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“我不愿当赌徒，但有兴趣开赌场”——郭去疾的跨国生意经 东方愚

http://www.zhanghua.org/?p=4364

  曾经被誉为“谷歌神童”的郭去疾正在领导着电子商务领域的一场变革———将中国制造的产品通过网站直接卖给国外的消费者。他的经验很简单,就是“做任何事都如履薄冰”、对数据极度偏好。

“如果你想去的是适合你的地方，你永远也不会想停下来。” 

2月17日，郭去疾看到李开复发的一条微博“你不会意识到自己需要更长的跑道，除非你开始提速”后，随即转发并如此写道。 

一个说方向，一个谈方法，郭去疾和李开复一唱一和。他们曾是谷歌（GOOGLE）公司里的师徒、战友，但后来先后离开，郭去的是兰亭集势科技公司（后来成立了兰亭控股公司，以下简称兰亭，LightInTheBox.com），做跨国B2C；后者创办了众所周知的风投公司“创新工场”。 

跨国B2C，顾名思义就是中国制造工厂直接将产品卖给国外的消费者。这是最近两年电子商务界热议的一个话题，因为这意味着一场新的变革，而兰亭公司便是领头羊之一。它成立于2007年9月。不过直到去年10月底，作为董事长和CEO（首席执行官）的郭去疾透露兰亭公司刚获得第三轮共3500万美元的投资时，它才在更大范围内引起人们的关注。 

“我做任何事情都如履薄冰，”郭去疾在他的办公室接受南方周末记者专访时称，“我不愿当赌徒，但我有兴趣开‘赌场’。”他所说的“赌场”便是兰亭公司，一个他自称最适合自己的地方。 

三轮风投，只认熟人
    兰亭工商注册资料里的成员名单无疑泄露了一个秘密：郭去疾后来于2009年2月宣称的几家风投“刚刚入股”的时间，其实是在2008年，而他本人也是在这些机构铁定给兰亭投下一大笔钱时才下了彻底脱离谷歌中国的决心的

郭去疾是四川人，个子不高，体态略胖。虽是工科毕业，但生性豪爽，“理工科不是木讷的代名词，你看看人家张朝阳。”他笑着说。他是2008年年中加盟兰亭公司的。在此之前任谷歌中国的首席战略官。这一年的3月底，郭出席“中国软件技术英雄会”并上台演讲时，人们还丝毫嗅不出半点他将离职的味道。“谷歌从第一天起就把自己当成一家计算公司，而不是搜索公司，”他在演讲中一如既往地亢奋，自称只需很短时间，却一口气讲了近半个小时。 

兰亭公司成立时注册资本30万 元，法人代表是文心，创始人为“四人帮”──文心与郭去疾、刘俊和张良合伙。由于郭去疾尚在谷歌中国，刘俊仍热衷于他两年前他从卓越网辞职后创的飞龙网， 此时全身心投入兰亭公司的，可以说只有文心一人。文心曾在美国留学，对创新型网络服务设计和应用颇有心得，回国后曾在方兴东的博客中国网做过副总裁。 

兰亭公司一开始的定位是B2B，文心和郭去疾们只是觉得他们在社会化营销上兴许比同行技高一筹，于是边看边看，后来发现兰亭网上多为个人买手，后来便将定位改为B2C。这种摸着石头过河的作法，使他们一不小心走上了革传统外贸命的路子──即将传统外贸链条里的出口商、进口商、经销商等环节给直接省略了。

新东方创始人之一的徐小平是兰亭初创时最早的天使投资人。“他只和我们打了一通电话后，”郭去疾回忆称，“就打了10万美元到我们的个人账户上，”

2008年年中郭去疾从谷歌中国辞职，全职入主兰亭公司。不过一直到这一年底，他才对外正式宣布离职消息。而在此期间，兰亭网开始进入飞速发展阶段。全球金融危机使得更多的美国人选择上网购买中国制造的产品，兰亭网的价格优势似乎让他们产生了美元升值的幻觉。

这一年的10月，兰亭“四人帮”又成立港资的兰亭贸易公司，并随即在北京、上海、深圳、苏州设立分公司，其中深圳公司注册资本为300万美元。南方周末记者查阅到的工商资料显示，公司高管共8人，郭去疾任董事长，文心为董事总经理，其他5名董事为刘俊、张良、元野、冯波、RICHARD LIM，监事为周哲。

这8人团队当中，除去兰亭的四位合伙人外，另外四位当中，周哲是一位天使投资人、郭去疾在谷歌时的同事，冯波和元野分别是联创策源总裁和投资经理，RICHARD LIM中文名为林仁俊，是金沙江创投的合伙人（另一位合伙人丁健是亚信创始人，郭去疾在斯坦福读书时与其认识，丁与冯波亦是好友）。

兰亭工商注册资料里的成员名单无疑泄露了一个秘密：郭去疾后来于2009年2月宣称的几家风投“刚刚入股”的时间，其实是在2008年，而他本人也是在这些机构铁定给兰亭投下一大笔钱时才下了彻底脱离谷歌中国的决心的，其小心谨慎的风格可见一般。他在一篇《写给创业者的融资建议》的短文中写道：“钱没到帐前不要向外界公布。”

