“在擴展上需要保持克制來檢驗具體商業模式是否可行。”例如東東快跑在社區O2O快速爭搶地盤的大背景下，如今只覆蓋了北京的大望路、望京、東大橋等六個白領集中區域。

補貼教育不可持續

對於最近負面消息纏身的社區O2O市場來說，最大的利好消息是定位社區電商平臺的閃電購宣布完成2.67 億元人民幣的C 輪融資，由阿里巴巴集團投資。

公開信息顯示，成立於2014年10月的閃電購定位也是解決都市年輕人吃喝急用的即時性消費需求，並提供送貨上門服務的社區1小時電商平臺。

但被資本追捧過的不僅僅是閃電購，愛鮮蜂也曾一度風光無限，在一年的時間內獲得超過1.1億美元的融資。

即使是這次被傳出遭遇投資機構“跳票”的青年菜君也曾拿到過三輪融資： 2014年5月獲得創業工廠麥剛百萬級的天使投資; 2014年8月中旬，獲得了梅花天使創始合夥人吳世春與九合創投創始合夥人王嘯聯合提供的千萬元級A輪投資; 2015年1月，青年菜君又拿到數百萬美元融資，投資方為策源、平安創投以及真格基金。

電商行業分析師李成東告訴《第一財經日報》記者，生鮮社區O2O現在都不好過，一個是業務本身虧損很大，而且很難降低虧損率;另一個是融資環境差，沒有後續融資補血，虧損模式難以為繼。

對此，沱沱工社CEO閆小波認為今年是生鮮電商的行業洗牌年，是“廉價經濟”向“品質經濟”過渡的拐點年。生鮮靠低價引流的玩法越來越難以為繼。很多生鮮企業以“活下來”為目標，而真正能活下來的是那些產品和服務以及供應鏈內功做得好的企業。

而資本曾經砸下的真金白銀，很大程度上被社區O2O的創業者用來補貼給了終端和消費者。

在社區O2O競爭最激烈的時刻，方哲見證了這個行業不斷融資、補貼、刷數據、再融資、再補貼。“補貼之下很多訂單本質上是在薅羊毛而不是真需求。社區O2O大幅度補貼刷出了數據，卻掩蓋了背後高昂的成本。”

而李成東也坦言，生鮮O2O還處於補貼教育用戶市場階段，如果沒有資本補貼，就很難做下去。

生鮮電商看起來很美，但不是那麽好做的

於斌 2016-08-08 16:17

上周，水果電商品牌“果食幫”突然宣布正式關門歇業的消息再次震驚了生鮮電商行業。就在7月30日，半成品凈菜電商青年菜君因為傳拖欠員工工資而進入了破產清算程序。

今年的生鮮電商市場變得步履維艱起來，美味七七、愛鮮蜂、天天果園等品牌也是破產的破產、關店的關店。一場生鮮電商的死亡大潮似乎已經轟轟烈烈地到來，這讓看起來很美的生鮮電商不再顯得那樣美好。

冷鏈物流成本難以負荷，燒錢大戰又背沈重負擔

很多生鮮電商退出市場的原因都是由於資金鏈的崩潰，這充分說明了成本的不能承受之重。由於生鮮果蔬產品的特殊性，生鮮電商必須為之配備相應的冷鏈物流，然而冷鏈物流又有著“兩高一長”之痛，即設備投入高、運營成本高、回報周期長。

而據估算，一般水果的毛利潤在25%左右，而按照每單30元的配送成本，那麽每單必須超過150元才能盈利。也就是說，在冷鏈物流的高昂成本之下，生鮮電商如果無法實現規模經營必然會產生長期耗損直至退出死亡。

而作為互聯網經濟的一個細分市場，生鮮電商又不可避免地沾染上了其他領域用燒錢搶用戶、占市場的弊端，這無疑又為企業增添了沈重的負擔。

燒錢模式比拼的就是資本力量，用瘋狂的補貼執行低價競爭策略、排擠競爭對手，達到用市場規模換來企業盈利的出路。然而外賣市場、網約車市場都能在短時間內瓜分市場、打擊傳統銷路，而生鮮電商既不可能消弱傳統生鮮經營模式，又很難在如此大的市場內形成瓜分或壟斷。沒有規模化帶來的盈利出路那麽燒錢也只會加速生鮮電商生命力的流失，最終只能錢盡人散。

上遊產品難以形成標準，用戶市場尚未開發成熟

除了日益加重的成本問題，生鮮電商還面臨著產品標準難以建立、用戶市場尚未完全成熟等根本性難題。食品行業專家朱丹蓬認為，國內電商並沒有做到上、中、下遊完整的商業模式，部分電商平臺主要集中在中、下遊發力，而忽略了上遊產品的重要性。

但是果蔬生鮮的品類眾多，消費者對產品包裝、口味等因素的關註點不一致，使得品牌企業很難滿足所有用戶的需求。這種供應鏈上遊難以實現的標準化正是阻礙生鮮電商擴展市場的一大難題。

此外，我國消費者對生鮮果蔬等產品的購買仍然主要依靠線下實體店、社區營銷點等渠道，家庭中購買此類產品的成員也多是年長人群。因此生鮮電商雖然較多地吸引了CBD等區域的白領人群，但是無法保證他們長期頻繁購買的穩定性。

而這些年輕的購買群體又諳熟電商間低價競爭的策略，往往挑選低價平臺購買產品。一旦生鮮電商取消價格補貼，他們就會逃離平臺，因此根本無法建立有效的用戶粘性。而出現這一問題的原因還是由於用戶消費市場尚未完全成熟。

盈利模式仍未摸清，品牌發展前景不明

果食幫聯合創始人張超在接受《每日經濟新聞》記者采訪時就表示，沒有找到能夠做大的健康的商業模式是果食幫選擇停業最重要的原因。這說明盈利模式沒有建立是導致眾多企業最終退場的根本原因。

據《中國電子商務發展報告》統計的數據，在全國4000多家生鮮電商中，實現盈利的只有1%，基本持平的有4%，有88%略虧，剩下7%則處於巨虧狀態。可見，虧損是生鮮電商行業的基本面，建立健康的盈利模式已成為企業發展的最大難題。

而盈利模式不清的更深層原因是生鮮電商仍然是互聯網經濟發展的處女地，各方對該領域電商發展的前景仍沒有清晰的認知。2015年《中國生鮮電商白皮書》就指出，中國的生鮮電商還是一塊未經有效開墾的處女地，目前中國的生鮮電商滲透率僅1-2%。

由此也造成了目前品牌模式的同質化，而如天天果園的“門店+前置倉庫”模式和愛鮮蜂的“社區服務+物流配送”模式都基本宣告失敗了。未來的生鮮電商行業的盈利模式和品牌發展模式仍需要各方不斷的探索和努力。

行業資本由狂熱歸於理性，破而後立能否找出新路

從生鮮電商的發展趨勢來看，行業發展已經度過了2014年的瘋狂期，無論是資本力量還是品牌企業都已經從狂熱進入到了理性階段。

從數量上看，僅2015年就有14家生鮮電商就宣布下線，而今年以來這種關門退場的趨勢還在愈演愈烈，這背後顯露的是看不到盈利希望的資本力量選擇另尋投資高地。從業務上看，經歷陣痛的業內品牌正在收縮自己的戰線，如天天果園不但關閉了業績不佳的門店，而且推出了“閃電送”意圖向更多元化的產品銷售進軍。

果食幫在告別辭中說道：“生鮮行業異常殘酷，O2O補貼大戰、產品低價競爭……也許我們還是不夠努力，在效率上無法領先一步，更低估了生鮮行業的經營難度。”可見果食幫對行業現狀有著清晰而理性的認識，而它的垮掉說明生鮮電商已經進入到了行業的拐點。

生鮮電商不是那麽好做的，而能否破而後立建立健康的商業模式、能否痛定思痛突破行業發展的迷局仍然是一個充滿懸念的未知數。

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連大佬都開始放棄的生鮮電商，投資人還在玩什麽？

王亞奇 2016-08-10 09:23

“創業家&i黑馬生鮮電商系列報道的第五篇出爐。當我們看完了生鮮市場的生死悲歡，聽完了在市場上領跑的公司們的生存之道，現在讓我們來訪問下資本方，看看在這個大批創業項目死亡、玩家們掙紮求生的市場上，投資人為什麽仍在不斷加註？他們的投資邏輯是什麽，對生鮮電商的未來抱著的又是何等的期待？

PS：請放心閱讀，毫無水分，滿滿的都是幹貨。”

口述|胡翔    整理|王亞奇

“生鮮電商到底有什麽魔咒？”“這個市場的玩家們真的能等到黎明到來的時候嗎？”策劃上周的生鮮電商專題時，創業家&i黑馬用這些問題詢問了無數生鮮電商領域的創業者，卻得到了一個幾近相同的答案：生鮮電商不好做，所有玩家生存的秘訣就是不斷試錯和維持活著。

但即便此前已有大批生鮮電商項目受挫擱淺，資本方卻仿佛充耳不聞般持續大筆加註。

投資人們是怎麽想的？他們對生鮮電商又抱持著怎樣的期待？

7月下旬，創業家&i黑馬帶著外界所有對生鮮電商的好奇與想象訪問了黑馬基金管理合夥人胡翔。

“生鮮電商2C端的創業太不容易，2B端我認為機會更大。”胡翔的回答直截了當。

過去一年多來，黑馬基金投資了食務鏈、調果師、有禮派、宜花等眾多面向B端交易的企業。用胡翔的話說，這個方向選擇的財務模型一定是能賺錢的。“我能夠允許一家企業規模太小，因為需要產品投入、供應鏈建設、管理成本等導致暫時性虧損，但至少在模型里面，我得能清晰地看到他是怎麽賺錢的。”言下之意，他並沒能從生鮮電商的2C端項目中看到賺錢的財務模型。

但在采訪的過程中，胡翔也不止一次提到，活著就有機會。“2C的生鮮電商企業，融了這麽多錢，模式不行可以調一調，也有機會。”從這點來看，已經經歷了生鮮電商第一輪洗牌的創業者們仍然無法輕松，接連融資背後等待他們的很可能是一場更大的生死之戰。

以下是胡翔的口述內容。文中談到了他的一些投資邏輯，對生鮮電商行業的看法，還有他正感覺到的創業市場的變化。        

口述/黑馬基金管理合夥人 胡翔

B端存在巨大創業機會

互聯網對傳統行業的滲透與改造有快有慢，但基本呈現兩個特點。

一是從輕到重。信息、媒體、娛樂是輕的，餐飲是屬於相對重的，農業是更重的。過去兩三年很火的領域主要在相對重的餐飲，未來在生鮮、農產品供應鏈端這些更重度垂直領域有更大的機會。

