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投資投機皆適宜的南粵物流（03399） BILL

續：投資投機皆適宜的南粵物流（03399） BILL

這是11月2號的新聞：南粵物流(03399.HK)公佈，因公務變更，多位管理層辭任，包括執董兼董事會主席劉洪、執董兼總經理王衛兵、執董鄧崇及曾剛強、非執董陸亞興、鄭任發及蔡叢華辭任。

第一批買入南粵，是價值投機，當2號發佈這條新聞，我更加樂觀，換股繼續追高買入。09年該公司有4億多的預付款打水漂了，也促使了管理層的變更，這次更徹底，脫胎換骨。聯想之前的大股東互換資產（完全是大股東補貼投資者，超值），母公司交通集團有一千多億資產，南粵讓其顏面何存？家醜不能外揚是國粹，既然外揚了，拿點資產出來補貼投資者---這些投資者不是國內的百姓，是香港的投資者，還有洋人，國外的基金，南粵已經讓其蒙羞了。

----以上是自己的YY,媚外是傳統（雖然我們被從小教育不要這樣幹，但教育我們的人卻十分積極乾這事）。有沒參考價值，見仁見智了，總之我會聯想到某國商人伍德在中國遇害事件，相信大股東也是聰明人。

今天有點小累，寫得比較匆忙或說混亂，總的來說，無論從投資還是投機，南粵都是安全的品種。最大的風險就是，缺乏恐懼買入的股票，很懸，所以我也只能選擇換馬。

再次恭賀奧巴馬，有緣，不但在華盛頓親眼見過，他今天連任總統，我定了輛進口車剛巧今天可以提車，他大成就大開心，那我也小開心。很坦白，掩飾不了對奧巴馬的敬佩，他的奮鬥故事，精彩。

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這篇是YY,有探討南粵的歡迎到第一篇。

投資有風險，謹慎。

海碩盃幕後傳奇—— 送報生變身百億身價物流大亨 韓國福： 一件事情不斷重複做， 最後就會是贏家

8217長安民生物流-戴維斯雙擊 歲寒知松柏

8217長安民生物流目前的靜態估值不及長城汽車和長安汽車的三分之一，在業績持續向好，加大分紅和轉主板的同時，它是否能如長城汽車H股般，完成一次戴維斯雙擊？

證券市場週刊特約作者--歲寒/文

去年底以來，由於長安福特和長安汽車本部的產銷量呈現爆髮式增長，000625長安汽車A和200625長安B的股價高歌猛進，不到半年就翻了一倍，其中長安B漲幅超過200%。今年長安系的產銷量同比環比仍在增長，銷售形勢一片大好，所以看好這兩個股票的人有增無減。

做為長安福特與長安汽車本部的整車和零部件運輸企業，並且同屬中國兵器裝備集團旗下的孫公司，港股08217長安民生物流，儘管業績增長財務穩健，PE、PB更是低了70%以上，但股價卻靜如處子，待字閨中而無人問津，這其間是否蘊藏著巨大的投資機會？

超強股東與袖珍上市公司

重慶長安民生物流股份有限公司於2001年由長安汽車集團和民生實業發起設立，主要業務是汽車及相關零配件的運輸，其中：按業務分，約7成收入為整車運輸；按客戶分，相關聯的長安系佔比近8成。

目前它的三大非流通股東（8217是H股）分別是長安工業、美集物流和民生實業，合計持股66%，其中長安工業持股略多，佔25.44%，為單一最大股東。

圖1：8217股東結構，摘自年報。

第一大股東長安工業是中國兵器裝備集團（即中國南方工業集團公司）的全資子公司，國內上市的長安汽車第一大股東中國長安汽車集團股份有限公司是兵裝集團的控股子公司，其資產超過千億。長安汽車的前身是1862年李鴻章創辦的上海洋炮局，距今已有150年的歷史，是中國近代史上第一家工業企業。而兵裝集團的資產和收入都超過2000億元，為世界500強和中國30強企業，真正是歷史悠久實力雄厚。

持股20.74%的第二大股東美集物流是新加坡上市的海皇輪船的全資子公司，於2002年增資加入，海皇輪船的控股股東是淡馬錫。海皇成立於1968年，目前為全球第七大集裝箱貨運集團，年收入超過100億美元。美集物流年收入超過100億人民幣，它是全球第二大汽車物流公司，在中國有幾家全資子公司，與聯想集團還有一家叫志勤美集的合資公司，實力不俗。

第三大股東民生實業的前身為著名愛國企業家盧作孚先生於1925年創立的民生公司，解放前民生公司是中國最大和最有影響的民營企業集團，其先進的管理和優良的服務及以愛國主義為核心的民生精神享譽中國，蜚聲海外。民生公司為抗日戰爭，為中國的命運付出了慘重的代價，但在公私合營和「三反五反」的衝擊下，盧作孚於1952年服藥自殺。

1984年，盧作孚先生的兒子盧國紀（8217的非執行董事）重建民生實業集團，目前民生實業集團的總資產為20億元，為中國物流30強企業。2010年，盧國紀和兒子盧曉鐘（8217的執行董事，全國政協常委）宣佈將民生實業70%的股權捐贈予重慶政府，民生實業因此變成國有企業，實際控制人為重慶市國資委。（六十年一甲子，輪迴，唉。）

由此看來，8217的三大股東中長安工業和民生實業是中國國有企業，而美集物流實質上是新加坡國有企業，都是業內巨頭，它們總的收入和資產規模以千億計。但三巨頭合資的8217，資產僅20億，收入40億，市值更只有10億元（其中流通市值不到4億元），完全不在一個量級上。

長安工業背後的長安汽車，是中國四大汽車製造商之一, 為公司的發展提供了巨大的客戶資源；美集物流有限公司, 作為全球著名的成熟物流供應商，為8217發展提供現代化的物流管理科技及專業知識和經驗；而民生集團，為國內最大民營航運企業之一, 為企業提供雄厚的物流載體，這是一組黃金搭檔。

8217擁有17人的超豪華董事會，包括執行董事5人，非執行董事6人，獨立董事6人。執行董事中，擁有3人的長安系明顯佔主導，民生和美集各1人；非執行董事中，三大股東各2人。這17名董事，只有4人在上市公司領取薪酬，2012年合計64.6萬元，金額很小。

實力強大的股東和陣營豪華的董事會，既能為8217的發展提供堅強後盾，也能在關聯交易上形成相互牽制，並足以打消市場對8217財務和業務真實性、可持續性方面的質疑。

業務關聯與福特發力

8217在2001年成立時的初衷，就是要為同年成立的長安福特提供專業汽車物流服務，所以它的主營業務中一直有近半來自長安福特。另外，它還有2成多的收入來自長安汽車本部，1成收入來自長安汽車的其它子公司，即來自長安系的關聯業務收入佔比8成。長安系，特別是長安福特和長安本部的銷售量，與8217的收入關係密切。

按照長安汽車每月公告的汽車銷售量，以及8217每年年報上披露的各關聯公司收入佔比，筆者將過去5年長安系相關公司的年度銷售量進行加權計算，與8217的各年總收入進行對照，發現兩者有明顯的相關性。（由於存在運輸價格波動和收入確認的時間差，季度數據相關性較弱，此處不再附圖）

