我轉戰到這個板塊(現代農業)是一年半前，一開始我帶著團隊做了半年的研究、學習和考察的工作，去跟先進的企業學習，到國外學習，經過反覆的討論，最後我們制定了從果業開始切入現代農業的發展戰略。
如何快速學習現代農業的行業知識？
A從社會上請專業人士，從併購的企業加盟一些專業人士，國內外團隊一起互動和交流，加強培訓，請一些教授來講課，大到國家的宏觀農業政策，再到具體的植物學、果蔬生長原理。
B到標竿企業、領先企業去學習和考察，向專家請教。不完全的統計，在頭三個月，我見了差不多有七八十家公司，幾十個專家。
我們在過去的一年做了四件事情。
第一件事情是我們併購了青島沃林藍莓果業有限公司。沃林有萬畝的基地，有種苗中心，有加工廠，有品牌銷售團隊，後來我們又把基地擴展到了其他的地方，今天佳沃是中國最大的藍莓全產業鏈企業。
第二件事情是我們併購了四川中新農業科技有限公司。這是一家有萬畝獼猴桃金果種植園的企業。結合佳沃的其他基地，今天我們已經是中國最大的獼猴桃種植企業，有兩個最新的一紅一黃的品種的世界最好的品種在全球選育。
第三件事情是我們在智利收購了五家水果種植企業，並且跟智利和澳洲領先的水果公司結成了戰略合作夥伴關係。這樣我們就建立了在海外的第一批種植基地。
第四件事情是對我們併購的企業做了一些全面的改造和提升。這裡面包括——跟創始團隊就願景、價值觀、發展戰略做非常深度的共識(溝通)，然後又幫他們重新架構在整個佳沃的業務戰略中。對運營管理體系做了進一步的加強和完善;對質量管理體系做了全面的提升;協助團隊做跨地域的基地拓展。
我們做的過程中，最關鍵的是，第一把聯想控股過去近30年的管理和文化的積澱嫁接到新的團隊和企業中去，幫助非常大;第二注入資金，讓團隊借助聯想控股的社會形象去發展。由於聯想控股的加入，新的企業有更大的發展前景，吸引了更多優秀人才加盟，比較短的時間讓這些企業都有了實質性的提升。
這四件事情和過去一年多的工作，讓我們的業務剛剛有了開局，初步完成了戰略的佈局。
朋友們可能都有一個問題，說你們聯想控股做現代農業，為什麼選果業切入?我說一點我的思考。
一提到農業，一提到食品，大家都知道離不開「米袋子」，「菜籃子」，「果盤子」。應該說「果盤子」是我們的餐桌和食品裡非常重要的領域。我們看好種植業，想在中國種植業探索一個發展道路和成功的模式。
今天中國處在一個消費大升級的重大歷史時期,大家主要關注焦點從吃飽轉向吃好。絕大部分中國的消費者大概一天消費四兩左右的水果，其他國家有6-9兩，基本上我們是他們的2/3或者是一半，這裡面潛藏著非常大的機會。
人們在溫飽的階段先吃飽，吃飽了大家會關注營養，肉、蛋、奶，慢慢肉、蛋、奶多了我們變胖了，大家又開始關注健康。關注健康階段，果蔬會是餐桌上消費的重點。
果業其實是一個大行業，它有超過五千億的規模和產值。過去十來年，每年增長速度差不多在13.6%以上，未來幾年都會在8—10%這樣一個增速。應該說果業是「廣闊天地，大有可為」。
在研究果業的過程中，我們做了特別多的學習、考察和研討，發現中國的果業落後了：第一、食品安全的問題嚴重;第二、大部分品種都是很老的自然演化出來的品種，品種和技術都落後了;第三、整個產業鏈跟外國先進的結構比，是比較的粗放，上中下游，前中後環節脫節，整體效率還比較低;全年化供應還有問題。
如果從消費者角度看，其實是三個問題，第一，如何吃得放心的問題?第二、怎麼吃到好東西，吃到更多的好東西?第三、怎麼能隨時吃到自己想吃的東西?歸根結底就是一個品牌的問題，確保果業要有一個可信賴的品牌，讓消費者選擇、購買、消費比較簡單、放心。
基於以上問題，我們提出了「三全」解決方案。