 “坊间关于冯波和我见面5分钟就决定投500万美元的说法有些夸张，应该是10分钟，”郭去疾对数字很敏感。他说他是一个离开数字就不能生存的人。他做事谨慎，选择投资人时，熟人、老朋友是第一目标──冯波是郭在谷歌任职投资迅雷时认识的，冯波也是迅雷的投资人之一，“最关键的是双方气场匹配、搭调，他们并不着急公司上市和变现。”郭去疾说。

到2010年第三季度兰亭获得第三轮共计3500万美元的风投时，一切显得水到渠成。投资方除了之前的联创策源和金沙江外，挚信资本为新加入者

说话和吃饭全靠数据
    郭去疾重视数据几乎到了癫狂的地步。尽管对东西方商业文化的差异体会良多，但他声称所有的管理问题到最后都可以找一个数字来衡量

郭去疾1975年出生于成 都，父母都是医生，给他起名“去疾”顾名思义饱含了对其一生健康的希冀。南方周末记者见到他时，他刚读完有“休克疗法之父”之称的美国经济学家杰弗里·萨 克斯所著的《贫困的终结》一书。萨克斯从他做儿科大夫的妻子身上得到灵感，将发展经济学与临床治疗学混搭起来，提出了自己的“临床经济学”理论。郭去疾觉 得这一理论亲切而新奇，“更重要的是它对企业管理具有很强的借鉴和启发。”、

郭去疾的这种好学和勤思是从小养成的。他毕业于中国科技大学少年班，人们常常简单地用“神童”二字掩盖了胜利果实中所包含的个人努力元素。大学毕业前他决定出国留学，他回忆称彼时自己一个月内写了近200份申请信，为的是找个可以提供奖学金的好大学。最后他去的是全美十所最大的州立大学之一的芝加哥伊利诺大学。郭后来还曾在李开复的建议下到斯坦福大学读个MBA（工商管理硕士）。

郭去疾便是在伊利诺大学期间与李开复结识的。这源于李开复到伊利诺大学的一次演 讲。郭的思辩能力为李所欣赏，二人便建立了联络。郭毕业后郭申请微软成功，开始到西雅图微软总部做程序员。之后他还曾到亚马逊工作过一段时间，并参与了亚 马逊对卓越网的并购，最后进入谷歌，做产品经理。

2005年李开复从微软辞职加盟谷歌，负责开拓谷歌中国业务时，郭去疾作为“总裁特别助理”与之一起回到中国。李对郭的评价是四个字：聪明绝项，“郭去疾长得圆头圆脑，经常有精灵古怪的主意。而且他很有战略眼光。”

郭去疾说他在在谷歌期间所受启发最大的两点，一是用数据说话，二是化繁为简。而这同样是跨国B2C的致胜法宝中的两种。见微知著的公司往往是最有潜力的公司，譬如微软、谷歌和Facebook， 均是这一类型，但 “见微”在前“知著”在后，换句话说，与具有前瞻力的创新相比，从细节当中提炼自己的优势是先决条件。“谷歌用了三年时间成为了顶尖的机器翻译提供商，” 郭去疾说，“其实负责这一产品的团队只有三个人，其中没有一个中国人，为什么做中英文翻译能做的很好？根本的原因是Google所拥有的数据。”

郭去疾重视数据几乎到了癫狂的地步。尽管对东西方商业文化的差异体会良多，但他声称所有的管理问题到最后都可以找一个数字来衡量。“譬如有人问我公司口碑如何，我说我不知道，你上谷歌看有多少人主动搜LightIntheBox这个词就能略知一二，”郭去疾对南方周末记者称，“有人问我们给客户定制的婚纱究竟合不合身，我说我不知道，你去问下退货率就知道了。”

他的这种偏执在他的生活中随时可见。他看玩微博，平均每天会花在微博上的时间将近3个时间。除了微博内容外，于他而言，他将玩微博这种产品本身即当作完善兰亭网站的课外启蒙。“怎么知道一个人微博是被推荐后加了很多粉丝，还是自己原生的支持者就这么多？我说我也不知道，算算平均每条微博的转发数占粉丝总数的比例即可，主动的粉丝和被动的粉丝转发率不一样。”

他在面试产品经理时，常拿从这类IT生活小体验作为考题。“我会面试每一位进入公司的职员，”他说，“我还觉得每一个产品经理都应该去玩‘植物大战僵尸’这款游戏中，好从中学习如何一步步引导用户。”

兰亭是如何炼成的
    兰亭的北京公司里有大量的外国职员，他们的主要工作就是用不同的语言，在FACEBOOK、TWITTER、LINKEDIN等社会化网络社区中“游玩

在跨国B2C网站上新推出 一类产品时，显然不能唯国外行业研究报告里的数字马首是瞻。现在兰亭网站上的产品超过十万种。产品种类前三位分别是服装、电子产品和家居，定制服装部也是 兰亭公司现在最大的部门，其办公区甚至还摆着一些婚纱模特模型，“我从来没做过服装，有人提出想法，便鼓励尝试，没想到需求这么大。”

