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PC老兵陳紹鵬自述：我是如何做現代農業的

http://www.iheima.com/archives/40019.html

我轉戰到這個板塊(現代農業)是一年半前，一開始我帶著團隊做了半年的研究、學習和考察的工作，去跟先進的企業學習，到國外學習，經過反覆的討論，最後我們制定了從果業開始切入現代農業的發展戰略。

如何快速學習現代農業的行業知識？

A從社會上請專業人士，從併購的企業加盟一些專業人士，國內外團隊一起互動和交流，加強培訓，請一些教授來講課，大到國家的宏觀農業政策，再到具體的植物學、果蔬生長原理。

B到標竿企業、領先企業去學習和考察，向專家請教。不完全的統計，在頭三個月，我見了差不多有七八十家公司，幾十個專家。

我們在過去的一年做了四件事情。


第一件事情是我們併購了青島沃林藍莓果業有限公司。沃林有萬畝的基地，有種苗中心，有加工廠，有品牌銷售團隊，後來我們又把基地擴展到了其他的地方，今天佳沃是中國最大的藍莓全產業鏈企業。

第二件事情是我們併購了四川中新農業科技有限公司。這是一家有萬畝獼猴桃金果種植園的企業。結合佳沃的其他基地，今天我們已經是中國最大的獼猴桃種植企業，有兩個最新的一紅一黃的品種的世界最好的品種在全球選育。

第三件事情是我們在智利收購了五家水果種植企業，並且跟智利和澳洲領先的水果公司結成了戰略合作夥伴關係。這樣我們就建立了在海外的第一批種植基地。

第四件事情是對我們併購的企業做了一些全面的改造和提升。這裡面包括——跟創始團隊就願景、價值觀、發展戰略做非常深度的共識(溝通)，然後又幫他們重新架構在整個佳沃的業務戰略中。對運營管理體系做了進一步的加強和完善;對質量管理體系做了全面的提升;協助團隊做跨地域的基地拓展。

我們做的過程中，最關鍵的是，第一把聯想控股過去近30年的管理和文化的積澱嫁接到新的團隊和企業中去，幫助非常大;第二注入資金，讓團隊借助聯想控股的社會形象去發展。由於聯想控股的加入，新的企業有更大的發展前景，吸引了更多優秀人才加盟，比較短的時間讓這些企業都有了實質性的提升。

這四件事情和過去一年多的工作，讓我們的業務剛剛有了開局，初步完成了戰略的佈局。

朋友們可能都有一個問題，說你們聯想控股做現代農業，為什麼選果業切入?我說一點我的思考。

一提到農業，一提到食品，大家都知道離不開「米袋子」，「菜籃子」，「果盤子」。應該說「果盤子」是我們的餐桌和食品裡非常重要的領域。我們看好種植業，想在中國種植業探索一個發展道路和成功的模式。

今天中國處在一個消費大升級的重大歷史時期,大家主要關注焦點從吃飽轉向吃好。絕大部分中國的消費者大概一天消費四兩左右的水果，其他國家有6-9兩，基本上我們是他們的2/3或者是一半，這裡面潛藏著非常大的機會。

人們在溫飽的階段先吃飽，吃飽了大家會關注營養，肉、蛋、奶，慢慢肉、蛋、奶多了我們變胖了，大家又開始關注健康。關注健康階段，果蔬會是餐桌上消費的重點。

果業其實是一個大行業，它有超過五千億的規模和產值。過去十來年，每年增長速度差不多在13.6%以上，未來幾年都會在8—10%這樣一個增速。應該說果業是「廣闊天地，大有可為」。

在研究果業的過程中，我們做了特別多的學習、考察和研討，發現中國的果業落後了：第一、食品安全的問題嚴重;第二、大部分品種都是很老的自然演化出來的品種，品種和技術都落後了;第三、整個產業鏈跟外國先進的結構比，是比較的粗放，上中下游，前中後環節脫節，整體效率還比較低;全年化供應還有問題。

如果從消費者角度看，其實是三個問題，第一，如何吃得放心的問題?第二、怎麼吃到好東西，吃到更多的好東西?第三、怎麼能隨時吃到自己想吃的東西?歸根結底就是一個品牌的問題，確保果業要有一個可信賴的品牌，讓消費者選擇、購買、消費比較簡單、放心。

基於以上問題，我們提出了「三全」解決方案。

第一， 全程可追溯。解決大家最關心的吃得放心的問題。今天每個人都有智能手機，大家把智能手機拿出來，如果你裝有我查查這樣的掃瞄軟件，對準你吃的這盒藍莓正面的二維碼，選擇瀏覽器，有五個模塊，消費者可以看到這盒藍莓相關的生產環節的信息。點擊進入基地信息，可以看到這盒藍莓是佳沃青島基地生產的，負責人叫高原;也可以看到基地的檢測信息——有土壤和水的檢測。我們還能看到工廠加工信息，這是沃林在黃道區鐵杉路75號工廠BL03的產線GR03班組生產的。我們還能看到產品檢測信息——這批藍莓在入庫的時候做了哪些檢測，有檢測報告。此外，消費者買了藍莓，吃的過程中有什麼問題，可以反饋給我們。這就是我們的全程可追溯系統。我們的後台系統，涵蓋了生命週期的果季的所有環節，包括灌溉、修剪、授粉、降雨量等等。要做好這樣的全程可追溯系統，是一個非常困難的事情。做的過程中，我們細心做了一個統計，藍莓一個生命週期會有158個標準操作步驟，有300人次接觸這個基地，超過3100個字段。

全程可追溯系統有四大特徵：全生命週期的覆蓋;每一個關鍵環節都有權威機構的檢測;責任到人，這是最關鍵的。做一個IT系統，誰都能做，但流程怎麼最後責任到每一個人，每一個環節，這是最難的，我們做到了。我們把一些信息與消費者做了分享。

技術並不是最難的，最難的其實是管理，是團隊的執行力，公司的價值觀，公司的文化。我們做了全程可追溯，就是想解決消費者吃得放心的問題，讓他們能夠介入到我們企業內部來看一看，瞭解這些信息，幫助他們建立對我們的信任。

第二，全產業鏈運營。佳沃的定位是產品公司，做好產品的營銷，怎麼做好產品，我們相信果子是地裡一點點長出來的，不是半天勾畫出來的，種植就非常重要。

種地離不開土壤肥料和水份，佳沃基地全都通過了GAP全球良好的有機規範，在種植之前，首先要對土壤進行處理，這樣才能調和出土壤的最佳狀態，另外我們還千里迢迢的從東北運來草炭土進行混合，增加土壤的有機含量，種出來的口味與營養比其他土壤高出很多。

為了確保實現對症下肥，我們引進了全自動凱式定氮儀，檢測土壤中氮含量，以便可以科學準確地做到配方施肥。我們還用紅外水份測試儀準確測定土壤的含水量，對藍莓樹做精準灌溉，既滿足了藍莓樹的水份要求，保證了果品的品質，不浪費水資源。

種植不是那麼簡單，有兩個元素非常關鍵：一是科技的力量;二是管理，管理一定要做到家做到位。

剛才介紹的是全產業鏈的一個環節，其實全產業鏈其他的環節我們都已經建立起來了，包括品種選育、種植、分選、包裝、凍干、深加工，無縫吻合的冷鏈進行保鮮儲運，最後和合作夥伴一起送上貨架和餐桌。

大家可能會有一個問題，全產業鏈誰都說，但都知道是非常難的，你們為什麼做全產業鏈?我們沒辦法，國外的果業是種植、市場銷售、其他服務機構是有機連接的，我們今天沒法做到。我只能建一個小氣候，量一步步擴大，才能保證種出來的東西是放心的。

做全產業鏈會給我們帶來其他的好處：能把各個鏈條打通，鏈條上很緊密的混合在一起，端到端的效率更高;產品質量好——因為每一個環節自己都管控了，讓大家放心;能夠借此機會把價值鏈上的價值分配做好。

如果全鏈條產生了100元的價值，那麼最源頭的育種要分到5%，如果你不把5%始終投在品種選育方面，產業鏈可持續發展就有問題。緊接著的種植環節大概要分到25%，加工環節(粗細加工)佔到20%，流通儲運環節要佔到20%，銷售環節要佔到25%，最後的5%是給品牌的。這是全世界農業的大體規律，如果不按這個規律分配，產業鏈可能就會有可持續發展的問題。

第二， 全球化佈局。做農業和食品，應該根植中國，同時聚焦中國市場，服務中國市場，但是方法和視野必須是全球的。鮮果的業務必須南北半球互補，才能實現全年化共贏。做果業，第一步就得做全球化，而不是慢慢來的問題，這是內在的行業規律。我們上來就考慮海外佈局，首先選擇南半球的優質產區。優質產區有幾個地方，第一個是智利、阿根廷、巴西這一片，第二塊是澳大利亞、新西蘭，第三片就是在南非。在這幾片裡面，我們又要認真想先選哪兒。我們先選智利，為什麼選智利有這麼幾個原因?第一、因為新鮮的東西國家是有檢疫管控的，如果沒有拿到入門許可證，是不允許進口到中國來的。

新西蘭和智利是得到最多進口中國許可品類的國家，我們必然選擇進口品相多一點的國家進行投資。比如說藍莓，全世界的藍莓只有新西蘭和智利的能進口到中國來，別的國家做得也挺好，但不能進來，就不能做了。你必然在這兩個國家去選，這兩個國家從綜合優勢來講，新西蘭也很不錯，但是智利的更強一些，比如說兩國的貿易往來的便利性，經濟和匯率的穩定性，出口是不是主要戰略，成本優勢等，我們先到智利佈局，投了智利五家種植公司。在智利駐華大使和中國駐智利大使的牽線下，我們跟被併購方在2012年2月接觸，4月我們又跑了一趟智利，6月份我們請這些農場的經理們到中國來回訪，瞭解我們，7月份做調查及框架談判，2012年12月份簽署投資協議，進入共管過渡期，2013年4月15號全面完成交割。下一步我們還會把基地拓展到北美洲、歐洲，也包括盛產熱帶水果的東南亞地區。

全球化佈局可以給我們帶來三個優勢，第一、把全世界最優秀的東西彙集、精選出來，給中國消費者享受;第二、解決了反季節吃到新鮮水果的問題;第三、把國外先進的技術和管理，帶回國，提升自己的產業水平。核桃是果業裡完全可以全自動化的，從種到採摘，很先進，我們早早布這個局，就能學習這些先進的東西，看怎麼能夠借鑑到中國來。

渠道佈局商超為主

佳沃德銷售渠道由這樣幾部分組成——A、主渠道還是商超，雖然電商蓬勃發展，但商超還是大家去買食品水果的一個主戰場。B、專業的水果零售、連鎖店。現在已經出現了一個新的業態，在城市裡用現代零售模式打造的專業的水果零售連鎖組織。這些專業水果店往往就在社區裡面，另外它們只賣水果，很專業，能精心把水果照顧好。第三個銷售管道，我們叫大客戶銷售渠道。大家知道，水果的消費有很多的企事業單位買，買了之後，自己消化，它們不是去超市買，需要廠商直接給它們服務。我們也建立了這樣的銷售團隊(佳沃團購)。第四就是電商。電商我們剛剛開始，我們在天貓上設了一個旗艦店，現在配送也暫時限在北京。我們在做緊鑼密鼓地準備，很短的時間裡，向全國主要的大中型城市進行服務。

我們做的不是普通的物品，是食品，同時是食品裡面最難的、保鮮要求最高的鮮果，需要跟我們冷鏈合作夥伴，把安全、穩定的冷鏈建設好，這樣才能配送到每個城市去。

我們想在關鍵的消費市場建一些體驗中心，這是塑造佳沃品牌的一部分，讓消費者也到實體的體驗中心去體驗，看我們是怎麼做農業，怎麼做產品的，我們產品是怎麼樣的。

做現代農業不能賺快錢、大錢和農民錢

做現代農業有幾個心態必須很端正——第一個心態就是現代農業不能指望著賺快錢，尤其是木本的果業，你想進來賺快錢，肯定兩三年你就後悔了——果業的普遍規律是，三年掛果，五到七年豐產，賺快錢的心態是等不起的。第二個心態是現代農業沒有暴利。農業和食品是永遠的朝陽產業，人永遠要吃東西，但它只有穩定合理的回報，不可能有暴利，要想賺很高的利潤，不要來農業和食品行業。第三個心態是不能賺農民的錢，而要賺技術、管理和品牌的錢。

業務發展以併購為主

業務發展，併購是一個非常主要的方式，同時我們自己也發展一些業務，比如說獼猴桃業務，我們剛剛建立農業投資事業部的時候就開始了一些基地的建設，我們完全從零開始去學習，去摸索怎麼建基地。既有併購，也有自己建設，又有聯想深厚管理文化的嫁接，幾種力量結合在一起，才能管用，不能是單方面的。

講到併購，我想我們有了併購IBM PC，做全球整合這段既辛苦也特別自豪的的經歷，我們也有更強的融合能力，能在較短時間內較耐心地把併購的企業和團隊融合成一個有統一願景，統一價值觀，統一管理體系，統一文化的一個企業。

而且我們在要並前就想好，怎麼做整合和融合，而且也有信心能整合好我們才去併購，不是說漫無目的地就買，買進來有問題了再說。我本人也做過IBM PC深度整合工作，後來整合亞太的業務，再到整合整個全球新興市場的業務，積累了知識和經驗，我們團隊有好幾位高管也有類似的經驗，我們想發揮過來。

現代農業要做到「四化」

現代農業要做到「四化」——規模化，生產組織不是規模化的，就不叫現代農業;標準化，所有的質量標準和作業標準都是統一的，如果不是，那就是小農業;技術和管理集約化，你只有有了規模，能擴大再生產，才能夠有這種累計擴大再生產的效應出來，技術和管理集約化，不斷研發新技術，不斷應用新技術，不斷管理改造，信息系統改造，管理模式改造，這樣才能夠做成規模化的產業。產品和企業品牌化，如果不是做品牌，不在青島地區的消費者，一看佳沃就信任了，我管你是哪個基地產的，我就信任這個品牌，這才是現代農業。