第二是從2C 到2B 。餐飲、生鮮、農業是一條產業鏈，逐步互聯網化的過程。C端是最先被互聯網化的，所以餓了麽、美團、百度外賣起來了，C端被互聯網化之後會反推供應鏈上遊往B端走，所以美菜、鏈農出來了。在面向餐館這一段的供應逐步互聯網化後，會繼續往上遊走，從銷地到產地，一直走到農業端。這一端的生產、流通更傳統更落後更難互聯網化，但同時也意味著更有機會。 

做B端生意，規模是很重要的，因此做供應鏈生意，還是要在有限的品類里做深做重以形成壁壘。在更細分的領域做2B，把供應鏈做深，在某些品類上獲得壟斷性的采購優勢，更容易具備在這個產品線上的服務能力。

同樣是一個億的交易，分散在1000個產品上和分散在10個產品上完全是兩個概念。面向餐館的2B供應很難做，因為餐廳的需求是很個性化的，比如一個土豆，做火鍋或西餐等不同菜式時，對土豆的要求是完全不一樣的。一個平臺要把SKU做的那麽細是很累的，所以這類公司做得很不容易，服務和用戶體驗也沒有特別到位，這些平臺到現在還沒有賺到錢。這也是為什麽有了美菜、鏈農這樣給餐館供應菜品的綜合性平臺公司出來之後，我們還要投食務鏈，這家公司在海外進口生鮮與食材方面建立起了強大的優勢。現在有很多專門做糧油、凍品、小龍蝦的，它們不見得要做得非常大，但只要做得足夠好，還是有市場的。重度垂直里還有一些所謂的線上線下模式，如果能夠在一定時間里形成一種區域性的競爭力，也是有機會的。

我們的邏輯也是這樣，一是在更垂直的行業里往重度打造運營體系，二是從C端往B端走。C端太分散了，用戶獲取成本太高，B端的好處在於，比較集中，能產生的價值會非常大。

舉個例子，一個C端的用戶，你給他補貼了錢，但他是不是能產生忠實度、會不會成為你的可持續用戶，你還是不知道的；但一個B端客戶，只要你的產品是好的，他用上三次建立習慣後，會持續在你的平臺上交易，而這帶來的量級是上萬乃至上十萬的。這樣的情況下，平臺就可以建地面團隊地推，甚至可以補貼一下，建立這種交易習慣。

生鮮電商的上遊是非常傳統的，農民很分散、SKU非常多，作業方式也很傳統，沒法像2C一樣使勁刷量，再從外面融資使勁跑，必須要在重度垂直里深耕。互聯網創業的整個方向也是這樣的，越靠近C端互聯網化越快，到上遊端農業端互聯網化程度越來越低，越低代表著機會就會越大。

2C看似熱鬧，實則“錢”途未名 

投資人決定投資的前提是，項目的財務模型一定是能賺錢的。

我能夠允許一家企業規模太小，因為需要產品投入、供應鏈建設、管理成本等導致暫時性虧損，但至少在財務模型里面，我得能清晰地看到他是怎麽賺錢的，而且最好不要“羊毛出在豬身上”，我希望這家企業的主營業務就能夠賺錢，所以毛利率很重要。對於很多做自營交易的產品，我希望毛利率不低於20%以上，最次不要低於10個點。

但是生鮮產品2C 有兩個問題始終沒有解決：一是配送成本，二是高損耗。

不管水果還是蔬菜，2C遇到的第一個問題一定是客單價不會太高，這造成物流成本很難算得過來帳。以平均客單價是50塊錢來算，生鮮品類還需要幹冰、保溫箱等冷鏈，成本要高得多，在這樣的客單價值下，這個財務模型是很難盈利的。

第二個問題是，經過中間的環節以及庫存管理問題會產生很多耗損。每多一級代理商，進倉再分揀出去，都會造成耗損，而一旦庫存沒有掌握好，產品不新鮮了沒賣掉，也會增加損耗。

我們看了很多2C的生鮮模式，不管是進入社區還是其他，它們都很難把帳算過來。

還有一些類似2B 的C端模式，消費者提前預定，平臺集中批量配送到某一地點，消費者上門取貨，這樣可以減少損耗，不會有賣不掉的庫存，這時帳可能是能算得過來的。在對用戶體驗做一定妥協的情況下，有可能把商業模式跑起來。

比如一些基於校園的生鮮電商，他們會在高校設點，用戶提前一天在網上下單，第二天到店里根據下單的量提貨，這能降低物流成本，同時不產生庫存。但問題是不能滿足消費者對生鮮及時性的需求，這就是在用戶體驗上的妥協。

拼單團購也是一種沒有庫存壓力的2C方式，但成交的壁壘太高。大部分消費者希望買生鮮是非常簡單輕松就能完成的，你想想一個香蕉、蘋果、橘子、西瓜有什麽好拼單的。

大部分消費者只有在大批量或高客單價產品購買時，會對價格非常敏感，生鮮水果的價格基本都是不昂貴的，水果的毛利率空間本來也不是很大，每次購買的量不會太大，拼單也不可能給消費者便宜太多。在消費者有很多渠道可以快速獲得想要的產品時，等著拼單成功、再等第二天送貨上門的購買沖動是不大的。

除非這個平臺的產品品類有很大的差異化和稀缺性，才能激發消費者的拼單欲望，但這種產品太少了。所以生鮮電商2C端的創業我是不太看好的。

燒錢？對大平臺作用更明顯

錢不停地投入進去，對不同平臺，結果可能會完全不一樣。

比如天貓、京東的生鮮頻道，它們的用戶獲取成本是非常低的。如果流量成本能降得足夠低，再去調整產品結構，規劃出哪些產品是可以虧損、用來引流的，哪些產品是可以把客單價毛利率做起來的，這樣帳是能夠算得過來的。

本來生活一開始也是這麽做的，他們通過爆品獲取流量和做不同的產品競價策略，但這個的挑戰在於，如何打造出可持續的爆品。

生鮮類產品總體來講是比較受限的，無論社群電商、微商或者同類競爭者，除了常規選品，大家都會尋找有獨特性的，在價格、毛利、服務成本上能算得過來的產品，算來算去，在一定範圍內能形成品牌、玩出差異化的品類太有限了，大家也就大同小異了。

一些獨立平臺或者是新的平臺，如果現在還要花流量的費用，靠補貼獲取用戶，這里面的成本相比以前的傳統模式，成本並沒有降低。所以燒錢對大平臺是有機會的，但對於創業公司來講是沒有機會的。

也有一些公司之前燒了很多錢，是不是燒過這個臨界點了我不知道，要看數據。如果前面燒了很多錢，已經沈澱了大幾百萬的活躍用戶，目前平臺的大部分交易來自老用戶複購，那還是有機會的。還有一些平臺沒有燒過臨界點，但已經融了太多錢、燒了太多錢，就會出現綁架投資人的現象——不繼續投會死，繼續投可能還有機會，所以一定要幫創業者拿到下輪的錢。但到底是在原有的估值上溢價還是折價，這就很難說了。

總體來說，做平臺永遠是剩者為王，現在的很多生鮮電商平臺到最後肯定要拼得你死我活。這條賽道是要燒錢的，如果不能持續的融很多錢，基本沒法做平臺。

一旦有一個相對同質化的模式成為明顯的領先者，後進入者再做平臺的意義就不大了，尤其現在資本環境不是那麽好的時候，需要持續燒錢才能跑起來的模式，大家也不太會這麽玩。

什麽樣的生鮮項目能搞定早期投資？

早期投資和中後期投資看的點是不一樣的。中後期投資，商業模式不需要那麽創新，它們投的是從60分到80分的事情，只看你是不是比別人做得更好一些，是不是更領先一些。

而做早期投的是從0到1的事情，是創造一個新的細分領域，所以新進來的項目必須得有差異化的商業模式，做增量的市場。如果跟已經融到B輪、C輪的公司是同質化的商業模式，那肯定就不用玩了，早期投資也完全沒有意義了。

過去我們投了很多2B交易的的項目，2C項目如果你的交易頻次不夠高可以考慮往B端走，客單價太低也可以往B端走。高客單價但低頻的交易，在C端單筆很好，但是要上量很難，這種也可以往B端走。我把這個叫2SB供應鏈服務。

這里的2SB，我指的是to small business，面向小企業。其中包括：（1）to shops，面向店面的交易，包括各種餐館、各種街頭店面，黑馬基金投過的項目中有面向餐飲店、鮮花店、化妝品店、寵物店、3C數碼店等等的供應鏈平臺；（2）to sales，面向各種店面或營業處的銷售人員，這批人也是小B，比如面向各經紀公司的銷售人員，菜市場里面的一些攤販。

對於2B交易來講，有兩種商業模型。一種是B2B的撮合交易，另一種是自營交易。撮合交易屬於“羊毛出在豬身上”，必須在一個大品類、大賽道上做大宗交易才可以，產品要很標準化，自己完成線上交易閉環。但這對於生鮮來講可以排除，那是鋼鐵等領域才有的機會。

第二是自營交易，產品可以非標化，兩端相對比較分散，整體交易量很大，但是任何一端的力量都很薄弱，或者交易鏈條非常複雜，需要中間商介入形成交易閉環。這個就比較適用於生鮮電商。

但在投資時，我們還要講財務模型。你的收入來自什麽，毛利率空間是多大，物流成本、管理費用是多少？隨著規模的上升，能不能形成規模性優勢，把邊際成本降低，把毛利率進一步提升，把管理費用給覆蓋掉，來實現賺錢？

從團隊來講，我們投資時會首先看創始人，在我們對整個團隊判斷的權重里，他占到九成以上。如果老大足夠牛，下面的人不行的話還能改善；老大不行，將熊熊一窩。對於這個“老大”，我有3個關鍵詞的要求：

1、高瞻遠矚。我們希望他能看得長遠一些，有格局、有方向感，有目標、有戰略，知道要去什麽地方，大概的路徑是怎麽樣的。

2、腳踏實地。你得具體幹事，最好懂市場、懂產品、懂業務，能夠把事情搞定。

3、會“忽悠”，換句話說是希望他有影響力、有說服力、有感染力。初始階段公司能拿得出手的東西太少了，所以要會“忽悠”。第一要會“忽悠”投資人，讓我們覺得你雖然就那麽幾桿槍，但是能給我們帶來百倍回報；第二要會“忽悠”團隊，雖然現在沒有多少錢給你，但是跟著老大有酒喝有肉吃；第三要會“忽悠”客戶，盡管產品還不完善也要讓客戶參與，相信你可以做得更好；最最重要的是會“忽悠”自己，如果自己都不夠相信，那真成忽悠了。只有自己相信了，你才能夠感染到你的團隊你的投資人你的用戶。