對照圖2和圖3，我們可以發現按年度計算的淨利潤率及收入銷量比相對平穩，波幅不大。而長安系相關公司的銷售數量與8217的收入及利潤，向上趨勢都比較明顯。

佔8217收入近半的最大客戶，長安福特馬自達汽車有限公司也是三角股權結構（長福馬亦是長安汽車AB股主要利潤來源），但長安和馬自達基本是出工不出力，所以福特汽車一直沒有動力在中國本土化新車，去年福特終於把最弱的馬自達給踢了出去，公司也更名為長安福特汽車有限公司。

做為全球汽車巨頭的福特，去年它在中國的總銷售量才50萬輛，在全球最大市場的中國，銷售量還不到它總量的一成，這相比美國的通用、德國的大眾、日本的豐田本田、韓國的現代和起亞，福特差了一個數量級。福特知恥後勇，提出了雙15計劃，即在2015年前向中國投入15款新車，其中多數會國產化，按其投資佈局分析，大部分新車型將會落戶長安福特，少部分給江鈴汽車。

在踢出馬自達後，長安福特公司的股權變成長安與福特各佔一半，福特的積極性大增。由於新車型持續推出，長安福特最近2個季度的產銷量，完全可以用井噴來形容。

今年一季度，長安福特的銷售量同比增長了90%，由於「翼虎」還沒放量，「翼博」和新款「蒙迪歐」還沒量產，所以預計二季度長安福特的銷售會更好。

我們可以去車行問問，今年賣得最火的是哪家公司的。也可以留意一下街上的新車，是不是福特系最多。新浪網汽車版塊裡，小轎車裡目前福克斯銷量排第1，SUV裡翼虎關注度第1，翼博第4。像翼虎，目前是加價2.5萬都還要下半年才有車可提。

合計佔8217收入3成的長安汽車本部和河北長安商用汽車公司，今年一季度的銷售量也不錯，同比增長了4成。

圖4：2009年以來8217各季銷售收入與利潤，數據來自公司財報

而8217去年4季度的收入達到11.6億元，創下歷史新高，單季利潤0.69億元，僅次於2011年二、三季度。按目前形勢估計，8217年今年的銷售收入和利潤都將創出歷史新高。

加大分紅及轉主板與大股東的意圖

眾所周知，香港投資者特別偏好分紅，不分紅或分紅少的上市公司很難獲得市場認同和高估值，在創業板這個垃圾堆裡尤其如此。

8217於2006年初在香港創業板上市，發行5500萬H股，招股價2.7港元，募集資金1.48億港元。上市後，它每年僅將利潤的一成用於派息，至2011年累計派息每股0.76人民幣。

由於8217三大股東持有的股份不能在二級市場上流通，所以大股東和管理層維護二級市場的意願不強。而看上去優秀的財務數據對比較低的分紅率，結合極小的成交換手率，這大概是它股價和成交量長期低迷的主要原因。

2012年年報，8217在利潤同比下降18%的情況下，宣佈每股派息0.3人民幣，比2011年每股0.16元幾乎翻倍，派息比率急升到24%，這無疑釋放了一個非常積極的信號。

香港創業板由於進入門檻很低，沒有盈利要求，裡邊垃圾成堆，基本已被投資者們拋棄，所以業績好一點的公司，都會努力申請轉主板交易。

然而，按照中國證監會的規定，凡國內企業在海外上市，如申請轉板，都必須先報中國證監會批准，然後再由上市當地的交易所批准。由於中國證監會實施的審核制與國外交易所的註冊制有著很大的不同，所以很多H股被卡住，長期無法轉板成功。

這一規定直到去年底中國證監會頒佈45號文才得以改變，45號文規定，海外上市公司轉板，只需要當地交易所批准，成功後15個工作日內書面報告證監會就可以了，即中國證監會不再事先審核轉板。

8217自2010年初向中國證監會提出轉主板申請，到去年9底終於獲批，耗時近3年。讓人感嘆的是，收到批覆3個月後，證監會即宣佈今年起轉板無需批准。

中國證監會批覆後，8217於去年底向港交所提出轉主板申請，並表示轉主板：（1）將提升公司知名度，增加H股交易流通量；（2）對公司日後的業務發展和資本運作有利。

8217突然大幅上調分紅比例，並向港交所提交轉主板申請，那麼管理層的意圖和對二級市場股價和估值的影響，是正面還是反面？

低風險與高收益

8217自06年上市以來，收入和利潤持續增長，現金流強勁，財務穩健，ROE平均在20%以上。儘管2012年的數據有所下滑，但從前邊的圖4可以看出，去年第4季度已經反轉向上。

從上表1來看，公司屬於中等的權益槓桿和淨利潤率，較高的總資產周轉率。三者相乘，公司的ROE水平較高，財務指標優秀。

8217有較高的總資產周轉率，它屬於典型的輕資產運作模式。23.6億的總資產裡，固定資產佔比不到2成，其中房屋土地還佔了絕大部分，機器運輸和辦公設備合計不到1億元，每年的銷售收入卻達到近40億。

這樣的資產結構，也使得做為整車和零部件運輸的8217，在面對規模百倍於自身的長安汽車及其它車企時，談判能力不會明顯處於弱勢。因為汽車生產企業屬於重資產中等周轉的生意模式，戰略佈局好後就難以挪動，其整車和零部件依賴於長距離運輸，更換運輸公司成本節約少，但產銷風險大。而8217這種運輸公司因為資產輕，船小掉頭快。

所以，一般汽車廠家都有固定的物流公司，很難變更。物流公司萬一因為價格太低不干走人，車廠會崩潰掉。

8217的核心競爭力也並不是簡單的商品車運輸，而是將供應商的零部件配送到汽車公司的車間。不論同時生產幾個車型，生產多少汽車，它都負責按時把零部件按照順序送往車間，然後按生產線或車型的順序，把零部件送到裝車的工位上。

這種高端物流要求的不是物流公司有多少自己的運輸工具，而是先進的物流網絡和為及時配送制定的物流方案。它使得服務成本最低，而運作效率更高。即核心競爭力就是那張網絡和給客戶量身打造的那套軟件。

上表2為8217過去5年的簡易資產負債表，除了現金、固定資產和股東權益外，應收應付佔了一半以上。其中8成應收款是長安系的貨款，收款期約為3個月，近兩年的賬齡明顯延長，趨勢不好。

經電話詢問公司，對方回覆稱長安系近兩年擴張快，資金鏈比較緊，所以押了8217的款。我們查閱長安汽車的資產負債表，也可以看出來，它的資產負債規模近3年翻了一倍。

長安汽車近3年的銷售收入幾乎沒有變化，但最近兩個季度已經急劇增長了，這與前文述及長安系汽車銷售火爆相對應。

地產投資新目標：物流地產 風中散發

【註：物流地產，這個詞彙，兩年前在這裡提出來時，還曾被人嘲笑。這世界很奇怪，每個人都會對事物有自己的看法，並且，都十分樂意去影響他人。我對分歧的態度，永遠都是表示理解，並懶得理。永遠不要把時間與精力浪費在口舌之爭。最無聊的事，莫過於證明自己。】