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現代農業，聯想也來插一腿

http://www.iheima.com/archives/39966.html

食品安全麼？Who knows！

正因為此，住宿舍的丁家豬，成為了網易創始人丁磊最樂意向媒體敞開心扉的話題。聯想控股旗下也在今日推出了現代農業品牌「佳沃」，而集團旗下專門從事現代農業投資與經營的佳沃集團這是品牌的發布者。除了品牌外，「佳沃」藍莓也成為的公司首款新鮮上市的水果。

要說涉足農業，聯想還要從2010年算起，並於同年7月正式成立農業投資事業部。2012年8月9日，在原農業投資事業部的基礎上，成立了聚焦於水果、茶葉等細分領域的佳沃集團。

在過去一年之中聯想集團展開了廣泛的併購以佈局全產業鏈，先後併購了青島沃林藍莓果業有限公司、四川中新農業科技有限公司以及智利的五家種植公司，陸續在國內的山東、四川、陝西、河南、湖北、安徽等地建立起規模化的藍莓和獼猴桃示範園，並擁有南美洲和澳洲的首批種植基地。同時，佳沃還與智利水果企業Subsole公司，以及澳洲果蔬公司Perfection Fresh結成戰略合作夥伴關係，從而初步完成了跨越南北半球的全球化業務佈局。

「隨著中國消費結構的升級，消費者的需求正在從『吃飽』向『吃好』轉變。果業是種植業的重要組成部分，在水果領域探索出成功模式後，佳沃將逐步進入其他現代農業相關領域。「負責人陳紹鵬如此介紹公司涉足農業的初衷。

據瞭解，除了藍莓以外，佳沃還將陸續為中國消費者提供獼猴桃、車釐子系列水果。


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我眼中的現代電動車發展和TeslaMotors----坐下再說 坐下再說

http://xueqiu.com/3544233893/23909388
文中信息來源全部來自網絡和直接聽說（不包括道聽途說），只敢說儘量求真實，如有錯誤見諒。筆者非汽車工業專業人士，文中的分析和結論僅做參考，如有錯誤歡迎專業人士指正。

文中信息來源：

1.電影《whokilled the electric cars》 《Revengeof electric cars》

2.平面媒體： EVworld, Greentechmedia, Greencar report以及很多大眾媒體

3.口述： 三位cofounder,強人JB以及數位前20  Tesla老員工， 江湖老前輩Alan(後面會提到)

4.組織： 全美電動車協會，加州電動車協會

關注TeslaMotor這個公司和給力哥ElonMusk已經都超過7年了，5年前向大家宣傳此人和這個公司得不到任何回應。記得08年的時候我和朋友說喬幫主跟給力哥Elon在技術創新上比起來戰鬥力就是個渣（當然我對喬幫主也是很欣賞的），那個時候總被人嘲笑，現在嘲笑的人少了一些。並且最近因為Tesla股票價格的正向變化受到了越來越多的人的關注，不管怎樣總是很高興的。 關注了這麼久，公司的早期元老也有很多是我的朋友，看看網上的文章又多是媒體和銀行分析員的報導，總覺得應該寫一篇文章儘量還原一下公司的歷程，嘗試從另一個角度告訴大家，這個公司，這一群人為什麼給力，在什麼方面給力，給力到什麼程度。

首先講現代電動車的來歷。傳統電動車大家都知道了，120多年前Benz老爺爺就能做，用那種伏打電池加一個直流電機，但是當時的電動技術太落後了，這種車基本就是個擺設沒啥用還巨貴。很快發展了200年的基於氣缸活塞傳動系統的內燃機車就發展起來了，在此鄭重的感謝波意耳，馬略特，雅克查理，蓋呂薩克和開爾文爵士等前輩們天天在家拼方程做出的傑出貢獻。

現代電動汽車的火種起源於加州。1990年左右加州空氣質量局（CARB）通過了Zero-emissionvehicle (ZEV)mandate來控制當時及其糟糕的控制質量，PM2.5那個時候達到了令人髮指的25以上（今天下降到10左右了）。加州政府估計是世界上最不講道理的地方政府，基本意思說，我不管你們有沒有困難，下面7個廠商：通用,豐田，本田，福特，日產，和克萊斯勒必須生產一定數量的電動汽車，否則就給我滾出加州。

如何評判一個公司是否給力？不是在它嘩嘩賺錢的時候，而是面對危機和變革的時候。毫不奇怪的，除了通用和豐田，其他5個廠商統一的反應就是交罰款和lobby加州立法委（日產當年是很聳的，但是自從黎巴嫩人CarlosGhosn當家之後就給力多了，這也是後話）。1994年前後豐田推出Rav4電動版，通用推出了震驚天下的EV1，我們重點要講的就是這EV1.

EV1今人眼光看來是很怪的一輛車，尤其放在北京四環上，左右都是各位XXX的孩子開的豪華超跑，這車看起來跟要飯車沒啥區別，但在當時絕對是代表了這個世界的新生力量，我08年有幸見到了EV1的第三位買家Ron大哥，有幸開了他那輛14年的老車，加速平穩，駕駛舒適，有一種坐在《2001年太空漫遊》電影裡的宇宙飛船上的感覺。這輛概念超前，性能卓越，世界上第一輛真正意義的現代化電動車讓很多人看到了電動車技術能夠比肩甚至超越汽油車技術平台的可能性。當然在行家看來，超越已經是必然的，這第一個行家就是AlanCocconi,EV1首席設計師。

Alan的地位不僅在中國，連現代電動汽車發源地的美國都是被忽視的。他對電動汽車的貢獻和地位相當於馮諾依曼對計算機系統的貢獻，相比之下他的貢獻甚至相對更高。90年代初他的三篇經典專利：

1.  Integrated motor drive and recharge system 專利號：5,099,186

2.Combined motor drive and battery recharge system  專利號：5,341,095

3. Electricalcomponent assembly with heat sink專利號：5,060,112

奠定了現代電動汽車的架構：電動汽車核心部件分為電動機組，電池，車充三大部分。車充接受電池的電力然後以正確的額定功率驅動電動機。電動機組的關鍵是控制器，電池的關鍵是電壓電流和熱量控制，車充的關鍵是電壓和功率轉換。整個系統需要通過CANbus來控制信號，同時通過highpower cable來傳遞電能。在計算機領域，馮諾依曼提出了一堆理論就干別的事兒去了，但是在電動汽車領域，Alan不僅發表了專利，論文和基礎理論，還在通用公司4年之內搞出了可量產的樣機，不得不讓我佩服至極。要知道，94年的時候可沒有今天的鋰電池，都是鉛酸電池，而且他用的是交流異步電機，在當時的技術水平下是比較費電的。就這樣他還弄出了100千瓦（134馬力），140公里續航的電動車，並且還生產了2000多輛！當然我對他徹底佩服的是我第一次打開EV1的前蓋的時候，眼前一個比我拳頭還大的電容，晚上碰上流氓我還可以摘下來自衛。就這玩意的連接reliability能堅持14年多，我只能說一個服字。

後來跟Alan大叔通過一次電話，精力充沛的一個傳統美國瘋狂科學家的感覺。說話很快，腦子比嘴巴還快，他就是那種週六晚上不泡妞泡辦公室，能把Tequila和95號汽油搞混的類型。當然，他不是給力哥Elon，他的vision是有限的。老一代美國工程師優點是基礎紮實，缺點是知識更新換代慢。Alan1992年創立了第一個有影響的現代電動汽車公司ACpropulsion，和通用合作做了EVimpact，也就是我們常說的EV1，後來跟豐田合作做了ScionEbox，還有寶馬的MiniE，都是經典車型。當然最出彩的自然是給Tesla旗艦跑車Roadster提供技術，這也是為什麼要如此詳細介紹AC的原因。最終你會發現，現在全世界所有大廠的電動車的核心技術幾乎全部跟ACpropulsion有一代或者二代的繼承關係。

好，背景信息終於介紹完了，言歸正傳回到Tesla（背景信息確實有點長，但是不說的話後面的事兒就講不清楚了）。

首先要解決的問題，Tesla的創始人到底是誰？準確的說法，2003年底兩位成功企業家兼同事，MartinEberhard和MarcTarpenning從上一個公司成功退出，看著自己還年輕，也不愁吃穿，就著手計劃下一個牛逼的計劃。兩位都是世界級的工程師，Martin曾經是WyseTechnology的旗艦產品設計師。80年代初Wyse是大名鼎鼎，他們是世界上第一批做虛擬機和云計算的人，對比最近一年在硅谷看到的某些「云計算」「虛擬機」投資人我只能報以苦笑，他們恐怕連Wyse都沒聽說過。Marc則是在軟件，firmware和軟件硬件融合多個產品多個應用上有著非常輝煌的履歷。總的來說，兩個人都是visionaryengineer。經過半年的討論和思考，他們得出一下幾個結論：1.現今的汽車行業30年之內必不持久，石油供應趕不上汽車市場的增長2.汽車行業幾個新的技術方向，只有電動汽車在近20年明確的可以超越傳統汽車技術並且可持續3. 電動汽車的各個關鍵技術基本都成熟，臨門一腳開發產品完全可行

於是他們調研，設計，並且指定了企業的產品方向：首先開發一款能夠跟保時捷GT3或者法拉利Enzo相媲美的高檔電動跑車。正準備去找VC老朋友Steve和John的時候，有人給他們介紹了給力哥Elon。三個visionary碰到一起，共同的工程背景，共同的行業和科技發展洞察力讓大家一拍即合。給力哥Elon在辦Zip2之前就想做電動汽車公司，結果被Zip2和paypal的事兒給忙忘了，賺了3億美金之後他終於想起了這事兒，一看這兩位跟他的vision一致，想也不想就領投了他們的seriesA。公司的名字就叫TeslaMotors，紀念他們眼中最偉大的工程師尼古拉特斯拉。如果我沒記錯的話，Elon應該任董事會主席，從這個意義上來說，說他是創始人應該是沒問題的，不過技術的架構，產品的方向是Marc和Martin最開始開發的，Elon只是跟他們的vision很合拍而已。不過在這兒我要明確一點，我對三個人都是很佩服的，雖然我認為開始的開發主要靠兩個M，但是最佩服的還是Elon，為什麼我之後會提到。

第二個問題，Tesla起家給力在什麼地方？

第一件事情是產品的vision。他們的思路很清晰：任何一種新技術進入應用領域要經歷三個階段：第一階段高端市場，高售價高成本；第二階段中端市場，中等價格和中等成本；第三階段大眾市場：低成本低價格。他們現在只能做高端市場。通過瞭解，個人感覺前兩個階段兩位founder的vision更多一些，尤其是第一階段思路是很清晰的，但是給力哥Elon在公司前3-4年就把三個階段真正都想明白了。

第二件事情是產品的設計。現有電動車技術應該做什麼樣的高端產品？很明顯，豪華車房車做不了，電池技術續航能力不夠，輸出馬力到不了賓利的30%，這種明顯是不行的。但是電動汽車的最大優點是結構簡單，扭矩和加速快，這一點連法拉利都遠遠趕不上。因此，做一款超輕的高性能跑車是最合理的。

第三件事情是技術的開發。TeslaRoadster的drivetrain技術是和ACpropulsion合作+license出來的，那麼Tesla本身到底做了什麼樣給力的技術創新？

1. DriveTrain控制改進。最早Alan的EV1里面是模擬信號控制的，這跟通用汽車的DNA有關係，傳統汽車廠商對電子產品更新換代的速度沒有任何概念，他們根本就不知道什麼是摩爾定律，而且有意思的是，最後導致Tesla成功的關鍵就是摩爾定律，這一點後面再講。Tesla團隊的人把電動機控制系統全部改成數字控制，電容電感都扔掉通通用IGBT來控制輸入電流電壓。這樣的控制更精確更快速，並且整個系統可靠性非常高。Tesla作為最早進入電動車高功率電機控制系統的研發廠商，他們在電路設計，控制算法和firmware開發上領先所有對手至少5年。如果你同時開過NissanLeaf和TeslaRoadster就會知道，前者在加速，冷天氣等環境下的能耗是非常驚人的，導致整體用戶體驗大幅下降。而且NissanLeaf還算是全世界最好的電動車之一。

2. 電池系統創新。 促使Marc和Martin兩人做Tesla很大一個原因是鋰電池的出現。他們很先見的看到，EV1的年代用老式鉛酸電池能做出跟汽油車類似甚至更好的性能，那鋰系列電池讓電動車前進了一大步，徹底打敗所有其他的新能源車技術路線並且能夠有潛力讓電動車性能遠超汽油車。鋰系電池擁有比鉛酸電池更高的能量和功率密度，不過其熱特性和電特性都是很糟糕的。比如說電壓。任何單芯鋰電池外電壓必須在2.7-3.3V之間否則就會過熱導致多米諾骨牌效應。另外一塊大電池組內溫度梯度要求也是非常嚴格的，如果一塊30千瓦時的電池任何兩點溫差為2度，離火災就不遠了。如何「馴服」這難以控制的鋰電池？這一點Marc和Tesla的一號技術員工JB做出了傑出的貢獻。他們最終給出的解決方案是將7000個左右的2安時左右的18650封裝電池串並聯在一起。在最新一代Roadster的電池組裡面69個小電池並聯封裝成一個電池磚，99個電池磚串聯成一個電池片，11個電池片並聯成一個電池系統，總共6831個電池。記得07年左右這個技術慢慢成熟的時候，總能在電視台裡看到一些經典的評論員，打扮的油光水滑，裝腔作勢的說：想到開車的時候屁股底下墊著7000個筆記本電腦電池，這些Tesla的書呆子們走不了多遠了！

