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一個非競爭性行業的生存法則 稅控機的搖擺生意

稅控機市場有著剛性需求，然而是一個非充分競爭的行業。其中淘金的公司不計其數，但是因為受政府意願和政策法規影響大，以及無法與央企同台比拚等因素，這個大蛋糕成為了一盤搖擺的生意。

於濤是北京一家微博營銷公司的運營總監，公司正在起步階段，兩個星期前在北京地稅置備了稅控收款機和配套的打印機，一共花了近六千元。

沒想到，一個星期之後，他就聽說北京要從2012年9月1日起，正式試點營業稅改增值稅（簡稱「營改增」），範圍包括交通運輸業和部分現代服務業。

於濤所在的公司雖然沒有接到稅務部門的通知，但很可能屬於部分現代服務業而納入營改增的範圍。這就意味著剛剛購置的稅控設備沒了用武之地，且還要重新購買國稅的稅控盤以及年服務費，總計1050元。

稅控盤及服務的提供方是航天信息股份有限公司（以下稱航天信息），最近它被多家券商分析師稱為本次營改增最大的受益者。

2012年1月1日，為響應中央關於減少中小企業稅負的號召，上海最先開始營改增試點，之後分批擴大到北京、天津、江蘇、浙江等10個省、直轄市和 計劃單列市。預計營改增後，一般納稅人存量增加100萬戶，按照每套稅控系統1050元計算，航天信息將因此獲得10億元以上的營業收入，且每年還會有 25%以上的新增用戶量。

形成鮮明對比的是，營改增對於億利達商用設備有限公司（以下稱億利達）的銷售經理何亦云來說，可謂是晴天霹靂，因為億利達僅有的市場容量將受到嚴重擠壓。

億利達作為國內最早涉足稅控收款機的企業，卻僅在北京地稅中標。由於當時中標的有五家企業，實行分區域銷售，億利達只能在北京市朝陽區和延慶縣銷售 稅控收款機。每年銷售量不到1000台，收入三百多萬元。億利達當年的總經理徐沖——稅控收款機行業「帶頭大哥」級的人物，也已經不做稅控很多年了。

壟斷者航天信息

儘管航天信息防偽稅控業務的營業收入佔比已經下降到20%以下，但2012年上半年這一塊的營業利潤為5.85億元，佔總利潤的比例卻高達76%。

目前在國內，只要是一般納稅人（開業滿一年，年應稅銷售額超過50萬的工業企業和年應稅銷售額超過80萬元的商業企業），開具增值稅專用發票時，就必須要安裝增值稅防偽稅控系統。航天信息正是這一防偽稅控系統的專有者。

早在1994年，國家進行以增值稅為主體的流轉稅稅制改革，為了遏制偷稅漏稅，增加稅收收入，航天工業總公司提出採用加密技術解決這一問題。

2000年，研製這套系統的中國航天科工集團等12家航天領域的企業和科學研究院共同出資成立航天信息股份有限公司，承擔「金稅工程」、「金卡工程」、「金盾工程」等國家重點工程。2003年7月，航天信息在國內A股掛牌上市。

密碼產品的特點決定了防偽稅控系統專用設備只能使用一家公司的產品，由一家公司獨家開發研製。國家稅務總局和國家密碼管理委員會辦公室指定航天信息作為唯一的防偽稅控產品研製、生產廠家和銷售許可單位。

2003年下半年，國家取消手工發票，強制推廣防偽稅控系統。不到半年的時間，航天信息銷售系統60萬套，半年的銷售量比過去10年的總和還要多，當年銷售收入超過了20億元。

航天信息歷年財報顯示，從2003年上市至今，防偽稅控業務的毛利率一直在42%以上。

儘管航天信息近年來也在加快發展非防偽稅控業務，防偽稅控業務的營業收入佔比也已經下降到20%以下，但其他業務的盈利能力和市場地位尚不能與防偽稅控業務相提並論。

航天信息2012年上半年營業利潤7.7億元，增值稅防偽稅控系統及相關設備的利潤5.85億元，佔比高達76%。

與此同時，伴隨著每一次的稅收政策調整，航天信息也多次享受到了政策紅利。

2006年推行「一機多票」（將一般納稅人開具的普通發票納入防偽稅控系統管理），當年公司防偽稅控業務銷售收入增長超過30%；2009和2010年一般納稅人標準降低後，2010年其防偽稅控業務銷售收入增長逾20%。

航天信息在全國構建了一個龐大的服務網絡，子公司遍佈全國36個省、市、自治區，「基層服務單位」更多達七百餘家。雖然航天信息要求服務單位不得搭售配套設備，但南方週末記者在採訪時獲悉，一些網點卻要求，納稅人只有購買航天信息配套的電腦和打印機才能安裝防偽稅控系統。

「早產的高貴棄兒」

一位在稅控行業有多年銷售經驗的人士向南方週末記者透露，一個稅控企業若想要中標，必須首先參與到稅控機標書評分標準的起草當中去。

相比於防偽稅控系統的一家獨大，稅控收款機卻被業內人士評價為「早產的高貴棄兒」。

稅控收款機用於為企業開具增值稅普通發票和營業稅普通發票，使用範圍主要包括服務、零售、飲食、娛樂、交通運輸等行業。

從1997年中央開始在幾個城市試點到2003年《稅控收款機國家標準》的出台，五年多的時間裡，全國有140多家企業撲向了稅控收款機這塊蛋糕。這些企業中有做傳呼機的，有做POS機的，甚至有像小天鵝這樣做家電的。

當時有人算了一筆賬：全國有3000萬家企業需要採用稅控收款機，那麼全國對稅控收款機的需求大約在3000萬到4000萬台，按照一台稅控收款機的單價2000元計算，稅控收款機的市場將可以達到600億元以上。

但是，這塊蛋糕雖然誘人，卻不那麼容易吃到。首先，蛋糕必須由政府來切，政府不切，哪家企業也吃不到。

根據2004年財政部、國稅總局發佈的《關於推廣應用稅控收款機加強稅源監控的通知》，取得稅控收款機生產許可證的企業，需參加各省市政府組織的產品招標，中標的企業才能在當地銷售稅控收款機。

直到2005年底，廣東國稅切了第一刀。當時，全國共有60家企業參與招標，最後只有5家企業中標，香港主板上市公司映美信息科技有限公司（以下稱映美）是其中之一。

但事實上，中標之後並不意味著萬事大吉。映美華南地區的李姓負責人告訴南方週末記者：「映美的稅控機雖然在廣東省中標，但是由於廣東省沒有大力推廣，稅控收款機的實際銷量基本為零。」

