📖 ZKIZ Archives

關於生鮮電商創業，你想要的實戰經驗都在這了

王亞奇 2016-08-21 08:37

從十多年前與菜市場簡單的PK電商思維，到今天被風投追捧成為萬億風口，近兩年來，生鮮電商行業正在發生巨大的變化。

與此同時，95%的商家不盈利，卻使得生鮮電商在資本寒冬愈演愈烈的當下，被人質疑是真藍海還是偽命題。尤其進入2016年以來，Dmall、美味七七、愛鮮蜂、青年菜君等眾多資本市場的寵兒接連遇挫，以及生鮮電商居高不下的冷鏈配送成本，供應鏈難題等更是使眾多創業者只能隔岸觀火，不敢盲目涉足其中。

在這樣的血海中，什麽樣的生鮮電商項目才具有活下去的可能性？什麽才是生鮮電商的終極模式？已經死傷無數的生鮮電商到底能不能迎來真正的沸騰時刻？

8月20日下午，由i黑馬網主辦、搜狐科技戰略支持的“等待沸騰——2016生鮮電商沙龍”就此進行了探討。此次活動集聚了包括優食管家創始人李文憲、食務鏈創始人張頌、宋小菜聯合創始人張琦、首農電商CEO 李誌起、每日優鮮CFO 孫原等眾多生鮮電商行業大咖，及近兩百位生鮮電商從業者、投資人到場支持。

活動現場，各位嘉賓就怎樣的經營模式和運營思維，能使公司在激烈競爭中能持續獲得資本市場青睞等問題進行了探討。

李文憲指出，優食管家選擇C2B模式切入生鮮食材市場，在於農產品上遊規模、標準化等問題非常突出，同時，需求端的消費升級帶來的消費革命，夜使得依靠社群建立運營網絡進行生鮮食材銷售有了很大的發展空間。但在社群管理運營中，李文憲表示，更多是人為的管理，需要有嚴格的組織結構、明確的服務和合理的規模控制，才能達到更高的用戶粘性。

宋小菜聯合創始人張琦認為，在農業領域，很多企業從中小餐飲切入，但宋小菜沒有選擇這個方向。原因是，餐飲用戶特征更像大C，個性化需求明顯，單用戶下單品種多而量少，供應鏈會變得很寬且很淺，農產品的粗加工需要大量的人力，成本高，配送散點，做起來並不輕松。宋小菜現階段只做蔬菜+批發+交易，深度垂直，服務農產品中小零售商，通過訂單以反向供應鏈、以銷促產來鏈接產銷兩端。

“從去年下半年到今年上半年，大批生鮮電商紛紛倒下。但真正想創業的時候，不管這個行業有多落後還是多先進，一定要先做盤點資源的工作，看這些資源在行業里能不能支持我們走得更遠。”背靠首農集團的首農電商CEO李誌起認為，在生鮮電商線上線下布局上，目前，很多玩純線上的企業，基本都已經碰到天花板和瓶頸，而線下體驗、線下服務這塊，一定是生鮮領域繞不過去的坎。

以B2B模式切入海外凍品市場的食務鏈創始人張頌則透露，過去，進口食材生意通常會遇到兩個問題，一是產品安全問題；二是進口食材由於信息不透明、價格不透明，造成其效率匹配是不合理的。

在食品安全上，食務鏈一直堅持正規渠道進貨，而在如何價格更便宜的問題上，張頌稱，食務鏈會在平臺上每天公布每一個食材的海外報價，這一報價基本與全球發達國家的一些市場同步價格，根據客戶起訂量的不同，價格也不一樣。當價格和信息都透明的時候，其實是可以解決便宜的問題的。

圓桌討論幹貨

宋小菜聯合創始人張琦：

認準一個業務模式，在大的主線上試錯

對於資本寒冬，我自己的理解是，投資方確實有一點“左手右手一個慢動作了”，不像以前那樣，你有一個PPT好象就能拿到幾百萬。所以，很多人可能之前沒有太想明白背後的業務邏輯或者基礎邏輯就做了這件事情，一下走到了死胡同。