然而，這一群給力的人讓無知的電視評論員們失望了，而且失望之極。事後證明，不僅他們的電池系統很穩定，而且是世界上最穩定的系統。後來大家聽說過中國電動車起火，Volt起火，Fisker起火，唯獨沒聽說過Tesla電池起火。那麼他們的解決方案為什麼最穩定呢？首先，Marc和JB兩個人測試了當年300種市面上品質最好的電池，最後發現松下電池的穩定性和一致性遠超其他所有公司的電池，而松下的18650封裝電池穩定性又在其所有產品中最好，因此使用最穩定的電池芯對其電池組的質量奠定了基礎。後來的故事大家也知道，Volt和Fisker都用過A123的電池都起過火，並且A123也破產了。第二件事情就是電壓控制和溫度控制。電池越小，可以測量的分辨率就越高，控制就越容易精確。當然這個時候有人自然會問：7000個電池太多太複雜了吧？怎麼控制呢？但是在網絡控制領域，一個簡單程序就能通過router控制上萬台甚至幾百萬台服務器，而Marc更是這個領域的技術專家並且成功的賣過一個公司。因此，在底特律傳統車商不熟悉的領域，Tesla的團隊抓住了電池問題的關鍵，利用自己的聰明才智解決了這個問題。我第一次見到Marc的時候就急不可耐的問：大哥，您那些串並聯的數字，69並聯99串聯11並聯是怎麼得來的啊？Marc大叔摸了摸自己在海灘上游泳時被太陽曬得通紅的光頭，淡淡的道：DOE(design of experiment)。我一口鮮血差點就噴了出來。搞工程的人對這個概念應該都很熟悉，就是窮舉所有的可能數字排列組合，然後選取其中一部分組合進行仿真和實測，比較輸出的結果。6831個電池，無窮無盡的DOE，他們做了一年的時間。如果沒幹過工程的朋友想體會這個過程的困難的枯燥，可以參見《神鵰俠侶》裡面楊過在和小龍女分別的16年中和神雕在海中練劍的情景。一個聰明人，踏踏實實的長期苦練內功，最後的結果只能是一身驚人的藝業。

3. 造車架構簡化。Tesla剛開始的時候早期團隊的人對此並沒有明確的方向，他們並不知道自己能夠改變整個造車的理念和使用了上百年的架構。不過基於對電動汽車架構和關鍵部件的分析，JB得出一個很重要的結論：電動車的關鍵部件電池組和drivetrain以及所有的cable都可以集成到傳統汽車底盤大小的部分，跟傳統車相比大大節省了空間，而且以此為平台，「everythingabove is your imagination space」。在Roadster裡面這一點體現還不明顯，到了Model S和X就可以發現前蓋打開都可以放很多行李，車內容積比同樣體積的汽油車大很多。等到看完ModelX的發布會之後，耐著性子聽著給力哥磕磕巴巴的用他那比喬幫主爛10倍的口才發佈比喬幫主任何產品都要給力50倍的ModelX，我不禁感嘆，看來Tesla真的要把所有對手都遠遠的甩在後面了5年了。

從2003年兩位M哥開始醞釀，到後來JB，我的好朋友G兄，D兄，E兄（為了隱私隱去名字），Tesla在04年就組建了一支陣容強大的工程團隊。有意思的是，雖然直到2006年才有傳統汽車領域的技術大牛加入，事後證明恰恰是這一點讓Tesla別出蹊徑走出一條輝煌的汽車設計革新之路。

2004年一季度：公司正式成立，給力哥領投7百萬美金。

2005年：上半年第一輛實驗樣車（沒殼）出爐，給力哥Elon領投第二輪,下半年車身模型設計完成，第二輛樣車出爐，公司從20人擴張到80人。

2006年：上半年Elon跟投第三輪，所有創始人的好朋友SteveJuvertson加入董事會。公司增長到150人。

2007年：關鍵年。0-100公里每小時加速3.86秒。原有的二級變速箱設計Reliability出了大問題，過不了3000英里測試。現金急速見底，生產遙遙無期。給力哥ElonMusk正式發力。

喬幫主2007年在AllThings Digital接受採訪的時候說過一句大實話：成功的企業靠的是1%的創新和99%的執行。從坐在他身邊的比爾蓋茨點頭力度和頻率來看，這句話確實很有份量。而Tesla此時的CEOMartin做了很多。重要的創新點幾乎全部抓住，而從2006年之前的執行來看，他做的是很優秀的。電池系統性能卓著運行穩定，車身設計明快大氣，電動控制系統算法堅實。可以說，前40%的執行都做得不錯。但是當公司成長到150人之後就越來越難有效解決重大問題了，比如二級變速箱。本來原則上電動車都不用配備多級變速，但是如果需要高性能的加速，異步電機在低轉速的情況下功率輸出效率較低，會影響性能，因此引入二級變速是個很自然的選擇。但是在高壓高功率電控系統和變速箱之間的系統研發，這是全世界誰都沒做過的。當時選取的晶閘管IGBT在功率控制的精度和時間響應上都不太適用於二級變速。所以多次測試都無法通過。作為CEO，應該快速作出決定讓產品通過生產標準，但是Martin這個時候猶豫了，進入了反覆試驗的死循環，導致現金不足以支持交通部的認證測試和生產投資。

無奈之下公司只好進入下一輪融資，Elon領投，董事會把Martin解僱，電子製造業的風清揚式人物Michael臨危受命擔任CEO。公司很快做出一系列有效決定，第一批產品使用更好的變速箱供貨商，並且鎖死變速不讓換擋。他們在低速加速上犧牲了將近15%的效率換來了產品的順利發售，後來Roadster2乾脆換成單速變速箱，加速反而更快。當時整個公司非常恐慌，感覺自己永遠沒有機會做出真正通過認證的電動車。然而，他們一直信仰的硅谷老前輩摩爾的摩爾定律拯救了他們，2008年IGBT發展進入高速期，更小，更快更高效耐用的產品徹底把Tesla推上了一個技術高峰。2008年6月第一輛Roadster發售，之後TomHanks, George Clooney, 施瓦辛格，google二老紛紛買入。Tesla在洛杉磯開了第二家4S店。2008年10月份給力哥Elon上任CEO，Tesla開始了真正的生死之博。

2008年的10月份無疑是生死存亡的時刻。第一款跑車產品roadster出爐，原計劃7萬美金成本售價10萬美金。由於變速箱的改進，成本飆升到12萬，售價開始變成11萬，給力哥在洛杉磯客戶見面會上見到的滿是一張張憤怒的臉，他說他那天差一點就沒堅持下來昏倒在現場。Tesla面臨的情況非常糟糕：賣車虧本，200號員工每天工資不斷消耗，繼續融資無人願意接盤。我的好朋友G兄是公司第三號工程師，平常週二週四經常打打籃球，週末大家出來泡泡酒吧，那段時間憔悴的厲害。他跟我說，老大比他們壓力更大，他另外一家火箭公司SpaceX第三次發射失敗，已經沒錢發射第四次了。

Tesla何去何從？到底怎麼辦？擺在給力哥面前是這樣一個情況：技術遙遙領先；成本短期無法大幅下降；現金即將用完。這個時候，給力哥Elon的真正實力終於發揮了。意識到公司最關鍵的問題就是現金，他首先去了一趟戴姆勒，說服戴姆勒主席來Tesla參觀。然後花了大概8周左右的時間，將一輛SmartCar改裝成電動車，這其中包括底盤，電池，電動機和所有控制系統全部重新設計。不出所料，戴姆勒主席的對Tesla的技術大為滿意，對Tesla投資5千萬美金並且開始簽訂smartcar核心部件的銷售訂單。之後的半年內，又拿下豐田Rav4的電池和Drivetrain的訂單。對於很多人來說，這可能和戴姆勒的Deal沒有太大區別，但是對於一個關注電動汽車超過10年的人來說，能給世界第二款經典電動車提供最核心的部件本身就是對其技術先進性的一種體現。

可是，錢還是不夠，非常不夠。

如果說2008年是生死存亡的一年，2009年就是奇蹟不斷的一年，給力哥Elon的戰鬥力終於爆表。首先08年快速啟動的modelS計劃進展順利，設計，測試和prototyping在2009年上半年順利完成，對於一個第一款產品還未完全成熟的年輕汽車公司來說，不得不說團隊的創造力和執行力都是驚人的。在眾多的批評和質疑聲中，朱棣文和奧巴馬參觀了工廠，Tesla成功拿下4.65億美金的貸款用於生產ModelS並且開始接受客戶的定金。另外公司還需要6千萬的流動資金用於生產，工程等費用。再次遇到瓶頸。有一位董事Steve有一次跟我們講，一開始給力哥出來融資的時候，大家都不敢接這個茬。硅谷也沒有幾個懂汽車技術的風險投資人，大家不知道roadster是否最終能掙錢，也不知道ModelS能不能成功生產，因為Roadster開發花了將近2個億。融資3個月還是沒有進展。這個時候給力哥終於出來，拿出自己銀行中僅有的6千萬美金，發邀請給自己認識的所有的投資人朋友說，這一輪6千萬，大家自願認購，不夠的我來補上。這氣勢一下子把大家給震住了，眾人才如夢方醒紛紛跟進。最終這一輪大概融資8千萬美金。

經歷了07的關鍵之年，08的生死之年，09的奇蹟之年的Tesla就如浴火重生的鳳凰一般一飛衝天。之後的事情很多人都知道了：2010年中上市納斯達克，成為自1954年以來第一家美國上市汽車公司，上市當天漲到18美金。2012年中第一輛ModelS下線。2012年第一季度ModelX發佈。2013年第一季度實現盈利，股票漲到90美金左右。

Tesla是這樣一個公司：他們在創新最困難最昂貴的的汽車行業，通過世界一流的團隊，理想化的領導人和良好的硅谷創業環境非常幸運的生存，發展壯大了起來。他們帶來的技術進步對行業是革命性的；他們今天在產品設計，技術積累和商業模式構建都遠遠領先同業競爭對手。作為一個長期接受工程師訓練的人，我對這個公司表示最高的敬意。在公開演講中，我曾經分別問過Martin和給力哥Elon同樣一個問題：如何做出有影響的創新。他們的回答我寫在下面：

Martin說：你需要天真幼稚一點，因為如果你太成熟，你會很清楚你即將遇到的困難並且退縮。

給力哥Elon說：不要太過相信自己的直覺和commonsense，他們在創新活動中往往會誤導你。你可以學習一下量子力學，能有很多收穫。

或許，今天我就應該再翻翻自己的《費曼量子力學講義》。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55748

啟示一》新局 ── 現代與傳統的攜手並進丹麥豬 締造北歐綠色奇蹟 台灣應該學習的五堂課

2013-05-27  TWM
  
 

 

一個以現代工業設計著稱的國家，為何養豬業也能稱霸世界？

這個數度被評選為全球最快樂的國家，如何面對高汙染的畜牧業？ 人民又如何在養豬中，體驗牧歌般的幸福與自傲？

《今周刊》飛越萬哩，來到這個北歐國度，為你揭開「丹麥能，為何台灣不能」的答案。

撰文‧劉俞青

這一天，我們來到距離丹麥首都哥本哈根約莫一小時車程的養豬場，接待我們的三十多歲年輕人，俏皮地脫帽一鞠躬，活脫就是從童話故事裡走出來的牧場工人，一手還插在牛仔褲的口袋裡，臉上帶著微笑，雙頰露出陽光的顏色。

「哈囉！你們好，我是包爾森養豬場（Poulsen Pig Farm)第十四代傳人！」一開口就讓我們印象深刻，因為很難想像，會有養豬業者用「傳人」來形容自己。「第十四代傳人」意味著土生土長，也代表根深柢固；另外，還有一種更深的涵義，就是「以此為榮」。

從接待處往外看，則是一望無際的草原，在這裡，別說豬，連人都心曠神怡，難怪能養出全世界最好的豬。包爾森養豬場擁有一千二百頭生育用母豬、五萬頭肉豬與小豬，規模和台灣的超大型養豬場接近。但在台灣，這樣的養豬場最大不會超過五甲地，也就是約一萬五千坪；而包爾森養豬場足足占地二百六十公頃，也就是近七十八萬坪，接近台灣養豬場的五十二倍，約莫等於一百三十座台北小巨蛋體育館的大小。

第一堂課：「人豬比」居冠豬隻存活率高 相當一人可養五頭豬眼前這位以家業為榮的年輕人，除了介紹自己是第十四代傳人之外，還開始暢談他如何將農場經營成一個愉悅、有趣的工作環境。聽到台灣養豬場都是二十四小時有人輪班管理，拉牧司．包爾森（Rasmus Poulsen）笑著說，「這世界上有很多事用數字算不出來，農場的經營是科學，但也是藝術。雖然夜間有人駐守，可以因應母豬生產等緊急事件，但我相信讓每位員工正常上下班，充分享有家庭生活，可以讓整個農場導入正向的工作氛圍。」但可別以為快樂至上的經營理念就影響了績效，根據包爾森對自己養豬場的統計，這裡比起丹麥全國平均的養豬成績還要略勝一籌。每年該農場一頭生育用母豬可以生產的小豬高達三十二．四頭，比丹麥全國平均三十一．四頭還要高，比起台灣的二十頭，更是超前許多。

這個數字命名為「離乳頭數」，也就是一頭生育用的母豬生產之後，可以真正離乳、存活下來的小豬頭數；越高者就代表這家養豬場的養殖技術越好，是代表一家養豬場養殖能力好壞的「魔術數字」。

在包爾森養豬場，母豬每胎的離乳頭數為十四．一頭，平均每頭母豬一年可以生產二．三胎，換算下來每年的離乳頭數就是三十二．四頭。這個數字，看在台灣豬農眼裡，簡直是天文數字。據了解，農委會的紀錄雖是二十頭左右，但許多豬農私下說，農委會的官方資料不夠精準，真正的數字可能還要更低。

其實，丹麥養豬業的成就，並不只是「離乳頭數」居世界之冠而已，事實上，丹麥正是全世界最會養豬的國家。

丹麥人口只有五五○萬人，是台灣的四分之一，但每年養了二千九百萬頭豬，平均一個人養豬超過五頭，是台灣的四．五倍，「人豬比」居全世界之冠。

第二堂課：豬農懂財報

沒拿到畢業證書 就不能經營養豬場此外，丹麥的豬幾乎賣至全世界，一一年，丹麥向全世界超過一三○個國家出口活豬，豬肉貿易額占全球三成。其中，丹麥還擁有一項祕密武器，就是傾國家資源挹注的丹育（Danbred)種豬公司。