億利達銷售經理何亦云也向南方週末記者表示，在北京地稅中標後，「就不打算再投標了，即便是中了，政府也推不動」。

無奈之下，映美只得將稅控收款機的業務砍掉，專注生產和銷售發票打印機，一個很重要的原因是，發票打印機完全走市場的途徑，不需要經過政府招標。

一位在稅控行業有多年銷售經驗的人士向南方週末記者透露，一個稅控企業若想要中標，必須首先參與到稅控機標書評分標準的起草當中去。而「有些標書的評分標準簡直有些離譜，完全是為某些企業量身定做，讓別的企業根本無法達標」。

公開報導顯示，寧夏曾在稅控收款機招標期間修改標書，北京地稅的數位官員也因在稅控收款機招標中受賄而落馬。

據南方週末記者粗略統計，截至目前共有十二個省（市）完成了稅控收款機招標，26家企業中標。也就是說，140家擁有生產資格的企業，最後只有不到五分之一的企業能進入稅控收款機市場。

一般來說，每個省（市）有五個左右的中標廠商，劃定區域進行銷售。如果企業僅在一個省（市）中標，僅靠稅控收款機的收入，幾乎難以存活。

創業板上市公司新國都（深圳市新國都技術股份有限公司）的前身深圳奧格立曾在大連中標。但2007年到2009年，其在稅控機銷售和技術服務的收入不過五十餘萬元。

由於稅控機項目涉及的環節較多，包括與稅務、銀行、工商、財政等部門聯動合作，且受到稅務信息化進程的制約，市場發展較慢，奧格立也在2008年之後停止了稅控機的業務，轉做POS機，最終於2010年在創業板上市。

南方週末記者致電多家僅在一個省（市）中標的企業，發現絕大多數已經不將稅控收款機作為主營業務，甚至停止了此項業務。

即便是在五個省市中標的上市公司深桑達，根據其2011年財報，商用生產稅控裝置、稅控收款機和商用收款機總銷售收入7035萬元，僅佔公司營業收入的2.3%。而2012年上半年，這一業務出現了159萬元的虧損。

一位有著稅控收款機十年銷售經驗的人士向南方週末記者如此概括稅控收款機的十年變遷：「前期風風火火，中期硝煙瀰漫，後期黯然收場，賺錢的公司幾乎沒有。」

尋找出路

少數公司站穩腳跟，但隨即面臨網絡發票的挑戰。多家以稅控收款機為主營業務的企業紛紛謀求轉型。

雖說稅控收款機市場並非數年前預計的樂觀，但也有少數企業站穩腳跟，佔據較大的市場份額。

航天信息稅控收款機的業務在2007年前後才開始起步，但借助防偽稅控業務的優勢，順利在7個省（市）的中標，2009年開始產生營業收入1.7億，但毛利率高達57.99%。

兩年間，雖然營業收入增長不明顯，但毛利率始終能保持在46%以上。

佳程科技有限公司（以下稱佳程科技）是稅控收款機行業裡專做區域市場的代表，它有著不同於招標流程的特殊渠道。

早在2002年，佳程科技就開始在各地佈局，同年，浙江台州、江西贛州、湖南、云南地稅均出台文件推廣佳程牌稅控收款機。

佳程科技與云南本地企業合資創辦稅控機的生產基地，云南本地領導也頗為重視。在將佳程牌稅控收款機作為首選設備之後，云南省政府未組織過稅控收款機的相關招標工作，也未通知過推廣使用其他品牌的稅控收款機。也就是說，佳程科技獨享云南的稅控收款機市場。

相比之下，佳程科技雖然在湖南省中標，但同時中標的還有其他六家企業，佳程科技只能享有全省七分之一的市場。

它們也並非沒有面臨挑戰。就在部分稅控收款機企業殺出重圍，開始享受勝利果實的時候，「網絡開票」已經悄然興起。

2009年7月1日，廣東省開出了第一張網絡在線發票。截至2012年9月5日，據不完全統計，目前全國共有36個省、市的稅務機關開展了網絡發票試點工作。國家稅務總局也將力爭在3年內把網絡發票推廣到全國。

網絡發票涉及國稅機關管轄的工業、商業、加工修理修配和機動車銷售等行業，以及地稅機關管轄的建築安裝業、房地產業、服務業、娛樂業和文化體育業等行業，涵蓋通用機打發票、機動車銷售發票、二手車銷售發票、建築業統一發票和銷售不動產統一發票等發票種類。

網絡開票只需要一台普通配置的電腦和打印機，這也就意味著企業不再需要購買稅控收款機，稅控收款機即將退出歷史舞台。

於是，稅控收款機市場佔有份額領先的浪潮齊魯軟件產業公司推出了稅務行業云計算整體解決方案，由硬件生產商向整體服務商轉型。其副總經理宋若翔告訴南方週末記者：「稅務行業『從云到端』的整體云計算解決方案已經在北京、山東、湖北等省市得到了應用。」

南方週末記者採訪時瞭解到，多家以稅控收款機為主營業務的企業也在紛紛謀求轉型。專做稅控收款機的佳程科技也從2009年開始開發了養老機構管理系統，並為云南稅務部門提供數據服務。

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適者生存四法則

今天許多管理者最關心的問題是怎樣正確地定位自己的企業，從而在市場上取得成功。通過對市場理性而冷靜的分析，經理人和他們的企業可以學會如何在市場中生存發展。這對於曾經在一種市場中經營，但漸漸發現自己被推向另一種市場的企業來說，尤其如此。

21世紀初所稱的"市場"實際上是指四種相對獨立、同時又相互影響的市場環境：王國、戰場、叢林和前沿。每一種環境都有其獨特的狀態，由此產生一種帶有自身規則、要求、參與者和競爭方式的市場結構。老到的經理人通常僅憑名稱，就能馬上識別這些不同的市場環境。

大多數產品和服務必須根據顧客的需求和需要加以設計。同樣，成功的企業也必須根據自己想要參與競爭的市場要求加以組織。光是圍繞市場設計一套營銷戰略是不夠的，整個企業必須擁有符合市場環境的架構、文化和一整套內部體系。

一旦企業有了適合市場環境的架構，就會出現協同效應，對企業及其管理層和員工形成強有力的支持。做事次序會改變，員工會更加敬業，一切變得更有意義。

四種不同市場環境

王國型市場的競爭和市場難度最小。在王國中成功經營一段時間的企業統領並牢牢把握了屬於自己的市場業務。它們有幸生產自己認為有價值的東西：首先是滿足自己的想法，然後才考慮顧客。在王國型市場中，顧客對行業的產品和服務有明白無誤的需要，實際上往往是供不應求。