生鮮確實是個很大的產業，利潤一定會有，因為生鮮的鏈條非常長，其中每過一道手都是利潤空間。但是，怎麽運營它，怎麽挖掘用戶需求，這是我們一直在做的事情。在這個大的方向上，未來一定是朝著菜比肉貴、人比菜貴的方向發展的。

過去，我們接觸過很多行業里的人一上來動不動就要幹掉誰，或者幾年來沒有下過地，也沒有去一線看過。做生鮮電商生意一定得是接地氣的，當然還要有業務上、運營上、資金獲取上的能力，還有很重要的是人的能力，一件事情能不能完成，最後還是看這個團隊背後的實力跟團隊的凝聚力。

其次，企業未來發展的關鍵，還是要放在業務模式清晰上。很多行業里的夥伴業務模式本身會經常變，不斷的在試，每試一次，可能會有試錯成本，但在一個大的主線上試錯，我們可以忍受這個試錯成本。整個大的業務模式的改變，其實對一個創業公司會比較傷，而且資金使用也會比較快。

所以，如果認準了一個業務模式，把整個鏈路的上下遊能夠盤活，包括能夠把用戶抓到手，沿著這個去堅持，但堅持的那部分確實是一個企業比較關鍵的部分，這個要想清楚。

我們是很典型的B2B模式，我們是從阿里出來的，首先會想到小的零售商，這部分人的痛點很明晰，我們可以作為連接。我們做一個反向的供應鏈，最後還是回到供應鏈上去。我們自己覺得這個是大方向比較靠譜的模式，當然最主要的還是規模化和經濟化，怎樣快速做起來。2C模式有它的優勢，相對來說賺錢的空間會大一點，離用戶更近，毛利可能會更高，但是2C也會遇到一些問題，比如規模化之後成本的問題，還有生鮮不可避免的損耗問題。而且C端的用戶很多都有個性化的需求、個性化的配送、個性化的服務，這點在運營上也提出了很多的難度。所以我們在想，每一個模式都有每一個模式的解法，從現在來看，這個行業里沒有哪個模式一定是正確的，只能說天時地利人和，綜合的因素最後會生出一個模式，讓大家覺得：可能就是它。

我們也會在過程中試錯，但有一點，我們肯定垂直於蔬菜這個領域，先踏踏實實把一個點做完，不會去很冒進地做一些事情。這也是在這個節點給一些合作夥伴、行業同仁的分享。

首農電商CEO李誌起：

生鮮電商死就死在戰略上

給首農電商做一個標簽的話，我想請大家一定在未來的幾年，甚至更長的時間記住，我們的使命就一句話：健康的生活。當有一天，食品安全不再是中國農業的痛點，而是中國農業的驕傲，那我們就對得起自己了。

現在來看，整個中國創投市場其實不缺錢，但你會明顯地發現，大量投資機構手里的錢是投不出去的。所以資本寒冬這塊板子最後還是會打到我們身上：是不是我們做得還不夠好，是不是我們的業績還不夠明顯，是不是我們賺錢的能力還不夠強，讓投資者失望了？

首農電商也在融資，我們很幸運地融到了幾十億。為什麽能融到？因為我們的故事和我們的努力，暫且還說得過去。所以我想，在這個過程當中，大家別擔心什麽冬天不冬天，關鍵是把自己做好，深挖洞、廣集糧、後稱王。

生鮮電商正在經歷一輪新的變革，這一輪最大的特點，我個人琢磨還是兩句話：一、先做正確的事，二、把事做正確。這句話聽起來比較繞，其實意思是，我們的戰略方向和戰略判斷上不能出錯，今天很多的生鮮電商之所以死，就死在戰略上。燒用戶、搞補貼、對準屌絲去拉客流，這個戰略本身就是錯的。有些模式會跟零售終端爭利，會跟幾個點毛利空間的合作夥伴分錢，這個邏輯本身就是錯的，戰略上肯定不對。