兰亭贸易公司在深圳和苏州的公公司，它们显然承担着更多更快挖掘珠三角和长三角地区优质供应商资源的功能。相比于阿里巴巴B2B供应商，做B2C业务的兰亭之供应商平均规模要小一些，甚至英文水平也要差一些，但这对郭去疾们来说或许意味着眼前是一片“蓝海”，自己的议价筹码也显得要高一些。

在所有的供应商合作伙伴当中，品牌厂商和杂牌（山寨）厂商不分伯仲。令郭去疾苦恼 的是，像联想、爱国者等品牌厂商给他们的价格很优惠，但产品销售效果并不理想。相反一些山寨品牌，尽管规模不大，但其嗅觉灵敏度和对国际需求的定制能力之 强常让人惊喜。前几年，美国俄亥俄州立大学教授写过一本畅销书《模仿者：聪明的公司如何通过模仿使自己立于不败之地》，他在书中宣称，美国对创新的过分重 视使其丧失了模仿的技巧，而“中国却在这方面大下苦功”。

当然这也给郭去疾们带来一个难题，就是对产品质量的把关。“我没用过山寨机，之前不知道质量这么差，后来退货退到手抽筋，只能加强质量管控了。有个品牌的山寨机，我们退给供应商的比例将近20%，现在不但每台机子都要检，样品也要检。国外客户是鸡蛋里挑骨头，我是骨头里挑鸡蛋。”

郭去疾非常注重SNS、BBS等社会化营销工具的运用，兰亭的对外推广文书中提到的几点优势和特色之一便是“领先精准的网络营销技术”。这便包括谷哥营销──兰亭如今是谷歌中国的最大客户之一，也就是说，郭去疾以前是从谷歌领工资且主要工作是帮谷歌花钱，现在则倒过来是送钱给谷歌。此外，FACEBOOK、TWITTER、LINKEDIN等社会化网络社区，都是郭去疾们最擅长的营销武器。兰亭的北京公司里有许多的外国职员，他们的主要工作就是用不同的语言，在这些社区中“游玩”。

他对细节的关注继续渗透到业务的第一个毛孔中。其创意总监林嘉澍说，郭要求下属每天整理10个客户的差评给他看，且要求看邮件的全部原文。他甚至常常会写邮件给下属，某个英文单词前的冠词到底应该用A还是THE，“他给兰亭高管们开会，讨论退货细则，包括逐条的内容，表达的口吻等，”林说，“会后他也亲自先写出来一个版本与大家商榷。”

这种看起来事必躬亲的行事风格有时会让外界觉得诧异，而郭去疾不加理睬。他一向认为方法论没有对错之分，只有差异之别。“商业的本质其实是产品和服务质量这些常识，但又有多数企业主不流于表面文章而真正花大量精力和时间在这上面呢。”

跨国B2C还有一个重要环节是物流。兰亭现在的物流还是最普遍的形式，仓库是租用的，快递承运伙伴是UPS。他没有和类似于BorderJump等物流解决方案提供商合作（BorderJump帮助美国B2C公 司解决物流难题，供应商发货到这一公司位于供应商当地的物流子公司，子公司安排空运，批量运送），也从不考虑自建仓库，“各有各的玩法，有的以物流取胜， 有的以用户体验取胜，”郭去疾说，“这认为并不是关于真理标准的大辩论。”事实上，物流环节成为如今电商界讨论最激烈的话题之一。

郭称兰亭的业绩两年间增长了300倍，但他对具体的数字守口如瓶。他甚至不愿意告诉你服饰产品的销售占到了总销售的三成四成还是五成。

一只特立特行的“长颈鹿”
    兰亭是一个乐于并购的公司，”他说，“我的理想是以后每年收购一到两家公司，一家够本，二家就赚了…

郭去疾说他从不关心竞争对手的动态──宁愿在微博上关注美女，也不关注电子商务人士。和他一样做跨国B2C风生水起的另一个代表人物是大龙网的冯剑峰，总部在重庆。“我们只有某次论坛上见过一面，寒暄了几句而已”，郭去疾对南方周末记者称。他和凡客诚品老板陈年是老友，陈年去年在一次论坛上称某国际巨头2011年也会加入跨国B2C的行列，销售目标是10亿美金。郭去疾说他并不知道陈年说的这家公司是谁，他也不感兴趣，

“地产是零和游戏，而我们不是。”

“你的意思是说跨国B2C的市场蛋糕足够大，各吃各的？”

“不，我吃的蛋糕，你吃的是菠萝。我从不认为自己在跟谁竞争，也不和任何人搞口水仗。”

不少人问对兰亭有个疑惑：为何不同时让国外的B（厂商）直接卖东西给中国的C（消费者）。“支持出口是中国政府的一个指导方针，出口商甚至还有退税，”郭去疾很率性地说，“但进口就不一样了，一来中国水货太多，如果我们按照正常关税进口，在价格上根本竞争不过水货，其实做水货是做不大的，做大了就面临如何合法合规的问题。”