另外我們要看這個公司是不是一個複合型的團隊。一個產業互聯網創業公司一定要有深紮產業的人，如果這個人是CEO的話，還要足夠開放，能夠接受互聯網的東西，同時團隊里面最好有能夠實現互聯網化的產品合夥人、技術合夥人，團隊不能太單一。

資本市場從去年開始到現在，一直處於相對冷的狀態，預期這個狀態可能還會持續一段時間，至於多久會走出來，一般來講，三年一個周期。接下來生鮮電商的競爭也一定會更加激烈，但是沒辦法講哪家好不好。很多生鮮電商融了這麽多錢，路都是可以探索的，創業到了後面講的是韌性、反脆弱性。很多時候這個模式不行，就調一調，只要活著就有機會。

“2016,生鮮電商沙龍之——等待沸騰” 報名啟動

生鮮電商的“沸騰年代”何時到來？在“燒錢”已經過時，當寒冬和大額融資仍然並行，生鮮電商如何破解供應鏈和物流等難題，如何獲得融資，又該如何堅持到黎明？i黑馬“等待沸騰”生鮮電商百人沙龍，與生鮮電商TOP10公司和投資人一起探討，幫你找到答案，抱團取暖。

沙龍時間：2016年8月20日

報名鏈接：https://www.wenjuan.com/s/IVrABn

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優食管家李文憲：如何用5000個微信群做生鮮電商？

李文憲 2016-08-21 08:47

i黑馬訊  8月20日消息，今日下午，由i黑馬網主辦、搜狐科技戰略支持的“等待沸騰——2016生鮮電商沙龍”在京舉辦。優食管家創始人李文憲做了《用社群方式探索農產品C2B模式》的主題分享。

李文憲表示，選擇C2B模式切入生鮮食材市場，在於農產品上遊規模、標準化等問題非常突出， 同時，需求端的消費升級帶來的消費革命，消費者對於優質農產品的需求非常大，這讓依靠社群建立運營網絡進行生鮮食材銷售有了很大的發展空間。

在社群管理運營中，李文憲認為更多是人為的管理，里面需要有嚴格的組織結構，明確的服務和合理的規模控制，才能讓用戶達到更高的粘性。

以下為經i黑馬編輯過的演講節選：

優食管家從成立以來就在探索怎麽用社群的方式來運營。為什麽我們選擇用C2B的方式來做？

首先，農產品上遊，也就是生產端，現在的問題非常突出，主要表現在以下幾個方面：

1、規模：成規模的大型農場和基地非常少，更多的是種植小戶，非常分散。

2、標準：標準的問題是最嚴重的，現在土地、種植、管理標準都不統一。

3、品牌：很多農產品品牌意識非常薄弱，難以形成一個單品品牌。

4、思維：新型農業從業意識轉變才剛剛開始，沒有達到一個新的高度。

其次，需求端-消費升級帶來了消費革命。

1、健康：在源頭、流通、食用等環節，消費者很難知道農產品健康與否。

2、品質：對於消費者來說，價格不再是最重要的，對產品本身品質要求變成第一。

3、個性：符合自己定位、具有特色的農產品受到歡迎。

4、環保：環保意識的提升帶來消費的標準提升。

綜上所述，從生產端、消費端兩端來講，我們總結為什麽我們要做C2B的模式。

面對剛才總結的沒有統一標準，沒有規模化種植、松散等問題，優食管家用以下三張網把生產與消費端對接起來：

第一張網：標準網，我們盡量在合作上遊的基地里，從生產、種植、選種，到最後形成品牌商品，通過一些標準幫他們始終保持商品品質的統一性和持續性。

第二張網：數據網，我們通過大數據的方式，把生產端眾多有特色的不同種植者、養殖者和消費端的需求動態匹配。

第三張網：物流網，從信息、品牌和標準上，實現用戶和生產端需求的對接，把商品送到顧客手中，物流網就顯得尤為重要。

上遊種植者不計其數，下遊顧客也會形成眾多的小群體。所以我們用社群的方式就很容易讓各自的群體實現對接。對接之後，由於消費者對生產者產品的高度認可，它就很容易形成口碑效應，通過熟人的方式幫我們傳播開來，這就是社群方式的一種優勢。

當然，社群不完全是微信群的方式，有各種表現形式。做的比較好的社群，如小米、黑馬等，都是社群的組織，而我們的社群完全是用微信群的方式來做。

在微信群中，組織方式顯得尤為關鍵。並不是說一個群主隨便把一些人拉到群里來，這個社群就形成了。優食管家的社群是有一定組織結構的，有社群的構架師，也就是群主，有社群運營部的客服作為管理員來維護，還有社群里面的購買用戶，以及社群的組織者、核心參與者，也就是群里面的KOL。當然，其中還有潛水者、連接者，比如有些顧客看到好的產品他會買，但他不是很活躍。有的客戶可以把各個社群連接起來，同時能夠把社群擴散出去。

怎麽去建立這些社群呢？這個相對來說比較複雜。優食管家到現在一共有5000多個群，都是我們通過熟人關系和自己做的線下地推，在各個小區里形成的社群。

在日常運營中，如何讓我們的社群充分活躍起來，達到更高的黏性呢？目前來講，我們只要用了以下幾種方式：

1、話題：通過話題的討論，讓大家活躍起來。

2、做遊戲：比如我們在群里會有連連看這種小遊戲。

3、做直播：體現在我們和上遊產地的合作，直播產地農作物生產的情況，還有種植者的管理情況。

4、紅包：這是活躍社群最好的方式。

5、知識：做生鮮很難讓顧客的認知度提高，有很多束縛。很多顧客並不熟悉生鮮商品，即使熟悉了也不會烹飪、不知道怎麽吃，所以知識顯得尤為重要，可以在社群里做各種食物做法和吃法的傳播。

形成社群有幾個關鍵點：

1、明確的服務。在我們社群里面會提煉高品質的生鮮價值。嚴格控制廣告，廣告是社群的殺手。

2、合理的控制人數規模和質量。通過我們過去數據的觀察，一個社群最好的狀態是在200-300人之間的規模。

3、高度的參與感。要通過不同的手段讓顧客參與其中。

那在我們這些群里面有托兒嗎？我們是嚴重杜絕托兒的，里面都是真正形成的粉絲，群里面一旦有托兒被其它群友發現之後，這個群很快會變成一個不好的群。

我們的顧客95%以上都是女性，而且大部分是媽媽群體。服務這些媽媽群體比較麻煩，事兒比較多。所以我們怎麽去處理呢？其實，我們的管理更多是人為的管理，每一個社群管理員、客服，包括我們的售後人員，全都在群里全方位地為大家提供服務和管理。

謝謝大家！

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首農電商李誌起：生鮮電商是一場持久戰，我們要準備拼耐力

李誌起 2016-08-21 08:45

i黑馬訊  8月20日消息今日下午，由i黑馬網主辦、搜狐科技戰略支持的“等待沸騰——2016生鮮電商沙龍”在京舉辦。首農電商CEO李誌起做了《產業鏈優勢能否顛覆生鮮電商舊格局》的主題分享。

從去年下半年到今年上半年，大批生鮮電商紛紛倒下。在李誌起看來，真正想創業的時候，不管這個行業有多落後還是有多先進，一定要先做盤點資源的工作，看這些資源能不能支持我們在這個行業走遠。

在生鮮電商線上線下布局上，李誌起表示，目前，很多玩純線上的企業，基本上都已經碰到天花板和瓶頸。線下體驗、線下服務這塊，一定是這個領域繞不過去的坎。

以下為經i黑馬編輯過的演講節選：

我想今天生鮮電商行業，大家都有很多好的觀點，也有很多創新的模式和做法。但是經過三年多的摸索，還有全國各地企業的走訪，包括跟行業內外人士的探討，我已經有大半年不出來了，在江湖上不怎麽發聲，為什麽不發聲？

因為我發現，現在的生鮮電商，或者現在的互聯網加農業，在某種程度上走到一個錯誤的方向。很多80後、90後的創業者，在這兩年紛紛感覺到農業太難了。在農村想創業太難了，做生鮮電商，像剛才前面幾位朋友說到太苦了，虧損不賺錢。

這種壓力、困惑，到底能不能在我們這代人手上得到化解？這其實是一個非常大的挑戰。我也希望今天講得幾個簡單的觀點，能夠給大家一定的啟發。

其實我和在座每一個人，可能都會被迫經常面對一個問題：我們今天在生鮮行業里，是恰逢其時還是生不逢時？

恰逢其時很簡單，好像我們現在對食品安全，對怎麽樣吃的更好、更放心，都有了更強烈的需求。說我們生不逢時也很簡單，從去年年底到今年，尤其最近這半年，生鮮電商每天、每個禮拜、每個月都有倒閉的新聞和消息不斷層出。比如在這里，我們特別應該向我們身邊的夥伴們致敬，不管他們最後被定義為先驅還是先烈。

生鮮電商的N種死法

我們可以看得見，從去年下半年到今年上半年，從北京到上海，從上海到廣州，每個禮拜倒閉一家生鮮電商。很多人確實在這里特別的困惑，這里面有一些創業者是有資金的，有些創業者是有行業經驗的，也有一些創業者背後有很好的大樹和靠山。但是你會發現，他仍然沒有熬到賺錢的那一天，沒有渡過這個冬天。

生鮮電商主要有幾種典型的死法：

第一種：非常沈重，自建網點、供應鏈的運營模式把一些企業搞死了。我們現在越摸索越發現，在農業行業里，是一個特別重資產的行業，絕對不是互聯網行業所倡導輕資產，以小博大這種玩法。所以很不好意思的是，美味七七今年年初4月份宣布倒閉。

第二種：資金斷裂。北京的一個模板企業，曾經被北京諸多媒體列為青年創業創新的典範企業，叫青年菜君，幾乎現在陷入停止的狀態。青年菜君的商業模式，在行業里大家討論的比較多，但是最後資金斷裂這是肯定的一個死法。當我看到它在全北京投放5000多個自助的提貨機，每一臺提貨機價值上萬的時候，我就替他捏了一把汗，果然這道關他沒有抗過去。

第三種：建倉、建店。剛才前面也有一些分享講到，行業里現在很喜歡建倉、建店，做O2O的模式。我認為O2O是個為命題，我認為建倉庫建的越多，虧損的壓力越大。

我們曾經想過所有美好的模式，在今天我們都不同程度的碰到了問題。

還有賣水果、賣蔬菜，做進口生鮮的，你會發現到最後，大家繞來繞去繞不過那幾個供應商。絕大多數做蔬菜、水果或者進口海鮮的，最後還是從經銷商里拿貨，你的供應端並沒有什麽特別的，你也根本不可能跑到國外直采，那都是噱頭，不可能做不到。