這些企業憑藉高利潤帶給它們充足的資源來統領市場，通常可以戰勝新來的競爭對手。大規模廣告攻勢、專利訴訟、短期迅速降價和其它昂貴但非常奏效的戰術，會將任何試圖染指市場的對手擠走。

如今，王國型市場已所剩無幾。波音公司(Boeing)統領著軍用飛機建造市場;微軟公司(Microsoft)通過穩步改進其現有產品，而不是引進新產品，仍維持著它的帝國。

戰場型市場的競爭雖然激烈，但卻不太複雜多變。這種環境中的企業集中精力改進效率，降低成本和浪費，並努力耍弄聰明的小手腕，讓自己銷售的產品跟別人有所差異。顧客期望企業持續不斷地提高質量，而企業的重點是儘可能迅速而便宜地向儘可能多的顧客提供產品和服務。在戰場型環境中，企業兩線作戰：既爭奪銷售量，又爭取獲得顧客的青睞。

大多數新產品在為人熟知、接受和使用後，都會滑入這種市場環境。隨著產品的製造變得越來越簡單，上市變得越來越容易，行業成員漸漸合併，以追求製造利潤。

戰場型環境中的企業包括那些傳奇品牌，比如可口可樂(Coca-Cola)和百事(Pepsi)，這兩家公司在軟飲料行業已經爭鬥了幾十年。而耐克(Nike)、銳步(Reebok)和阿迪達斯(Adidas)則通過流行款式作為差異化因素相互競爭。

在叢林型市場環境中，企業無時無刻不面臨質量、顧客滿意度和價格的壓力。旅行社在叢林型環境中經營已經曠日持久，類似的還有電影院、蔬果店和比薩餅屋。

在這種市場中，大多數企業的產品不久前還躋身前沿，而現在卻要接受市場的優勝劣汰。先前受專利保護的產品如今要跟新的仿製品競爭，這些仿製品巧妙地利用技術繞過專利。最終，勝者出頭，敗者出局。

前沿型市場的大多數產品為新產品。這些產品中的相當一部分創造了自己的利基市場，並在某些情況下誕生出全新的行業。利潤通常頗為可觀，但進入並服務於這種市場，往往很困難。

在前沿型環境中開展經營往往前景難料，風險巨大，帶有投機性質。然而有些企業，比如製藥行業中的默克公司(Merck)，開發出了極為成功的新產品上市流程，能夠先對手一步進入市場，相當迅速地獲取超額利潤。

許多網絡公司，比如Peoplesoft、Ebay、E-trade和Rent.net等等，在這種市場中經營，與其類似的有蜂窩通信企業，如諾基亞和Qualcomm公司。

四種組織戰略類型

上述四種市場環境對企業的組織架構和行為方式有各自的要求。進一步說，如果企業要生存、成功並邁向卓越，就必須遵循各自獨特的戰略方式。簡而言之，對可口可樂有效的方式卻會給亞馬遜(Amazon.com)帶來災難，反之亦然。的確，企業的組織必須適配其所處的市場環境，才能具有活力，從而決定企業的命運。

不少企業缺乏這種適配，導致了遍佈企業方方面面的諸多衝突和不滿。結果，員工往往很難發現自己的工作有什麼意義，也很難對經營目標有什麼投入。企業的行動缺乏目的，最終陷入大規模的內部混亂。

企業對市場環境的適配，很少是出於巧合。企業領導必須對市場動態具備清晰準確的認識，才能有意識、有效地加以應對。

但適配不僅僅指對市場條件作出反應，它還是企業員工合作、決策、溝通以及通過其它方式彼此聯繫的結果。它也反映了企業的架構方式，並且在很大程度上取決於企業重視什麼，輕視什麼，以及企業資源配置的決策。

一般來說，企業可以四種不同的組織與戰略類型，去適配四種基本的市場環境。它們是：統領者、戰鬥者、狩獵者和開拓者。

組織戰略類型用來描述，而非框定世界。它們並非界限分明的、可以讓所有企業在任何時候套用的類型。雖然許多企業是典型的開拓者、狩獵者或統領者，但也有不少企業，稱其為兩種不同類型的混合體似乎更加恰當。還有些企業在許多方面非常合乎某種類型，但仍帶有其它一種或多種類型的少量成份。這些類型只是提供一個有用的框架，用以審視企業及其市場環境，便於企業領導構思自己的組織與戰略方案。此外，它們還方便實用，有助於經理人識別並討論市場、企業以及兩者間的互動關係。它們是一套客觀的描述，使企業領導能夠對現狀和所需要進行的變革達成一致意見。

統領王國：自上而下管理

統領者首要關心的是：成為向急切的顧客提供所需產品的唯一企業;密切關注潛在的重大競爭對手;不斷提高其產品和服務的價值。

雖然許多企業力求獲得統領地位，但是只有寥寥幾家企業有幸實現這樣的目標。企業通常需要結合艱辛的工作、創新、精妙的決策、恰當的時機等幾樣因素，才能獲取這種地位。

統領者型企業要經營成功，必須要有自上而下的嚴格管理。具備這樣的架構，管理層才能確保產品準時到達顧客手中，確保有足夠的創新並得到合理的資金支持，並確保不出意外地擊敗或收購競爭對手。

當企業上升成為市場的主導力量時，採納統領者型文化就能取得最佳結果。但是，登上統領寶座的企業會發現自己面臨困難的選擇：要麼繼續增長(有時候需要相當迅速地大幅增長)，要麼就失去統領地位。雖然增長是穩妥的戰略，但是管理的幅度和強度卻不能無限擴張，否則企業規模本身就會構成問題。達到一個臨界點後，企業的規模和臃腫將削弱其製造和交付產品，滿足顧客需求並實現高利潤的能力。

矛盾的是，新的統領型企業必須極力避免的另一項危險卻是思維和行動太過保守。統領者必須始終進取創新並擠壓任何值得重視的競爭對手，才能維持對王國的控制。統領者型企業的經理人不應該滿足於市場份額的小幅增加，這種小打小鬧已經無關痛癢。統領者型企業經理人的職責不是打贏幾場游擊戰，而是要痛宰巨龍，也就是完全征服潛在競爭對手。