“如果是代购呢，我们国家这一块的法律尚是空白，不同机构的观点不一，未来可能存在很大的不确定性。”他接着说。

细节上反复摩挲，宏观上又用心拿捏。他有时谦卑到让人受不了，有时气场又足到让你 觉得他甚至有些张狂妄。当南方周末记者提及去年年中兰亭收购电子产品网上商城欧酷网时，郭去疾显得兴奋起来，“兰亭是一个乐于并购的公司，”他说，“我的 理想是以后每年收购一到两家公司，一家够本，二家就赚了…我们希望做成航空母舰式的企业，可以停泊好多‘战斗机’。”

“我不是一个赌徒，但如果让我选择，我愿意尝试开‘赌场’。”郭去疾打了个比方。

他就像是草原上的一只特立独行的长颈鹿。有激情但不张扬，温顺却又不容易接近。郭去疾当初在谷歌时主导过视频和音乐并购项目，问他为何没有创办一个像土豆网、优酷网一样的网站，他说他对电子商务始终有强烈的好奇心，他宁愿多花些时间去找最适合自己的地方。

他说他最欣赏的中国企业家是丁磊。而过去两年最庆幸的是，四位股权比例差不多的兰亭创始人并肩作战，有碰撞无摩擦，相处甚佳。（文章发表时有删节）

一盆生意是如何吸引巴菲特的眼球 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=6101

巴黎：

先多謝多個Blog友的股票報料。

在此我談談生意人是如何留意一盆生意的機會。

生意人在洽談生意 的第一個問題，不是問P/E，也不是帳面值P/B，他們通常想知道的是：
1.這盆生意，有多小營業額Sales？
3.毛利率Gross Profit Margin是多小？
3.純利率Net profit Margin是多小？

這些問題，上至財富十大生意佬，細至街邊魚蛋小販都 是相同。

假如有一檔生意A的營業額是10億元，它的純利率很平常，只有5%，賺5千萬元。
或B公司營業額是2億元，純利率很高， 是40%，亦賺5千萬。
生意人接著就會問：
1.到底工廠有幾多資產？
2.用幾多人？

這很重要，因為：

總資產代表需要 的資金，總工人代表管理的複雜性、難度。如果：

i)   10億元的額業的A只需要2億元的資產，Assets Turnover就是5倍，即使純利潤率低，也是非常吸引，這時候，生意人就會問，幾多錢？即使是5億元，P/B是2.5倍，P/E是十倍，生意仍然是化算，條數 很易計，即使50%盈利派息，A公司首年，可以把餘下的錢再加大產能，在100%沒有借貸下，增長率是12.5%(5千萬除以2億)，詳細如下：

       派息比       增長率     Yield
        0%                25%        0%
       10%               22.5%    1%
      40%                15%       4%
      80%                5%         8%
     100%               0%       10%

ii) 2億元的營業額的B公司，若需要3億元的資產，Assets Turnover就是0.67倍，但是它的純利潤率高，也是不錯的，如果價錢亦是5億元，P/B就是1.67倍，P/E仍然是10倍，增長率和Yield 比例如下：

   派息比       增長率     Yield
        0%               16.7%      0%
       10%              15%       1%
      40%               10%       4%
      80%                3%        8%
     100%               0%       10%

啟示：

從上面的兩組數字顯示，Sales To Fixed Assets的倍數比，對於一支股票的長期價值非常重要。這亦是價值投資派的一個重要指標。

不過有一些行業，像茫格說的水漲 船高行業，它們根本不怎麼再投資，股神甚至說，那些管理人分分鐘是庸材，但也應買入股票。因為，它們的Turnover的大餅是因經濟好、其它人、行業出 錢賣廣告而自動上升。例如VHS & Beta, DVD，藍光........等等的互相優化、血并，只會一直加大Disney的影片權收入，運動的註重，雪箱的發明對可樂的收入，當然這類企業的成功率 只有1-2%，即100間98-99間會倒下，Winner takes it all。

資產需求小的行業能產生大額盈收的行業，或盈收 的利潤率高的行業，如果沒有保護，自然引入新競爭者分薄了市場的份額，或在競爭中把利潤率殺下來，又假如一間企業運用了槓竿借貸....等等，研究時就需 要一些很多事實的根據、調節和腦汁。

最近我研究神威藥業就發現，大陸的藥廠的研究費投入小得可憐，只有營業額的1至2個%，而美國的大藥 廠，如JNJ，MRK..普遍都有10%以上。因大陸藥廠，只是用外國已過期的專利藥方，做一些換湯而不轉換配方的藥，趕快一點在中國拿了個保護，就坐著 等中國人富有、多病、注重身體的速度上升，而年年營收大升，純利率高之餘，Assets Turnover又高，我一時真不知如果評估它們，也不知這種科研法是否能持續發展，或是非常適合國情，唯有把它們放在自已的雷達監視中。

結論：

下 一次Blog友股票報料，不妨先把注意力放在Assets Turnover和 Sales profit Margin兩組數字，然後才問價錢，P/B，P/E，這樣的話，我回答時就事半功倍。