第二句話為什麽說要把事情做正確呢？電商也好、傳統商業也好，萬變不離其宗，還是要取決於你的用戶體驗是不是好、效率夠不夠高、成本能不能控制好，這是任何商業的鐵律，是不能逃離的。

當我們在創業過程中，有錢了，有想法了，我們就頭腦發熱，可能忘了傳統商業里無數前輩燒出來的真金，接下來事情就做錯了。

我認為，未來全渠道一定會成為主流，但這個全渠道一定是多方面的。從商品，包括服務的設置，包括滿足不同人的線上線下消費場景搭配和結合，來做這樣的全渠道，未來才會滿足大家對品質、包括新的消費升級零售業態的需求。

生鮮農業是一個萬億級的市場，萬億級的市場它的模式一定是多元並存的，是兼容的，就像傳統商業有大賣場模式、有精品店模式、有購物中心模式，有各種各樣模式。未來的萬億生鮮，模式也是多元的，沒有絕對的好和壞，只是我們需要根據自己的核心能力，找到最適合自己的模式，這是第一點。

第二點，對於首農電商來講，我們追求的模式，在某種程度上來講就是最短的模式，是F2C模式，也就是農場到消費者到家庭，距離最短。 首農所有的生產基地就在北京，最遠的基地離北京市里的距離大概80公里左右，所以它可以確保每一種產品都是最新鮮的。

第三，所有好的模式到最後，都是體驗最好的模式，這是一個終極檢驗法則。只有消費者滿意了，企業所有的付出才是值得的，才是真正有價值的。

食務鏈創始人張頌：

做正現金流的業務是食務鏈的底線

怎麽做好生鮮這個業務？一定是回歸價值本身。哪怕今天不賺錢，但我們一定要知道今天這個動作做了之後，明年、後年是不是能賺到錢？從業務本身而言，單點的發力能力是不是能夠讓你活得下來？如果這點能做到的話，也不用太著急。

生鮮行業特別大，到底未來誰是老大這件事情，我覺得幾萬億的市場一定不是三五個人就能夠把這個事兒搞定的，所以還是紮紮實實的做業務。

另外，站在整個鏈條上，我們到底為用戶、為上下遊創造了什麽價值，然後不斷地去堅守，這是回歸價值本身的另一層含義。

今天整個生鮮行業，無論是看融資的筆數還是看各種數據，其實不是整個商業大潮中最大的，是剛剛嶄露頭角。現在是寒冬，要控制好打仗的節奏，公司還是要有一點點業務，有一點變現的能力，這樣最起碼不會死。

現在大家都在談生鮮電商突圍，我覺得首先要看電商的形態。如果你是一個產業電商，接下來要突圍的點，一個是你整個戰略的差異化在哪，我們能活下來一定是我們有什麽不同；第二，到最後你做的還是生鮮電商嗎？接下來就在於，整個供應鏈的鏈條上，我們到底能做到哪個程度？在這個程度上，你的集中度、覆蓋、各種成本等，加在一起是不是足夠配合，讓你在差異化戰略上打一個組合拳出去，這是一定要思考得特別清楚的問題。如果不想清楚就會有很多坑，還會走很多彎路。

食務鏈是特別典型的B2B模式，2011年的時候，我們在天貓還開過店，一個禮拜賣龍蝦都可以賣到3萬只，但後來就各種各樣的投訴。從我個人來講，無論做B2B還是B2C，有個非常重要的核心點，就是想清楚我們能做什麽，這是非常重要的，要考慮到我們自身的能力。

另外，站在龐大的市場體系角度來講，食務鏈今天之所以做B2B是為什麽？我們當時在做2C的時候，有個南極的銀鱈魚，精品超市里面一片就兩三百克，要賣到200多塊錢，我們當時也在賣，後來碰到西安一對退休的老人，摸了三四次還是放下了，我問他們為什麽，他們說太貴了，但是很想吃。