第一， 全程可追溯。解決大家最關心的吃得放心的問題。今天每個人都有智能手機，大家把智能手機拿出來，如果你裝有我查查這樣的掃瞄軟件，對準你吃的這盒藍莓正面的二維碼，選擇瀏覽器，有五個模塊，消費者可以看到這盒藍莓相關的生產環節的信息。點擊進入基地信息，可以看到這盒藍莓是佳沃青島基地生產的，負責人叫高原;也可以看到基地的檢測信息——有土壤和水的檢測。我們還能看到工廠加工信息，這是沃林在黃道區鐵杉路75號工廠BL03的產線GR03班組生產的。我們還能看到產品檢測信息——這批藍莓在入庫的時候做了哪些檢測，有檢測報告。此外，消費者買了藍莓，吃的過程中有什麼問題，可以反饋給我們。這就是我們的全程可追溯系統。我們的後台系統，涵蓋了生命週期的果季的所有環節，包括灌溉、修剪、授粉、降雨量等等。要做好這樣的全程可追溯系統，是一個非常困難的事情。做的過程中，我們細心做了一個統計，藍莓一個生命週期會有158個標準操作步驟，有300人次接觸這個基地，超過3100個字段。
全程可追溯系統有四大特徵：全生命週期的覆蓋;每一個關鍵環節都有權威機構的檢測;責任到人，這是最關鍵的。做一個IT系統，誰都能做，但流程怎麼最後責任到每一個人，每一個環節，這是最難的，我們做到了。我們把一些信息與消費者做了分享。
技術並不是最難的，最難的其實是管理，是團隊的執行力，公司的價值觀，公司的文化。我們做了全程可追溯，就是想解決消費者吃得放心的問題，讓他們能夠介入到我們企業內部來看一看，瞭解這些信息，幫助他們建立對我們的信任。
第二，全產業鏈運營。佳沃的定位是產品公司，做好產品的營銷，怎麼做好產品，我們相信果子是地裡一點點長出來的，不是半天勾畫出來的，種植就非常重要。
種地離不開土壤肥料和水份，佳沃基地全都通過了GAP全球良好的有機規範，在種植之前，首先要對土壤進行處理，這樣才能調和出土壤的最佳狀態，另外我們還千里迢迢的從東北運來草炭土進行混合，增加土壤的有機含量，種出來的口味與營養比其他土壤高出很多。
為了確保實現對症下肥，我們引進了全自動凱式定氮儀，檢測土壤中氮含量，以便可以科學準確地做到配方施肥。我們還用紅外水份測試儀準確測定土壤的含水量，對藍莓樹做精準灌溉，既滿足了藍莓樹的水份要求，保證了果品的品質，不浪費水資源。
種植不是那麼簡單，有兩個元素非常關鍵：一是科技的力量;二是管理，管理一定要做到家做到位。
剛才介紹的是全產業鏈的一個環節，其實全產業鏈其他的環節我們都已經建立起來了，包括品種選育、種植、分選、包裝、凍干、深加工，無縫吻合的冷鏈進行保鮮儲運，最後和合作夥伴一起送上貨架和餐桌。
大家可能會有一個問題，全產業鏈誰都說，但都知道是非常難的，你們為什麼做全產業鏈?我們沒辦法，國外的果業是種植、市場銷售、其他服務機構是有機連接的，我們今天沒法做到。我只能建一個小氣候，量一步步擴大，才能保證種出來的東西是放心的。
做全產業鏈會給我們帶來其他的好處：能把各個鏈條打通，鏈條上很緊密的混合在一起，端到端的效率更高;產品質量好——因為每一個環節自己都管控了，讓大家放心;能夠借此機會把價值鏈上的價值分配做好。
如果全鏈條產生了100元的價值，那麼最源頭的育種要分到5%，如果你不把5%始終投在品種選育方面，產業鏈可持續發展就有問題。緊接著的種植環節大概要分到25%，加工環節(粗細加工)佔到20%，流通儲運環節要佔到20%，銷售環節要佔到25%，最後的5%是給品牌的。這是全世界農業的大體規律，如果不按這個規律分配，產業鏈可能就會有可持續發展的問題。
第二， 全球化佈局。做農業和食品，應該根植中國，同時聚焦中國市場，服務中國市場，但是方法和視野必須是全球的。鮮果的業務必須南北半球互補，才能實現全年化共贏。做果業，第一步就得做全球化，而不是慢慢來的問題，這是內在的行業規律。我們上來就考慮海外佈局，首先選擇南半球的優質產區。優質產區有幾個地方，第一個是智利、阿根廷、巴西這一片，第二塊是澳大利亞、新西蘭，第三片就是在南非。在這幾片裡面，我們又要認真想先選哪兒。我們先選智利，為什麼選智利有這麼幾個原因?第一、因為新鮮的東西國家是有檢疫管控的，如果沒有拿到入門許可證，是不允許進口到中國來的。