另有一問題希望Blog友可指點，Google的 股票的篩選工具，並沒有Sales To Assets準則，不甚就手，有些很好的又只限美國市場，不知各位有沒有港股篩選工具的企紹？！

吃巧勝吃飽　別做對賭生意

 

2011-3-21  TCM

Q：我們經營的是涮涮鍋吃到飽， 農曆年後原物料大漲，過去一年食材成本上漲三成，但晚餐時段含服務費二百五十元的收費標準，去年十一月已調漲十元，如果再度反映成本而漲價，怕嚇跑更多客 人，怎麼辦？（寶神涮涮鍋馬店長提問） A：二百五十元的涮涮鍋生意可做，但建議把吃到飽改成精緻化的個人套餐，前者是靠價格取勝，後者則可建立「價值」。 以目前台灣的餐飲文化和消費趨勢，人們普遍重視健康與環保意識，吃到飽餐廳過去對消費者是優點，但現在卻帶給人們浪費食物、飲食缺乏節制的負面印象，因 此，開吃到飽餐廳並非唯一的選擇。 放眼全球，飲食文化最成熟的歐洲國家，也只有五星級飯店，提供吃到飽的消費方式，因為它要滿足全世界各地餐飲習慣不同的客人，其目的是提供便利性，而非著 眼價格優勢。 台灣餐飲業流行吃到飽，算起來也超過二十年，但大概再過二十年，我們就會像歐洲一樣，街上絕少看到吃到飽餐廳，餐飲文化才剛起步的大陸，就像二十年前的台 灣，吃到飽餐廳現在肯定最受歡迎。 別做吃到飽餐廳，更重要的原因是，因為這種餐廳吸引到的是有活力、創意的客人，這些客人為了要試探自己的胃口有多大，可能小動作不斷，一下搶剛擺上菜檯的 食物，但臨走時又把吃不完的東西藏在湯裡；或是一群賭性強的客人，他進到店裡，心態就是準備和你對賭，拚看看到底是他吃得多，還是你賺得多。 雖然開吃到飽餐廳要有不怕被客人吃垮的心理準備，但當顧客是抱著賭一把的心態上門，等於也把你當賭徒，開店就很難贏得尊敬，就算他吃下超過成本的食材，用 餐過程你也鞠躬彎腰，提供各種服務，但當他走出餐廳大門，是絲毫不會感激你的。而就我觀察，國內吃到飽餐廳長期經營，或維持穩定品質的不多見，似乎也反映 經營者打游擊戰的短線心態。 那贏得尊敬又如何？ 第一、你經營事業的動力會不同，因為受到尊敬，做起事來抬頭挺胸，事業才能持續發展；第二、因為經營心態健康，在同仁面前，你是個可理直氣壯，要求做好顧 客服務的主管；第三、你的餐廳在消費者心中，建立起誠信的價值。以上三點，是你的店，能不能從一盤生意，茁壯成事業的關鍵。 店長學堂歡迎讀者提問：[email protected]

詹宏志把趨勢變生意　股民超埋單

 

2011-3-28  TCM

三月十七日，遠東香格里拉飯店二 樓宴會廳，三百多人的空間被擠得水洩不通，飯店出動了所有的椅子，左右兩邊還是站滿了人──這是網路家庭（PChome）旗下子公司「商店街市集」上櫃法 說會的現場。

成立不過短短五年，店家數就達到了九千家，下個月即將衝破一萬，是國內另外兩家競爭對手的五至六倍；去年十月一掛上興櫃市場，股價立刻衝到一百九十元，最 高一度達二百七十六元。最近三個月始終維持在兩百元左右，在興櫃市場中始終高居股王或股后的地位，四月六日即將正式掛牌上櫃。

這也是網路趨勢大師詹宏志，把趨勢轉化成經營模式的另一場實驗。

不同於一般人熟悉的PChome二十四小時到貨的B2C（購物網站直接對消費者）模式，也非所有人都能上來擺地攤叫賣的露天拍賣C2C（賣家對消費者）模 式，商店街市集是在兩個模式中另闢蹊徑，提供一個中小型企業在網路開店的平台，讓這些已有實體店面的小公司可以在網路上開拓出另一片春天。

這種專門為中小企業量身打造的「B2B2C」模式（店家透過網路開店平台對上消費者），從未在亞馬遜（Amazon）、eBay等歐美電子商務巨擘網站上 出現過，全世界只有亞洲國家有，日本樂天是第一個成功的案例，商店街則是第二個。

「我們就是看上它獨特的定位與未來發展的潛力，才決定投資它，」擁有商店街九．六％股份，台灣伊藤忠董事長渡邊一郎說，商店街是他們在全世界投資的第一個 電子商務公司。

花五年找營運模式 從樂天獲得新客群靈感

繼去年網路家庭集團（簡稱網家）的股價大爆發，創下兩年內暴漲九倍的奇蹟之後，過去觀察網路趨勢比經營事業更有名的詹宏志手中，已經握有全台唯二兩家電子 商務上櫃公司股票，而且股價都在兩百元左右的高價，證明了市場對他的肯定，他是如何把趨勢轉化成實際成績單的？