所以這種嘗試，在我看來，包括我們這些先烈們在內，應該說上百億的人民幣為生鮮電商燒、開路，現在都變成了沈沒成本，都變成了失敗的前車之鑒，也變成我們今天大家繞不過去話題。

死亡潮後，生鮮電商該怎麽玩？

我認為今天生鮮電商確實到了一個生死攸關的階段，這一點不是給大家潑冷水，也不是給大家打擊。就是我認為在這個行業里，最初級、簡單創業的思路，已經不足以讓我們活下去。

在今天我們一起學習探討了半天，我想給大家的建議就是，你得想想，走出這個課堂、會議室，你還要琢磨一下你有沒有什麽新的玩法，新的準備，你有沒有新的招數。如果沒有，那麽前面那些先烈，就是我們的前車之鑒。

這種玩法、進化，要從哪幾個角度去看？

觀點一：今天的生鮮電商在農業里想創業，你一定要記住，這個行業正在從輕變重，而且拼的關鍵點已經變成不是拼聰明，而是拼資源。

我們今天好幾位嘉賓都講到，農業其實是最複雜的一個行業，農業是知識、技術含量最高的行業，農業最傳統，但是農業最有挑戰性。任何年輕的挑戰性，帶著一點情懷和初心，甚至帶著一點浪漫進入農業行業，對不起，我勸你三思而後行，一定要冷靜。

因為在這個行業里，全世界的案例里，所有的農業產業巨頭最後能活下來的，都是因為他們背後有這兩個字：資源。千萬不要拼聰明，拼取巧，農業行業里可以創新的余地其實不大，如果大的話，中國就不會只有一個袁隆平了。你想想從植物到動物，從養殖到種植，真的科技含量特別高。在這里你出發創業之前，你得先盤點你手上到底有什麽底盤，想好站立的姿勢。

觀點二：一定要記住，我們面臨的這場戰爭，一定要從突擊戰變成持久戰，我們要準備拼耐力。

為什麽這麽多的生鮮電商、創業者都不幸夭折在路上？因為在他們的心里，包括資本的眼里，生鮮電商都是最快能夠淘金的蛋糕，錯了絕對不可能。以我這10多年的經驗和了解，在農業這個領域里，每一個細分市場，每一個產業鏈條，要做好都是一場持久戰，沒有投機取巧的可能，沒有急功近利的可能性。

大家在這里太急於求成，有可能讓自己猝死。我昨天見了一個廣東做高端餐飲品牌創業的企業家，我們在一起聊天。我就發現，我說你能堅持到今天，就因為你有一個特點是別人不具備的，什麽特點？你就是富二代。

你有富二代背景，你有你爸爸的企業不斷給你輸血，你有良好家庭背景給你在背後做支撐，你在農業、食品領域才能活到今天。如果你是一個創業的草根，屌絲級的人，你想在這個行業里快速取勝、賺錢，我說這個想法一出現，就會面臨死亡的危險。

所以我和我們在座的各位共勉，我對首農電商的戰略規劃，是三年左右，我們過去已經用了兩年時間做戰略設計，我認為未來要有清晰的模式出現，要能找到一條正確的道路，我還需要三年時間。

五年時間如果能夠開花結果，能夠讓我想明白這件事，最後能交一個滿意的答卷，我覺得這已經是讓我很欣慰的結果。所以我跟我們投資人、背後的股東，也包括我們國有企業的掌門人，我都告訴他們，別急。你要想問我答案，我說我現在也不知道。

沒錯，在今天生鮮電商領域，沒有出現一個模式可以值得模仿，沒有一個模式敢說自己已經成功，包括今天的京東和淘寶，我們都非常熟悉。包括他們在內，沒有人敢說自己找到一條正確的道路，所以機會有，大家都不知道怎麽做，可能我們在座的各位才會真正的有希望。

觀點三：無論你在這個行業里立足於哪一個環節，無論我們在生鮮電商里想從哪個角度創業？線下服務是現在我們絕對離不開的主要戰場。

今天所有玩純線上的這一批企業，基本上都已經碰到天花板和瓶頸了。所以你有沒有發現，就在這半年時間，所有的行業大佬，包括BAT在內，紛紛掉頭做線下。

這兩天還有一篇文章熱傳，說小米只用5年時間，就把自己曾經說過的話，現在紛紛打臉。小米說我堅決不開線下門店，今年開始小米要做線下門店了。小米說我們公司沒有KPI，現在小米比誰都強調KPI，小米過去說我們根本不管運營，我們只要有好產品就行，現在對不起運營是第一能力。

為什麽五年時間，就把小米從一個互聯網思維的企業打回原形，回到一個重新的，跟傳統手機、傳統制造行業沒有太大區別，這就是商業的輪回。10年前、5年前，當我們談互聯網顛覆的時候，那時候很多線下的實體企業，不知道怎麽玩，一瞬間就被打懵了，但是給了他兩三年，現在都在清醒。

而且生鮮電商里還不一樣，你想想看，包括我們自己在內，我們捫心自問一下，你去買菜、食品、吃的東西，如果看也不讓你看，摸也不讓你摸，嘗也不讓你嘗，碰也不讓你碰，你覺得放心嗎？這是違反人性的。消費者天生對食品、生鮮就想看一看、聞一聞、摸一摸、比一比，體驗一把。你憑什麽剝奪他這種用快感和權利？

所以我想，我們在線下體驗、線下服務這塊，一定是我們這個領域繞不過去的一道坎。

讓我們有機會一起攜手並肩奮戰，感謝主辦方，感謝在座的各位，謝謝。

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“宋小菜”張琦：最苦逼的生鮮B2B，怎麽變得更輕松？

張琦 2016-08-21 08:42

i黑馬訊  8月20日消息，今日下午，由i黑馬網主辦、搜狐科技戰略支持的“等待沸騰——2016生鮮電商沙龍”在京舉辦。宋小菜聯合創始人張琦做了《生鮮B2B怎麽更輕松》的主題分享。

在農業領域，很多企業從中小餐飲切入，“宋小菜”並沒有選擇這個方向，在張琦看來，餐飲用戶特征更像大C，個性化需求明顯，單用戶下單品種多而量少，供應鏈會變得很寬且很淺，農產品的粗加工需要大量的人力，成本高，配送散點，做起來並不輕松。

張琦表示，“宋小菜”現階段只做蔬菜+批發+交易，深度垂直。想要服務的是農產品中小零售商，通過訂單以反向供應鏈、以銷促產來鏈接產銷兩端。

以下為經i黑馬編輯過的演講節選：

講生鮮B2B怎麽更輕松？其實這個話題有點大，我們也一直在探索。行業有句話是說做電商最苦逼的是做生鮮，做生鮮里最苦逼的是做B2B，做B2B里最苦逼的是做蔬菜，所以我們選的是最苦逼里的戰鬥機。

宋小菜定位的非常明確，就是做B2B和交易服務，是一個以訂單為核心做交易的平臺。

為何不從餐飲切入

大家都知道農業領域有3萬億的流通市場，那如何切入這個市場？現在有很多知名企業都從中小餐飲切入。我們也在想，為什麽不從這個地方切入？其實跟剛才講到輕松有關系，這里肯定有很多做餐飲的朋友，大家會覺得做餐飲不是很輕松。

但回過頭來看，餐飲會有這樣一些特點，首先餐飲分大型、中型、中小型或者小散。大型的餐飲，或者像一些連鎖的集團，從采購、財務，到部門經理要有很長的決策機制，會花費大量的時間精力。你會發現到最後其實不是在做一個生意，而是在做一個關系。當然當你繞開這個決策機制，進去之後，會遇到另外一個問題，就是賬期。

所以想做大型的餐飲企業，確實很難切。想轉頭去做中小型餐飲，也會發現一個問題，這里面有兩個角色：角色一是老板娘，角色二是廚師長。

有時候大鬼好搞，小鬼難纏，廚師長有可能會有這樣那樣的事情。當然小散的部分，會更好做一些。但其實我想說，切進去很難。

如果中小餐飲能切，形態是這樣的，你去一個小餐館吃飯，他會給你一張A4紙的菜單，高級一點的還會有圖片，這個菜單里會包含差不多四五十道菜，各地的口味會匯聚到這個小店里，滿足用戶基本的菜譜需求。

你會發現每一道菜所對應的食材、蔬菜可能會有2-3個，那麽四五十道菜，可能會對應四五十個品類的蔬菜。但每個菜品的進貨量都很小，可能只有10斤20斤，甚至5斤8斤。

當然這還是第一步，對於餐館來講，他們所要滿足的條件是能一站式購齊，除了蔬菜之外，還需要糧油米面，還需要幹調等很多的東西，sku會多到幾百上千。

在做整個供應鏈的時候，就會變得不輕松。因為你發現，蔬果和蛋禽，可能是兩條采購鏈。蔬果和糧油米面又是另外一條采購鏈。

所以面臨的一個問題是，在做上遊供應鏈的過程中，供應鏈會變得很寬且很淺，這部分很難撬動。

還有其它方面。以前我們經常看到，在餐館門口貼出叫招配菜工，但現在越來越少。因為現在很多中小餐館，老板跟廚師是一個人，為了降低成本提高效率，現有的菜館，采購的時候，菜品需要已經做過一到粗的加工，可以直接清洗使用。

所以我們在國外看到，雖然有很多機器化生產，但會發現粗加工這個事情還是得靠人。像日本、歐美人工這麽貴的國家，在做這些粗加工時候，是一些四五十歲的老媽媽在做。所以加工這部分，肯定會轉嫁到食材的提供商。

我們看這個場景，就會想到，如果我要滿足中小餐飲客戶對菜品粗加工的需求，我要有一個一萬方大的中心倉，可能有一半人在做分包分揀，把整包貨拆開，打成一個個包到用戶那里。100單、1000單可以，如果是10萬單、100萬單，成本不會因此降低，反倒是同比增加。

這樣其實非常重，我們也會覺得可能不輕松。其實，在中小餐館的配送過程中，所呈現的特性更像是一個大C，而不是一個B。因為在配送的過程中，也是散點式的，所以我們考慮了很久，要不要切餐飲？

我們發現餐飲不是太輕松。當然也有做得非常出色的同行在做，我們回過頭來想說，餐飲這件事情其實是B2B2C，這里的C我們認為是一個大C。那B2B小B是誰？是生鮮蔬菜的中小零售商。

中小零售商的痛點

中小零售商包括哪些呢？比方說農貿市場菜老板、生鮮店，有一些小超市。我們發現農貿市場的客戶群體包括生鮮店的客戶群在改變，一半是零售用戶，一半是餐館或是單位，甚至更多。