　 　 來源：華爾街日報

分析師和律師們表示，中國的物流地產正受到機構投資者更多的關注。圖為嘉民集團在上海浦東機場附近的倉庫。

　　 工業地產常被視為房地產市場的「醜小鴨」，但隨著該市場上的「白天鵝」漸失光彩，投資者開始越來越關注中國的倉庫，認為這是一個投放資金的好地方。

　 　 房地產顧問和物流地產開發商說，這幾個月人們對物流和商業園區的投資興趣日益高漲，認為這是挖掘電子商務增長和內需攀升的一種方式。一些投資者也開始注意到，住宅、寫字樓和購物商場等地產領域的回報率在降低。這些地產價格飛速上漲，幾乎到了令人無法承受的地步。

　 　當然，近幾個月中國房地產市場上達成的投資交易大部分還是出現在商業和住宅領域。但是，對部分中國城市寫字樓和商場供過於求的擔心以及對住宅地產政策波動的憂慮迫使一些投資者開始尋找其它房地產投資。

　 　 仲量聯行(Jones Lang LaSalle)中國工業部總監司徒藝(StuartRoss)說，一些投資者的興趣開始轉至食物鏈的底端，那是所有地產領域中最髒、最難聞也是最不起眼的。他說，相比過去12個月，過去六個月裡我們接到的諮詢工業地產的電話明顯多了起來。

　 　地產顧問和開發商說，受電子商務行業的高速發展所吸引，主權財富基金、養老金和私募股權公司一直在諮詢有關中國工業地產的事。

　 　 澳大利亞工業地產開發管理公司嘉民集團(Goodman GroupGMG.AU)大中華區董事總經理彭菲力(PhilipPearce)說，中國的情況符合投資者對物流資產重新燃起興趣的全球趨勢。他說，其它資產類別的價格上漲，收益率受到了一些擠壓，但工業地產還沒有。

　 　 房地產諮詢服務公司高力國際(Colliers InternationalResearch)說，在供不應求的情況下，過去幾年中國國內物流用地的租金平均每年上漲5%到10%左右。對中國10大城市的抽樣調查發現，2007年到2012年這段時間裡，中國寫字樓和零售店面租金的復合平均增長率分別為4.62%和4.41%。

　 　 在澳大利亞上市的嘉民集團首先在2009年投資了中國的倉庫，如今該公司已有12個物流項目，主要集中在上海、其周邊城市以及渤海灣地區。嘉民集團擁有嘉民中國物流基金(GoodmanChina LogisticsHolding)的股份。後者屬於房地產基金，管理著10億美元的資產，由加拿大養老基金投資董事會(Canada Pension PlanInvestment Board)與嘉民集團按80/20的合資比例組建而成。

　 　彭菲力說，我們還在擴張，許多新項目正在運作中。他說，眼下我們主要的擴張活動來自於開發我們自己的土地銀行，因為現在很難獲得現成的投資級產品。

　 　中國國務院今年2月說，應提高物流和運輸效率，強調簡化這些運營的必要性，同時鼓勵使用更環保的車輛以及建「綠色」倉庫和商業園區。

　 　中國國務院還說，倉庫應符合環保標準，包括改善對有毒化學品、爆炸物和放射性物質的管理和儲存流程，可能的話應使用太陽能等可再生能源。

　 　 今年初行業協會Anrev針對亞太地區投資意向展開了一項調查。在110名受訪者中，有68%的人表示今年有意投資工業和物流房地產業，較2012年28%的比例有大幅上升。當被要求列出其最看好的三個地區的房地產細分市場時，投資者認為大中華地區的工業和物流房地產在最具吸引力的投資方向上可以排在第二位，僅次於澳大利亞的寫字樓市場。

　 　 日本企業三菱倉庫(Mitsubishi Logistics Corp.)去年12月收購了上海青浦倉庫管理公司(ShanghaiQingpu Warehouse ManagementCo.)，這宗交易包括在上海青浦區的一座倉庫。三菱倉庫在中國擁有廣泛的物流網絡，其拒絕透露收購成本。

　 　 美國私募股權投資公司華平投資集團(WarburgPincus)也投資了中國物流業，該公司認為這是受益於中國國內消費水平不斷上升的一種途徑。2011年華平投資與人合作共同創立了總部位於上海的倉庫開發商和運營商上海益商倉儲服務有限公司(e-Shang)。2011年，上海益商擁有的各類倉庫面積達5萬平方米，如今其已完工和正在開發中的項目面積達100萬平方米。這主要受到中國快速發展的電子商務的提振。

　 　 上海益商首席執行長JeffreyShen說，2009年我們一個主要電子商務客戶曾簽下一座倉庫中3,000平方米的空間。如今，我們為同一個客戶量身打造了大約13.5萬平方米的倉庫。上海益商的客戶包括亞馬遜公司(Amazon.comInc.)和電子商務企業一號店。

　 　 JeffreyShen說，地方政府也熱衷於支持電子商務零售商，這有助於提高當地就業率，並給當地帶來重要的稅收收入。他還說該公司計劃在北京、上海和廣州等一線城市進一步擴張，同時進入重慶和成都等二線城市。該公司在上述一線城市已有佈局。

　 　投資者注意到，零售商仍然在中國進行擴張，這將穩固市場對大量倉庫的需求。中國國家統計局的數據顯示，今年4月中國零售銷售收入同比上升12.8%，高於今年3月12.6%的同比增速。

　 　 作為工業地產的一個門類，物流地產也被視作爭取中國規模不斷壯大的消費者階層的另一種方式。分析師說，在中國，網絡購物令人意外地大受歡迎被認為將繼續拉動網絡零售商對倉儲空間的需求。

　 　 在新加坡上市的普洛斯公司(Global LogisticProperties)上個月表示，它已經將蘇州和武漢大約4.3萬平方米的倉儲空間預先租給了中資企業BestLogistics。普洛斯在中國、日本和巴西擁有廣泛佈局。

　 　 但物流投資並非萬無一失的賭注。行業觀察家指出，進入這一行業的壁壘仍然很高，其中包括收購土地存在的困難。

　 　 仲量聯行的司徒藝說，想要獲得政府支持獲得物流業用地非常困難。這並非政府的當務之急，因為這被認為是最低端的一種職業。這個行業僱傭的人數最少，並沒有創造足夠多的稅收。

　 　 一般來說在一個開發區裡，當地政府會將90%的土地分配給製造商，只會勉強將剩下的土地分配給物流業。

　 　嘉民集團的彭菲力說，你必須非常努力才能拿到土地。地方政府將物流業視作雖不喜歡但又必不可少的產業。他們不想分配太多土地給物流業，但控制供應量確實有所幫助。

ESTHER FUNG

8217長安民生物流電話調研 歲寒知松柏

上週我寫了8217長安民生物流的分析，之後公司出了一季報，收入和利潤低於我的預期。在那篇分析發表以後，我收到了很多朋友的補充和質疑信息。早上我撥通了8217投關部的電話，針對一些問題（包括一季報）諮詢了負責人黃先生。儘管我對汽車物流的業務一竅不通，但黃先生還是耐心的同我溝通了半小時，在此表示感謝。