丹育公司所培育出來的種豬品質，幾乎是全世界公認最佳的種豬，每頭種豬的單價至少一萬美元起跳，好的品種甚至一頭超過三萬美元。台灣過去許多豬農都曾向丹育進口種豬飼養，而丹麥也藉由丹育種豬的外銷，成功樹立在全世界的領導地位。

此外，丹麥領土有六二％都是農地，這些農地多半種玉米、大麥等豬的主要飼料，因此飼料成本便宜許多；加上養殖過程多採用自動化，人工人數少，因此和台灣相較，每頭一百公斤的豬，養殖成本至少比台灣便宜二到三成，這也是遠在北歐小國──丹麥的豬，競爭力竟能獨步全球的原因之一。

儘管丹麥養豬業靠著近四千六百家像包爾森這樣的養豬戶努力撐起，但背後丹麥政府扮演推手的角色，才是真正成功的關鍵。

例如，為了讓養豬場有好的經營管理，財務健全，才能永續經營，丹麥政府要求要成為養豬場主人（經營者）前，必須接受四年半的專職學校教育。在這四年半的養成教育，除了要學習養豬的實務經驗，和養殖技術的專業外，其中有一半的時間更是實地在養豬場裡實習；另外更重要的是還要學習財務管理、經營管理等課程。包爾森指著牆壁上的報表說，「這些都是在學校裡學來的。」事實上，包爾森四年前才在政府貸款二％低利貸款的支持下，共花了三千多萬克朗（相當於新台幣二億元），和爸爸、叔叔一起蓋了這座設備新穎的養豬場。

這裡除了從員工管理，到豬隻養殖都符合人道精神之外，不久前包爾森才剛剛啟用了最新的沼氣轉換熱能機，用豬糞便所產生的熱能，轉換後去溫暖豬舍，讓小豬可以在不多花成本的前提下，快樂度過哥本哈根寒冷的冬天。

而這套熱能轉換的設備，除了政府一樣提供低利貸款外，還有三成補助；因此，當我們問起養豬場的投資報酬率時，包爾森楞了一下，又笑開了，他指著牆壁上的報表說，「其實丹麥的養豬場都不太擔心這個，因為我們每年都賺錢，不用太擔心。」丹麥政府的用意，是希望所有的養豬場主人都是「知識型農民」，學生畢業之後會取得「綠色畢業證書」，拿著這張證書，才具備正式經營養豬場的資格。

在丹麥，政府非常重視農業養成計畫，這樣的農業技職學校大約有三十多所；並且根據丹麥的法令規定，養豬場的經營不能繼承，必須要具備這些執照的人才能繼續經營，因此包爾森一再強調，這個養豬場是由他和他的父親、叔叔共同經營，三個人是「合夥關係（partner）」，也就是代表三個人都具備經營養豬場的資格。

第三堂課：上下游配套

屠宰也須受專業訓練 連日本也去取經豬肉的生產鏈中，上游是飼料商、豬農，下游則是拍賣市場、屠宰場；丹麥政府對畜牧專業人才的養成，不僅僅是上游的農場負責人而已，還包含下游的屠宰場與拍賣、肉體分拆工廠。這些在台灣肉品產業中，往往被當作沒有太多技術與社經地位的工作，在丹麥，不僅同樣也成立專責學校培訓人才，而且畢業之後還很搶手。

這家學校的名字叫作「丹麥肉品交易學校（The Danish Meat Trade College）」，丹麥全國只有兩座屠宰場，學生只要經過這所學校的屠宰訓練，採用符合人道精神的二氧化碳屠宰法，讓豬在沒有恐懼、沒有哀嚎聲中，平靜死去，以及無菌的分拆設備訓練，學生畢業後進入屠宰場工作，每月起薪約新台幣十二．五萬元到十五萬元，比丹麥一般大學畢業生的薪資水準還要好。

「日本沒有這樣的學校訓練。」一位遠從日本來這所學校做短期學習的學生告訴我們。這位伊藤目洋同學來不及與我們多談，因為下一堂的「肉品肌理」課已經開始了，他眼神發亮地和我們道別，我相信在這裡，他一定收穫良多。

丹麥的農業養成人才獨步全球，不僅造就畜牧大國的美譽，也吸引各地區的人前來觀摩，當然，也包括我們。

丹麥政府雖然對養豬場的經營資格嚴格規範，卻也給予「愛的教育」，對於養豬場的進步設備，給予適度的補助。當我們驅車來到另一座安德森養豬場（Peder Andersen Pig Firm）時，這個養豬場養了四千五百頭生育用母豬，不僅如此，安德森養豬場還自行完備地蓋了沼氣發電廠（沼氣發電廠是比汙水處理更為高階的環保處理方式），處理豬糞等高汙染的廢棄物。

豬糞便的高汙染問題，一直是台灣養豬產業最為人詬病的地方，但光是蓋一座汙水處理廠，動輒上千萬元，還不一定能完全符合不斷修改的環保標準。這個龐大的投資金額，一般中小型豬農根本無力負擔，結局就是，豬農不斷被地方環保局開罰單，豬糞便還是繼續排放到河流裡汙染，倒楣的是全體國民，而問題仍是無法解決。

第四堂課：豬場很乾淨

政府補助沼氣發電設備 沒臭味又能賺錢但在丹麥，政府用高額的補助，協助豬農建立最先進的沼氣發電廠。以安德森養豬場為例，安德森一開始投資相當於新台幣五千多萬元的初期設備，建立沼氣發電相關設施，其中政府就補助將近四分之一的經費。

所以當我們一腳踏進這座養豬場時，幾乎聞不到一絲豬糞便的氣味，這在目前台灣，幾乎是不可能的事，很多養豬場附近的居民，甚至捏著鼻子大老遠就繞道而行。

安德森這筆投資，足以完善處理四千五百頭母豬生產的糞便，根據法令，再把發電量轉賣給當地的電力公司。每度的電價經過補助後，換算相當於新台幣五元的收購價，也比目前台灣經濟部能源局訂定的《沼氣發電系統推廣計畫補助作業要點》，沼氣發電每度電僅以二．八元收購，高出甚多。

換句話說，丹麥政府不介入養豬場的經營，也不採直接經營補助；卻以有形無形的方法，從人才的養成，到技術的轉換，協助這個產業「進步」，與刺激「產業升級」。

也難怪，這裡的養豬場主人可以快樂地養豬，我們親眼看到，一頭頭可愛的豬寶寶在偌大的空間裡散步。養豬場裡乾淨、光線明亮，反映豬隻白裡透粉紅的皮膚，和台灣養豬場裡潮溼陰暗的空間，有如天壤之別。

相較之下，豬在丹麥，彷彿都比台灣的豬要快樂。而丹麥能，為什麼台灣不能？

第五堂課：根除口蹄疫

僅用半年就脫離疫區 搶回流失訂單其實，一九八三年丹麥爆發口蹄疫時，日本宣布禁止丹麥豬肉進口，台灣還從丹麥手中奪下日本市場，並從此造就台灣養豬產業十餘年的黃金歲月。鼎盛時期，台灣豬肉還曾占日本進口豬肉五成以上，每年養豬產業賺的外匯近五百億元，顯示台灣養豬業的實力也不容小覷。

但成敗皆是口蹄疫，台灣曾因丹麥的口蹄疫而大舉進軍日本；十四年後，卻也因口蹄疫而兵敗日本，從此再難爬起。但反觀丹麥，口蹄疫期間，政府採「標靶撲殺」方式，只要有農場發現口蹄疫，方圓三公里內豬隻全面撲殺；一旦又發現，再撲殺，沒多久就除去「疫區」標籤。○九年日本也採相同模式，同樣半年不到，也順利除疫。只有台灣在民粹壓力下，採溫吞的「注射疫苗」方式，反而讓豬隻體內長期存有抗體，也達不到政策目的。從此之後，丹麥養豬業一路領先，將台灣遠遠拋在後頭。

三十年前，台灣豬農可以從爆發口蹄疫的丹麥手中，風光搶走日本這個大客戶；三十年後，台灣只能淪為到丹麥取經的「後進」，是誰造成這個結果？是不爭氣的豬農，還是台灣的中央主管機關缺乏高度與長期永續的政策？

無論答案是什麼，犧牲的，是全體台灣國民的健康與幸福。根據衛生署統計，豬肉是國人目前僅次於稻米的重要經濟食物，但三十年來，台灣養豬技術沒有太多進步，甚至自從一九九七年爆發口蹄疫疫情以來，至今無法脫離疫區。日前台灣農委會甚至取消豬隻施打口蹄疫疫苗補助，政府長期的養豬政策在哪裡？農委會主委陳保基似乎欠全體國民一個清楚的說明。

如今面對美豬的強力叩關，台灣豬肉的競爭力在哪裡？我們越是領會丹麥政府的積極態度，與引領豬農的明確方向，心中的嘆息聲也越來越擴大。

台灣該如何做？

重振往日風光 從口蹄疫除疫做起事實上，台灣不是完全沒有努力，仍有不斷追求進步的豬農，長期下來，養殖技術直逼丹麥的水準。例如位在雲林縣林內鄉的三源畜牧場，畜牧場主人陳永雄是德國慕尼黑大學的獸醫博士，二十多年前的雲林鄉下，「博士養豬」幾乎是絕無僅有的例子，但陳永雄用讀博士的精神投入養豬，如今三源的離乳頭數可以高達二十三、四頭，幾乎是全台灣之冠。

陳永雄、林淑玲夫婦多年來不斷嘗試新養殖方法，例如向台紐乳品進口高級奶粉，自行製作優格，自己吃也餵豬；堅持豬隻不打瘦肉精，甚至還想辦法，將豬隻糞便發展沼氣轉成熱能。為了充分運用熱能，陳永雄將熱能用來養魚，幾年前開始養殖筍殼魚，筍殼魚的養殖技術有高度進入門檻，因此經濟價值很高。如果順利，不久之後陳永雄可能成為國內最大的筍殼魚養殖業者。

陳永雄養出來的豬肉在台中拍賣市場頗具名聲，只要是陳永雄的豬，就有固定的大飯店業者指名收購，每公斤要價硬是比拍賣市場價格多出二到四元。但陳永雄仍不禁嘆道，非常羨慕丹麥的環境，台灣的豬農產業實在需要政府更多關愛的眼神，扶持產業升級與進步。

我們走在哥本哈根的街上，許多餐廳門口都懸掛著「乾淨食物」的標章，強調所有食物都是來自乾淨、不受汙染的牧場，與政府認證的生產製造過程。在這裡，彷彿就像天賦人權一般，如此理所當然，在政府政策領導下，每個人都有享受乾淨食物的權利。

此刻，丹麥、台灣的養豬環境，不斷在我們的腦中交替，一九八三年、一九九七年，丹麥、台灣豬農產業兩度因為口蹄疫而黃金交叉，造就兩國今日的懸殊落差，台灣能不能重振往日風光？或許，就該從口蹄疫的除疫做起。

這一天，我們來到距離丹麥首都哥本哈根約莫一小時車程的養豬場，接待我們的三十多歲年輕人，俏皮地脫帽一鞠躬，活脫就是從童話故事裡走出來的牧場工人，一手還插在牛仔褲的口袋裡，臉上帶著微笑，雙頰露出陽光的顏色。

「哈囉！你們好，我是包爾森養豬場（Poulsen Pig Farm)第十四代傳人！」一開口就讓我們印象深刻，因為很難想像，會有養豬業者用「傳人」來形容自己。「第十四代傳人」意味著土生土長，也代表根深柢固；另外，還有一種更深的涵義，就是「以此為榮」。

從接待處往外看，則是一望無際的草原，在這裡，別說豬，連人都心曠神怡，難怪能養出全世界最好的豬。包爾森養豬場擁有一千二百頭生育用母豬、五萬頭肉豬與小豬，規模和台灣的超大型養豬場接近。但在台灣，這樣的養豬場最大不會超過五甲地，也就是約一萬五千坪；而包爾森養豬場足足占地二百六十公頃，也就是近七十八萬坪，接近台灣養豬場的五十二倍，約莫等於一百三十座台北小巨蛋體育館的大小。

第一堂課：「人豬比」居冠豬隻存活率高 相當一人可養五頭豬眼前這位以家業為榮的年輕人，除了介紹自己是第十四代傳人之外，還開始暢談他如何將農場經營成一個愉悅、有趣的工作環境。聽到台灣養豬場都是二十四小時有人輪班管理，拉牧司．包爾森（Rasmus Poulsen）笑著說，「這世界上有很多事用數字算不出來，農場的經營是科學，但也是藝術。雖然夜間有人駐守，可以因應母豬生產等緊急事件，但我相信讓每位員工正常上下班，充分享有家庭生活，可以讓整個農場導入正向的工作氛圍。」但可別以為快樂至上的經營理念就影響了績效，根據包爾森對自己養豬場的統計，這裡比起丹麥全國平均的養豬成績還要略勝一籌。每年該農場一頭生育用母豬可以生產的小豬高達三十二．四頭，比丹麥全國平均三十一．四頭還要高，比起台灣的二十頭，更是超前許多。

這個數字命名為「離乳頭數」，也就是一頭生育用的母豬生產之後，可以真正離乳、存活下來的小豬頭數；越高者就代表這家養豬場的養殖技術越好，是代表一家養豬場養殖能力好壞的「魔術數字」。

在包爾森養豬場，母豬每胎的離乳頭數為十四．一頭，平均每頭母豬一年可以生產二．三胎，換算下來每年的離乳頭數就是三十二．四頭。這個數字，看在台灣豬農眼裡，簡直是天文數字。據了解，農委會的紀錄雖是二十頭左右，但許多豬農私下說，農委會的官方資料不夠精準，真正的數字可能還要更低。

其實，丹麥養豬業的成就，並不只是「離乳頭數」居世界之冠而已，事實上，丹麥正是全世界最會養豬的國家。

丹麥人口只有五五○萬人，是台灣的四分之一，但每年養了二千九百萬頭豬，平均一個人養豬超過五頭，是台灣的四．五倍，「人豬比」居全世界之冠。

第二堂課：豬農懂財報

沒拿到畢業證書 就不能經營養豬場此外，丹麥的豬幾乎賣至全世界，一一年，丹麥向全世界超過一三○個國家出口活豬，豬肉貿易額占全球三成。其中，丹麥還擁有一項祕密武器，就是傾國家資源挹注的丹育（Danbred)種豬公司。