所以現有的農貿市場菜老板他們有自己的價值和特點，他們本身對蔬菜非常了解，而且有粗加工的能力，能夠將生意把零售和飯店單位做到五五分，甚至四六分。

再一個，他們相對於餐飲客戶來講，會比較固定，因為他們每天都要進貨，而且每次進貨量跟餐飲不一樣。像中小型商每次進貨不是按10斤、20斤來算的，是按10件、20件，10包、20包一整箱來進，所以體量會比較大，比較垂直。配送也比較固定。

我們覺得切這部分人的市場空間會比較大。當我們走下去看這些人的時候，會發現他們也活的不輕松。他們主要有幾個痛點：

第一個：他們基本上去城市一級批發市場進菜。都是半夜去或者淩晨去，在那里呆差不多3-4個小時，天亮了才回來，回來之後再做分包分揀擺臺等，他們的時間是日夜顛倒的。

杭州《都市快報》報道過這麽一個事情，有一個糧油批發農貿市場，里面有一個營業戶叫小張。他在批發市場撿到一個錢包還給失主了，報紙采訪他。他們一家四口人，基本上老爸負責進菜，女兒讀書，白天賣菜靠老媽。他說了一句很辛酸的話，他說我女兒這麽大了，我基本沒怎麽見到過她。爸爸晚上進菜，白天回來，女兒上學了，等女兒回來，爸爸又去進菜了。

第二個：他們進貨不光是時間的成本，還有很多其它的成本，比如來回的路費，在市場里進貨需要交一些稅費，還有上下貨小工的費用等等。對他們來說，進菜的費用也會很高。

第三個：他到批發市場里，面對大戶，他就變成小散，所以價格本身也沒有大的優勢。

第四個：在傳統的市場里，他進的貨，是沒有售後服務的。他進過後就結束了，交易就閉環了。

所以看到他們有這麽多痛點，我們希望服務他們，幫他們解決進貨的問題，讓他們進貨變的更加省時間、力氣，更加省心、省錢，讓他們的生活會好一點。

我們發現，如果這一部分人的勞動力被釋放出來，潛能是非常大的。他以前晚上進貨，白天睡覺，現在白天不用睡覺，我們想到切這一部分。

我們服務於1300萬生鮮蔬菜中小零售商，還有9000萬的農產品生產者，這些生產者可能是150萬的生產基地，可能是600萬的農民經紀人，也可能是8000萬的種植者、生產者。他們最大的痛點就是種出來的貨賣不出去，或者不對路。

這就有一個問題，怎麽把貨種得對，把貨賣出去，這也是他們的痛點。所以我們在想，通過訂單來指導上遊的生產，讓他們的生產變得更加高效、對路。如果訂單確定，那麽種什麽樣的品種？該種多少？什麽樣的品質符合用戶的需求？都可以在這里反應出來。

我們希望幫助生產者賣貨賣得更快，賣得更多、更好。因為這條鏈很長，有很多的生產者在當中賺不了錢。剛才我們在聊天過程中，大家都在誤解農民經紀人，他們其實很專業，他們有很豐富農產品的生產和流通的經驗，你會發現他們在整個流通過程中，自己要貼資金、物流，有各種各樣的損耗，他們也是看行情吃飯，行情好賺一點，行情不好可能血本無歸。

所以這部分我們希望通過訂單，能夠讓他們賣得好，能夠賣上好價錢，甚至能夠賣出品牌。如果這些能夠確定，那他們才能有動力擴大再生產。所以我們想說，怎麽樣更輕松，其實我們不光自己輕松，我們目的是讓這些人也能夠更輕松，讓整個流通的行業更輕松。

“宋小菜做什麽”

回過頭來說宋小菜是做什麽的？我們不去講我們是B2B、O2O，我們就是一個蔬菜批發交易的平臺。當然我們可能做得不一樣，首先我們不做供應鏈，而是做反向供應鏈。反向供應鏈，一定是從用戶需求出發，用戶需要什麽，我們反饋到什麽。舉個例子，土豆，我們一旦做進去，這個學問就很深，土豆會有很多的品種，品質、做法都不一樣。

品類下有不同的品級，你會發現這些需求一定是很精細化地反饋到上遊，通過上遊完成。我們現在覆蓋差不多5個城市，日交易額數百萬。所以我們去做的一件事情是說，我們幫他們解決進貨的問題，不做標準化，只做商品化。

我們不做標準化只做商品化，光有標準化是不夠的，還需要商品化。商品化是說把農產品看成商品，因為大家都覺得，農產品是貨，其實因為它太非標了，大家會覺得他是貨。我們認為，商品天然要滿足幾個要求：

第一個：定裝。

第二個：價格。

第三個：服務。

第四個：品牌。

所以我們現在在做一個事情是說，我們在做全國第一個農產品的商品庫，這個商品庫一定是分品類、品級，分不同價格給到具有不同需求的用戶，商品還包含了售前、售中、售後服務，還會形成品牌。

我們這些商品化的需求會直接反應到上遊，而且上遊會鏈路到我們用戶手上，不需要拆包分揀，所以我們能夠把損耗率控制在1%以內，這個比行業水平低很多。

我們不建城市大倉只建社區小倉。因為我們不需要做分揀，不需要一個很大的倉做分包再打包，只需要做流通和流轉。在這個過程中，我們有300多個社區的點，特別在華東，從一線到四線城市，初步成網。這些點今後足以覆蓋3Km周圍的商家和店家。

我們不做全自營只做開放眾包式的運營。我們發現在這個行業里，現在農業互聯網滲透率在3%-5%，還有很多線下存在。因為農業專業化太高了，我們對行業里每一個從業者都保持敬畏，他們都是專家。

我們從來沒有想過要把誰顛覆掉或者把誰幹掉。我們想一定是通過我們的努力，能夠把這一部分人聯合起來激發出來，發揮他們的能力，專業的人做專業的事情。我們之前也踩過坑，我們之前的物流是自營的，會發現這幾十號或者接近百號人，是很難管理的部分。

當然我們如果通過開放式分包的方式跟合作夥伴做，我們的成本會降低，而且效率會很高。

我們的運營成本可以控制得很好，相比一些生鮮同行，運營成本可以做到三分之一，杭州和上海分公司的現金流可以為正。

我們經常調侃說，我們不是賣菜的，我們是死賣菜的，我們這群死賣菜的，在未來就算是拼死，也要把宋小菜做成中國規模最大效率最高的農產品交易平臺，中國最具價值的農業數據服務平臺，我們發現在整個交易過程中，可以積累很多商品的數據、人的數據、貨的數據，包括上遊的人，也包括下遊的人，以及下遊可能在為下遊服務的人。中國最開放的農業共創共贏合作平臺，發揮產業鏈上每一個專業從業者的價值。

成事在人，我們的團隊在生鮮行業算得上是夢幻，核心管理層來自阿里各個業務板塊的創始者，還有來自生產領域的專家。

為什麽說這個主題——輕松。我們說在做這件事情，不光是我們輕松，我們希望讓中小零售商更輕松，上遊的生產者，讓這個鏈路里的B和C都變得更加輕松，，工作方式輕松了，生活也輕松了。其實我們想讓我們整個中國農業變得更加輕松。

當然，我們最終希望讓我們的農業不光變的更輕松，而且會變得更加健康，這個也是關系到民生一個很重要的事情，這也是我們的一個夢想，謝謝。

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關於生鮮電商創業，你想要的實戰經驗都在這了

王亞奇 2016-08-21 08:37

從十多年前與菜市場簡單的PK電商思維，到今天被風投追捧成為萬億風口，近兩年來，生鮮電商行業正在發生巨大的變化。

與此同時，95%的商家不盈利，卻使得生鮮電商在資本寒冬愈演愈烈的當下，被人質疑是真藍海還是偽命題。尤其進入2016年以來，Dmall、美味七七、愛鮮蜂、青年菜君等眾多資本市場的寵兒接連遇挫，以及生鮮電商居高不下的冷鏈配送成本，供應鏈難題等更是使眾多創業者只能隔岸觀火，不敢盲目涉足其中。

在這樣的血海中，什麽樣的生鮮電商項目才具有活下去的可能性？什麽才是生鮮電商的終極模式？已經死傷無數的生鮮電商到底能不能迎來真正的沸騰時刻？

8月20日下午，由i黑馬網主辦、搜狐科技戰略支持的“等待沸騰——2016生鮮電商沙龍”就此進行了探討。此次活動集聚了包括優食管家創始人李文憲、食務鏈創始人張頌、宋小菜聯合創始人張琦、首農電商CEO 李誌起、每日優鮮CFO 孫原等眾多生鮮電商行業大咖，及近兩百位生鮮電商從業者、投資人到場支持。

活動現場，各位嘉賓就怎樣的經營模式和運營思維，能使公司在激烈競爭中能持續獲得資本市場青睞等問題進行了探討。

李文憲指出，優食管家選擇C2B模式切入生鮮食材市場，在於農產品上遊規模、標準化等問題非常突出，同時，需求端的消費升級帶來的消費革命，夜使得依靠社群建立運營網絡進行生鮮食材銷售有了很大的發展空間。但在社群管理運營中，李文憲表示，更多是人為的管理，需要有嚴格的組織結構、明確的服務和合理的規模控制，才能達到更高的用戶粘性。

宋小菜聯合創始人張琦認為，在農業領域，很多企業從中小餐飲切入，但宋小菜沒有選擇這個方向。原因是，餐飲用戶特征更像大C，個性化需求明顯，單用戶下單品種多而量少，供應鏈會變得很寬且很淺，農產品的粗加工需要大量的人力，成本高，配送散點，做起來並不輕松。宋小菜現階段只做蔬菜+批發+交易，深度垂直，服務農產品中小零售商，通過訂單以反向供應鏈、以銷促產來鏈接產銷兩端。

“從去年下半年到今年上半年，大批生鮮電商紛紛倒下。但真正想創業的時候，不管這個行業有多落後還是多先進，一定要先做盤點資源的工作，看這些資源在行業里能不能支持我們走得更遠。”背靠首農集團的首農電商CEO李誌起認為，在生鮮電商線上線下布局上，目前，很多玩純線上的企業，基本都已經碰到天花板和瓶頸，而線下體驗、線下服務這塊，一定是生鮮領域繞不過去的坎。

以B2B模式切入海外凍品市場的食務鏈創始人張頌則透露，過去，進口食材生意通常會遇到兩個問題，一是產品安全問題；二是進口食材由於信息不透明、價格不透明，造成其效率匹配是不合理的。

在食品安全上，食務鏈一直堅持正規渠道進貨，而在如何價格更便宜的問題上，張頌稱，食務鏈會在平臺上每天公布每一個食材的海外報價，這一報價基本與全球發達國家的一些市場同步價格，根據客戶起訂量的不同，價格也不一樣。當價格和信息都透明的時候，其實是可以解決便宜的問題的。