我們的問答如下：

一、問：我整理了過去5年每個季度8217的銷售收入，按8217的客戶構成，對比了長安福特、長安本部和河北長安等主要關聯公司各季的銷售數量，為什麼季度數據相關性不大，而年度相關性卻比較大呢？像今年的一季報，長安福特的銷量增長了90%，長安本部和河北長安增長了4成，但8217除去福特的輪胎裝配業務外，收入和利潤沒怎麼增長（一季報總收入同比增長29%，利潤增長25%），原因是什麼？

答：因為整車車型和銷售地點的運距變化會導致價格相差較大，並且供應商要求的運輸環節不一樣，所以沒辦法找到一個大概的公式來確立長安系銷量與8217收入之間的相關性，公司按照實際的收入來做賬，沒有調節。（這個問題我反覆問過幾次，對方很不認同我的對比邏輯，只是說長安系銷量好，8217會受益是肯定的）。

二、問：公司的毛利率和淨利率為何一直下滑？為什麼要做長安福特的輪胎裝配業務，8217做了沒利潤，相當於打義工。

答：主機廠還嫌我們毛利率高，一直在壓價。收入和利潤增速下滑，與目前汽車運輸距離整體在縮短也有關係。做福特的輪胎是非常好的業務，儘管我們做3億的收入可能只有300萬的利潤，但這構成了8217的競爭力，樹立了很好的信譽，讓福特離不開我們。雖然這一塊利潤薄，但不至於虧損，戰略意義很大。

三、長安汽車本部的銷售數量比長安福特還要多，但佔8217的收入卻只有長安福特的一半，由此推算長安汽車的業務大部分不是8217在做，那麼主要競爭對手是誰，民生實業是嗎？安吉物流實力很強，會和公司形成競爭關係嗎？還有哪些實力強的潛在競爭者？

答：這種推測是錯誤的。長安本部的微型車，單價可能還不到福特車的一半。加上運輸距離和主機廠對物流環節的要求不同，所以簡單的根據整車銷售量來推算8217的收入是不行的。事實是：長安汽車本部的大部分生意都是8217在做，長安福特也是。

安吉目前沒有來競爭，其它物流公司要殺進長安系基本是很難的，同樣，8217要殺進別的主機廠也難。8217的主要壓力是長安系的壓價，而不是競爭者的介入。

四、香港民生為何在2011年轉讓140萬股給長安工業，導致持股低於20%而讓不競爭承諾失效，並且與別人成立合資企業，搶走了長安標誌雪鐵龍的生意？

對方反問：你認為標誌的生意就好嗎？

五、公司的主要業務是否分包出去了？因為成本裡邊70%是運輸費用，8217收入與長安汽車的銷售收入確認時間差大嗎？

答：大部分都分包出去了，時間差不大。

六、營改增的影響是正面還是負面？有朋友說由於重慶的經濟增長較好，現在回重慶的貨物比較多，這能否成為未來收入和利潤的增長點？

答：營改增的影響還沒法確定，整體應該不會太正面，主要看稅負的抵扣和轉嫁能力。整車運輸是專用設備，不能隨便裝其它的回流貨物。

七、去年公司人員數量從4799人激增到7899人，為什麼？

答：主要是統計口徑問題，去年把整個集團的人數都加進來了，南京住久那邊有一千多人，另外由於業務發展的預期，在年底新招了不少人，主要是北京、合肥和哈爾濱的分公司招人多，但如果今年形勢不好，減人也會是比較快的。

八、福特在杭州建新工廠，聽說8217要過去投2.5億建物流園，情況屬實嗎？

答：目前長安福特的大部份生意是8217在做，大家合作多年，福特的杭州工廠規模很大，但福特還是會走招標程序進行競爭，8217當然會有很多的優勢，肯定要拼盡全力爭取。現在的項目還只是在招標階段，無法確定，但會在主機廠投產之前搞定。

九、問：為何不是長安汽車直接控股8217而是長安工業呢？美集物流的3名董事中有2名有美國總統輪船的工作經歷，是否因為總統輪船與福特本身有業務關聯？（美集是全球第二大汽車物流公司）

答：長安股東的問題太敏感，上層的設計回答不了，美集的董事也是股東的事。

十、轉主板的進度怎樣了？

答：現在一放下電話，就得繼續準備材料。港交所提的問題很多，有些是公司層面無法回覆的，得找大股東。總之，8217的實力大家都看得到，但轉板具體時間和結果不能確定，只能說公司一定竭盡全力。

馬云攜「菜鳥」回歸：為什麼要爭奪物流地產？

八問八答，為你細細解析馬云的「菜鳥物流」

馬云攜「菜鳥」網絡亮相，又一次給我們勾勒出一幅宏偉藍圖。一個覆蓋中國的智能物流網絡，未來將能實現中國任何兩個城市之間購物的24小時必達。

馬云說自己要做平台。大家紛紛議論，在猜想馬云下一步要幹什麼，他的計劃充滿著令人好奇的矛盾：

——阿里一方面大規模投資，有3000億元的計劃，另一方面卻對商業模式表達模糊;

——一方面口口聲聲說自己絕不做快遞，另一方面其投資規模暴露出比快遞更大的野心，3000億已經足夠再造出目前幾乎所有的快遞玩家了(2012年整個快遞業收入為1000億，其中圓通申通都不超過150億);

——一方面要提高時效和速度，另一方面又要將物流成本降低;

——一方面定義菜鳥是一家互聯網公司，另一方面又在物流建設上投入巨大的資本;

什麼是骨幹網絡?平台到底怎麼如何開放?……

凡此種種，大家都在猜測。而阿里關於菜鳥業務模式說的含含糊糊，說還沒有確定。但是一個一期投資1000億的項目，如果連最基本的模式是什麼都還不清楚，如何去獲得資本方和投資夥伴的信任? 與馬云做支付寶，做阿里巴巴從小到大摸著石頭過河不同，這次是一擲千金，模式能不事先評估清楚麼?這只能說明，要麼模式清晰，但有不能直接解釋的原因，要麼模式儘管不清晰，但是大方向是明確的，長遠效果是確定的。也就是說馬云的24小時任意達絕對不應該只是忽悠。

來源：虎嗅

作者：xinning370

筆者是物流從業者。以下就以八個問題，來剖析下菜鳥，多有揣度之處，不代表菜鳥官方聲音。

智能骨幹網的目的?