丹育公司所培育出來的種豬品質，幾乎是全世界公認最佳的種豬，每頭種豬的單價至少一萬美元起跳，好的品種甚至一頭超過三萬美元。台灣過去許多豬農都曾向丹育進口種豬飼養，而丹麥也藉由丹育種豬的外銷，成功樹立在全世界的領導地位。

此外，丹麥領土有六二％都是農地，這些農地多半種玉米、大麥等豬的主要飼料，因此飼料成本便宜許多；加上養殖過程多採用自動化，人工人數少，因此和台灣相較，每頭一百公斤的豬，養殖成本至少比台灣便宜二到三成，這也是遠在北歐小國──丹麥的豬，競爭力竟能獨步全球的原因之一。

儘管丹麥養豬業靠著近四千六百家像包爾森這樣的養豬戶努力撐起，但背後丹麥政府扮演推手的角色，才是真正成功的關鍵。

例如，為了讓養豬場有好的經營管理，財務健全，才能永續經營，丹麥政府要求要成為養豬場主人（經營者）前，必須接受四年半的專職學校教育。在這四年半的養成教育，除了要學習養豬的實務經驗，和養殖技術的專業外，其中有一半的時間更是實地在養豬場裡實習；另外更重要的是還要學習財務管理、經營管理等課程。包爾森指著牆壁上的報表說，「這些都是在學校裡學來的。」事實上，包爾森四年前才在政府貸款二％低利貸款的支持下，共花了三千多萬克朗（相當於新台幣二億元），和爸爸、叔叔一起蓋了這座設備新穎的養豬場。

這裡除了從員工管理，到豬隻養殖都符合人道精神之外，不久前包爾森才剛剛啟用了最新的沼氣轉換熱能機，用豬糞便所產生的熱能，轉換後去溫暖豬舍，讓小豬可以在不多花成本的前提下，快樂度過哥本哈根寒冷的冬天。

而這套熱能轉換的設備，除了政府一樣提供低利貸款外，還有三成補助；因此，當我們問起養豬場的投資報酬率時，包爾森楞了一下，又笑開了，他指著牆壁上的報表說，「其實丹麥的養豬場都不太擔心這個，因為我們每年都賺錢，不用太擔心。」丹麥政府的用意，是希望所有的養豬場主人都是「知識型農民」，學生畢業之後會取得「綠色畢業證書」，拿著這張證書，才具備正式經營養豬場的資格。

在丹麥，政府非常重視農業養成計畫，這樣的農業技職學校大約有三十多所；並且根據丹麥的法令規定，養豬場的經營不能繼承，必須要具備這些執照的人才能繼續經營，因此包爾森一再強調，這個養豬場是由他和他的父親、叔叔共同經營，三個人是「合夥關係（partner）」，也就是代表三個人都具備經營養豬場的資格。

第三堂課：上下游配套

屠宰也須受專業訓練 連日本也去取經豬肉的生產鏈中，上游是飼料商、豬農，下游則是拍賣市場、屠宰場；丹麥政府對畜牧專業人才的養成，不僅僅是上游的農場負責人而已，還包含下游的屠宰場與拍賣、肉體分拆工廠。這些在台灣肉品產業中，往往被當作沒有太多技術與社經地位的工作，在丹麥，不僅同樣也成立專責學校培訓人才，而且畢業之後還很搶手。

這家學校的名字叫作「丹麥肉品交易學校（The Danish Meat Trade College）」，丹麥全國只有兩座屠宰場，學生只要經過這所學校的屠宰訓練，採用符合人道精神的二氧化碳屠宰法，讓豬在沒有恐懼、沒有哀嚎聲中，平靜死去，以及無菌的分拆設備訓練，學生畢業後進入屠宰場工作，每月起薪約新台幣十二．五萬元到十五萬元，比丹麥一般大學畢業生的薪資水準還要好。

「日本沒有這樣的學校訓練。」一位遠從日本來這所學校做短期學習的學生告訴我們。這位伊藤目洋同學來不及與我們多談，因為下一堂的「肉品肌理」課已經開始了，他眼神發亮地和我們道別，我相信在這裡，他一定收穫良多。

丹麥的農業養成人才獨步全球，不僅造就畜牧大國的美譽，也吸引各地區的人前來觀摩，當然，也包括我們。

丹麥政府雖然對養豬場的經營資格嚴格規範，卻也給予「愛的教育」，對於養豬場的進步設備，給予適度的補助。當我們驅車來到另一座安德森養豬場（Peder Andersen Pig Firm）時，這個養豬場養了四千五百頭生育用母豬，不僅如此，安德森養豬場還自行完備地蓋了沼氣發電廠（沼氣發電廠是比汙水處理更為高階的環保處理方式），處理豬糞等高汙染的廢棄物。

豬糞便的高汙染問題，一直是台灣養豬產業最為人詬病的地方，但光是蓋一座汙水處理廠，動輒上千萬元，還不一定能完全符合不斷修改的環保標準。這個龐大的投資金額，一般中小型豬農根本無力負擔，結局就是，豬農不斷被地方環保局開罰單，豬糞便還是繼續排放到河流裡汙染，倒楣的是全體國民，而問題仍是無法解決。

第四堂課：豬場很乾淨

政府補助沼氣發電設備 沒臭味又能賺錢但在丹麥，政府用高額的補助，協助豬農建立最先進的沼氣發電廠。以安德森養豬場為例，安德森一開始投資相當於新台幣五千多萬元的初期設備，建立沼氣發電相關設施，其中政府就補助將近四分之一的經費。

所以當我們一腳踏進這座養豬場時，幾乎聞不到一絲豬糞便的氣味，這在目前台灣，幾乎是不可能的事，很多養豬場附近的居民，甚至捏著鼻子大老遠就繞道而行。

安德森這筆投資，足以完善處理四千五百頭母豬生產的糞便，根據法令，再把發電量轉賣給當地的電力公司。每度的電價經過補助後，換算相當於新台幣五元的收購價，也比目前台灣經濟部能源局訂定的《沼氣發電系統推廣計畫補助作業要點》，沼氣發電每度電僅以二．八元收購，高出甚多。

換句話說，丹麥政府不介入養豬場的經營，也不採直接經營補助；卻以有形無形的方法，從人才的養成，到技術的轉換，協助這個產業「進步」，與刺激「產業升級」。

也難怪，這裡的養豬場主人可以快樂地養豬，我們親眼看到，一頭頭可愛的豬寶寶在偌大的空間裡散步。養豬場裡乾淨、光線明亮，反映豬隻白裡透粉紅的皮膚，和台灣養豬場裡潮溼陰暗的空間，有如天壤之別。

相較之下，豬在丹麥，彷彿都比台灣的豬要快樂。而丹麥能，為什麼台灣不能？

第五堂課：根除口蹄疫

僅用半年就脫離疫區 搶回流失訂單其實，一九八三年丹麥爆發口蹄疫時，日本宣布禁止丹麥豬肉進口，台灣還從丹麥手中奪下日本市場，並從此造就台灣養豬產業十餘年的黃金歲月。鼎盛時期，台灣豬肉還曾占日本進口豬肉五成以上，每年養豬產業賺的外匯近五百億元，顯示台灣養豬業的實力也不容小覷。

但成敗皆是口蹄疫，台灣曾因丹麥的口蹄疫而大舉進軍日本；十四年後，卻也因口蹄疫而兵敗日本，從此再難爬起。但反觀丹麥，口蹄疫期間，政府採「標靶撲殺」方式，只要有農場發現口蹄疫，方圓三公里內豬隻全面撲殺；一旦又發現，再撲殺，沒多久就除去「疫區」標籤。○九年日本也採相同模式，同樣半年不到，也順利除疫。只有台灣在民粹壓力下，採溫吞的「注射疫苗」方式，反而讓豬隻體內長期存有抗體，也達不到政策目的。從此之後，丹麥養豬業一路領先，將台灣遠遠拋在後頭。

三十年前，台灣豬農可以從爆發口蹄疫的丹麥手中，風光搶走日本這個大客戶；三十年後，台灣只能淪為到丹麥取經的「後進」，是誰造成這個結果？是不爭氣的豬農，還是台灣的中央主管機關缺乏高度與長期永續的政策？

無論答案是什麼，犧牲的，是全體台灣國民的健康與幸福。根據衛生署統計，豬肉是國人目前僅次於稻米的重要經濟食物，但三十年來，台灣養豬技術沒有太多進步，甚至自從一九九七年爆發口蹄疫疫情以來，至今無法脫離疫區。日前台灣農委會甚至取消豬隻施打口蹄疫疫苗補助，政府長期的養豬政策在哪裡？農委會主委陳保基似乎欠全體國民一個清楚的說明。

如今面對美豬的強力叩關，台灣豬肉的競爭力在哪裡？我們越是領會丹麥政府的積極態度，與引領豬農的明確方向，心中的嘆息聲也越來越擴大。

台灣該如何做？

重振往日風光 從口蹄疫除疫做起事實上，台灣不是完全沒有努力，仍有不斷追求進步的豬農，長期下來，養殖技術直逼丹麥的水準。例如位在雲林縣林內鄉的三源畜牧場，畜牧場主人陳永雄是德國慕尼黑大學的獸醫博士，二十多年前的雲林鄉下，「博士養豬」幾乎是絕無僅有的例子，但陳永雄用讀博士的精神投入養豬，如今三源的離乳頭數可以高達二十三、四頭，幾乎是全台灣之冠。

陳永雄、林淑玲夫婦多年來不斷嘗試新養殖方法，例如向台紐乳品進口高級奶粉，自行製作優格，自己吃也餵豬；堅持豬隻不打瘦肉精，甚至還想辦法，將豬隻糞便發展沼氣轉成熱能。為了充分運用熱能，陳永雄將熱能用來養魚，幾年前開始養殖筍殼魚，筍殼魚的養殖技術有高度進入門檻，因此經濟價值很高。如果順利，不久之後陳永雄可能成為國內最大的筍殼魚養殖業者。

陳永雄養出來的豬肉在台中拍賣市場頗具名聲，只要是陳永雄的豬，就有固定的大飯店業者指名收購，每公斤要價硬是比拍賣市場價格多出二到四元。但陳永雄仍不禁嘆道，非常羨慕丹麥的環境，台灣的豬農產業實在需要政府更多關愛的眼神，扶持產業升級與進步。

我們走在哥本哈根的街上，許多餐廳門口都懸掛著「乾淨食物」的標章，強調所有食物都是來自乾淨、不受汙染的牧場，與政府認證的生產製造過程。在這裡，彷彿就像天賦人權一般，如此理所當然，在政府政策領導下，每個人都有享受乾淨食物的權利。

此刻，丹麥、台灣的養豬環境，不斷在我們的腦中交替，一九八三年、一九九七年，丹麥、台灣豬農產業兩度因為口蹄疫而黃金交叉，造就兩國今日的懸殊落差，台灣能不能重振往日風光？或許，就該從口蹄疫的除疫做起。

丹麥養豬業獨步全球關鍵

政策效率高

6個月從口蹄疫疫區除疫

1983年2月丹麥曾爆發口蹄疫，但政府採「標靶撲殺」方式奏效，只要發現口蹄疫，方圓3公里內豬隻全面撲殺，不到半年就除去「疫區」標籤；09年日本也採相同模式，同樣半年不到也順利除疫。只有台灣17年來，在政策無效下，始終難以脫離疫區。

全球最有競爭力的豬這樣養丹麥設計活動式柵欄，藉由放慢母豬躺下的速度，來降低小豬被壓死的機率，以提高育成率。

丹麥的種豬品質獨步全球，施作人工授精時，現場還放音樂讓豬放鬆。

台灣養豬場常見蒼蠅滿天飛，這裡一隻都沒有；丹麥除了維持環境衛生外，善用食物鏈原理，養殖一種專吃蒼蠅的小蟲，消滅害蟲。

和台灣養豬場擠得水洩不通相比，丹麥的小豬還有偌大的空間可以散步。

產業技術領先

一頭母豬年產小豬32.4 頭養豬產業最關鍵的數字之一，就是一頭專責生育的母豬，一年可以生產多少頭小豬。這個數字在丹麥是32.4，遙遙領先台灣的20頭。

專業教育培養

4.5年的專職學校教育

丹麥為培育專業畜牧人才，規定養豬場主人必須接受4年半的專職學校訓練，才能取得經營資格。在台灣，大多數的養豬場都是土法煉鋼，累積經驗緩慢。

社會看重產業發展

起薪每月 12.5萬元

為全面發展畜牧產業，丹麥教育部成立「丹麥肉品學校」，該校畢業生幾乎人人都有一個以上的工作機會，平均月薪12.5萬至15萬元，比大學畢業生平均起薪10萬元還高。


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認購現代教育 上了寶貴一課（ 2013/6/13） 林本利


2013-06-13  NM  
 

 

香港學生補習成風，家長在這方面支出頗大。根據2010年港大民意研究調查，小學生每年的補習費平均達到8,500多元，中學生更高達9,200多元。以全港八十多萬中小學生推算，每年補習費支出超過70億元。家長付出金錢，學生付出時間補習，結果是否能夠提升學生的學術水平，以及他們的考試成績呢？

香港的補習市場每年營業額至少70億元，市場分門別類，各適其適。有單對單補習，小組補習，小班和大班補習，甚至過百人排排坐一起看錄像，真人show則額外收費等不同形式。整個市場以應付公開試所佔的份額最大、市場參與者最多。其中較具規模的補習學校，包括現代教育、英皇教育和遵理學校等。

補習學校隨處可見，在報章雜誌和巴士車身，經常可以見到它們的宣傳廣告。但隨着學制轉變，中學會考和高級程度會考（A-Level）二合為一，中學畢業生只需要面對中學文憑試，市場已大幅萎縮。加上中學生人數持續下降，大量學生為逃避文憑試前往海外升學，或者減少選修科目，大型補習學校的業績已大不如前，甚至可能被迫結業。