決戰沙場：盡力改善效率

戰鬥者首要關心的是：不讓價格跌幅過大，以致於利潤消失;不斷努力，保持或增加市場份額;創建強大的品牌，使其產品雖然類似競爭對手，卻可以在某些方面被視為更加優越。

戰鬥者型企業必須盡力改善效率，這是提高利潤的一條途徑。它們往往還千方百計爭取獲得超過競爭對手的優勢，使自己能夠增加銷量(如果可能也提高價格)。營銷部門尋找新奇的辦法，讓自己的產品更受歡迎，例如通過宣傳清爽(而這只是一個模糊的概念)等特點來推銷啤酒，或通過可衡量的特性(如恢復體力)來推銷軟飲料。

在王國型市場中，重大的產品創新至關重要，而在戰鬥者型企業中，創新一般只發生在產品的邊緣部分，比如其外表、形狀、可選型號、小的便利功能或者典型的顧客體驗。微小的變動可以在市場上大掀波瀾。還記得新可樂上市時的情景嗎?由於產品已經成為大宗商品，除了營銷和開發新途徑降低生產成本、增加銷售，其它創新空間通常很小。

自動化和電腦技術已經成為戰鬥者型企業的核心。這些技術減少了人手，並對企業文化產生深刻的影響。事實上，許多戰鬥者型企業的製造工廠現場操作人員寥寥無幾，他們的作用是讓工廠效率更高。團隊協作往往大有可為，特別在努力降低成本並提高效率方面更是如此。這類似於步兵在前線協同作戰的情形。

不管其戰略如何，戰鬥者型企業必須能夠一下子在整個系統中迅速而且有效地貫徹實施戰略。這就需要一種特別的文化，即需要強有力的產品領導、職能領導，以及願意遵從指令和戰略的忠實員工。

典型的戰鬥者有麥當勞與漢堡王(Burger King)，沃爾瑪與凱馬特(Kmart)，寶潔、高露潔-棕欖(Colgate-Palmolive)與奇士寶-旁氏(Cheeseborough-Ponds)。

求生叢林：關照顧客需求

在叢林型市場中，企業要關照顧客的每一種要求，才能夠在激烈的競爭中吸引並挽留住顧客。通常與之相伴隨的是同樣毫不手軟地降低供應鏈的成本。結果，狩獵者型企業必須：消除傳統的層級制思維;讓決策權儘可能貼近顧客;讓產品儘可能快地通過供應鏈;創建高度敬業、高度靈活的團隊組織。

企業可能因下列原因而進入或無意中身處這種市場：

被拖入：企業所推出的某件或某系列產品首次遭遇重大競爭。開拓者型企業推出的新產品在經過一段時間後，幾乎毫無例外都會遭受競爭壓力。此時，你的選擇有：學會在叢林型環境中成功(並做出必要的改變);出售或停止該產品，將精力轉移到其它更新的產品;重新設計產品，使其實質上更新。

滑入：在企業所屬的行業中，產品和服務不再新穎，競爭日趨激烈。如果想要在叢林中成功，就必須重新設計流程、結構、管理和文化，以反映對顧客的戰略關注。企業還必須創建新的環境搜索和設計部門，其任務是不斷評估市場，迅速調整企業的產品和營銷，以適應市場的變化，當然最好是搶在競爭對手的前頭。

潛入：你帶領初創企業或業務單元進入競爭性環境。進入已經有競爭的市場並取得成功甚至蓬勃發展是完全可能的，但前提是，你的產品或服務恰好跟你現有的能力相適應(這樣，你的產品開發成本就低)。成功潛入叢林型市場的另一個方法是向顧客提供優質服務，以使自己能夠收取稍高於平均水平的價格，從而獲取平衡市場進入成本所需要的利潤。

狩獵者型企業應該具備細緻、準確和及時監控市場的機制，而且能在整個企業迅速地共享這些信息。

狩獵者型企業包括一些長途電話服務商(比如Sprint和AT&T)、蜂窩電話製造商(如諾基亞和愛默生)以及調制解調器生產廠家(如MultiTech和U.S. Robotics)。

開拓前沿：營造創新氛圍

開拓者首要關心的是：明確界定業務，包括提供的產品和服務是什麼，誰來服務，希望新產品或服務對周圍產生什麼影響;積累必需的資源，如資金、房地產、人員和技術，以創造出能夠在前沿市場生存的產品和服務;創造優質、需求旺盛的產品或服務;開發能夠最方便有效地分銷企業產品或服務的市場渠道;管理前沿市場運作中不可避免的、巨大的情緒和組織壓力。

創新是開拓者最核心、最顯著的品質。開拓者型企業中的經理人不僅期望研究和開發人員創造出新產品和服務，還要求他們找到低成本製造和交付產品的新途徑。

也許，開拓者型企業經理人最重要的任務是營造能夠產生創新的情境和氛圍。企業的許多決策，如人員、空間、管理方式和研發資源的分配，都以創新為中心而制定。

在前沿型環境中，管理層坐等計劃的可能性很小，權變成為開拓者企業的法則。企業必須信任每一個人，為整體利益而闡釋經營態勢。

典型的開拓者有默克公司(製藥)、巨龍系統公司(Dragon Systems)語音識別技術)、飛利浦公司(Philips)(網絡電視和平面電視)以及邁拓公司(Mattel)(玩具)。

任何經營環境中的條件都在不斷變化，有時候較慢，有時候則疾如迅雷。因此，企業領導者必須時刻準備並有能力審時度勢，改變自己所做的事情和做事的方式。

當你的企業和市場配合得當時，整個體系中會流貫著"正確"的感覺。這就好像是索具到位，迎風揚帆的航船發出的呼嘯。有經驗的水手都能給你描述這種聲音，以及在呼嘯中破浪而行的美妙感受。

雷軍：小米創新的成功法則

小米能夠走到今天要感謝兩家公司，蘋果和諾基亞。

蘋果手機的發布，全世界對於審美的提升，也開啟了智能手機時代。蘋果手機很在乎美感、設計的東西，它把手機帶入到了視覺審美的時代。這也是小米強調的「設計先導」。

創業初期，我有個硬性規定—要求所有團隊必須有三分之一的設計師。無論是產品中的界面、圖標、字體，包括米兔、卡通插畫等等都需要設計師去思考，需要設計師的意見。譬如我們小米手機的產品畫報，因為是第一次做手機，無知者無畏，所以產品都是用相機拍攝，無論是色澤還是打光等等都拍出不來效果。再後來我才知道，手機產品畫報都是手工畫出來的，所以到了小米2的時候，我們就請了兩個非常厲害的同學用了一個月的時間畫出來的。