智能骨幹網首先要大幅度的提高時效。提高物流速度。阿里定下這樣的目標完全是被京東所逼。京東已經做到一日三送，一日四送。而未來京東幾個亞洲一號大倉完成之後，其高效的物流網將覆蓋更廣闊的的區域。相比之下目前阿里系電商物流實在不能讓人滿意。如果你不曾在快遞公司呆過，你很難想像24小時必達是什麼概念。今天的順豐即日到和次晨達只能在主要的一二線城市利用空運實現，要任意城市之間實現這樣的速度，別的公司且不論，有自由貨機的順豐也做不到。何況還有大量貨物只能走陸運，如何實現24小時到達。

但是另一方面馬云也要降低物流費用，「大家知道中國整個GDP中18%來自物流。但是發達國家在12%，這6個點如果降下來對整個國家經濟效益是非常高。」如果成本降低這麼多，效率提升至少要30%。降低物流成本，提高物流效率，不僅僅是宏觀的考慮也是一個非常現實的選擇——中國買家不可能為了實現24小時到達支付更高的運費，就算是今天順豐標塊已經能夠做到2天或3天的穩定時效，絕大多數買家也不願意支付22元的運費。

必需條件是什麼?規模效益與專業分工

因此實現比目前快遞產品更廉價的24小時任意達不僅是阿里的夢想，也是阿里非常現實的需要，而兩者都頗具難度。馬云為何敢於同時提出大幅提高時效和降低成本的這兩個目標呢?顯然這一切的達成不能依賴於未來技術的出現，而是現有模式的改變。什麼樣的改變可以同時大幅度降低成本和提高質量呢? 除了規模效益和專業分工，恐怕沒有其他方法。

凡是網絡化的東西，都存在著一個規模優勢。郵政網絡如此，快遞行業也如此，在一個城市，可能四通一達都有分網點，每個網點都有自己的倉庫、接駁車、收派員、信息系統。在業務量不足的情況下，現有的資源沒有得到有效的利用，規模優勢是顯而易見的，這一點對於四五線城市尤為重要。即使當業務量大的情況下，規模優勢也是存在的。比如收派件環節，四個快遞公司出一個收派員，每個人都在四個小區中奔波收件，和每個人集中負責一個小區的方法比較。顯然後者收派員要輕鬆的多，效率要高的多。其他諸如中轉，分揀、信息系統也都是類似道理。例如物流企業的大貨整車運輸成本就要遠遠低於快遞企業的運輸成本。德邦的精準卡航能夠實現30公斤從瀋陽到深圳只要不到80塊，但是同樣走陸運的順豐特惠要遠遠大於此值。如果在幹線上，我們能夠將所有快遞企業的快件集中一起以大貨運輸方式運輸，毫無疑問這一塊就能省掉好大一塊成本。

何謂「骨幹網絡」?

菜鳥的模式雖然透露不多，但是從其名字「骨幹網絡」我們就可以窺見其大概的模式。

所謂骨幹網絡，我們聯想到的要麼是人體循環系統，要麼植物根莖，要麼是交通網。這三者有一個共同的特徵(循環系統最易描述)。即首先通過毛細管道將運輸物集中起來，再在幹線上進行長距離運輸，然後到了末梢再通過毛細管道發散到大面積區域。如此我們便不難看出骨幹網絡的含義。

它將在中國主要的城市和交通要點上建設倉儲或物流中轉中心。這些中轉中心也許建立在機場，也許建立在高鐵樞紐，也許建立在高速公路交匯處。貨物首先在這些中轉中心之間集中流轉。訂單首先從賣家集中到中轉中心，再通過極有效的集貨運輸方式輸送至目的地附近的中轉中心，再派送至千家萬戶。這種模式將規模優勢充分利用，從而降低成本。其實這種模式一點兒也不新鮮，現在的物流企業就是這樣操作的。

但現有的物流模式是各個快遞公司都建有自己的骨幹網絡。這些網絡有些完整，有些殘缺，有些流通速度快，有些流通速度慢。但是有一點是很確定的，目前的包裹貨物總量分散到了十幾張網絡裡面輸送，這極大的損害了整體的規模優勢。今天四通一達，順豐、EMS等等都建有全國性的網絡，各自都有自己的系統，自己的一套車隊，一套派送人員，一套分揀系統，存在資源極大的浪費。倘若阿里能夠將各家的訂單集中起來，在一個統一的骨幹網絡中派送，原來兩個城市之間有五六家快遞公司十幾個轉運中心，現在只要兩個，原來兩城之間有五六家快遞公司車隊運輸，現在一兩家包攬。一輛車或者兩輛車就運完，這個效率會提升多少?

這樣看來阿里原來只是做個集貨的? 這也不完全。如果要實現規模優勢，實現集貨運輸，肯定還是目前的快遞公司。阿里自己不會去做物流的。它只搭建平台。

平台怎麼玩?

平台怎麼做?只有一種可能，那就是阿里通過平台去招標，讓快遞公司在阿里的標準下去競爭阿里電商的業務。或者是根據數據去優化計算選擇最合適的，就像目前阿里物流根據路線推薦服務商一樣。一個電商包裹，如果這條線路圓通一直都是跑得最快的，報價又是最低的，我就讓圓通去做。如果晚上只有申通有車在跑，那麼晚上的件我就讓申通去做。如果過節放假只有順豐繼續營業，那麼我就讓順豐去做，如果韻達忙不過來，我馬上換下一家，如果圓通的服務突然很差，投訴率很高，那麼我就把圓通給踢出去。

這裡可參考某電商的第三方物流公司的KPI考評系統。它有近十家快遞公司為其服務，該電商制定各種考評KPI，根據時效，滿意度，報價，運力緊張情況等因素來分配訂單。所有的快遞公司在電商倉庫旁設有網點，訂單產生後，系統根據KPI和目前的運力情況，直接就訂單分到各家。這些對於菜鳥來說完全不是問題。它有大量的數據支持，它完全可以建立一套更完備的系統，不僅僅是某家快遞的選擇，還可以對整個環節各個節點進行選擇，在各個節點分配訂單。並且以業務量作為獎懲手段，逼迫物流商去改進服務，降低成本，提高時效。

以上是成本的節省。時效方面，競標必然導致快遞公司的錯峰，可以形成不間斷物流。以上面的某電商為例，眾多快遞公司轉運錯峰，發貨頻率大幅增加。舉例來說，以往北京到長沙圓通只有一趟航班。如果發貨晚錯過了只能等明天，要耽擱十幾個小時。但是在阿里的骨幹網絡，各家快遞公司競標。十家快遞公司，可能錯開成10個航班。陸運的話，可能原來北京到長沙兩城之間每家快遞每天有兩趟車，現在所有快遞公司錯開，也許每隔一個小時就有一趟車。以往每家公司在晚上9點之後會收到十幾票票，現在包裹集中起來可能就一兩百票，完全可以支撐某些快遞或區域派送公司以較低運費開通類似夜晚派送這種服務。這樣的話就會形成隨時可下單，隨時可發貨，隨時可轉運，甚至隨時可派件。件量呆在倉儲的「等待」時間，完全可以大幅度縮短。假想，一個包裹，在途的時間能達到派送週期的70%(其餘為分揀，轉運,等待)，通過陸運、空運、鐵路，有14個小時的時間，已經完全能滿足我國幅員內送達要求。

專業化和競爭永遠是提升效率最強大的武器。競爭將帶來巨大生產效率的提升。通過KPI的考核，客戶評價，以及競標系統，迫使所有人改善服務，提高時效，降低成本，而專業化也將帶來生產率提升。菜鳥骨幹網絡已經創造了可控的節點，打破了原來的快遞形式，再也不是從收件到派件的全程包攬，而是集中做某一環節，集中做某一區域。派送快的，做宅配，善用貨航那集中做空運，善於分揀，則集中做分揀。快遞公司可以專注做自己擅長的環節，甚至社會上其他機構也可以參與進來。例如分揀環節，就可以找更自動化更有效的企業外包。經濟學中有「干中學 learning by doing」的理論，利用規模優勢，加大科技投入和人才培養、技能培訓，就能更快的降低成本，提升效率。許多人如果還覺得任何城市之間的包裹都能在24小時內達到有點匪夷所思。然而細想一下，如果所有環節都得到最優化處理，所有的參與公司都經過高強度競爭與專業化洗禮，所有資源都得到最優化使用，所有環節的停頓時間都降到最少，24小時真的很遠麼?