去年四月，曾經發生過多次導師糾紛的補習學校康橋教育便突然停學。當時康橋教育創辦人決定「離場」，將旗下五間分校轉手至另一教育機構。但分校卻沒有開門營業，學生未能進校補習，要向康橋教育追討賠償。康橋教育在2008年創立，創辦人是劍橋護老院集團董事陸艾齡，由開老人院轉戰至補習社。陸氏無懼學制轉變，豪擲過億元重金禮聘多名補習天王加盟，但經營不到四年便宣布結業。

相反，另一大型補習學校現代教育，創辦人吳錦倫（人稱Ken sir）的市場觸覺遠勝陸艾齡，一早部署「離場」，賺取最後一筆大錢。早於2009年《壹週刊》已報導有關現代教育向聯交所申請上市的消息，卻遭到否認，並指週刊報導失實，強調學校財政狀況穩健，資金充足，毋須股東集資。直到2011年，現代教育終於公開招股，招股價1.3元，集資1.5億元，當中近四成是用作償還債項，變相「抽水」預派股息給一眾舊股東。現代教育上市不到兩年，業績便出現大倒退，股價由1.3元下跌至兩、三角的水平，跌幅達八成。2012年7月至2013年6月的上半年（截至去年12月）的收入和學生報名人次大幅減少兩成多，稅前溢利只得400多萬元，較之前急挫六成多。溢利當中包括一筆2,000萬元的可換股票據公平值變動的收益，若扣除這筆收益，現代教育實際錄得1,600萬元營運虧損。現時現代教育的市值跌至只得一、兩億元，但向外發放的通告卻多多。一時說公司要改名叫「香港教育」，一時又說要將集資所得款項改為投資於非教育業務。大股東吳錦倫多次減持股權，持股量由接近四成跌至不足5%，兼且辭任董事會主席。從公司年報可見，即使現代教育溢利大跌，但一眾關連人士依然可以透過提供顧問服務、教學服務，收受董事酬金、承包費和出租商業單位，收取巨額費用。還記得當日現代教育上市時，不少評論提醒小股民不要沾手。那些最終相信Ken sir而認購的人，就當作交學費，上了寶貴的一課。

林本利曾任教於理工大學，現為專欄作家及教育中心校監（http://www.livingword.edu.hk）作者網誌 - http://lampunlee.blogspot.com


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《金融可以顛覆歷史》第二章：惡性通貨膨脹毀了古羅馬帝國和現代政府 北京時代華語圖書

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物價上漲是稀缺資源在需求強勁時的自然結果，也是一個長期以來的歷史現象。各種經濟學派從需求拉動、成本推動、經濟結構和貨幣數量等角度提出了形形色色的解釋，制定了各種政策來應對物價上漲給社會帶來的壓力。通貨膨脹一詞也不容置疑地將社會和政治的關注集中在貨幣現象上，從而物價上漲始終被歸結於上層統治者的權謀和手段。近年來，經濟全球化越來越強勁，人們開始注意到通貨膨脹的全球相關性，特別指責主要國家的中央銀行不負責任地發行紙幣。

最早的通貨膨脹與紙幣毫無關係，始於羅馬皇帝尼祿當政期間（54—68）。當時的羅馬帝國統一了歐洲，侵佔了亞洲，控制了非洲，與尚無正面接觸的秦始皇統一下的遠東中國成為兩個最大的文明社會。有趣的是，在中國古代文獻中，古羅馬帝國被稱為「大秦」，《後漢書·西域傳》中描繪「大秦國一名廣鞬，以在海西，亦云海西國。地方數千里，有四百餘城。小國役屬者數十。以石為城郭。列置郵亭，皆堊塈之。有松柏諸木百草」。可見，羅馬帝國紅極一時，即使是遙遠的中國也對其有所瞭解。

從公元前82年的馬略[1]蘇拉[2]之爭開始，羅馬經歷了半個多世紀的內戰，最終愷撒終結了原始的公民共和制。公元前28年，屋大維和阿格里帕擔任執政官，徹底清洗元老院。次年，屋大維向自己控制的元老院交出權力，還政於民，元老院授予屋大維「奧古斯都[3]」稱號，羅馬帝國從此時開始創立。全盛時期羅馬帝國總共控制了大約590萬平方公里的土地，是世界古代史上最大的國家之一。

廣袤的土地加上戰爭俘獲轉成的奴隸，成為強大的帝國軍隊不斷侵略的兩大財富激勵。不過，在當時的社會經濟條件下，土地和奴隸終會達到極限，擴張不得不中止。羅馬帝國發展的重心開始轉向內需。對富人和中產階級的稅賦成為滿足皇帝虛榮和控制能力的來源，同時也是瓶頸。

愷撒執政期間（公元前100—前44），羅馬建立起了金銀貨幣體系，羅馬貨幣隨著羅馬大軍的征服戰爭得以擴張到地中海周邊遼闊的區域，而廣闊的貨幣流通貿易，又反過來大大強化了羅馬帝國對周邊地區的資源整合能力和控制力，大大增強了其實力。在此期間，羅馬帝國物價穩定、稅收適中、貿易經濟繁榮，商業貸款利率處於4%~6%的穩定區間。

54年，尼祿皇帝上台。他具有藝術天賦，寫詩、彈琴、歌劇、戲劇，幾乎樣樣精通，但同時，他更是一個充滿野心且窮奢極欲的人，羅馬城市建設和貴族消費都在他的統治下達到頂峰。64年，羅馬發生大火，燃燒了整整一週，羅馬14個區中有10個被毀壞。在大火之後，尼祿皇帝開始大規模重建和新建紀念性建築，為了籌集工程資金，他採用了降低金銀幣成色的做法。

查看原图這僅僅只是一個開始。當時，羅馬已經實施了金屬貨幣制度，金銀銅幣廣泛流通在被佔領區域，羅馬幣最為貴重。在無法繼續提高稅賦水平，同時不得不承擔龐大軍隊和官吏群體的成本的情形下，尼祿開始在銀幣中普遍加鑄廉價的金屬，如鉛、銅等，發行不足值貨幣（貨幣貶值）。很快，老的銀幣就陸續退出流通被回收熔化，再製造更多的廉價銀幣。這就是金融界所稱的「格雷欣法則」，即劣幣驅逐良幣[4]。貨幣貶值導致交易率低下、經濟衰落，又需要政府繼續投入更多的貶值貨幣，這種惡性循環導致政府信用和執政能力逐漸下降。

據記載，尼祿皇帝在位的14年間（54—68），羅馬銀幣的含銀量從100%降到90%。到117年，含銀量降到85%，到180年，含銀量降到75%。又經過兩任皇帝到211年，羅馬銀幣的含銀量僅剩50%。從尼祿時代開始的貨幣漸進貶值週期持續了150多年。在1世紀含銀量達90%的羅馬銀幣在戈爾蒂安皇帝統治的238年含銀量只有28%，而到了268年的克勞狄二世時，含銀量已經下滑到只有0.02%。事實上，以銀幣發行量之大，如果足值發行，羅馬帝國已經沒有可以挖掘的銀礦了。尼祿開了頭，之後歷代羅馬皇帝都蕭規曹隨，如法炮製。此時的羅馬銀幣如同今天的紙幣一樣，只有信用承諾和財富象徵意義。根據英國著名學者瓊斯（A.Jones）的研究，138—301年，羅馬軍人的服裝價格上漲了166倍，自2世紀中葉到3世紀末，小麥的價格上漲了200倍，按照複利計算，這段時間的物價上漲率每年在5%～6%。金屬貨幣下的通貨膨脹就這樣發生了。

260—268年，羅馬帝國已經陷入了嚴重經濟困境，國內叛亂不止，國外連年戰爭，由於貨幣面值很高但含銀量極低，導致物價飛漲，稅收加重，士兵開始嘩變，以至於國王奧勒良在275年被刺殺。

面對市場上的怨聲載道，政府試圖改革。但是羅馬帝國選擇了錯誤的方向，採用了強制的管理手段來控制物價。戴裡克先皇帝在301年頒佈凍結物價的法令，公佈了700～800種物品和服務的最高價格，其中包括小麥、棕櫚油、甘藍菜、鵝等商品，甚至理髮師、家庭教師等的最高工資也做了相應的規定。法令異常嚴格，觸犯法令的人將被處以死刑。但是，物價凍結後，市場立即陷入蕭條，利息率也不斷被抬高，法律進而又將利息限制在6%~12%之間。自然，正常商業活動全部轉為地下經濟，游離出監管體系之外。這個法令很快被下任統治者廢除。關於羅馬帝國衰落的原因有數不勝數的論文，但貨幣貶值導致的物價上漲一直是一個重要因素。

當然，羅馬帝國的這次通貨膨脹，與1000年後出現的紙幣無關。紙幣本位下，貨幣價值更依賴於政府的權力和信譽。世界上最早的紙幣產生於中國宋朝的成都。宋朝於960年建立，965年吞併了蜀國，試圖用銅錢取代當地流通已久的鐵錢。當地銅礦不足，流通貨幣奇缺。商人便紛紛發行自己的票據用於交易，即「交子」。1005年成都的知府張詠選擇了16家商號統一發行交子，從而創造了世界上第一張紙幣。1023年政府還在成都建立了專門機構「益州交子務」獨家發行交子，次年在全國統一發行。交子除了用於商業和消費交易外，主要用於戰爭的軍用和財政管理的民用。

1069年，丞相王安石進行改革，試圖把茶葉、食鹽、穀物等重要經濟資源統一國營，同時強制執行稅收貨幣化。還有一個重要舉措就是加大交子的發行量。在1107年，國家交子發行達到2400萬貫，超過額度的20倍。市值跌到面值的10%以下。此後的金朝、元朝和明朝都是採用紙幣的方式不斷盤剝大眾，直接導致經濟危機，也間接導致政府垮台和改朝換代。儘管文獻中少有關於通貨膨脹的分析，但紙幣大明寶鈔導致嚴重危機而被廢除之後，中國長期嚴禁紙鈔發行，經濟都維繫在銀兩本位的基礎上。

幾乎所有發行紙幣的國家都有通貨膨脹的歷史，在特殊情形下，還產生過惡性通貨膨脹。在中國金融博物館裡，我們可以看到德國第二次世界大戰之前、中國民國期間和幾年前的津巴布韋惡性通貨膨脹的紙幣原件。

第一次世界大戰後，西方國家普遍進入經濟衰退期，整個歐洲在1920—1921年間，製造業下降了9.5%。英國失業率高達11%，美國失業率則達11.5%。相較之下，更為嚴重的經濟衰退發生在戰敗的俄國和德國，並且導致了惡性的通貨膨脹。其中，德國的惡性通貨膨脹從1919年1月到1923年12月，物價指數由262上升為126160000000000，上升了4815億倍，被稱為「最經典的通貨膨脹」。究其原因，當時的德國政府無法從稅收中籌集足夠的資金支付戰敗國賠款，只能將財政預算平衡的壓力轉移給印鈔機，這一行為極不負責任，但是看起來卻是當時唯一能緩解內憂外患的政治壓力的權變策略。當然，後果令人髮指。通貨膨脹爆發後，德國所有薪水必須按天發放。甚至有這樣的記載，發工資前，大家通常都要做好熱身準備，拿到工資，立刻以最快速度百米衝刺，跑向市場與雜貨店，因為晚一分鐘，物價都有可能上漲很多倍。德國的惡性通脹最終為納粹上台提供了土壤。

而進入現代，津巴布韋的通貨膨脹則最為知名。2008年7月，津巴布韋開始發行面額為1000億元的鈔票，其官方表示通脹率已經達到了2200000%。起初是由於總統羅伯特·穆加貝的強硬態度導致了津巴布韋進出口貿易的停滯，而後政府為了填補財政赤字開始濫發紙幣，在通脹與商品供給量不足的雙重作用下，大量商店倒閉，失業率開始上升。為了挽救經濟，津巴布韋政府加大了貨幣的供給，最終創下了當時世界範圍內的通脹率的紀錄。更加不幸的是，幾天之後這個紀錄便被打破，到了2008年11月，津巴布韋的月通脹率已經達到了79600000000%，在世界經濟史上位列第二，僅次於1946年的匈牙利。在經歷了10年嚴重的惡性通貨膨脹後，2009年，津巴布韋終於放棄本國貨幣，開始使用美元。至此，經濟形勢才逐漸趨於穩定，並且開始逐步恢復。
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即便是美國這樣的超級經濟強國，仍然需要時刻與通脹做鬥爭。20世紀30年代的世界性經濟危機，美國聯邦儲備銀行為了應對通脹，決定將黃金價格提高，從一盎司兌換20.67美元提高到兌換35美元，讓美元大幅貶值。二戰後的50年代晚期和60年代初期，由於美國的通脹政策和外國央行越來越擔心他們不斷增長的龐大美元儲備，美元開始承受壓力，美國政府開始通過對一些領域實行控制和政府干預做出回應，這些措施保留了黃金可兌換性、美國國債市場、利息均衡稅，最終甚至對薪資和物價進行了干預。1971年，美國政府宣佈脫離金本位，將美元與黃金繼而與白銀徹底脫鉤，從此持有美元紙幣者再也無法向銀行系統兌換黃金和白銀，美元價值的唯一維繫是美國政府的信譽。今天，黃金兌美元的價格已經超過脫鉤時的幾十倍，美元大幅貶值。

無論使用金屬貨幣、金屬匯兌紙幣還是今天完全依賴政府信譽的紙幣、電子幣，確定交易需求、儲備需求和更加複雜的需求（如貨幣收藏者）並為之提供合理的供給量都是一個複雜的過程。有市場解決方案，有政府解決方案，也會有同業或國際協調解決方案。在不同發展階段，市場、政府和同業都起到了不同的作用。解決方案的實施也伴隨著不同的結果，如經濟發展、市場崩潰、政府破產等，這是人類社會進步的一個過程。各種學術觀點、各種政策依據、各種效果判斷等構成了一幅波瀾壯闊的金融發展歷史圖解。人類並不會從歷史中吸取教訓，歷史還是會成為現實的，這就是我們始終關注歷史上通貨膨脹的原因。