新西蘭和智利是得到最多進口中國許可品類的國家，我們必然選擇進口品相多一點的國家進行投資。比如說藍莓，全世界的藍莓只有新西蘭和智利的能進口到中國來，別的國家做得也挺好，但不能進來，就不能做了。你必然在這兩個國家去選，這兩個國家從綜合優勢來講，新西蘭也很不錯，但是智利的更強一些，比如說兩國的貿易往來的便利性，經濟和匯率的穩定性，出口是不是主要戰略，成本優勢等，我們先到智利佈局，投了智利五家種植公司。在智利駐華大使和中國駐智利大使的牽線下，我們跟被併購方在2012年2月接觸，4月我們又跑了一趟智利，6月份我們請這些農場的經理們到中國來回訪，瞭解我們，7月份做調查及框架談判，2012年12月份簽署投資協議，進入共管過渡期，2013年4月15號全面完成交割。下一步我們還會把基地拓展到北美洲、歐洲，也包括盛產熱帶水果的東南亞地區。
全球化佈局可以給我們帶來三個優勢，第一、把全世界最優秀的東西彙集、精選出來，給中國消費者享受;第二、解決了反季節吃到新鮮水果的問題;第三、把國外先進的技術和管理，帶回國，提升自己的產業水平。核桃是果業裡完全可以全自動化的，從種到採摘，很先進，我們早早布這個局，就能學習這些先進的東西，看怎麼能夠借鑑到中國來。
渠道佈局商超為主
佳沃德銷售渠道由這樣幾部分組成——A、主渠道還是商超，雖然電商蓬勃發展，但商超還是大家去買食品水果的一個主戰場。B、專業的水果零售、連鎖店。現在已經出現了一個新的業態，在城市裡用現代零售模式打造的專業的水果零售連鎖組織。這些專業水果店往往就在社區裡面，另外它們只賣水果，很專業，能精心把水果照顧好。第三個銷售管道，我們叫大客戶銷售渠道。大家知道，水果的消費有很多的企事業單位買，買了之後，自己消化，它們不是去超市買，需要廠商直接給它們服務。我們也建立了這樣的銷售團隊(佳沃團購)。第四就是電商。電商我們剛剛開始，我們在天貓上設了一個旗艦店，現在配送也暫時限在北京。我們在做緊鑼密鼓地準備，很短的時間裡，向全國主要的大中型城市進行服務。
我們做的不是普通的物品，是食品，同時是食品裡面最難的、保鮮要求最高的鮮果，需要跟我們冷鏈合作夥伴，把安全、穩定的冷鏈建設好，這樣才能配送到每個城市去。
我們想在關鍵的消費市場建一些體驗中心，這是塑造佳沃品牌的一部分，讓消費者也到實體的體驗中心去體驗，看我們是怎麼做農業，怎麼做產品的，我們產品是怎麼樣的。
做現代農業不能賺快錢、大錢和農民錢
做現代農業有幾個心態必須很端正——第一個心態就是現代農業不能指望著賺快錢，尤其是木本的果業，你想進來賺快錢，肯定兩三年你就後悔了——果業的普遍規律是，三年掛果，五到七年豐產，賺快錢的心態是等不起的。第二個心態是現代農業沒有暴利。農業和食品是永遠的朝陽產業，人永遠要吃東西，但它只有穩定合理的回報，不可能有暴利，要想賺很高的利潤，不要來農業和食品行業。第三個心態是不能賺農民的錢，而要賺技術、管理和品牌的錢。
業務發展以併購為主
業務發展，併購是一個非常主要的方式，同時我們自己也發展一些業務，比如說獼猴桃業務，我們剛剛建立農業投資事業部的時候就開始了一些基地的建設，我們完全從零開始去學習，去摸索怎麼建基地。既有併購，也有自己建設，又有聯想深厚管理文化的嫁接，幾種力量結合在一起，才能管用，不能是單方面的。
講到併購，我想我們有了併購IBM PC，做全球整合這段既辛苦也特別自豪的的經歷，我們也有更強的融合能力，能在較短時間內較耐心地把併購的企業和團隊融合成一個有統一願景，統一價值觀，統一管理體系，統一文化的一個企業。
而且我們在要並前就想好，怎麼做整合和融合，而且也有信心能整合好我們才去併購，不是說漫無目的地就買，買進來有問題了再說。我本人也做過IBM PC深度整合工作，後來整合亞太的業務，再到整合整個全球新興市場的業務，積累了知識和經驗，我們團隊有好幾位高管也有類似的經驗，我們想發揮過來。
現代農業要做到「四化」
現代農業要做到「四化」——規模化，生產組織不是規模化的，就不叫現代農業;標準化，所有的質量標準和作業標準都是統一的，如果不是，那就是小農業;技術和管理集約化，你只有有了規模，能擴大再生產，才能夠有這種累計擴大再生產的效應出來，技術和管理集約化，不斷研發新技術，不斷應用新技術，不斷管理改造，信息系統改造，管理模式改造，這樣才能夠做成規模化的產業。產品和企業品牌化，如果不是做品牌，不在青島地區的消費者，一看佳沃就信任了，我管你是哪個基地產的，我就信任這個品牌，這才是現代農業。