圓桌討論幹貨

宋小菜聯合創始人張琦：

認準一個業務模式，在大的主線上試錯

對於資本寒冬，我自己的理解是，投資方確實有一點“左手右手一個慢動作了”，不像以前那樣，你有一個PPT好象就能拿到幾百萬。所以，很多人可能之前沒有太想明白背後的業務邏輯或者基礎邏輯就做了這件事情，一下走到了死胡同。

生鮮確實是個很大的產業，利潤一定會有，因為生鮮的鏈條非常長，其中每過一道手都是利潤空間。但是，怎麽運營它，怎麽挖掘用戶需求，這是我們一直在做的事情。在這個大的方向上，未來一定是朝著菜比肉貴、人比菜貴的方向發展的。

過去，我們接觸過很多行業里的人一上來動不動就要幹掉誰，或者幾年來沒有下過地，也沒有去一線看過。做生鮮電商生意一定得是接地氣的，當然還要有業務上、運營上、資金獲取上的能力，還有很重要的是人的能力，一件事情能不能完成，最後還是看這個團隊背後的實力跟團隊的凝聚力。

其次，企業未來發展的關鍵，還是要放在業務模式清晰上。很多行業里的夥伴業務模式本身會經常變，不斷的在試，每試一次，可能會有試錯成本，但在一個大的主線上試錯，我們可以忍受這個試錯成本。整個大的業務模式的改變，其實對一個創業公司會比較傷，而且資金使用也會比較快。

所以，如果認準了一個業務模式，把整個鏈路的上下遊能夠盤活，包括能夠把用戶抓到手，沿著這個去堅持，但堅持的那部分確實是一個企業比較關鍵的部分，這個要想清楚。

我們是很典型的B2B模式，我們是從阿里出來的，首先會想到小的零售商，這部分人的痛點很明晰，我們可以作為連接。我們做一個反向的供應鏈，最後還是回到供應鏈上去。我們自己覺得這個是大方向比較靠譜的模式，當然最主要的還是規模化和經濟化，怎樣快速做起來。2C模式有它的優勢，相對來說賺錢的空間會大一點，離用戶更近，毛利可能會更高，但是2C也會遇到一些問題，比如規模化之後成本的問題，還有生鮮不可避免的損耗問題。而且C端的用戶很多都有個性化的需求、個性化的配送、個性化的服務，這點在運營上也提出了很多的難度。所以我們在想，每一個模式都有每一個模式的解法，從現在來看，這個行業里沒有哪個模式一定是正確的，只能說天時地利人和，綜合的因素最後會生出一個模式，讓大家覺得：可能就是它。

我們也會在過程中試錯，但有一點，我們肯定垂直於蔬菜這個領域，先踏踏實實把一個點做完，不會去很冒進地做一些事情。這也是在這個節點給一些合作夥伴、行業同仁的分享。

首農電商CEO李誌起：

生鮮電商死就死在戰略上

給首農電商做一個標簽的話，我想請大家一定在未來的幾年，甚至更長的時間記住，我們的使命就一句話：健康的生活。當有一天，食品安全不再是中國農業的痛點，而是中國農業的驕傲，那我們就對得起自己了。

現在來看，整個中國創投市場其實不缺錢，但你會明顯地發現，大量投資機構手里的錢是投不出去的。所以資本寒冬這塊板子最後還是會打到我們身上：是不是我們做得還不夠好，是不是我們的業績還不夠明顯，是不是我們賺錢的能力還不夠強，讓投資者失望了？

首農電商也在融資，我們很幸運地融到了幾十億。為什麽能融到？因為我們的故事和我們的努力，暫且還說得過去。所以我想，在這個過程當中，大家別擔心什麽冬天不冬天，關鍵是把自己做好，深挖洞、廣集糧、後稱王。

生鮮電商正在經歷一輪新的變革，這一輪最大的特點，我個人琢磨還是兩句話：一、先做正確的事，二、把事做正確。這句話聽起來比較繞，其實意思是，我們的戰略方向和戰略判斷上不能出錯，今天很多的生鮮電商之所以死，就死在戰略上。燒用戶、搞補貼、對準屌絲去拉客流，這個戰略本身就是錯的。有些模式會跟零售終端爭利，會跟幾個點毛利空間的合作夥伴分錢，這個邏輯本身就是錯的，戰略上肯定不對。

第二句話為什麽說要把事情做正確呢？電商也好、傳統商業也好，萬變不離其宗，還是要取決於你的用戶體驗是不是好、效率夠不夠高、成本能不能控制好，這是任何商業的鐵律，是不能逃離的。

當我們在創業過程中，有錢了，有想法了，我們就頭腦發熱，可能忘了傳統商業里無數前輩燒出來的真金，接下來事情就做錯了。

我認為，未來全渠道一定會成為主流，但這個全渠道一定是多方面的。從商品，包括服務的設置，包括滿足不同人的線上線下消費場景搭配和結合，來做這樣的全渠道，未來才會滿足大家對品質、包括新的消費升級零售業態的需求。

生鮮農業是一個萬億級的市場，萬億級的市場它的模式一定是多元並存的，是兼容的，就像傳統商業有大賣場模式、有精品店模式、有購物中心模式，有各種各樣模式。未來的萬億生鮮，模式也是多元的，沒有絕對的好和壞，只是我們需要根據自己的核心能力，找到最適合自己的模式，這是第一點。

第二點，對於首農電商來講，我們追求的模式，在某種程度上來講就是最短的模式，是F2C模式，也就是農場到消費者到家庭，距離最短。 首農所有的生產基地就在北京，最遠的基地離北京市里的距離大概80公里左右，所以它可以確保每一種產品都是最新鮮的。

第三，所有好的模式到最後，都是體驗最好的模式，這是一個終極檢驗法則。只有消費者滿意了，企業所有的付出才是值得的，才是真正有價值的。

食務鏈創始人張頌：

做正現金流的業務是食務鏈的底線

怎麽做好生鮮這個業務？一定是回歸價值本身。哪怕今天不賺錢，但我們一定要知道今天這個動作做了之後，明年、後年是不是能賺到錢？從業務本身而言，單點的發力能力是不是能夠讓你活得下來？如果這點能做到的話，也不用太著急。

生鮮行業特別大，到底未來誰是老大這件事情，我覺得幾萬億的市場一定不是三五個人就能夠把這個事兒搞定的，所以還是紮紮實實的做業務。

另外，站在整個鏈條上，我們到底為用戶、為上下遊創造了什麽價值，然後不斷地去堅守，這是回歸價值本身的另一層含義。

今天整個生鮮行業，無論是看融資的筆數還是看各種數據，其實不是整個商業大潮中最大的，是剛剛嶄露頭角。現在是寒冬，要控制好打仗的節奏，公司還是要有一點點業務，有一點變現的能力，這樣最起碼不會死。

現在大家都在談生鮮電商突圍，我覺得首先要看電商的形態。如果你是一個產業電商，接下來要突圍的點，一個是你整個戰略的差異化在哪，我們能活下來一定是我們有什麽不同；第二，到最後你做的還是生鮮電商嗎？接下來就在於，整個供應鏈的鏈條上，我們到底能做到哪個程度？在這個程度上，你的集中度、覆蓋、各種成本等，加在一起是不是足夠配合，讓你在差異化戰略上打一個組合拳出去，這是一定要思考得特別清楚的問題。如果不想清楚就會有很多坑，還會走很多彎路。

食務鏈是特別典型的B2B模式，2011年的時候，我們在天貓還開過店，一個禮拜賣龍蝦都可以賣到3萬只，但後來就各種各樣的投訴。從我個人來講，無論做B2B還是B2C，有個非常重要的核心點，就是想清楚我們能做什麽，這是非常重要的，要考慮到我們自身的能力。

另外，站在龐大的市場體系角度來講，食務鏈今天之所以做B2B是為什麽？我們當時在做2C的時候，有個南極的銀鱈魚，精品超市里面一片就兩三百克，要賣到200多塊錢，我們當時也在賣，後來碰到西安一對退休的老人，摸了三四次還是放下了，我問他們為什麽，他們說太貴了，但是很想吃。

後來我就在想，我們到底做什麽樣的事情，能夠把產品的成本降下來。後來我們就看到了，整個進口食材領域，85%都是波士頓龍蝦、帝王蟹這些東西，都是在餐廳消耗的。 所以我們在想最後到餐廳的時候，其實可以把中國進口食材的成本降下來。後來我們做了B2B，通過B2B供應鏈把成本降下來，服務更多未來C端用戶。

但是無論什麽模式，一定要堅持一點，也是我上面一直強調的：正現金流的業務。剛才有人說你是做B2B的撮合交易對嗎？這其實也是一個很大的坑，因為在撮合的時候，需求方發了一個需求上來，供給方在在報價的時候，一定不報一個真實的價格，即使報了真實的價格成交了以後，你這個平臺到底要不要承擔售後的責任？如果承擔的話，你的成本是直線上升的，要不要做？這也是個很大的問題，還是要好好思考一下。食材不是標準化的東西，還挺難撮合的。

每日優鮮CFO孫原：

資本不能決定你的成敗，只是決定你有多快而已

我是做投資出身的，我覺得“寒冬”這個詞，很多時候是被媒體朋友放大了，事實上任何一個行業都有它的周期在，如果現在是寒冬，那2000年算寒冬嗎？2008年算寒冬嗎？2010年算寒冬嗎？我們從資本市場上來講經歷過無數個寒冬了，其實它就是個正常的周期。

我的第一個觀點就是，其實不存在所謂的資本寒冬，現在遠不到“寒”的那個時候，資金鏈沒有斷，市場是有錢的，市場也是相對有效的在做一些優質資源的配置。

另外一點是，任何一個偉大的企業都是不會被資本市場所束縛的。任何一個企業的生命周期都遠不止這幾年，其實在成長過程中，你多少都要經歷幾次，資本決定的不是你的成與敗，而是決定你有多快而已。本質上成與敗的決定因素是在於，你這個公司是不是創造用戶價值和產業效率，資本只是在這個事情上幫了你一把而已。所以，你在資本寒冬可以跑的慢一點，但你不能不做。

任何一個商業模式回到本質就是要創造價值的。我們站在投資這邊會說，你最終創造的是PE的價值，你現在看不到不代表未來沒有。這是每個創業者從第一天就要想清楚的問題，資本能帶來什麽，不能帶來什麽。

對於整個生鮮電商的變革，我們也思考過很多。生鮮電商發展到現在有大概十年，第一波開始是易果、沱沱公社， 那個時候，大家的做法都是用一些京東式的方式做生鮮這個品類，基本上從物流鏈條上來說，把原來的普庫改成了冷庫，把原來普通物流鏈路改成了冷庫物流鏈路，但大的邏輯是沒有變的，這是第一代的生鮮電商，我們叫生鮮1.0模式。