蘋果給我的啟示是，只有漂亮的產品才會得到傳播，才會有口碑。

小米在視覺方面可以說是，不惜工本。譬如，小米盒子，無論是屏幕設計還是包裝盒，還是遙控器，它的UI界面設計可以說是美侖美奐。小米手機的開機畫面，為了挑選一張壁紙，我看了100張照片，來選擇手機壁紙，這100張壁紙是在上百萬張照片中選擇出來的，小米至少買了1萬張照片。現在各家手機公司都在用百萬位數量級的照片解決一張壁紙問題，這是因為智能手機同質化越來越嚴重，要如何做到與眾不同呢?—只能比拚感覺了，就是看誰的好 看。

智能手機之所以這麼火爆，除了蘋果的功勞，還有諾基亞的迅速衰落—它不應該這麼草率地主動放棄塞班，逼著用戶轉投到蘋果和安卓的陣營。諾基亞丟掉的份額就是小米和其他手機的生存空間，所以感謝諾基亞，它為全球智能手機做出了巨大貢獻，而諾基亞放棄塞班系統，極大地推動了全球移動互聯網的進程

小米的創新經驗，有四點可以分享。

首先，我們不計成本地做最好產品。我們基本上都採用蘋果的供應商。譬如我們是第一個採用高通4核1.5G芯片的手機。當然，這或許也會有一個誤區，就是國內手機廠家會只買貴的，不買對的。有人問，為什麼小米2不用1300萬像素的相機，只用800萬的，1300萬相機只貴幾美元啊—這是因為1300萬相機質量不夠穩定。

其次，小米是營銷在互聯網、渠道在互聯網，開創了互聯網手機模式，通過模式的創新來改變傳統手機的成本結構，達成最高的性價比。小米營銷費用很少，我們也省去了渠道的費用，甚至是直接把Markting費用全部拿掉，通過模式的創新來改變手機公司的成本結構。

除了成本結構的改變，我們在定價方面也有獨到之處。我是個手機外行，但從事互聯網十多年，我知道與PC一樣，手機芯片也遵循摩爾定律，過一個季度，芯片就要降價。在之前，作為數碼發燒友，我很鬱悶，譬如我們買一個高價手機，剛開始6000多元，過了一個月變成5000多……這就會讓消費者感覺自己是冤大頭。像蘋果手機，儘管很貴，但很少降價，這會讓消費者有「保值」的感 覺。

根據摩爾定律和傳統手機廠家的策略，小米的定價就是反其道行之，按照發佈時的成本定價—我們的定價基本都是同行的一半，一步到位。這種定價方式是，我們前期可能虧錢，但後面是可以賺錢的，當然只是薄利。這因為這樣，有人罵我們是「期貨公司」。

第三，小米的鐵人三項，就是硬件、軟件和互聯網服務的一體化。這其中，我們最大的創新就是引入了硬件和軟件都向公眾開放。舉例說，你從來沒有聽說過你可以參與到一個硬件的研發裡去吧?互聯網有Bata形式，我們把這個帶入到了米UI的服務，甚至是硬件研發中去，和其他手機公司不同，小米是可以賣工程機的。我們就是要讓消費者參與其中，有任何的意見都可以反饋，我們會迅速給以回應，這樣就能夠讓大家有參與感和擁有感。當然這種做法也很容易遭來罵聲，會讓負面變成噪音，小米誕生到現在網上有90%的信息都是負面，但這並不影響小米的實際銷量。因為我們會有忠實的參與者，他們的口碑會影響到他身邊的朋友。

第四點，也是我們最感欣慰的就是，小米的粉絲。現在大家還沒有理解粉絲經濟，以前企業和消費者的關係就是買賣關係，而我們小米要與消費者成為朋友關係。粉絲經濟的啟發，一方面是因為我是數碼發燒友，另一方面則借鑑了汽車車友會的模式。因為我是發燒友，我知道自己有什麼需求，渴望參與其中。沒做小米之前，我與諾基亞的人聊過很多次關於手機的問題，但他們不改，我只好自己來做。

我們每週更新四五十個，甚至上百個功能，其中有三分之一是由米粉提供的。其實對於很多人來說做手機還是一個神秘的事情，你的建議一旦被採納，你就可以跟朋友去吹牛，你就會有成就感。我們給了幾十萬人這個機會互動參與。這種方式好比交通廣播電台，很多人喜歡聽，因為你的短信或電話會被播出。

除了讓米粉參與手機和軟件的研發中去，我們還借鑑了車友會的模式，把他們的消費方式變成聚會娛樂方式。這也使米粉變得很抱團，在創業初期，小米手機不被認可，很多人罵我們，米粉有壓力，但「打壓」使得他們更加抱團來捍衛這個品牌。這也是今年我們被罵的時候，小米手機銷量不但沒降，反而增加的原因。(文字整理/謝璞 周蔓)

孫正義的十大創業法則

1、70%法則，預計成功率可達70%的事業就值得一做。

如果覺得自己在某項事業上有90%的概率獲得成功，可能已經有同樣有把握的競爭對手存在，這時動手為時已晚。如果成功率在50%，就市場的生命週期而言，可能時機尚早，同時也意味著自家企業與競爭對手相比並未處於絕對優勢的地位，業內第三方將無法判斷應當追隨哪一方。因此，70%的成功率是個重要的參考指標。

2、做出1000套商業計劃後再來。

創業者做商業計劃時通常會基於營業額數據做出樂觀、平庸和悲觀三套方案，但孫正義認為三套商業計劃不夠，需要「1000套」。這似乎是強人所難，但孫的背後含義其實是，製作出1000套方案的關鍵就在於，找出方案的主軸，即用戶獲得率、客單價、設備投資額、用戶獲得成本等前提數據。新興市場沒人知道競爭對手會採取什麼樣的商業戰略，對方是採用低價策略，還是推出新服務提高客單價，可能性不勝枚舉，只要找到方案主軸，才能摸索出正確的答案。

3、要做成一件事，必須用減法。

孫正義總是先設定好最終目標，再通過減法確定過渡目標，然後才開始邁步。普通人制定計劃通常是「首先做什麼，其次做什麼」，而孫正義的思考方式是反常規的：「要實現某項目標，在目標的前一階段要做到什麼，而要做到這一點，又要在它的前一階段做到什麼。」比如，他希望最終涉足移動通信業務，但一開始卻是先推出寬帶業務，接著收購固定電話運營商，最後才收購日本沃達豐。若非如此，就算他開始就有心收購日本沃達豐，一是籌措不到數額龐大的資金，二是收購了也缺乏相關的管理人才。

4、提供自己認可的產品。

自己騙不了自己，最難說服的對象就是自己。軟銀推出的手機，孫正義都會親自瞭解一番，只有那些能被他認可的型號才會成為軟銀推出的產品。孫正義和他人談判合作之前，都要先和公司內部人士充分探討，制定雙贏的方案。否則一味追求己方利益，缺乏令對方信服的理由，只會讓自己心虛對方戒備。