「我們是研究了五年，再摸索了五年，才有今天這個成果，」接受《商業周刊》獨家專訪的時候，詹宏志說。

一九九五年，當絕大部分人對「網路」都還一頭霧水的時候，詹宏志就已經在亞馬遜、eBay上註冊成會員。「我後來跟惠特曼（Meg Whitman，eBay前執行長）見面（聊起）的時候她還嚇一跳，因為一九九五年她連eBay是什麼都沒聽過，」詹宏志笑著說。

觀察亞馬遜與eBay五年，二○○○年，詹宏志開設B2C模式的電子商務平台（PChome），雄心壯志的想要打造另一個台灣的亞馬遜，但同一時間，他也 注意到日本樂天的營運模式。

「我們看樂天，覺得好像有些能量在那裡，好像被觸發了什麼，但又說不上來，只好先觀察，」詹宏志說，最後他終於看出了這個平台與日本社會之間的連動關係。

他發現，有別於B2C或C2C等單一形態，樂天找到了另一個充滿潛力的族群：中小企業。

再與雅虎競爭五年 目前店家數為對手六倍

詹宏志分析，中小企業礙於規模，在實體世界的發展有限，但卻擁有速度、彈性、高度客製化等優勢，只要提供基本的電子商務工具，讓他們可以專注在產品與行銷 上，那網路就會成為一個無邊無際的廣闊舞台，把這群人的潛力發展到最大。

想通了這件事情後，他才著手進行，但當時看到這個趨勢的不是只有詹宏志，還有網勁科技執行長游士逸。

當時網勁與雅虎奇摩合作，鎖定中高端的企業用戶，說服他們全心投入經營網路開店平台。雙方在這場戰爭上競爭了五年，雅虎的店家數始終在七百到八百家左右徘 徊，今年才來到一千五百家；商店街市集卻在第二年就衝破這個數字，第三年更翻了一倍達到三千一百多家，目前有九千家，是對手六倍，若以集客力與招商力來 看，明顯是商店街市集勝出。

「他們很專注在小企業與微型企業，搶到社會金字塔中間最大的那一塊，」游士逸分析。這種滾雪球效應，讓現在商店街市集每個月都以三百家的速度在成長。

穩坐電子商務龍頭 先做金流，不急進中國

儘管在國內已經奠定下難以撼動的基礎，但如果拿商店街市集今年預估每股盈餘（EPS）五元的成績，對照三月二十二日的興櫃股價二百一十五元，超過四十倍的 本益比還是高的驚人。一位長期觀察商店街市集的法人表示：「我們看上的，是商店街市集進入中國市場的發展潛力。」

對此，詹宏志認為，中國的電子商務還在跑馬圈地的時代，許多公司口號喊的震天響，但企業的本質卻很空洞，「許多人急著去占市場，但占到就是你的嗎？」

他舉統一超商為例。一九九八年，統一超商年營收已超過四百億元，許多人都認為他們應該走出台灣，但徐重仁不為所動，反而更扎根本土，用一波波的行銷活動， 累積對零售市場的經驗與技巧，幾年間成為上千億的大企業。

這給了詹宏志很大的啟發，「他們就是夠專注，沒有在做出成績單前就看輕台灣這個市場，才能夠達到今天這個規模，」詹宏志雙手一擺，話說的明白：「現在進軍 大陸還早，誰逼我都沒有用，我們還需要更扎實的東西！」

對詹宏志來說，商店街市集上櫃只完成了一個階段性目標，今年他還希望能夠再打造自己的金流系統，讓整個電子商務生態更加完全；同時，他也繼續強化旗下另外 一個C2C網站露天拍賣，「也許五年內再多一家上市，也不是不可能，」他意味深長的說。

老店新傳人 把老人生意當精品經營 百年茶莊「王德傳」要做茶飲界星巴克

親和源養老地產生意經

http://magazine.caing.com/2011-07-02/100275203.html

　　養老地產，正成為中國房地產市場上最為誘人的概念，讓市場資本、地方政府，乃至慈善公益基金都一同為之興奮；與此同時，一種被開發商稱做「創新型養老社區」的房產項目，正日益流行。

要實現奚志勇的盈利計劃，一個重要前提是能拿到便宜的土地。安心/CFP

　　在網絡上搜索「親和源」三字，立刻會跳出一串相應樓盤介紹，顯示其為上海浦東新區康橋路的在售公寓。不過售樓小姐強調，目前網頁上每平方米標價2萬元的產權房已經停售，只能以購買會員卡的方式獲得50年的居住權。

　　和其他普通房地產項目不同的是，親和源被稱為老年社區，只允許老年人入住。這裡有單獨的醫院，有為老人設計的健身房，有種類繁多的老年餐桌。室內裝修，也針對老年人需求設計。還有針對無法自理的老人開設的康復中心，提供專業的醫護人員看護服務。

　　雖然50年居住權的價格折合每平方米僅8000餘元，遠低於產權房，但入住小區還需支付每年2萬-7萬元的年費。按這個標準，一套58平方米的公寓，居住50年至少要花費195萬元。