設想下未來模式?

我們不妨預想一下未來的模式吧。一個深圳客戶買北京的一件商品，下單時會被提示選擇快遞組合類型，有「時效最快」，「成本最低」，「最安全」，「服務最好」等等多種選擇。客戶給定優化目標之後，阿里云計算根據以往的快遞公司的表現、快遞公司各個分段的報價、即時運力資源情況、該流向的即時件量，甚至可以加上天氣預測，交通預測，進行相關計算，得到相關優化線路選項。客戶選擇之後，系統立刻將訂單數據發送到各個環節，並提醒相關環節準備接應。

快遞公司A的網點距離北京某賣家最近，且恰巧有一個收派員在附近，因此阿里安排快遞A收單，快遞公司A在收件後馬上轉運至合作的物流公司B的二級中轉中心，該二級中心分揀後馬上將貨物集中轉運至阿里自建的區域中轉中心。阿里區域中轉中心已經外包給分揀公司C負責分揀，分揀後交由航班時間最靠近的貨航公司D轉運至阿里在深圳區域中轉中心，深圳中心分揀業務又外包給深圳某家專業分揀公司E，其分揀後雖然已經深夜，但是仍然有F快遞開展業務，馬上轉給派送公司F，F趕在晚上10點鐘完成派送。阿里平台，提供統一的包裹追蹤號。並且對派送各個流程進行監控，快遞(物流)公司服務質量將影響其KPI考評，進而影響業務收入。客戶也可以對物流進行評分，這也將納入KPI考評。阿里平台，還將對各環節進行結算，收一票件給多少，分揀一票給多少，晚上給多少，白天給多少，假日給多少等等。根據快遞公司提供服務與報價支付相關物流費用。

會影響誰?衝擊誰?誰受益?

菜鳥的平台最終將是開放的，這也符合馬云的風格。那麼不僅僅是淘寶，天貓，未來所有電商都可以利用該平台。其實不僅僅是電商，甚至商務快遞，個人快遞都可以利用這樣的平台實現。業務量越大，越能發揮它的規模優勢。這就難怪為什麼馬云認為這是一項國家級工程，因為影響的不僅僅是整個電商行業，而是影響了整個物流行業。這樣的衝擊不僅對四通一達這種電商佔比高的快遞公司有影響，對於順豐這種電商業務佔比較低的快遞公司也有影響。

阿里平台未來有眾多物流公司參與，如陸運、空運、冷鏈物流、押運等等參與並共同優化，其多樣性、生態性是任何一家快遞公司都難以企及的：成本減少，費率下降，穩定性增加，客戶體驗提升。如果快遞公司獨立做不到全流程的絕對優勢，就難以有競爭力。不參與其中，則業務必然受到衝擊，且最重要的電商部分也可能就難以拿到。如果參與菜鳥平台，快遞公司未來將由一個全流程的獨立參與者，變成一個局部環節的平台參與者。不但業務量被阿里控制和決定，同時也要面臨阿里相應標準的考核和裁決。由目前相對獨立的地位，徹底轉變成阿里平台的一個「附庸」，變成一個必須不斷強化自我提升，以此爭相向阿里「乞食」的物流參與者。

影響最大的就是類似順豐這種賴以自豪的全國性的直營網絡。因為以後收件環節服務好，不一定能帶動你的中轉業務量，山西服務好，不一定帶來山東的業務量。原來完善的全鏈條控制在阿里平台將變得無用武之地，現有的資源配置，將被阿里平台扭曲到不成比例，再想回頭也已經沒有機會。

當然也有人或許從這樣的衝擊發現機會。對於在某一環節有優勢，或者在某一些區域有優勢的企業將獲得機會。比如在小範圍內有優勢的區域快遞公司，比如部分線路有優勢的物流公司，再比如某個流程有技術優勢的專業操作團隊，如善於運力管理的貨航或快遞公司，技術領先的分揀中心等等。在現有的業務模式下，快遞公司都做全套，他們是很難插入一腳的，但是一旦發生以上所說改變，他們將有機會大展拳腳。

這裡還不得不提各個快遞公司開展的各種增值服務。許多人看待快遞業務，只看到運費這一關。事實上增值服務，尤其是代收貨款、保價費用等為眾多快遞公司貢獻了大量的周轉現金和業務收入。未來大部分增值服務將上移到阿里平台。如代收貨款，收件派件公司都不一定一樣，收的是圓通，派的是韻達，如何代收貨款? 比如保價，全環節都有可能出現問題，保費到底給誰，出了問題找誰。因此最終極有可能菜鳥將利用阿里的支付體系，將這些大部分收走。

馬云為什麼讓快遞公司加入?為什麼只有1%?

說了這麼多，有人說，都是我的個人猜測，也許馬云沒有想這麼多，也許並不一定要將各個環節打散招標，只是如現在的物流平台一樣，客戶選擇快遞，阿里提供硬件支持。可是如果這樣的話，馬云大量投資中轉中心的意義是什麼?現有的快遞公司每一家都有這樣的中轉系統。馬云是投資給誰使用?如果骨幹網絡給快遞公司使用，快遞公司為什麼要用馬云的網絡?而且如果不能形成幹線的集中運輸，如何能夠大幅降低成本?如果不錯峰，減少靜待時間，如何大幅提高時效?如果要集中貨物發揮規模優勢，馬云不去建立標準分配，如何實現?如果要分配訂單，各公司運力有限，優勢不同，為什麼不在已經被阿里劃好的環節上分節優化?