5、10秒內想不清楚的事情繼續想下去也是白費力氣。

孫正義進行決策時，總會瞬間做出結論。不過有時他也會因一時「無法決定」而將相關事項暫時擱置，「無法決定」的因素要麼是當時未掌握立刻決策所需要的資料，要麼是尚在洽談中，還有繼續洽談的必要。經營者每天需要自己做出決策的事情數不勝數，如果思考良久依然無法得出結論，還是不要給出結論的好。

6、首先要採取行動。

未來是不確定的，比方說無法預測產品推出後競爭對手的反應、成本的變動等。只需要按照自己預定計划去做，就算做得不好，任何一件自己做過的事，也會為將來的自己積累經驗。

7、公佈目標鞭策自己。

公佈目標並努力實現，風險雖更高，卻值得一做。其他企業也可能默不作聲悶頭苦幹，但人家的經營資源可能足夠豐富。風險型企業卻必須從聚合資源開始，公佈目標有利於聚合人力、物力、資本、信息等經營資源，反而可能走得更遠。難點在於，目標定到什麼程度而不至於讓外界根本不會相信。

8、創業之初先爭取覆蓋面，再進行深度挖掘

創業企業很難兩者兼顧，成立之初，應先以爭取用戶和市場份額為首要考量。比如雅虎日本，一開始就是個按類別劃分的門戶網站，然後才又增加了購物、網上拍賣等業務。

9、和龍頭企業合作

如果能與龍頭企業達成合作，就算默不作聲也會一路順利。孫正義總是選擇與龍頭企業搭檔，是因為可以借此享受到龍頭企業的品牌號召力、價格競爭力等優勢。和龍頭企業合作並不簡單，對軟銀而言，有時也會面臨苛刻條件，但長遠來看，這仍是成就事業最為可靠的方法。

10、問「為什麼做不到」的人當不了領導者。

企業在擴張時，總會遇到各種各樣的問題，此時，領導者不能問「為什麼做不到」，而是必須不斷向自己拋出問題，即「怎麼樣才能做到」。同時，領導者也不能疏遠那些會解釋「為什麼做不到」的下屬，如果公司裡沒人回答這個問題，公司就會在帶「病」的狀態下發展，導致問題越滾越大。

《自住怎麼算》菜籃族用三姑六婆精神比價 精算「３３３法則」省200萬買好房

邁向勝利的道路 西武的獅子法則 Warren

經常聽人說,企業的發展分成四個階段(即4S),分別是Survive(生存)、Succeed(成功)、Sustain(維持)和Seek(尋找)。一間公司能夠survive,已相當不容易。如果那間公司在survive後能達到succeed,更是難上加難。倘若那間公司能完成上述四個階段,那麼該公司已不再是小企業,而是成為一間跨國巨企,甚至對全球經濟等造成舉足輕重的影響。能夠完成4S的企業,可以說是萬中無一,但這次探討的企業,卻可征服波濤洶湧的商海,更加將影響力擴展至鐵路、酒店、棒球等多個領域。這間企業被很多人形容為獅子,它的名字便是西武集團。

西武集團,旗下擁有西武鐵道、王子飯店/太子酒店、埼玉西武獅子隊等著名企業,亦擁有西武巨蛋等著名建築物。談到西武,不得不提其創辦人提康次郎。提康次郎是日本一代政商,曾擔任眾議院議長,亦是西武百貨的創辦人。不過,他的兩名兒子青出於藍,哥哥提清二大力拓展西武流通/四季集團(Saison)、西武百貨(Seibu)、西友超市(Seiyu)、全家便利商店(FamilyMart)、無印良品(Muji)、吉野家(Yoshinoya),成為一代零售大王。弟弟提義明大力拓展鐵路、酒店、棒球等業務,曾經連續多年被Forbes雜誌選為世界首富。

談完背景資料,在正式進入主題前還有一件事需要告訴讀者。與上次「踏上成功的第一步-電通鬼十則!」一文不同,西武其實沒有明確訂立「獅子法則」,文章標題只是便於歸納公司不同種類的營商法則,也配合這間公司的形象。另外,這次談論的法則會較接近實用層面,而非像「鬼十則」般是一些精神層面的法則,希望這兩篇文章能在做人態度和處理事情方面帶給讀者一些看法。事不宜遲,立刻談談西武的營商法則。

行銷方面:

1.「牛排哲學」,無形更勝有形。

2.互惠互利,一起獲得更大的利潤。

3.賣東西就像嫁女兒。

管理方面:

4.好的員工應像「馬拉松」運動員。

5.玻璃式管理,杜絕員工依賴的心態。

6.「走動管理」,提高工作的效率。

解決問題方面:

7.「燕子」的道歉信,輕鬆化解危機。

8.保齡球館變超市,達到「一舉三得」之效。

由於上述的部分法則較為抽象,部分法則是一些事件的總結,因此筆者將詳細談談各條法則。

法則1提出了「牛排哲學」的理論。為甚麼我們不賣「牛排」而賣「牛排哲學」呢?其實,「牛排」是商品的載體,是一樣外在的東西。不過,很多消費者購買東西的原因是希望滿足內在無形的需求,這便是「牛排哲學」。以牛排鐵板燒為例,牛排上桌時嘶嘶作響的油爆聲是令人垂涎欲滴的主要原因,而牛排本身是否美不可言只是次要。又以奧運和球賽為例,無數人願意排隊購票,希望在場館觀看賽事。其實,觀眾可以透過家中的電視觀看直播賽事,這樣不會錯過賽事的進度。與現場坐在後排座位的觀眾相比,電視機前的觀眾甚至能更清楚觀看賽事,為甚麼還有那麼多人購票進場觀看比賽呢?這是因為舉辦機構賣的不是賽事,而是氣氛。比賽現場那種緊張刺激、歡呼喝采的熱鬧氣氛,是家中電視無法做到的。由此可見,賣東西時要強調和滿足顧客內心的無形需求,這樣才能達到貨物「搶購一空」的目標。

法則2提出了互惠互利的觀點。很多日本企業在70年代不敵外資競爭,失去不少日本國內的市場份額,但西武百貨和松下電器聯手還擊,最終戰勝外資企業。當時西武宣佈只售賣松下的家電,松下則宣佈給予西武低於市場批發價格百分之十的優惠。表面上兩間企業都有損失,但事實恰好相反。西武是日本具領導地位的百貨公司,而松下的家電品質能與外國品牌媲美。短期而言,西武能將部分優惠轉化為利潤。松下只是每部家電少賺了一點,便換取了國內龍頭百貨公司的獨家銷售合約。長遠而言,百貨業和家電製造業是兩個行業,西武和松下不存在競爭的問題,合作又能提高雙方在各自行業的市場份額。總括而言,競爭只是雙方爭奪一塊餅乾,互惠互利則是雙方合力找尋更多更大的餅乾。