生鮮2.0的模式在2010年左右，天天果園、本來生活開始做，它們有了一些不同的創新點，更強調品質，去挖掘一些像褚橙類的農業品牌，然後往上遊供應鏈走的更深了一點，但整個物流鏈路等等沒有大的變化。

第三階段生鮮電商起源於2014年和2015年這兩年，這其實是基於移動時代增長的新一波電商崛起，估計有3000家以上生鮮電商，在用各種各樣的方法創造一些或者更新一些以前的模式。

縱觀這十年的發展，我們發現一些很有趣的現象：

目前為止生鮮電商大概是2%-3%的滲透率。這個比率是什麽概念呢？一般來講，零售品的滲透率大概在12%-15%左右。生鮮這塊把它拉下去很多，有兩方面的原因：買零售品的人群集中在80後，這樣一批人群到30多歲的年紀才會開始有買生鮮品的需求，這是一個需求側的原因，其實更大的原因是在供給側。供給鏈路沒有改變人們買生鮮的方便性和品質要求性，所以造成了它的滲透率一直提不起來。

麥肯錫最近的一個報告說，嘗試過生鮮電商購買的人群是30%，最終留下來2%。也就是說在購買過程中很多人會覺得它還是不如線下方便，品質還是不如線下好。

所以，新一代生鮮電商不能夠重複前人的老路，一定要從這些發展過程中挖掘，為什麽2%這個數字會存在，什麽數字是很合理的？要倒過來想，用戶到底要的是什麽，去完善整個模型。 基於這個思考我們做了很多不一樣的創新和改變：一是，我們會做兩小時極速達，這是看線下模式來定義這個事情的，因為中國整個線下生鮮零售商的業態跟國外不太一樣，中國是人口密度相對集中的區域。其實任何一個家庭周圍兩公里左右的範圍內，一定找得到超市，或者便利店，或者菜市場，它是很便利的業態，生鮮品本身非常的低值，所以沒有任何人願意驅車十公里之外買生鮮品，一定是走一公里左右，需要馬上拿到。所以，及時是生鮮品很明顯的特點。當時做次日達或次次日達的電商，一直沒有成為主流消費入口，是有原因的，因為它確實不方便，所以逼著電商一般只賣一些高價的、進口的、高單價或者一些比較稀缺性的商品，但是它不是人們消費的主流。

二是，我們看到零售業態的崛起，慢慢地從菜市場到超市、大賣場，然後到精品超市，它們做一件事情就是做精選，因為生鮮這個品類上太長尾反而會更加沒有價值，它跟做百貨不一樣，百貨就希望東西多，特別是淘寶創造了東西特別多的印象。因為女孩子在買衣服、買鞋子的過程中特別喜歡挑，特別喜歡逛，就是那種逛一天都不覺得累的心情和興奮感，但是人們買生鮮品的時候更多是任務導向型的，基本上看不到一個女孩子在逛超市逛的特別開心，翻著豬肉和雞肉，開始講寶寶和馬蓉的八卦，這都很少見。所以，在生鮮這個事情上，精選就變得有價值，因為它們給客戶提供了選擇，提供了額外的服務，這是有價值的。

另外反過來從運營效率上來講，越是長尾的商品，它的管理成本會越高，原有的業態損耗率往往會很高，中國生鮮品整個鏈路損耗率在20%，這其實是遠高於歐美、日本、臺灣的水平。我們認為，破生鮮電商的局，還是要靠及時、全品類精選、社交化傳播方式、一定的密度。

優食管家創始人李文憲：

全渠道+全產業鏈的運營模式才能解決問題

優食管家過去就沒有頭腦發熱過。我們從2013年初就開始做了，但我們前一年半的時間都沒有著急去做運營，而是紮實做了上遊的供應鏈。我們希望優食管家的發展，跟農業一樣，遵循它自身的生長規律，我們不能去改變它，我們的企業和行業中的產品或者服務，天生的步調是一致的話，我覺得這是能夠相對走得更遠的力量。

從過去的一些從業經驗來講，我覺得未來一定是全渠道，加上全產業鏈的運營模式，才能夠解決生鮮的問題。

我們本身是做2C生意的，2C很複雜，因為個人用戶需求絕對不同於小B的需求。所以，我們過去一直是從C2B模式做起的，但是C2B模式就只能做一些品類，比較受限，同時只能做更高端的食材。這樣的話，對用戶的需求就很難滿足，而C2B的模式只能定期給大家提供商品和服務，而不能是續購的方式。

對於多樣化的需求，O2O+C2B+B2C這幾種模式一定是結合起來的，只不過結合的時候，對你自己的客群，一定要考慮用什麽方式做好這個匹配和分配。

另外，我們也相當於從源頭做起，這樣就註定了商品是大量的，你不僅僅只能做B2C的生意，還要做一部分B2B的生意，因為你要打造產品的標準化，符合你自己渠道的商品，按照自己的標準可以流通在這個渠道里面。不符合自己標準的商品怎麽做？一定要找到這些商品下遊B端用戶在哪。從供應鏈角度來說也是多種模式結合，包括銷售端也是。

未來很難預見，但我希望這個未來早一天到來。吃是我們的第一需求，本身這件事就應該很輕松，但是我們現在非常非常累，一是沒有安全和健康，二是購買的渠道和方式受限，三是服務怎麽能有保障。能快速地讓我們把吃這件事變得很輕松，我覺得這是非常美好的事情。

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讓生鮮更新鮮 前海蛇口自貿片區進口生鮮基地啟動

進口生鮮產品對運輸時限有極高要求，如波士頓鰲龍蝦，脫水運輸超過48小時，成活率將大幅度降低，因此，對進口生鮮而言，每1個小時的在途運輸時間都“彌足珍貴”。

8月24日，前海蛇口自貿片區全國首創的生鮮進口關檢聯合作業場暨進口生鮮試驗基地正式啟用，為跨國海鮮進入國內市場又開辟了一條便捷通道。前海蛇口自貿片區生鮮進口關檢聯合作業改革試點啟動儀式在前海灣保稅港區內舉行。

面對生鮮進口的特殊行業需求，這次改革試點，在以口岸直通、集檢分出和分送集報等關檢通關驗放模式的基礎上，通過建設關檢聯合作業場、實施關檢聯合作業的方式進一步縮短查驗等待時間，由原來的需要多次查驗分別核放改為一次查驗一次核放。

同時，聯合作業APP也一同上線，能夠采集物流節點信息，跟蹤生鮮從啟運地至前海灣保稅港區的全過程，實現生鮮貨物“入區”與“聯合作業”之間的高效銜接。

據測算，關檢聯合作業後，生鮮產品的在途時間減少了2個小時以上，通關通檢時效得到極大提升，大大提高了生鮮的存活率。

進口生鮮試驗基地啟用後，來自全球的生鮮能夠以最簡化的流程、最快的速度運抵前海灣保稅港區並暫養在區內專業恒溫的活鮮池里。深圳和全國的消費者可以通過跨境電商平臺線上下單，以優惠價格輕松購買到進口活鮮，並坐等送“鮮”上門。

前海蛇口自貿片區相關人士介紹，此次改革試點是由前海管理局牽頭，以市場與企業需求為導向，大力推動海關和檢驗檢疫部門開展密切合作，通過制度創新為進口生鮮產品打開了快捷、便利的通關通道。

95%都虧損 生鮮電商到底行不行？

生鮮電商是一個有著百億，甚至千億體量的市場，引來無數創業者和資本爭相進入。去年以來，大量資本進入，讓生鮮電商成為與VR（虛擬現實）一樣火熱的投資熱點。然而，近日，來自中國農業生鮮電商發展論壇的一組數據顯示，全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。

今天，仍然處在市場拓展期的生鮮電商在格局和發展趨勢上有何變化? 生鮮電商未來之路該何去何從？

第一財經記者走訪了多家生鮮電商了解到，面對行業高額成本以及並未培養其大量用戶的情況下，電商虧損也就在預料之中，目前，生鮮電商大都針對中國食品安全不夠高、消費升級的趨勢，行業普遍走向高端化，側重食品安全，產品附加值。

“康莊大道”兩側哀鴻遍野

在資本寒冬下，如果說還有那些投資熱點，生鮮電商當之無愧。一米市集高層James向記者表示：“生鮮電商面向的是居民高頻次消費的剛需，市場極其廣闊。目前生鮮電商近4000家，僅今年上半年拿到融資的就有上百家，生鮮電商的熱度並不低於目前炒得火熱的VR領域。隨著近幾年的發展，生鮮電商的電商滲透率已從初期的不到1%，到如今的2%~3%，年交易規模超500億，預計未來五年可以輕松突破千億規模。”艾媒咨詢發布的《2015年中國生鮮電商市場研究報告》顯示，2014年中國生鮮電商市場規模達245億元，2015年將突破400億元，達到412億元，預計2018年將突破千億元。

品鮮GO總經理Markus Hoeffgen接受第一財經記者專訪時也表示，雖然目前生鮮電商在生鮮中占比不高，但生鮮電商的市場份額在上升，2015年市場規模是2014年兩倍，達到近500億規模，到2017年生鮮電商將是2015年的三倍，也就是達到1500億。在美國會有一半以上的人選擇在電商網站上采購生鮮，中國還有很大發展空間。

浙江農林大學農學院研究員申燕飛表示，目前生鮮電商企業仍然處於投資風口，具有廣闊的市場空間和利潤空間。我國處於生鮮電商發展的起步階段，尚未形成適應市場的發展體系。未來三年，生鮮電商將打開局面，逐步進入盈利時代。未來生鮮電商行業，千億元市場規模可期。

農業部測算，到2020年我國的人均蔬菜占有量在現有的370公斤基礎上還要增加30公斤，新增需求則主要通過提高單產和減少損耗解決。另外，速凍食品的產量以20%的速度遞增，近三年來甚至以35%的高速度增長，遠高於全球9%的平均增長速度。未來隨著易腐食品和速凍食品需求的逐年提升，我國對冷鏈的需求將保持較高的水平。

看似很美的“康莊大道”，卻九成以上陷入虧損，4000家生鮮電商，能夠盈利的卻不到5%。但與燒錢不斷、盈利無期相比，更讓生鮮電商玩家們煎熬的是，眼看著上萬億的淘金場對他們搖旗吶喊，大道兩旁卻橫屍遍野。而有幸留下來的玩家，無論大小，都無法確保自己的模式是終極成功模式。那麽，到底目前市場上有哪些模式，何種模式更有前景呢?