　　公寓雖然價格不菲，卻也吸引了不少老人購買，更得到風險投資基金的青睞。2010年12月25日，國際投資機構美國摯信資本（Trust Bridge Partners）宣佈，對親和源項目投資商親和源股份有限公司注資1億元，這也是風險投資首次投資中國的養老機構。目前合約已經簽署，風投的資金還在審 批當中，1億美元將一次性以股權形式注入並置換一部分股權，總體註冊資金並不增加。

　　親和源股份有限公司創建於2005年3月，前身為上海康橋公共事業投資有限公司，由上海新建橋企業集團有限公司和南匯區康橋鎮集體資產管理有限 公司出資組建。據親和源股份有限公司研究部主任王波介紹，上海新建橋企業集團有限公司主做房地產，當時親和源是其中一個養老項目，後隨著親和源品牌不斷推 廣，便將整個集團更名為親和源。隨著養老地產概念又一輪熱炒，親和源成為各投資方關注焦點。其在全國連鎖經營的計劃已於2010年啟動。

利潤何來

　　親和源董事長奚志勇年過半百，自稱打過魚、當過司機。創辦親和源以前，他在康橋鎮財政局主管過招商引資，擔任過幾年鎮黨委書記，後下海經商。奚志勇樂於把自己現在的所作所為，解釋為圓一個孝敬老人的夢想，但他也並不否認對賺錢的嚮往。

民營養老機構很難得到廉價土地，其最大的成本來自於租賃土地和建築房屋。翁磊/東方IC

　　養老產業，正是奚志勇選定的賺錢平台。據中國社科院的一份報告預計，到2050年，全國老年人口總量將超過4億，中國將進入深度老齡化階段。奚志勇常說，看到未來每三人即有一人需要養老服務的前景，目前正是進入這個行業的良機。

　　在奚志勇看來，親和源的會員制運營模式是不同於傳統養老機構的創新之舉。和傳統分期收取服務費維持運營的傳統養老機構相比，親和源模式最大的不同在於一次性收取多年居住租金。

　　目前，親和源社區共有12座樓，佔地100畝，最後三座正在開盤銷售，提供面積從58平方米至108平方米的大中小三種戶型。同時面向市場推出 兩種會員卡，一種一次性繳費額較高的A卡，允許繼承轉讓，入住小區後每年鬚根據房型大小繳納2萬-7萬元不等的年費；另一種只限個人終身使用的B卡，一次 性繳費額低於A卡，且每年年費僅2萬元，實際入住年限如不滿15年，餘款可折算後部分退費。

　　奚志勇把這個模式解釋為「買賣不破租賃」，即使業主手持會員卡，並未獲得房屋產權，但因簽了一個長期的房屋租賃合同，即使房屋產權進行了轉讓，也不能將租戶趕走。

　　會員資格的升值潛力，也為親和源的銷售員所津津樂道。據稱，以A卡為例，一位老人在2008年以50萬價格入住第一期公寓，現在已漲至75萬元，管理費亦逐漸增加。會員卡和管理費每年將調價兩次，這主要和市場銷售策略有關。

　　據奚志勇測算，只要能不斷發展新的會員，就可以實現盈利。他表示，僅是會員卡的售價就足可以回收房屋的建設成本，而每年所交的管理費才是長期穩定的主要利潤來源。據王波透露，親和源去年持平，今年將產生盈利。

「拿地」是關鍵

　　不過，要實現奚志勇的盈利計劃，一個重要前提是能拿到便宜的土地。「養老地產開發，對土地的價格最敏感。」一位在津京地區投資養老地產開發的投資者表示。

　　「拿地」的過程漫長而曲折。早在2003年5月，奚志勇便從政府辭職下海，目標直指自辦民營養老機構。在政府的工作經歷使他與不少熱衷地產投資的溫州商人積累了熟絡的人脈，幾個月後，他與溫州商人周星增一起註冊了新建橋集團（下稱新建橋），從此開始籌劃養老項目。

　　他們所做的第一件事就是尋找合適的養老用地。根據當前的法律規定，在中國任何單位和個人進行建設，需要使用土地的，必須依法申請使用國有土地；根據《劃撥用地目錄》，老年人社會福利設施用地被歸為非營利性社會福利設施用地一類，可以劃撥方式取得。

　　但當時並沒有一塊規劃養老的用地。上海的土地資源稀缺，各區的財政收入當中，土地收入佔比較高，主要來自於商業和住宅用地的出讓，區縣政府缺乏「批地」的熱情。

　　周星增也曾表示，「上頭很熱情，但一直過不了『土地公公』這一關。」他轉述一位區官員的話稱，「不是我不給面子，你得想想，我任期三年，需要拿 出政績；土地批給房地產商，馬上就有一大筆收入；批成工業用地，馬上就有稅收；批成養老院，什麼現成好處都看不到。」「結果就是和房地產開發一樣，一哄而 起，看誰和政府關係好，從政府那拿到廉價的地塊。」奚志勇說。