以上的猜想，即使不全部成真，但是快遞由現在的客戶自由選取，無人監管，無法插手，轉變為馬云直接或間接控制，快遞公司對全鏈條的參與也將最終演變成分環節專業化競爭，這幾乎是必然的結果。

馬云將幾大快遞公司找來，給了一個象徵性的股東身份。我個人認為合作是次要的，更重要的是安撫和戰略欺騙。

1%象徵性股權，是一個非常有意思的東西，試想今天的申通、圓通佔了阿里系快遞的2/3江山，順豐不到10%，如何會出現相同的股份呢。為什麼都給了這相同的1%呢。因為馬云要對這5家一視同仁。如果都給了2%，快遞就佔了10%，已經達到復星國際的水平了，考慮未來平台對快遞的衝擊是一致的，這10%可能聯合起來就能獲得一個董事會席位，如果能聯合其他幾家，已經對馬云戰略造成較大的威脅了。而馬云的開放式主張，又使得他絕對不可能對其中某一家偏心和偏愛。因而1%，就是一個象徵性水平，5家聯合起來也只有5%，成不了大事。1%是最好，2%就有了威脅，3%絕對不可能。有了這5個1%，馬云可以大肆宣揚，做的就是快遞而不是地產，做的是公開的平台，不是一家之私，獲得極大的關注度和支持度。

但申通董事長近日直接表明，投資就是給面子，菜鳥與申通的理念與方案完全不同，還得加強自身的物流體系建設。可見快遞公司非完全沒有意識到威脅或者異常。我想快遞公司之所以不會被馬云忽悠住，因為馬云的兩個方向已經是確定的，時效大幅提升、價格還要繼續下降，任意一個快遞公司老總想到此都忍不住發寒。只是現在還是或多或少有人在懷疑馬云到底能不能做到這兩點，因而有人總是心存僥倖的想著，頂多是目前的阿里物流模式的一種改進，或者馬云根本就是借此發展物流地產，意圖在資本上撈一把。

的確馬云說過自己不做快遞，菜鳥註冊業務也只有互聯網，現在看來其業務確實只是信息的打通，數據的計算，路徑優化。確實是一家互聯網公司，沒有做快遞。但馬云的夢想是改變商業形態，他認為要儘可能縮短生產者到消費者的環節。他用網購打垮了流通商，現在他又用互聯網，將快遞這個寄生行業的利潤和話語權壓到最小。最終實現他的商業理想。快遞業去年超過1000億元。無論是時效、費用、服務質量，都不讓人滿意，卻又打不了，罵不得。只有真正將最慘烈的競爭引入，最嚴苛的標準加以執行，最直接的厲害關係加以誘導，這個行業將出現洗心革面的變化。

快遞公司跟隨馬云這家互聯網公司，擊垮了多少傳統商業巨頭。今天馬云終於將他那所向披靡的槍口指向了「自己人的頭上」——快遞，這「勞動力粗暴型」，一個最具傳統特徵的行業。

當然，這絕對不意味著快遞行業就沒有機會。馬云說完成此項計劃預計需要5-8年。如果快遞公司在這期間加速提升，馬云未必能完全實現自己的「陽謀」。我不知道快遞公司戰勝的機會在哪裡，但是根據國家規劃，2020年要至少兩年快遞公司收入超1000億，數家超500億。如果到時候單家公司的收入額能夠超過1000億，那個時候馬云要馴服快遞，要實現起來可能還需要用些手段。

為什麼做這事的只能是馬云?

想像一下吧，良好的物流與電商高速發展互相助力，2020年，這樣一個叫菜鳥的網絡，每日支持著價值300億的包裹在同時運行!有冷鏈的、有生鮮、有3C，有大家電，在無數的機場、無數的高速公路，無數的鐵路上奔流不息，像一個人體沸騰的血液，這是一幅多麼宏偉的畫面!

這樣的事情，也只有馬云能做。馬云手握訂單來源，而電商這塊業務未來將絕對決定快遞公司的生死繁榮，因而快遞不得不就範。另一方面，馬云的支付平台，又絕對是未來物流的不二之選。未來，物流商在上面競標，收支運費，增值服務的開展，等等，一切資金流的往來可能全都要依靠支付寶這樣一個非常成熟的平台，今天快遞公司的支付系統都很可能邊緣化。其次是馬云的云計算能力。對線路的優化，對業務數據的分析，對快遞公司系統的集成，都將是馬云大數據戰略的一環，也是阿里團隊的強項。

最後，能忽悠到地方政府紛紛出錢出力，能夠集合這麼多家快遞公司合作而不造反的，能讓大家相信馬云這個夢，也能相信平台公正性的，只有天才夢想家、演說家——馬云。

馬云在中國缺乏電商土壤的基礎上，打造了阿里電商王國，在缺乏誠信基礎上，打造了網絡信用體系，今天又在中國物流如此低效的時候，又試圖以一己之力，實現物流業新的塑造。他與阿里將個人或單個企業對時代的作用，如此清晰顯著的證明體現。未來中國的電商發展果真能夠領先於世界，馬云則確實居功至偉。

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正因為此，在宣佈卸任不到一個月的時間裡，馬云就穿著一身藍色的太極服出現在深圳的「中國智能骨幹網」的發布會上，與他一起出席的除當地高官，還有復興集團董事長郭廣昌、富春集團董事長張國標，以及加起來幾乎能壟斷中國快遞物流的「三通一達」董事長和高層。阿里巴巴新任CEO陸兆禧甚至只能坐到較為邊緣的位置上。

「現在中國每天有2500萬個左右的包裹，10年後預計是每天2億個，今天中國物流體系沒有辦法支撐未來的2億。所以我們有一個大膽設想，通過建設中國智能骨幹網(CSN)，讓全中國2000個城市在任何一個地方只要你上網購物，24小時貨一定送到你們家。」馬云對外闡述新項目的目標。

中國智能骨幹網，僅從名字去理解，似乎是一件更適合國家一個或幾個部委去做的 事。

阿里巴巴如此聲勢浩大地宣佈改變中國物流的底氣在於，其旗下物流包裹佔到中國物流總量的60%以上。這家新成立的公司名為菜鳥網絡科技有限公司(簡稱菜鳥網絡)，阿里巴巴內部稱之為「地網」，要投資3000億元，在未來八到十年內打造一張遍佈中國的超大規模物流基礎設施網絡，調動起港口、公路、機場的運輸潛力，形成支撐年約十萬億元網絡零售額，24小時可送達的物流網。與之相對應的是「天網」，是阿里巴巴內部用互聯網形式對倉儲物流服務進行數據化管理的系統。

馬云出任新公司董事長，原銀泰集團董事長沈國軍任總經理，天貓投資21.5億元佔股43%，銀泰集團通過北京國俊投資出資16億元佔股32%，富春集團、上海復興集團分別投資5億元，各佔股10%，圓通、申通、中通、韻達和順豐各出資5000萬，各佔股1%。

這張匯聚著中國物流界大佬的股份圖隱約透露著馬云的終極夢想—與傳統零售抗爭以獲取更多的生存空間。馬云稱，中國GDP的18%來自物流，發達國家這一數字僅佔12%。電商依靠低價與傳統零售競爭的核心在於成本控制，物流成本下降是未來電商對抗零售業的關鍵一環。也就是說，物流是電子商務與傳統零售之戰的「諾曼底」。

其競爭對手京東商城崛起的原因之一，是自建物流大大提高了電子商務平台的服務質量，而這正是阿里巴巴模式最大的短板。「這是我們思考四五年一直希望做的事，但很遺憾是在我不當CEO後才正式把這麼大一個項目落地。」馬云表示。

此前，馬云對物流企圖良久，並頻頻出手。2007年12月，馬云個人聯合郭台銘創立百世物流;2010年初，入股星辰急便;同年7月，百世物流收購匯通快遞70%股權;2010年9月，淘寶在北京、上海、廣州、成都建立四大配送中心，在其他20個省市建立區域性配送中心。