[1]馬略（約公元前157—前86），古羅馬統帥，政治家。

[2]蘇拉（約公元前138—前78），古羅馬統帥，政治家，獨裁者。公元前88年任執政官，為爭奪米特拉達梯戰爭指揮權與馬略發生衝突，相互仇殺，爭得兵權後率兵東征。

[3]奧古斯都原意為「神聖的」，「高貴的」，帶有宗教和神學式的意味，一般用來指稱羅馬帝國第一位皇帝「屋大維」。

[4]「劣幣驅逐良幣」是指當一個國家同時流通兩種實際價值不同而法定比價不變的貨幣時，實際價值高的貨幣（良幣）必然要被熔化、收藏或輸出而退出流通領域，而實際價值低的貨幣（劣幣）反而充斥市場。
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創業者需要知道的十個現代管理法則

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一、「海豚」法則

科學家對海豚的評價是富於智慧、和藹可親,是天生優秀的激勵者、卓越的社交者與溝通者,這正是企業新管理模式中最需要的品質。在現代企業管理中,應運用「海豚」法則,堅定信念,追求公平。管理者要胸懷寬廣,樂於接受批評;要強調團隊精神,並給予下屬更多的權力與責任。

二、「魚缸」法則

魚缸是玻璃 做的,透明度很高,不論從哪個角度觀察,裡面的情況都一清二礎。「魚缸」法則運用到管理中,就是要求管理者必須增加各項工作的透明度,力求做到公開、公平、公正。只要各項工作有了透明度,管理者的行為就會置於全體下屬的監督之下,就會有效地防止領導者濫用權力,從而強化管理者的自我約束機制。

三、「刺蝟」法則

兩隻睏倦的刺蝟,由於寒冷而擁在一起。因為各自的身上都長著刺,於是它們離開了一段距離。但又冷得受不了,於是再湊到一起。幾經折騰,兩隻刺蝟終於找到了一個合適的距離:既能互相獲得對方的溫暖,而又不至於被扎。「刺蝟」法則就是人際交往中的「心理距離效應」。管理者要搞好工作,應該與下屬保持親密關係,這樣就可以獲得下屬的尊重;同時,又要與下屬保持適當的心理距離,避免在工作中喪失原則。

四、「木桶」法則

「木桶」法則認為:一隻由許多塊木板箍成的沿口不齊的木桶,它盛水的多少,不取決於木桶上那塊最長的木板,而取決於木桶上最短的那塊木板。要想使木桶多盛水——提高木桶的整體效應,不應去增加最長的那塊木板的高度,而應下功夫補齊木桶上最短的那塊木板。「木桶」法則告訴管理者:在管理過程中,要下功夫狠抓單位的薄弱環節;否則,單位的整體工作就會受到影響。人們常說「取長補短」,即取長的目的是為了補短,只取長而不補短,就很難提高工作的整體效應。

五、「抽屜」法則

在現代企業管理中,它也叫「職務分析」。當今一些發達國家的企業對此非常重視,不同程度地建立了職位分類制度。「抽屜」法則是一種通俗形象的管理術語,它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜裡,都有一個明確的職務工作規則。在管理工作中,既不能有職無權,也不能有責無權,更不能有權無責,而必須職、責、權、利相互結合。

六、「鯰魚」法則

挪威一家遠洋捕撈公司為了保持沙丁魚在運輸途中的鮮活,在每一個水槽裡放入數條鯰魚。原本懶洋洋的沙丁魚立即迅速地游動起來,避免被鯰魚擄掠。這樣,整個魚槽被搞「活」了,沙丁魚到港後仍然十分鮮活。「鯰魚」法則的啟示是:在組織體制中應當引入競爭機制,變壓力為動力,使之永遠充滿活力。

七、「熱爐」法則

每個單位都有自己的規章制度,單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。「熱爐」法則形象地闡述了懲處原則:(1)熱爐火紅,不用手去摸也知道爐子是熱的,是會灼傷人的——警告性原則。管理者要經常對下屬進行規章制度教育,以警告或勸誡其不要觸犯規章制度,否則會受到懲處。(2)每當你碰到熱爐,肯定會被灼傷——嚴肅性原則。也就是說只要觸犯單位的規章制度,就一定會受到懲處,說到就一定要做到。(3)當你碰到熱爐時,立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行,決不拖泥帶水,決不能有時間差。只有這樣,才能達到及時改正錯誤行為的目的。(4)不管誰碰到熱爐,都會被灼傷——公平性原則。在規章制度面前,必須做到人人平等。

八、「馬蠅」法則

再懶惰的馬只要身上有馬蠅叮咬,它也會精神抖擻,飛快奔跑。也就是說,要想讓馬跑得快,必須給它足夠的刺激。實踐證明,適時恰當的激勵好似一台永動機。管理者要善於運用自己的智慧,把那些很難管理而又十分關鍵的人團結在一起,充分發揮他們的作用,從而為組織創造出更高的績效。

九、「和攏」法則

「和攏」是希臘語「整體」和「個體合成」的詞,表示管理必須強調個人和整體的配合,創造整體和個體的高度和諧性。其具體特點是:(1)自我組織性。管理者放手讓下屬做決策,自己管理自己。(2)相輔相成。每個人的生活經歷、學識水平各不相同,會產生不同的看法和做法。管理者的職責之一,就是要促使不同的看法、做法相互補充交流。(3)個體分散與整體協調性。在一個組織中,小組、個人都是整體中的個體。個體都有分散性、獨創性,應當通過協調構建整體的形象。(4)韻律性。管理者應促使整個組織與個人之間達成一種融洽和諧、充滿活力的氣氛,充分激發人們的內趨力和自豪感。

十、「南風」法則

「南風」法則也稱為「溫暖」法則,源於法國作家拉封丹的一則寓言。北風和南風打賭,看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風先來一個冷風凜冽、寒冷刺骨,結果行人反而把大衣裹得緊緊的。南風徐徐吹動,頓時風和日麗,行人感覺溫暖如春,始而解開紐扣,繼而脫掉大衣。於是,南風獲得了勝利。這則寓言形象地說明了一個道理:溫暖勝於嚴寒。管理者運用「南風」法則,就是要尊重和關心下屬,少點官僚氣,多點人情味。這樣一來,下屬就能真正感覺到管理者給予的溫暖,就能去掉思想包袱,充分發揮工作的積極性。

符合現代要求的管理者早已經不是高高在上的老闆，他們是練成了將管理手段行使於無形中的普通人，讓下屬感覺不到管理，但是卻有效的受到約束，這也是智慧的管理者才能具備的能力。

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【趨勢】投資現代農業的八條忠告：懂政策最重要

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1214/57122.html

本來已經沖動的資本下鄉欲望，在三中全會進一步放活農業經營體制的政策背景下，愈加抑制不住。可是農業就是投資的天堂嗎?i黑馬覺得，相比一些能工業化、標準化生產的行業，投資農業的風險更大。分享一篇文章，梳理一下投資農業需要註意的方面，希望能對投資農業或者已經投資農業的人們有所幫助。忠告之一：你得懂政策。凡事要看大勢，工業化、城鎮化背景下的三農問題，整體呈現人口持續流出、農業勞動力下降、村莊空心化等問題，客觀上形成了土地規模適度擴大的趨勢，也為外部資金、技術提供了可能。但千萬要註意，農業是一個與政策關聯度極高的產業，過去常講“發展農業，一靠政策，二靠科技，三靠投入”，如今依然。比如農業產業政策的調整，從2008年以來為豬沒有少投入，如今生豬產能過剩，而牛羊肉整體短缺，所以從今年起到今後幾年，肉牛肉羊產業的加大投入必然不可避免。如果要投資畜牧業，是投資市場已經近乎飽和的生豬產業，還是投資市場緊俏的肉牛肉羊產業?忠告之二：你得懂農業。要搞農業，先得明白，什麽是農業，或者至少知道，農業不是工業。常識出了問題，後果很嚴重。僅此一點，已讓多少投資競折腰!一些人在投資農業的時候天真的用工業投資的辦法搞農業投資規劃，幻想著像工廠一樣迅速建廠、調試、生產，其不知農業是動植物生命的繁衍，受生物規律和自然氣候條件的根本制約，有明顯的季節性、區域性和周期性。肉牛沒有三年以上是出不了欄的，蘋果沒有五年功夫是掛不了果的，在鐵的自然規律面前，砸錢有什麽用?更多的是用工業投資的辦法做農業，根本沒有想到農地是不能抵押的，農業的長周期對流動資金的占用是驚人的，結果因為資金鏈跟不上而困死在即將結出碩果的黎明前，讓人惋惜不已!忠告之三：你得懂合作。你做農業的地必然是從農民手中流轉而來的，不管這個流轉是你直接與農民打交道，還是與當地政府打交道，從法律的角度看都沒有區別，因為土地歸根結底是農民的，你只是流轉了一定年限的土地承包經營權。既然如此，你想完全撇開農民而獨自贏利是不可能的，你的農工必須要雇當地的農民，你的配套支持離不開當地農民，你必須學會與農民合作。也即聯想農業提出的理念，農業要掙錢，但不是擠農民，而是與農民共贏。褚橙的成功因素之一也是讓農民得了實惠。多少農業企業就因為與農民合作不夠，要麽重蹈人民公社的覆轍，農民在地里的勞動完全可以讓掙錢變賺錢;要麽糾紛麻煩不斷，整天鬧心，難以正常經營;嚴重的合約全毀，生產經營停頓，甚至形成社會事件，只能黯然離場。忠告之四：你得懂營銷。這個問題提出來，好多從二三產業轉過來的會嘲笑，農業有營銷嗎?我承認農業營銷的水平很低，實際上目前只有銷售，還到不了營銷層次，但我必須說農業的銷售問題與二三產業有根本的不同。農業的市場呈現為千家萬戶小生產與千變萬化大市場的長期矛盾中，多少年來並無實質性的化解，當你投資一個農業產業時，雖不能說像押寶一樣難以猜測，但至少不可能精確預測，多收三五鬥的現象在全國各地、在年際間頻繁上演，多少相似的情景屢見不鮮!更要命的是，農業的產出是農產品，是鮮活的，根本沒有辦法保鮮，註定銷售半徑有限，在同樣的市場條件下，工業品還可能壓庫待售，而農產品不管什麽樣的價格必須在最短的時間內銷售出去，否則只能翻入泥土變成土肥，血本無歸。於是奇怪的一幕出現了，當一個地方的蔬菜只有幾分錢的時候，另外一個地方可能正在吃著幾塊錢的高價菜卻沒有任何辦法，因為運不到或者運輸成本大。看多少規模經營的主體在農產品滯銷時那一籌莫展的神態，讓人同情又無助。忠告五：你得懂管理。農業企業也是企業，是企業就得有管理。不要以為農業企業就可以低水平管理，或者甚至可以不要管理。農業企業的管理對象最主要的是農民，別忘了，人民公社二十年，從來就沒有解決農民的管理問題。對於勞動密集型產業的設施蔬菜生產而言，一個解決了農民勞動積極性的管理可以讓每個大棚贏利驚人，而不能有效調動農民積極性的管理可以導致大棚虧損。更不要說，農業企業管理環節眾多，完全是小管理，大效益。在今年“哀鴻遍野”的生豬市場中，有的生豬養殖場竟然效益不錯，核心是管理換來了效益，完全標準化的科學餵養、完全規範的程序免疫、完全到位的疫病防控，節約了飼料、減少病死損失和相關費用，都轉化為良好的利潤點。農業企業，如今也走過了粗放經營的年代，開始精細化了。而對於那些土生土長的農業企業家而言，則管理就成了土包子與現代企業家的分水嶺。事宜證明，做農業，小的靠能力，大的靠管理。有些農業企業家做到幾百萬千把萬，再也上不去，關鍵是企業管理超出個人親力親為範圍，自己累還不松手，一手制造發展的天花板!忠告六：你得懂創新。如果把農業想得過於傳統，一投入可能就受挫;如果把農業想簡單了，經營一陣就失敗，這樣的情形太多了。再沒有比農業傳統的產業了，但農民可以傳統下去，而企業絕對不能傳統下去。因為農民已經兼業化了、已經把務工作為主要收入來源了，農民企業怎麽可以?想做特色農產品，如果創新不了產品的宣傳、包裝和產品質量控制體系，註定是小打小鬧，不僅掙不了錢，可能還要虧損，因為你比農民的運營成本高。想做傳統產業，如果不能把現代科技成果充分應用，不能把現代營銷理念良好運用，不能把品牌做亮，如何能在魚龍混雜的市場中脫穎而出?同樣是在經營農家樂，當大家都在釣魚、打牌、吃土菜的窠臼里打轉時，只有那些有文化內涵、能夠農耕體驗、享受自然的鄉村旅遊相對勝出。忠告七：你得懂自己。到底投資農業為什麽?如果要追求高額利潤的話，請遠離農業，農業做不到。請看看農業上市公司，哪個不是典型的低利潤、高市盈?但農業卻是最可永續經營的產業，是人類無論如何也離不開的基礎產業，是永遠不過時的朝陽產業。但做農業像養孩子，你急不得，總得有十年樹木、百年樹人的思想，因為地里的莊稼不因為你急而加快生長。做好了的農業，短期的回報可能不豐厚，但長期的回報卻相當穩定。也像山間的清流，細小卻能長久的流淌。更重要的是，投資農業是一種責任，一種為國民生產健康農產品的企業責任;是一種回報，一種工業和城市在受盡農業農村和農民支持而必須反哺的理性回報;也是一種境界，一種遠離喧囂追求自然重回田園牧歌的人生境界。忠告八：你得懂風險。風險對於農業而言似家常便飯，不僅種類遠遠多於工業，而且程度遠遠大於工業。初期我以為有兩大風險，即自然風險和市場風險，可隨著實踐總結的深入，我發現農業的風險遠遠不止於這些，現在已經可以歸納為6種：一是自然風險，刮風下雨、旱澇冰雹、低溫寡照，這些大自然經常上演的現象工業是不考慮的，而農業卻實實在在地經受著影響，輕則減產降質，重則顆粒無收。二是疫病風險，既然動植物是生命，就不可避免地出現疾病，也可能輕度損失，也可能減產絕收，而工業也是沒有的。三是市場風險，雖工業也有，卻比工業的更難預測，更難對付。四是政策風險，土地政策的收緊讓畜牧養殖場的用地變得有問題，產業支持措施的轉移讓補貼收入可能從此不再。五是政治風險，地方官員的調整，有可能帶來人走政息的局面，曾經的支持承諾也可能難以兌現。六是社會風險，農民的突然毀約或者合作沖突可能導致生產經營的中斷。而從主觀上看，還可能遭遇更難把握的決策風險、失敗機率較高的技術風險和本領恐慌下的管理風險。這就是農業，我絕不想危言聳聽，更不想把稻草說成金條，有鮮花也有荊棘的道路既陽光燦爛，也曲折坎坷，需要有準備而小心翼翼地前行。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：魏延安 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