　　這樣的困境普遍。所謂規劃內養老用地，往往都直接劃撥給公辦養老院。民營養老機構很難得到廉價土地，租賃土地和建築房屋成民營機構最大成本。

　　屢屢碰壁之後，新建橋設計了不同於直接「拿地」的另一條路徑。經奚志勇牽線，2005年，新建橋出資註冊3125萬元，上海市南匯區康橋鎮政府 用100畝公共建築用地折價出讓，並以南匯區康橋鎮集體資產管理有限公司出資1875萬元的形式入股，正式成立了上海康橋公共事業投資有限公司，經營範圍 登記為社會公共事業和福利事業投資，此即親和源的前身。奚志勇曾對媒體說，直到引入康橋鎮集體資產管理有限公司，才解決了土地問題。

　　新建橋最終得到了土地，但用地性質模糊。奚志勇向財新《新世紀》表示，親和源項目用地是以工業用地的性質出讓，出讓年限僅為50年。不過，由於 土地性質特殊，據奚志勇透露，每畝土地的價格僅為50萬元，遠低於當時同地區住宅用地的價格，僅相當於約每平方米樓面750元的土地成本。

　　項目的規劃卻並非以工業項目立項。上海浦東新區規劃和土地管理局的工作人員向財新《新世紀》記者透露，親和源養老公寓所處地塊於2006年辦理土地使用權出讓，土地用途為公共建築，據查該項目已在浦東新區房地產交易中心辦理過房地產登記。

　　一位房地產公司負責人向財新《新世紀》記者表示，公共建築用地的屬性實際上是明確必須供特定人群使用，若這塊地是用於養老，就只能按規定供老人居住。

　　奚志勇解釋稱，這塊養老土地之所以曲線報批、性質模糊，是因為「城市規劃用地裡沒有規劃養老用地，不管是老人公寓還是住宅」。

　　2007年10月，親和源上海養老社區終於建成。2007年9月公司增資擴股，增加上海日揚房地產有限公司、上海親和源投資有限公司兩家股東單 位，同時更名為親和源股份有限公司。然而，根據中國《土地管理法》規定，政府對城市土地實行用途管制，建設在工業用地或是作為公共建築的房地產項目依法並 不能取得預售許可證，更難以為入住者辦理房屋產權證。

產權玄機

　　2007年，親和源項目正式開盤。第一期的A卡首繳僅50萬元，管理費也以略低於成本價的價格用以促銷。不過，最初市場對這個創新產品並未體現出多大的認同。首批建造的公寓落成後，整個社區總共才有11戶人家。

　　多位投資人士則向財新《新世紀》記者表示對親和源運營模式的質疑。一位從事了20年以上房地產糾紛案件的高級法官說，一般住房租賃合同最長不能 超過20年，超過20年的部分可視為無效，租賃合同更不能繼承，只能轉租。作為買斷50年的租賃合同，首先從期限上和土地出讓期限一致，並一次性繳納75 萬元，實際上是一種變相的房屋買賣行為。

　　但這種房屋買賣行為又難以獲得法律的保障。儘管親和源承諾會員卡可以繼承，實際上不具有相關的產權繼承基礎。不僅如此，由於公寓沒有產權，因而不能充當個人的資產證明，亦即不能享受產權升值帶來的保障，或者不能用作抵押來獲得其他資金。

　　不過，親和源最初也曾宣傳可銷售一部分產權房。奚志勇向財新《新世紀》記者表示，其實這主要是康橋鎮政府曾答應給小產權證，同時，由於其用地性質屬於公共建築，對購買人群有明確的限制，只限於老人。但這種「產權房」的銷售，由於市場的懷疑和政策制約，最終並未能持續。

　　會員卡的銷售也未如奚志勇當初設想的那樣火爆，前期投入資金回籠緩慢。直至2009年5月，國務院批覆同意上海南匯併入浦東新區後，該地區房地產價格一路上漲，養老公寓的入住價格比周邊房價明顯偏低，會員卡銷售才逐漸有所好轉。

　　親和源的資金鏈一直繃得很緊。土地性質的「瑕疵」增加了項目獲得資金的難度。儘管2007年親和源股份增資擴股，將總註冊資本金增至2億元，但 由於老年公寓項目的土地屬性不能進行抵押貸款，前期運作需以自有資金投入，也給奚志勇帶來了不小的壓力。又因土地的性質無法辦理產權證明，親和源不能像普 通商品房通過在建工程銷售來迅速回籠資金，以投入後期項目。

　　2009年，親和源才得以用首批建成的房產獲得7500萬元的銀行抵押貸款。同時他們又將這批公寓的居住權對會員銷售。此外，親和源股東上海新 建橋企業集團有限公司將其在親和源股份有限公司持有的6000萬股，質押給交通銀行股份有限公司上海分行，獲得2000萬元的短期流動資金貸款，用於資金 周轉。

　　與此有關，對於居住在親和源的老人而言，一次購買的50年居住權也並非沒有風險。雖然如此，在奚志勇看來，現有操作模式是讓養老產業得以生存的絕好安排。另一位深諳親和源運作的業內人士則無奈地表示：「必須要回收資金，不這樣做沒有辦法。」