法則3談到賣東西就像嫁女兒。父母看著自己心愛的女兒出嫁,都有一個共通點。即使婚後女兒不再與自己同住,父母仍會繼續關心女兒。套用在賣東西方面,便是「售後服務」。不過,只有保養的銷售仍及不上「嫁女兒」的程度。要真正做到「賣東西就像嫁女兒」,公司要提供全面的售後服務,還要不斷關心顧客,例如定時主動詢問顧客的想法和需要。看上去相關服務可能需要很多成本,但事實不是如此。倘若貨物品質高,公司不必害怕提供保養服務。倘若知道顧客的想法,公司下次便能對症下藥,只售賣顧客需要的貨物,達到最快速的銷售。由此可見,「賣東西就像嫁女兒」能表現出公司的信心,吸引更多顧客。

法則4提到好員工應像馬拉松運動員。眾所周知,馬拉松長跑的勝利者大多有良好的持久力。至於他們是否有爆炸力,反倒不是長跑考慮的因素。套用在企業用人方面,便是「路遙知馬力,日久見人心」。每逢公司舉辦招聘活動,總會請到「短跑高手」和「長跑能手」兩類人。「短跑高手」可能才智過人,很快便掌握自己職位的工作,但之後想辦法偷懶。這類員工一開始的出色表現令到很多僱主欣喜,但長遠會成為落伍者。「長跑能手」可能資質平庸,需要較長時間才能上手,但他們腳踏實地、用功學習、堅持奮鬥,最後很大機會成為公司不可或缺的人才。由此可見,企業想持久發展,可放眼「長跑能手」類的員工。看到這裡,讀者可能會問,難到沒有又聰明又勤奮的員工?答案是「有」,但這類員工可遇不可求,所以不在此詳談。

法則5談及「玻璃式管理」。所謂「玻璃式管理」,就是一種透明的狀況,但很多公司都做不到。以一些工廠為例,重要的技術只有資深的員工知道,機密的技術甚至只有高層才知道。法則5正正反對這類要求員工只要做、不要知的「愚人管理」,提出公司和員工、員工和員工之間不應有所隱瞞。驟眼看,公司好像面對很大的風險。倘若員工洩漏機密,便會對公司造成毀滅性的影響。不過,仔細想想,很多僱主其實過於憂慮。第一,現今有完善的法律制度,保障了公司的利益。第二,員工洩漏機密的動機不大,因為他們會永久失業,還要負上法律責任。談完「愚人管理」的壞處,現在談談「玻璃式管理」的好處。「玻璃式管理」強調「寧可讓每個人都知道,不可讓任何人心存依賴」。當員工知道所有技術,便沒有推卸工作的理由。同時,員工明白自己所做的每一項工作,這樣他們對工作將有更大的熱情和責任感。

法則6提出「走動管理」。顧名思義,領導者或主管實行「走動管理」,便是定期到訪公司各部門,了解不同部門的狀況和員工的需要。看到這裡,讀者可能會覺得此法則很普通。不過,真正能夠做到這種管理的人又有多少呢?倘若主管不問世事,整天坐在辦公室,公司領導者又有甚麼對策呢?西武集團曾有一段時間面臨這種問題,後來提康次郎下令鋸掉所有經理的椅子靠背。做法看似瘋狂,但之後很多經理的確開始離開辦公室,到前線了解員工的需要,令到公司的業績不斷提升。常聽人說,一間成功的企業不怕「生於憂患」,只怕「死於安樂」。是的,懂得害怕,企業才會不斷改進;懂得居安思危,企業才能持續發展。趁危機出現前多「走動」,危機出現時便能處之泰然,順利渡過難關。

法則7是西武成功處理危機的一件事例。曾經有一段時間,燕子在西武奈良的酒店大量築巢棲息。牠們隨處排泄,弄髒地方。雖然酒店增聘員工來清潔污漬和趕走小燕子,但短期難以完全解決問題。最後,西武採用了三十六計之一的「李代桃僵」。酒店內刊登了一則「小燕子」撰寫的啟示。透過這篇啟示,「小燕子」向客人「道歉」,並「懇求」客人不要埋怨服務員。其實,大家都知道這篇啟示一定是酒店托人撰寫的。不過,看到這篇生動有趣、意想不到的啟示,遊人都忍不住捧腹大笑。遊人再見到污漬時,又想起「小燕子」風趣的「說話」,不再埋怨酒店職員。當然,燕子弄髒酒店的問題其實沒有解決,但酒店成功將過錯轉移到燕子身上,令到酒店有更多時間處理問題。另外,這件事例也突出了文字的力量。有時候,一句金句已是解決問題的最佳良藥。

法則8是西武成功處理危機的另一件事例。在上世紀七十年代,西武在靜岡縣的西友購物中心(前稱馬依馬特購物中心)面臨重大虧損,以致西武百貨出現財政危機。最後,西武採用了三十六計之一的「圍魏救趙」。那時候,日本的保齡球熱潮剛剛退卻,以致全國出現大量荒廢的保齡球館。西武看準這一時機,沒有直接注資位於靜岡的西友購物中心,反而大量收購東京郊外破產的保齡球館,改建成西友百貨公司的分店。整個計劃可謂一舉三得。第一,以東京小店的利潤解決靜岡大店的危機。第二,加強西武/西友區域連鎖化的網絡。第三,拯救了一批破產的保齡球店營運商。總括而言,看問題時要看得全面,並要靈活變通。有時候,從問題的側根入手,便會找到答案。

到這裡,八條法則已大致談完,但筆者還有少許補充。雖然上述很多法則屬管理、經營方面,但這些法則不只適用於企業領導者或老闆。舉例說,法則1-3都是西武的行銷訣竅。倘若推銷員能掌握到這些法則,也能提高他/她們的銷售業績。最後,筆者祝願各位讀者在將來都能擁有屬於自己的法則,然後邁向屬於自己的勝利道路!