這一次，馬云的野心不再只是一個物流公司。

「八大軍區」

阿里巴巴反覆強調，菜鳥網絡並非要搶快遞公司的飯碗，而是希望通過合作，用市場經濟的手段成立一個可以惠及所有物流公司，打通中國物流網絡的平台。「這個物流網成長起來後可能會影響所有快遞公司今天的商業模式，以前我們認為對的東西可能不對了，因為它完全基於互聯網思考。」馬云 說。

互聯網思維更多是指阿里巴巴未被完全開墾利用的大數據，支付寶依靠買賣雙方在交易中形成的信用記錄建立了小微型貸款的金融體系，早先阿里巴巴佈局的「天網」亦從事於挖掘內部交易產生的大數據。菜鳥網絡的核心在於挖掘阿里交易平台上第三方數據，比如物流公司的數據等。

阿里巴巴副總裁童文紅也向記者介紹說，3000億將主要花費在兩個方面：一是在線下搭建一個全國2000多個城市的物理倉儲網絡;二是用互聯網思維運營。她反覆強調，此網絡中不僅僅包含系統、應用、投資，也不是傳統意義上的倉儲，背後真正的東西是網絡數據效應。

此中邏輯不難理解，阿里巴巴對物流、快遞、傳統倉儲並沒有物流公司專業，其真正的專長是做與互聯網相關的東西。互聯網思維運營下的菜鳥網絡與傳統物流公司有何不同?

阿里巴巴副總裁李俊凌表示：「大量實體公司有自己的倉庫設施，『地網』是把原本沒有進入阿里巴巴的實體信息做更大的數據集成，從而讓數據有效流通。」他以淘寶做類比：淘寶是一個典型的把原本獨立競爭的賣家連通起來形成最大的數據集中，從而形成最大的新市場，現在阿里巴巴希望能夠讓原本各自獨立的物流信息流動起來。

對物理倉儲網絡中的倉庫，菜鳥網絡CEO沈國軍也有著不一樣的定義：「我們建的要求、標準、產品內容跟物流公司不一樣。還有對內容、科技的投入，數據的整合等等。也許最終我們會把它延伸成部分產業園區，比如C2B的基地，也帶動一些年輕人創業的基地，說不定我們會成為一個地方、一個地區新的經濟發動機。」

不過，除確定要選址建倉庫，作為CEO的他甚至也不能清晰解釋菜鳥網絡的商業模 式。

李俊凌也有類似的困惑，「在這個體系下怎麼掙錢我們也不知道。」但是他認為，「誰能賺錢呢?可能是做基礎性平台的公司，通過互聯互通裡面找到商機那群人，那群人就是大量的民營菜鳥，他們誰更有創新意識，更敢於否定自己以前的成功，更敢於在一個新的市場裡尋找商機，他們先盈 利。」

對於確定要進行的倉儲建設，菜鳥網絡既有自建也有合作，實質性動作是從買地開始。「從拿地開始，很顯然政府要我們這個網絡的帶動效應，所以以這個切入談。」童文紅說，「從城市的角度，目前廣州、深圳、天津，北京順義都在談，還有武漢、成都等。」

2000多個城市的佈局並非易事，僅選址標準就要考慮多方因素，比如交通基礎設施建設、買家需求、物流公司的整合等。阿里內部也進行過多輪討論。童文紅透露，「全國物流網絡最開始設想的時候，是參照我軍八大軍區的概念進行區域分佈的。」

阿里巴巴的思路是先在這八個城市建立主幹網絡，其他布點可能在某個區域做深做透。「除八大網絡軍區外，先把華東還是先把華南做透，我們自己的團隊也在調研，要看哪裡的產業帶更豐富，哪裡消費者人群更符合要做的業務。」童文紅表示。

利益整合

菜鳥網絡需要面對的問題並不僅在於尚未完全清晰的商業模式，某種程度上其將撬動著中國既有的物流格局，難度可想而知。按照馬云的商業設想，這是一個完全改變中國物流的大計劃，有可能是下一個「中國郵政」、「中國鐵道部」。

但驚天大計劃的成敗還在於如何整合各利益集團，僅聯合快遞公司就並非易事。各快遞公司都有自己完整的倉儲、分撥中心和信息網絡。申通董事長、菜鳥網絡股東之一陳德軍就公開表示，並不會與阿里巴巴共享倉庫。數據平台更是物流公司商業核心所在，利益整合成為阿里巴巴的難題之一。

阿里「天網」整合就招致眾多ERP解決方案服務商的不滿，並進行抵制。

今年年初，所有給平台電商做ERP系統的服務商都收到了阿里巴巴的一項名為「聚石塔」的計劃。此計劃要求所有給阿里平台賣家做ERP的企業都需要把接口標準化，同時要上傳數據和技術結構到「阿里云」上。所謂電商ERP實際上是幫助平台上的大賣家做倉儲管理系統，也是菜鳥網絡前端的數據對接。

「阿里直接脅迫服務商進入它自己的ERP數據平台，而且接口會因為是否加入『聚石塔』、『云鼎』而有所限制，同時限制一部分增值接口，如CRM(客戶管理系統)的訪問。」 一位電商賣家對《環球企業家》透露，「很顯然阿里是要自己做企業ERP系統平台，服務商加入此計劃是找死，不加入就是等死。」

服務商面臨平台發力顯得左右為難，上述人士認為此舉傷害了整個電商服務行業，阿里巴巴所帶來的業務量佔據了這些服務商的絕大部分生意，集體抵制無力。再加上阿里巴巴投資了管易、又一城等其他服務商，即使遭遇抵制，阿里仍有同盟軍支持。

但他們並不否認阿里「地網」有利於數據的整合。這在短期內會提升ERP的複雜程度，這在一定意義上有益於他們的生意，但長遠看來如果阿里自建ERP系統，第三方ERP服務商將逐漸消失。以前，大賣家的後台數據直接對接到服務商的ERP系統中，賣家與物流公司可通過服務商直接接通聯繫;之後，其後台可能與阿里自己研發的管理平台相對接。也就是在服務商與賣家之間，阿里巴巴作為平台方參與進來，可控制所有的交易環節。「阿里巴巴要做供應鏈的鏈主。」漢森世紀供應鏈副總經理黃剛對《環球企業家》分析說，「快遞需要拿業務，馬云拿定單來脅諸侯，我這邊有物流的定單，你要跟我合作，不合作我就傾向於和別人合作，是有這種可能性的。」與所有的環節產生利益聯繫是阿里巴巴控制物流公司的方法之一，亦是「增強」與物流公司協調合作的方法之一。

當然，李俊凌則更願意把菜鳥網絡描述成一個增量，「我們是幫助他們在一個新的市場裡面找到新的增長點，而不是取代既有網絡」。這種表態有點承諾的意味，果真如此，事情將是一個美好的結局。但對消費者而言，這些並不重要，他們更加關心未來自己的貨物菜鳥網絡是否真的能24小時內送 達。

對馬云和阿里巴巴而言，完成淘寶和天貓為核心的電子商務佈局以掌控信息流，完成支付寶為核心的金融佈局以掌控資金流之後，如中國智能骨幹網取得成功，信息流、資金流和物流就都握在手中。