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年營業額2500萬美元，一個矽谷華人是怎麽在美國做生鮮電商的？

鄭倫 2016-10-10 11:19

生鮮電商號稱電商的最後一片藍海，國內如此，在美國也不例外。在經歷先行者Webvan的失敗案例後，美國生鮮電商的發展變得更為謹慎，但依然是資本和創業者熱衷的領域。

目前，美國的生鮮電商市場上既有新興的創業公司，如Instacart、Good Eggs、Farmigo等，也有大的電商巨頭，如Amazon和Google。

最近，由華人創立的生鮮電商Grubmarket成了媒體關註的焦點，理由很簡單：今年生鮮電商的大環境不好，有倒閉的，有裁員的，也有縮減業務的，而Grubmarket卻在保持盈利的情況下不斷增長。

除了創業者本人的特質外，是什麽幫助這家公司在矽谷殺出重圍？

逆流而上的生鮮電商

Grubmarket成立於2014年2月，總部位於矽谷，創始人叫徐敏毅，是一位美籍華人。2016年8月則剛剛獲得2000萬美元的B輪融資，投資方包括複興集團等8家知名投資公司，加上此前1000萬的A輪融資200萬的種子基金，目前共融資3200萬美元。

而同時期，大部分的生鮮電商是下滑趨勢：

Farmigo：2016年7月停止生鮮配送業務，僅做農場管理系統；

Farmstr：2015年2月停業；

Instacart：2015年底裁員12人；2016.3月宣布同時降低對配送員的運費補貼以及營銷費用。

Good Eggs：2015年8月關閉除舊金山以外的業務，裁員140人。

分析Grubmarket在這個時期的“逆天”表現，既有模式上的差異，也有華人創業者的勤勞務實和節儉。

怎樣的商業模式更具優勢？

（競爭激烈的美國生鮮電商，左起：GoodEggs, Google Express, Instacart）

Grubmarket的Slogan是The Farm HasNever Been Closer（農場從未離你這麽近），其模式是搭建在線平臺，連接中小有機生態農場和都市中的消費者。這種模式類似Good Eggs和Farmigo，不同點在於，Grubmarket幾乎不設倉儲，訂單來自客戶的預定和集中訂購，然後從農場直接發貨到客戶那里，Grubmarket從中收取15-25%的傭金。

Instacart的模式同樣不設倉儲，不過其模式是跟線下商超合作，把Whole Foods、Costco等線下商超搬到線上，客戶在網上下單，Instacart則負責跑腿去超市采購，然後送到客戶家中，收取一定的服務費。Google Express也是類似的模式，不同的是Google Express最早主要服裝、家電等產品，最近兩年才開始把產品拓展到生鮮農產品。

相比之下，Grubmarket和Good Eggs的模式在商業本質上更具優勢，Instacart的O2O模式雖然新穎，一度估值超過20億美元，但在創造價值、提升效率和降低成本方面並無優勢。Instacart的模式在產品、定價、促銷等方面均無主動權，此外，非標產品多環節操作易出問題，更主要的是模式的盈利能力有限。國內不乏Instacart模式的模仿者，比如京東到家、愛鮮蜂和Dmall等，這些企業近期發展都不順暢，原因可能在於模式本身的缺陷。

務實的運營風格

除了商業模式的差異， Grubmarket還更務實，拓展了自己的2B業務。

有過生鮮電商實操經驗的人都知道， 2B業務可以帶來穩定的現金流和利潤，因為它是存在了幾十年上百年的傳統業務，只是配合現在信息化的電商，讓行業效率更高，成本更低。Grubmarket在初期就積極拓展餐館和公司等B端客戶，這些都是批量的訂購業務，成為公司主要的利潤來源。

Grubmarket的務實風格不只體現在這里，當公司獲得B輪2000萬融資後，對外宣布發展的計劃居然是戰略收縮，暫停舊金山地區以外的業務。創始人徐敏毅說：“我們必須先做好本地加州市場。美國食品市場是一個幾千億美元的市場，電商化比例又相當低，我們做好加州市場都能做到一年幾億美元。”

Grubmarket的另外一個特點是節儉，嚴格控制營銷成本和行政成本。

同行業在營銷上通常的做法是在各類網站投放廣告，比如Google和Facebook，這種方式獲取用戶的成本高達60-70 美元/每人。而Grubmarket現在營銷還是以傳統的電郵推薦為主，提供用戶推薦傭金，實際用戶獲取成本只有9-15美元，每月廣告投放量只有幾百美元。

（左為Instacart辦公室，右為Grubmarket辦公室）

Grubmarket年營業額達2500萬美元，而員工只有20多名，包括倉庫工人和卡車司機，配送人員則是采用眾包的模式,由社會閑散勞動力解決。Grubmarket的辦公室相比於同行業有點簡陋，辦公桌就是一個餐桌，辦公室的門口帖子“每塊錢都重要”的標語。

其實Grubmarket的成功經驗可以總結為模式上設計對了，然後就是開源節流，這是我們傳統的商業智慧，並不會被互聯網思維顛覆。

潛伏著的挑戰

Grubmarket大部分訂單是用戶預定，不做庫存，農場直接發貨。這種模式使得Grubmarket的很多產品相比其它平臺和商超等渠道有價格優勢。但是這種模式並不是所有品類的商品都有價格優勢，同時這種服務模式對看重購物便捷性的客戶群體缺乏吸引力。

為了比較產品和價格方面的不同，筆者對比了Grubmarket、Instacart、Good Eggs三家電商和Whole Foods超市部分產品的價格。大體而言，Grubmarket在水果、蔬菜等產品方面具備明顯的價格優勢，但是在一些相對標準化和易倉儲的產品方面價格並沒有優勢，有的還略貴。比如當地知名農場Clover旗下的有機牛奶和散養雞蛋，牛奶價格相差無幾，而同規格的散養蛋，Grubmarket卻略貴一點。

其實仔細思考一下這幾家公司的模式很容易理解這一點，因為Grubmarket是直接對接中小農場和客戶，無中間商，無中間倉儲，自然流通成本比其他家的低，而且這些中小農場的優勢產品也正是這些新鮮的本地水果和蔬菜。但是，如果是標準化大型供應商的產品，還有那些倉儲運輸方便的產品，這種模式就不在有優勢了。

另外，預定模式無法吸引那些尋求購物便利的客戶群體。Grubmarket目前也在考慮擴大一些商品的倉儲來提供次日送達的服務，但是增加這些固定成本之後，原有的價格優勢是否就不具備了呢？畢竟這種模式下，訂單量大的商家更有優勢。

在Grubmarket看似一帆風順的發展路徑中，這些問題都成為她不得不面對的挑戰。

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