群“模”亂舞

生鮮電商發展面臨多重問題，物流成本較高、用戶使用習慣尚未形成是主要問題。在幾番磨合後，一些生鮮電商開始尋找到自己的突圍之路。

B2B、B2C、O2O、拼單團購……每一家入局的生鮮電商都給自己打上了一個模式的標簽。不過，這些看起來高大上的標簽依舊掩蓋不了一個殘酷的事實：到目前為止生鮮電商還沒有湧現一個真正成功的企業，所有的商業模式都還在驗證當中。

2015年，生鮮電商行業形成了兩大平臺電商、九大垂直電商和諸多中小創業公司的格局。一年後的今天，市場格局也在不斷發生變化。兩大平臺主要是阿里系與京東系，阿里系平臺依然是生鮮電商市場的霸主，旗下有喵鮮生、天貓超市和許多小而美的商家，還入股國內最大的全品類生鮮電商易果生鮮。京東也在生鮮電商方面發力。一方面是整合資源：2015年5月巨資入股天天果園，8月戰略入股永輝超市，今年6月收購一號店；另一方面是擴充冷鏈倉儲物流。

2015年，有九家生鮮電商處在第一梯隊：我買網、順豐優選、沱沱工社、飛牛網、本來生活、天天果園、易果、甫田和美味七七。今年4月，美味七七已經倒下，沱沱工社和甫田網則放棄第一梯隊的爭奪，主攻細分市場，兩家移動生鮮電商殺入第一梯隊。此外，一批定位高端的生鮮電商開始脫穎而出，品鮮GO、一米市集等定位高端的生鮮電商開始發力。

面對市面上各種B2B、B2C、O2O、拼單團購等模式，哪種模式才能脫穎而出呢?

高端化成為趨勢 盈利尚需耐心“修內功”

食行生鮮CEO張洪良表示，2016年是中國生鮮電商的倒閉年和轉型年，很多傳統B2C模式的生鮮電商遇到困境，這背後主要由於：一、生鮮產品非標；二、產品對冷鏈依賴度極強；三、產品對於時效性要求極高。在這種情況下，所有的生鮮銷售方式是通過不斷壓榨上遊的利潤來獲得競銷差價，不是通過創造價值來獲得成功的模式。

對此，Markus也認為：“眾多生鮮電商陷入困境，首先最重要的一條，就是盲目燒錢忽視消費者需求。現在互聯網是創業的風口，創業企業層出不窮，而且，有不少企業都被投資者看好。手里有了充足的資金，自然就想發展步伐快一些。但是從現狀來看，有不少企業又走上了低價競爭的老路，可質量並不能滿足消費者的需求。根據品鮮GO目前的訂單量及增長情況不難發現，其實大家最在乎的還是生鮮產品的質量。質量好，價格高一點其實也不會影響市場。”

在James看來，不同於傳統電商，生鮮電商並不會因為銷量上升而使得邊際成本快速降低。因此，低價策略並不可取，利用消費升級趨勢以及消費者對食品安全的重視度提高，來銷售高附加值的產品成為不少生鮮電商的共識。

除此之外，缺乏特色也是諸多生鮮電商的一個大問題。網上購物已經成為了眾多人群的消費習慣，大家都想借助互聯網全面發展。於是，大量的生鮮電商企業什麽都賣，這就缺乏特色，再加上前面說的價格戰，就讓消費者很難養成品牌意識，生鮮電商又成了當年的農貿市場，看起來什麽都有，但是要是細細說起來，就很可能，大家只知道哪家最便宜，但卻不一定分得出哪家最有特色，質量最好。

因此，Markus認為，在未來能讓生鮮電商在眾多生鮮電商平臺中脫穎而出的核心競爭力在於三個關鍵要素：更加貼近目標用戶的產品庫、可保證食品安全的快速配送體系、提供更加升級的服務創意。“電商除了流量、固定活躍用戶沒多少需要研究的內容，這些是運營本身需要解決的問題。最關鍵的是能不能幫用戶找到最好的東西，把品質做好。可以肯定的是，廝殺成一片的生鮮電商，金子肯定是有的，只是獲取的代價絕對不低。想要淘到真金，玩家們可能得先準備好足夠多的錢和時間。現在很多生鮮電商喜歡搞各種概念，市場也有點短視急躁，而生鮮電商要做起來絕非一朝一夕，需要踏踏實實做內功，一個個優化商品用戶體驗，一點點改變用戶訂單習慣，”James說。

年營業額2500萬美元，一個矽谷華人是怎麽在美國做生鮮電商的？

鄭倫 2016-10-10 11:19

生鮮電商號稱電商的最後一片藍海，國內如此，在美國也不例外。在經歷先行者Webvan的失敗案例後，美國生鮮電商的發展變得更為謹慎，但依然是資本和創業者熱衷的領域。

目前，美國的生鮮電商市場上既有新興的創業公司，如Instacart、Good Eggs、Farmigo等，也有大的電商巨頭，如Amazon和Google。

最近，由華人創立的生鮮電商Grubmarket成了媒體關註的焦點，理由很簡單：今年生鮮電商的大環境不好，有倒閉的，有裁員的，也有縮減業務的，而Grubmarket卻在保持盈利的情況下不斷增長。

除了創業者本人的特質外，是什麽幫助這家公司在矽谷殺出重圍？

逆流而上的生鮮電商

Grubmarket成立於2014年2月，總部位於矽谷，創始人叫徐敏毅，是一位美籍華人。2016年8月則剛剛獲得2000萬美元的B輪融資，投資方包括複興集團等8家知名投資公司，加上此前1000萬的A輪融資200萬的種子基金，目前共融資3200萬美元。

而同時期，大部分的生鮮電商是下滑趨勢：

Farmigo：2016年7月停止生鮮配送業務，僅做農場管理系統；

Farmstr：2015年2月停業；

Instacart：2015年底裁員12人；2016.3月宣布同時降低對配送員的運費補貼以及營銷費用。

Good Eggs：2015年8月關閉除舊金山以外的業務，裁員140人。

分析Grubmarket在這個時期的“逆天”表現，既有模式上的差異，也有華人創業者的勤勞務實和節儉。

怎樣的商業模式更具優勢？

（競爭激烈的美國生鮮電商，左起：GoodEggs, Google Express, Instacart）

Grubmarket的Slogan是The Farm HasNever Been Closer（農場從未離你這麽近），其模式是搭建在線平臺，連接中小有機生態農場和都市中的消費者。這種模式類似Good Eggs和Farmigo，不同點在於，Grubmarket幾乎不設倉儲，訂單來自客戶的預定和集中訂購，然後從農場直接發貨到客戶那里，Grubmarket從中收取15-25%的傭金。

Instacart的模式同樣不設倉儲，不過其模式是跟線下商超合作，把Whole Foods、Costco等線下商超搬到線上，客戶在網上下單，Instacart則負責跑腿去超市采購，然後送到客戶家中，收取一定的服務費。Google Express也是類似的模式，不同的是Google Express最早主要服裝、家電等產品，最近兩年才開始把產品拓展到生鮮農產品。

相比之下，Grubmarket和Good Eggs的模式在商業本質上更具優勢，Instacart的O2O模式雖然新穎，一度估值超過20億美元，但在創造價值、提升效率和降低成本方面並無優勢。Instacart的模式在產品、定價、促銷等方面均無主動權，此外，非標產品多環節操作易出問題，更主要的是模式的盈利能力有限。國內不乏Instacart模式的模仿者，比如京東到家、愛鮮蜂和Dmall等，這些企業近期發展都不順暢，原因可能在於模式本身的缺陷。

務實的運營風格

除了商業模式的差異， Grubmarket還更務實，拓展了自己的2B業務。

有過生鮮電商實操經驗的人都知道， 2B業務可以帶來穩定的現金流和利潤，因為它是存在了幾十年上百年的傳統業務，只是配合現在信息化的電商，讓行業效率更高，成本更低。Grubmarket在初期就積極拓展餐館和公司等B端客戶，這些都是批量的訂購業務，成為公司主要的利潤來源。

Grubmarket的務實風格不只體現在這里，當公司獲得B輪2000萬融資後，對外宣布發展的計劃居然是戰略收縮，暫停舊金山地區以外的業務。創始人徐敏毅說：“我們必須先做好本地加州市場。美國食品市場是一個幾千億美元的市場，電商化比例又相當低，我們做好加州市場都能做到一年幾億美元。”

Grubmarket的另外一個特點是節儉，嚴格控制營銷成本和行政成本。

同行業在營銷上通常的做法是在各類網站投放廣告，比如Google和Facebook，這種方式獲取用戶的成本高達60-70 美元/每人。而Grubmarket現在營銷還是以傳統的電郵推薦為主，提供用戶推薦傭金，實際用戶獲取成本只有9-15美元，每月廣告投放量只有幾百美元。

（左為Instacart辦公室，右為Grubmarket辦公室）

Grubmarket年營業額達2500萬美元，而員工只有20多名，包括倉庫工人和卡車司機，配送人員則是采用眾包的模式,由社會閑散勞動力解決。Grubmarket的辦公室相比於同行業有點簡陋，辦公桌就是一個餐桌，辦公室的門口帖子“每塊錢都重要”的標語。

其實Grubmarket的成功經驗可以總結為模式上設計對了，然後就是開源節流，這是我們傳統的商業智慧，並不會被互聯網思維顛覆。

潛伏著的挑戰

Grubmarket大部分訂單是用戶預定，不做庫存，農場直接發貨。這種模式使得Grubmarket的很多產品相比其它平臺和商超等渠道有價格優勢。但是這種模式並不是所有品類的商品都有價格優勢，同時這種服務模式對看重購物便捷性的客戶群體缺乏吸引力。

為了比較產品和價格方面的不同，筆者對比了Grubmarket、Instacart、Good Eggs三家電商和Whole Foods超市部分產品的價格。大體而言，Grubmarket在水果、蔬菜等產品方面具備明顯的價格優勢，但是在一些相對標準化和易倉儲的產品方面價格並沒有優勢，有的還略貴。比如當地知名農場Clover旗下的有機牛奶和散養雞蛋，牛奶價格相差無幾，而同規格的散養蛋，Grubmarket卻略貴一點。

其實仔細思考一下這幾家公司的模式很容易理解這一點，因為Grubmarket是直接對接中小農場和客戶，無中間商，無中間倉儲，自然流通成本比其他家的低，而且這些中小農場的優勢產品也正是這些新鮮的本地水果和蔬菜。但是，如果是標準化大型供應商的產品，還有那些倉儲運輸方便的產品，這種模式就不在有優勢了。

另外，預定模式無法吸引那些尋求購物便利的客戶群體。Grubmarket目前也在考慮擴大一些商品的倉儲來提供次日送達的服務，但是增加這些固定成本之後，原有的價格優勢是否就不具備了呢？畢竟這種模式下，訂單量大的商家更有優勢。

在Grubmarket看似一帆風順的發展路徑中，這些問題都成為她不得不面對的挑戰。

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