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億萬富翁Robert Wilson自殺身亡 曾折戟“現代最慘烈的逼空大戰”

來源: http://wallstreetcn.com/node/69750

本周，對沖基金億萬富翁Robert Wilson自殺身亡。華爾街會銘記，他將生前的8億美元資產絕大多數捐給了慈善事業，華爾街更會銘記，他曾在1978年被福布斯稱為“現代史上最慘烈的逼空大戰”中幾乎全軍覆沒。 周一，Robert Wilson因不堪病痛折磨，從他16樓的位於紐約上西區的公寓中跳樓自殺，當場身亡，享年86歲。據紐約郵報，Wilson的朋友Stephen Viscusi表示，他幾個月前罹患中風，“他總是說他不想受苦，等時候一到，他已經準備好了。” 他將自己生前8億美金財富的絕大多數都捐給了慈善事業，他也將因此被華爾街銘記。 華爾街還會記得，他在1978年對國際酒店集團的逼空之戰中幾乎全軍覆沒，該事件也被福布斯評價為“現代最慘烈的做空”。 Wilson於1969年投資1.5萬美元成立了多空對沖基金Wilson and Associates。 1978年5月，他在國際酒店集團在大西洋城開設第一家賭場後，對其建立了2萬股空倉。 他當時的想法是，隨著越來越多的賭場進駐大西洋城，隨著後來的賭場越來越華麗，國際酒店集團將面臨激烈的競爭。 雖然市場走勢從一開始就與他的押註相反，但Wilson表現得非常淡定。他告訴福布斯：“我正在被釘上十字架，但我可能做更多空倉。” 當年秋天，國際酒店集團的股價從19美元躥升至190美元。 在此期間，Wilson卻在環球旅行，他去了挪威、香港、澳大利亞等地。而在1978年和1979年，整個華爾街都陷入了對賭博/賭場股票的狂熱投機之中。Wilson的經紀人最終成功地說服他平倉，接受巨額損失。 Wilson並不是唯一一個在這場逼空大戰中折戟的投資者，如今大名鼎鼎的索羅斯也同樣對國際酒店集團進行了做空。不同的是，索羅斯根本沒有公開他的倉位，並且在市場走勢與他的想法相反時，他及時調轉了槍口，轉而做多。 這絕對是一堂生動的歷史課，諸位看官且慢慢思量。
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演說1405B 現代世界的誕生 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2014/05/04/%E6%BC%94%E8%AA%AA1405b-%E7%8F%BE%E4%BB%A3%E4%B8%96%E7%95%8C%E7%9A%84%E8%AA%95%E7%94%9F/

黄塵清水三山下 更變千年如走馬
演說1405B 現代世界的誕生
講者：掌門

《現代世界的誕生》(2013) Alan Macfarlane

〈楔子〉現代世界的降臨
現代世界隨著兩個革命—-英國工業革命和法國大革命 降臨人間。 以馬克思主義觀點來看，當然是經濟面決定政治面，def. 現代世界就是工業革命後的世界。
問題一轉而為 “現代世界”的本性為何？與 “前現代世界”有何區別？ 韋伯提供了答案：現代世界講求「理性主義」，功利壓倒一切。*** 一國之內，生產為先；國際之間，貿易為主。簡言之，經濟至上，市場主導，一切向錢看；而諸般意識形態，包括宗教道德文藝….. 盡居下游，生活諸層面盡皆市場化。****

據韋伯所言，這種 “理性” 為希臘文化所獨有，歐洲(尤其是西歐) 承其遺緒，獨領風騷。如此，現代化起於西歐為歷史之必然，尋且以先進物質文明 “教化”全球，而全球層面的現代化即是歐洲化，這種 “天朝心態” 就是鼎鼎有名的「歐洲中心觀」。***

“歐洲中心觀” 自覺或不自覺地主宰全球(包括 “落後的東方”) 意識形態二百餘年。*** 不料二戰後歐洲相對優勢急速衰落，雖有同文同種的美國繼起為超級強權，然而戰後智識茂勃，反倒是美國學術界(特別是歷史學和社會學) 率先對歐洲中心觀發起嚴厲的批判。
本書從歷史角度揭露現代世現的起源，史識增進，則邪觀不攻自破。

現代既源於工業革命，現代世界的推手，她的名字是：
〈大英(賺錢)帝國〉
十九世紀末葉，大英帝國在維多利亞女王朝代國勢達到人類歷史上的頂峯，其海軍縱橫七海，國旗日不沒落，以統治的土地面積計算，佔有世上陸地的1/4，真可謂立於世界之巔。 但帝國真正利害之處，卻是其成就不世功業所任用的人員極之寡少。**** 當時全英人口只有8.5M，這如何可能？ 考量其“高槓桿”之際，還需注意她是在地緣政治環境極其複雜和強敵環伺之下做出這業績的。 還有，她的壽命相當長，前後達三個多世紀，黃金期也明顯比其他殖民帝國久。

觀諸歷史，之前的所有帝國都是軍事帝國，又都是意識形態帝國。 他們征服外族，主要為了開疆闢土，攫奪人民；又或是宣揚國威，推行宗教。 統言之，是為了在政治上壓倒他族，強調建立霸權和區域統合；經濟動機一般是內隱的，甚或是附加的。
大英帝國則不然，她生來就有一種怪異之處—–其原始目的居然是為了“營商賺錢”！這點很重要，由於一心全繫於賺錢，她才能卸下意識形態包袱，行事純然講究務實和所謂 “理性”。***

她在國策層面上放棄宣教，不輕易改動殖民地傳統社會結構****；盡量不施行直接統治，而將權力下放和承包予地方傳統菁英，行「間接統治」， 這就是她的成功之道。 她之所以這樣做可能是出於無奈，因為本身實在小國寡民；也可能是出於睿智，洞悉大局；更可能是兩者兼是。
對大英帝國來說， “貿易” “戰爭”和“帝國” 是一體的三位。***** 從十六世紀末「私掠船」(ie特許狀武裝商船) 時代開始，英國即以軍事手段推行遠洋貿易。****

海洋有如草原，航海民族也如游牧民族一般，深植著貿易與刼掠的二元根性。 這兩種活動繁盛於類近的地理和人文條件當中： 其一，相互遠程貿易的族群必有迥異的資源和生產優勢。其次，天涯阻隔，必有高效的長程運輸手段然後得以通行。
另外，遠程貿易伙伴當中，貧窮的、弱小的一方必然是移動的一方。*** 道理簡單：機會成本作怪，膽正命平正好離鄉背井。 遠程刼掠道理一樣，經濟上貧窮、弱小的一方，只要加上一項重要條件：軍事優勢，立即成為主動出擊的一方。****

英國人正就是那海上的匈奴人。貿易為先，有條件和機會即行刼掠(欠缺貿易條件則純行刼掠)，如此良久，國力強大然後建立帝國，入主中原。(如其不成，印度亦可。)

〈貿易打造的帝國〉
「大英帝國」萌生於十六世紀末葉 伊利莎伯一世朝代，其時她丁點帝國的威嚴容貌也沒有。 她參與大航海並非如西班牙那般雄才偉略，氣吞天下； 她一心只想攔途截刼西班牙的寶船，幹其無本買賣，皆因其時她欠缺乏國力。
她利害之處是當海盜的經營方式：「契約股份制」***，由貴族銀主斥資 (註：女王一慣秘密參股。)，海盜世家牽頭定策，其子弟負責執行，港口城鎮提供水手/賊伙。 每次出擊行動獨立營運核算，ie舖舖清，訂明分成，參予各方權利義務一清二楚，得手後委託專業人士在 安特衛普或阿姆斯特丹 脫手贜物。 一項行動前後費時近兩年，規劃精密，達到散播煙幕，聲東而擊西的水準。這是何等“理性主義”和“現代性”啊！

1588年伊后命 德雷克海軍/海盜上將 建立“皇家海軍”，出師大捷，擊滅來犯的西班牙“無敵艦隊”。 1600年頒發特許狀，成立股份制“英國東印度公司”。此兩事件為全球歷史轉折點，*** 遠洋軍事貿易作業正式浮上枱面，加以常規化及法律化，東印領袖風騷，影響極其深遠！
整個十七世紀，英國在大西洋“奴隸三角貿易”中大賺特賺。***
這鐵三角指從西非運載黑奴往加勒比海甘蔗莊園，然後轉運蔗糖前往英國和歐陸，再運工業製品往西非。皇家海軍的職責當然是靖海澄洋，保護(奴隸)貿易了。

到了十七八世紀之交，蔗糖已非暴利，遠洋貿易重心東移印度洋。***
1663年葡萄牙公主以孟買Mumbai作嫁妝嫁給英王，英國得此作跳板，遂能染指印度次大陸。 她耐心經營，花了一百多年，才藉著1757年 普拉西之役大勝，佔領孟加拉邦。 1803年兵臨德里，取得全印統治權。***
其時工業革命已竟全功，英國得以搜刮印度的棉花原料，運回本國織成棉布，行銷全球(包括印度)。帝國也搖身一變，主張自由貿易，成為解放黑奴的急先鋒，皇家皇軍依舊靖海澄洋，這回則是取締奴隸貿易了。

大英帝國的全盛期在十九世紀中末葉，以印度作跳板，更進一步， 主宰 華印英 新“三角貿易”。*** 新鐵三角指東印在印度大規模開發無敵人氣商品—鴉片，行銷識貨的中國市場。然後從中國購入茶葉, 回英銷售; 再由英國出口工業製品付運印度大陸。
1858年維多利亞女皇加冕為印度女皇, 印度正式成為英國屬國. 大英帝國一躍而成世界最強大國家, 稱雄七海, 日不沒落, GDP幾佔全球一半.***** 二千年來，只有北宋和二戰後極短時間的美國才能達到近似水平。
這一切豐功偉業皆由賺錢開始。

〈天朝文化〉
「 “現代” 的重要標誌之一是重視競爭性遊戲和運動.」***
“英式足球soccer” 一詞源出於英國公學對 association football的俚稱; 棒球是英格蘭兒童的跑柱式遊戲rounders的變種; 板球、曲棍球、橄欖球(美式足球的前身)和 草地滚球 (保齡球是其變種) 都是地道的英國發明; 現代網球於倫敦Marylebone板球俱樂部(1787年創立) 訂立…..
英國人還 “發明” 了足球門柱、賽用划艇、 “大富翁monopoly” 和 秒錶; 首倡登山運動(1854) 、游泳比賽(1869) 和賽馬運動, 理所當然地也育種了現代賽馬. (註: 阿拉伯種.) 就算不是他們原創的遊戲, 他們也要為之制訂規則, 跑步游泳划艇比賽的標準距離都是他們訂定的。
如此看來, 全世界都在英國陰影之下 “遊戲” 。

人類, 其實只是現代人類, 為何成為集體遊戲狂?
遊戲有諸多功能: 教育人們怎樣競爭; 充當社交平台; 表達風格異同; 鍛鍊才智; 培養團隊精神; 協同目標和行動. 人們在小時候就是透過遊戲進行社會化的，***
但這並非人們為之瘋魔的原因. 人們熱愛遊戲, 是因為它賦予人生某種意義, 對不幸作出某種解釋, 帶來一整套能將人們連成一體的儀式.**** “遊戲”在 “工作”之外重鑄了生活和人際關係, 人們在遊戲中獲得解放,找到朋友.

在前現代社會之中, 人們藉由宗教和親屬關係凝聚起來, 成為共同體.*** 人與人之間的關係是深遠的(甚至是天生的)，廣泛結連的 (即認識的人彼此之間也互相認識，而不是點對點或綫性的關係。)，利益層面上是 “互惠的” (即並非講究 “等價交換”的市場模式。) 。總體而言，雖然衝突多壓力大，然而關係密切，不愁孤單。

工業革命破壞了一切, 生產架構按資本主義方式高流動性地組合, 隨獲利機會進行調整, 人們則以遊離的單子身份鑲嵌進生產架構之內.**** 現代都市雖則人口密度極高，人情卻甚為疏淡，為了補償這種缺憾，人們必須在生產架構之外尋找新的群體方式，這就是自由結社。*** 結社必有核心的共同興趣或關懷，於是各種遊戲、運動和業餘愛好在工業革命的發源地英國乘時而興, 創造新型的共同體格局, 以滿足人類群黨的天性需求. 「現代運動是工業革命的副產品. 」**** 這股風氣隨著工業革命散播全球.

前現代社會的生活單元是教會和家族家庭；現代社會的生活單元是核心家庭、生產單位和結社。 現代社會最強調的價值是核心家庭，但是核心家庭人員太少，且為高離婚率所苦；職場又冷淡寡情而流動性過高；結社的衝突和壓力沒前兩者那麽巨大，因此成為生活的重心平台和避難所，人們大量參與結社活動。

惜乎現代的競爭性運動已經變質，成為一種最龐大和最獲利的產業。 運動背離了「業餘性質」出發點—- 投入參與和建立人際關係 (在美國特別強調大社區凝聚力；在英國則強調階級身份認同。***)；轉入「專業競爭」軌道，以賺錢為依皈，逐漸削弱了體育精神。從前的 “參與者”淪落為 “觀眾” ，更為不幸的是，成為廣告商的圈獵對象！
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