後來我就在想，我們到底做什麽樣的事情，能夠把產品的成本降下來。後來我們就看到了，整個進口食材領域，85%都是波士頓龍蝦、帝王蟹這些東西，都是在餐廳消耗的。 所以我們在想最後到餐廳的時候，其實可以把中國進口食材的成本降下來。後來我們做了B2B，通過B2B供應鏈把成本降下來，服務更多未來C端用戶。

但是無論什麽模式，一定要堅持一點，也是我上面一直強調的：正現金流的業務。剛才有人說你是做B2B的撮合交易對嗎？這其實也是一個很大的坑，因為在撮合的時候，需求方發了一個需求上來，供給方在在報價的時候，一定不報一個真實的價格，即使報了真實的價格成交了以後，你這個平臺到底要不要承擔售後的責任？如果承擔的話，你的成本是直線上升的，要不要做？這也是個很大的問題，還是要好好思考一下。食材不是標準化的東西，還挺難撮合的。

每日優鮮CFO孫原：

資本不能決定你的成敗，只是決定你有多快而已

我是做投資出身的，我覺得“寒冬”這個詞，很多時候是被媒體朋友放大了，事實上任何一個行業都有它的周期在，如果現在是寒冬，那2000年算寒冬嗎？2008年算寒冬嗎？2010年算寒冬嗎？我們從資本市場上來講經歷過無數個寒冬了，其實它就是個正常的周期。

我的第一個觀點就是，其實不存在所謂的資本寒冬，現在遠不到“寒”的那個時候，資金鏈沒有斷，市場是有錢的，市場也是相對有效的在做一些優質資源的配置。

另外一點是，任何一個偉大的企業都是不會被資本市場所束縛的。任何一個企業的生命周期都遠不止這幾年，其實在成長過程中，你多少都要經歷幾次，資本決定的不是你的成與敗，而是決定你有多快而已。本質上成與敗的決定因素是在於，你這個公司是不是創造用戶價值和產業效率，資本只是在這個事情上幫了你一把而已。所以，你在資本寒冬可以跑的慢一點，但你不能不做。

任何一個商業模式回到本質就是要創造價值的。我們站在投資這邊會說，你最終創造的是PE的價值，你現在看不到不代表未來沒有。這是每個創業者從第一天就要想清楚的問題，資本能帶來什麽，不能帶來什麽。

對於整個生鮮電商的變革，我們也思考過很多。生鮮電商發展到現在有大概十年，第一波開始是易果、沱沱公社， 那個時候，大家的做法都是用一些京東式的方式做生鮮這個品類，基本上從物流鏈條上來說，把原來的普庫改成了冷庫，把原來普通物流鏈路改成了冷庫物流鏈路，但大的邏輯是沒有變的，這是第一代的生鮮電商，我們叫生鮮1.0模式。

生鮮2.0的模式在2010年左右，天天果園、本來生活開始做，它們有了一些不同的創新點，更強調品質，去挖掘一些像褚橙類的農業品牌，然後往上遊供應鏈走的更深了一點，但整個物流鏈路等等沒有大的變化。

第三階段生鮮電商起源於2014年和2015年這兩年，這其實是基於移動時代增長的新一波電商崛起，估計有3000家以上生鮮電商，在用各種各樣的方法創造一些或者更新一些以前的模式。

縱觀這十年的發展，我們發現一些很有趣的現象：

目前為止生鮮電商大概是2%-3%的滲透率。這個比率是什麽概念呢？一般來講，零售品的滲透率大概在12%-15%左右。生鮮這塊把它拉下去很多，有兩方面的原因：買零售品的人群集中在80後，這樣一批人群到30多歲的年紀才會開始有買生鮮品的需求，這是一個需求側的原因，其實更大的原因是在供給側。供給鏈路沒有改變人們買生鮮的方便性和品質要求性，所以造成了它的滲透率一直提不起來。

麥肯錫最近的一個報告說，嘗試過生鮮電商購買的人群是30%，最終留下來2%。也就是說在購買過程中很多人會覺得它還是不如線下方便，品質還是不如線下好。

所以，新一代生鮮電商不能夠重複前人的老路，一定要從這些發展過程中挖掘，為什麽2%這個數字會存在，什麽數字是很合理的？要倒過來想，用戶到底要的是什麽，去完善整個模型。 基於這個思考我們做了很多不一樣的創新和改變：一是，我們會做兩小時極速達，這是看線下模式來定義這個事情的，因為中國整個線下生鮮零售商的業態跟國外不太一樣，中國是人口密度相對集中的區域。其實任何一個家庭周圍兩公里左右的範圍內，一定找得到超市，或者便利店，或者菜市場，它是很便利的業態，生鮮品本身非常的低值，所以沒有任何人願意驅車十公里之外買生鮮品，一定是走一公里左右，需要馬上拿到。所以，及時是生鮮品很明顯的特點。當時做次日達或次次日達的電商，一直沒有成為主流消費入口，是有原因的，因為它確實不方便，所以逼著電商一般只賣一些高價的、進口的、高單價或者一些比較稀缺性的商品，但是它不是人們消費的主流。

二是，我們看到零售業態的崛起，慢慢地從菜市場到超市、大賣場，然後到精品超市，它們做一件事情就是做精選，因為生鮮這個品類上太長尾反而會更加沒有價值，它跟做百貨不一樣，百貨就希望東西多，特別是淘寶創造了東西特別多的印象。因為女孩子在買衣服、買鞋子的過程中特別喜歡挑，特別喜歡逛，就是那種逛一天都不覺得累的心情和興奮感，但是人們買生鮮品的時候更多是任務導向型的，基本上看不到一個女孩子在逛超市逛的特別開心，翻著豬肉和雞肉，開始講寶寶和馬蓉的八卦，這都很少見。所以，在生鮮這個事情上，精選就變得有價值，因為它們給客戶提供了選擇，提供了額外的服務，這是有價值的。

另外反過來從運營效率上來講，越是長尾的商品，它的管理成本會越高，原有的業態損耗率往往會很高，中國生鮮品整個鏈路損耗率在20%，這其實是遠高於歐美、日本、臺灣的水平。我們認為，破生鮮電商的局，還是要靠及時、全品類精選、社交化傳播方式、一定的密度。

優食管家創始人李文憲：

全渠道+全產業鏈的運營模式才能解決問題

優食管家過去就沒有頭腦發熱過。我們從2013年初就開始做了，但我們前一年半的時間都沒有著急去做運營，而是紮實做了上遊的供應鏈。我們希望優食管家的發展，跟農業一樣，遵循它自身的生長規律，我們不能去改變它，我們的企業和行業中的產品或者服務，天生的步調是一致的話，我覺得這是能夠相對走得更遠的力量。

從過去的一些從業經驗來講，我覺得未來一定是全渠道，加上全產業鏈的運營模式，才能夠解決生鮮的問題。

我們本身是做2C生意的，2C很複雜，因為個人用戶需求絕對不同於小B的需求。所以，我們過去一直是從C2B模式做起的，但是C2B模式就只能做一些品類，比較受限，同時只能做更高端的食材。這樣的話，對用戶的需求就很難滿足，而C2B的模式只能定期給大家提供商品和服務，而不能是續購的方式。

對於多樣化的需求，O2O+C2B+B2C這幾種模式一定是結合起來的，只不過結合的時候，對你自己的客群，一定要考慮用什麽方式做好這個匹配和分配。

另外，我們也相當於從源頭做起，這樣就註定了商品是大量的，你不僅僅只能做B2C的生意，還要做一部分B2B的生意，因為你要打造產品的標準化，符合你自己渠道的商品，按照自己的標準可以流通在這個渠道里面。不符合自己標準的商品怎麽做？一定要找到這些商品下遊B端用戶在哪。從供應鏈角度來說也是多種模式結合，包括銷售端也是。

未來很難預見，但我希望這個未來早一天到來。吃是我們的第一需求，本身這件事就應該很輕松，但是我們現在非常非常累，一是沒有安全和健康，二是購買的渠道和方式受限，三是服務怎麽能有保障。能快速地讓我們把吃這件事變得很輕松，我覺得這是非常美好的事情。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布