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巴菲特的反向思考法與八二法則

導讀：大多數關於提高企業經營業績的理論，都假想存在一種絕對正確的管理方法。「卓越」「勝任」以及「最優做法」等理念的盛行就證明了這種理論在企業管理人員心中的牢固地位。在這種理念看來，企業的成功被視為遵循某個標準行事的回報。而對於巴菲特這樣股神的思維和二八黃金法則的學習與研究有助於在商業上的成功。

巴菲特的「反向思考法」

「我經常感覺到研究失敗的商業案例比研究成功的商業案例更能給人教益。在我的公司裡，我們著力研究人們為什麼會誤入歧途以及有些事情為什麼行不通……如果讓我在道瓊斯股票平均價格指數中挑選10只股票，我不會急於挑選，而是會挑出10只或15只業績最差的股票，把它們拿出來當樣品去研究。這是逆向法。先研究失敗，然後再著手如何消除失敗。——沃倫·巴菲特(Warren Buffet)

「人不是通過做對事情來學習的。做對了某件事，人們從中收穫的成果只是驗證了原先認知的正確性。這樣做雖然有一些價值，但沒有確定錯誤、糾正錯誤帶來的價值多。」

——拉塞爾·艾可夫(Russell Ackoff)

成功的企業一般都會採用沃倫·巴菲特提倡的反向思考法。無論是有意還是無意，這些企業總是能夠糾正或規避困擾其他企業的多種錯誤。

一般而言，企業的失敗有一些系統性的根源：

第一，失敗的案例比成功的案例多，而且失敗的案例往往有一些共同之處，因此失敗的案例更容易彙總和分析。換句話講，失敗更具有模式化特徵，因此更有規律可循，界定起來更容易。

第二，有效的管理可以被定義為「將管理不善降低到最低程度」。簡而言之，優秀的管理者會避免系統性的陷阱、障礙和錯誤。這些歸納到一起，我們可以稱之為「組織性失敗」以及「管理偏見」。我們歸納總結了一張簡明的圖表，如下：

厭惡損失

過於強調風險，以至於在可以接受的風險面前也猶豫不決。

過於自信

誇大個人能力，低估潛在威脅，導致預期過於樂觀。

沉沒成本效應

一項事業失敗之後繼續投入資金，寧願損失更多，也不願承認原先判斷的失敗。

從眾本能

不願獨自冒險，在人云亦云中尋求安全。

心理會計

衡量一項投資時，依據的不是客觀的優點，而是依據對投資建議的提出者的感情。

沉錨效應

看問題不全面，比如在評價一個企業時，依據的是過去的經營記錄，而不是競爭潛力。

虛假同感

沒有根據地假想其他人都會贊同你的觀點，對於不力的證據置若罔聞。

時刻用80/20法則思考問題

「我們的研究表明，在大多數公司中，超過一半的客戶關係都不會帶來盈利，30%到40%的客戶關係只能帶來微薄盈利，能夠帶來大部分盈利的客戶關係通常只有10%到15%。」

——MAC集團(The MAC Group)

「80/20法則的核心內容是一個不符合直覺但非常普遍的事實，即努力與回報之間存在嚴重的不平衡、不均衡、不匹配。宇宙是不穩定的，但我們依然期待著原因與結果之比是平等的。」

——理查德·科赫(Richard Koch)

世界上大部分的財富是由極少數企業創造的。世界上大多數企業的平均收益率只是略微超過資本成本。收益率的分佈模式也是嚴重不平衡的，大多數企業都掙不回資本成本，只有小部分企業會把價值返還給股東。所以說，世界的經濟繁榮是由少數企業中的少數戰略家創造的成果。如同20%的世界人口擁有將近80%的世界財富，也正是這不到20%的人創造了80%的財富，而這就是商業戰略的意義所在。

可以殘忍地說，大多數企業奉行的戰略都是失敗的或者注定失敗的。在任何一個競爭領域，只有一個競爭戰略能夠勝出。因此，在一個有十名對手競爭的領域，每個人失敗的概率有90%。

由於商業戰略比管理人員掌控的其他因素更能創造價值或毀滅價值，因此大多數戰略很可能都是不利於創造價值的。明智的戰略家會承認他們的戰略具有脆弱性，他們的判斷具有易錯性。他們承認自己有可能也是失敗戰略的製造者。

管理資本主義中存在很多內在的管理偏見。意大利經濟學家、哲學家帕維弗雷多·帕雷托(Vilfredo Pareto)最早發現，市場中的輸家總比贏家多。從經濟角度來看，80%的價值是來自20%的因子，其餘20%的價值則來自80%的因子。

比如，一個市場中80%的收入、利潤或增長有可能集中於20%的企業。世界上任何一個主要產業都是由少數幾個企業主導的。此外，在任何一個企業中，無論是贏家還是輸家，80%的產品總是由20%的企業、20%的客戶以及20%的員工創造的。也就是說，讓倡導平等主義的人感到驚慌的是，世界上只有一小部分人能夠產生真正的影響。我們大多數人都是受益於這些具有天才的少數人。

因此，對於戰略性失敗的第一個也是最明顯的解釋便是，失敗是資本主義的內在特徵之一。當然，在任何一種競爭中肯定有輸家。比如，生物進化的「競爭」也符合這個法則。物種數量的分佈與企業業績的分佈具有相似之處。在一個擁有多個參與者的市場中，肯定有多個輸家。

但人們有時候會問，為什麼贏家與輸家的數量懸殊這麼大呢?相互競爭的產品以及相互競爭的企業的客觀差別十分微小，為什麼會導致他們的知名度和成功程度出現如此巨大的差距呢?

這從表面上看是不公平的。但是，不計其數的物種為了生存而進化的鬥爭出現了今天的結果，難道有公平可言嗎?

儘量避免決策過程非理性

「贏家通吃。」

——佚名

「多算勝，少算不勝。」

——孫武

在市場中，有一條非常可靠的原則就是「一順百順，一通百通」。消費者通常認為一個品牌的成功明確而公正地體現了它真真切切的優點。人們有一個心理假想，即「眾人的眼光是不會出錯的」。

人們越是遵循這種含含糊糊的假想，就越會出現市場上強者愈強、弱者愈弱的現象，而不同企業和品牌在市場上的業績對比情況就顯得越不平衡、不公平。

成功孕育著成功。同樣，也可以肯定地說，失敗孕育著失敗。為什麼會有這樣看似不公平的事情呢?這是因為管理者在作決策的時候可以依賴的信息極少，因此，整個決策過程呈現出嚴重的非理性特徵。

當消費者在選擇品牌的時候，有兩個強大的心理過程明顯發揮著作用——心理感染和習慣化。心理感染是指人們相互模仿的過程。梅格·瑞恩[1](Meg Ryan)曾經說過：「她有什麼，我也要有。」

一個事物越流行，人們就會賦予它更多的美好品質，使其更加流行。

習慣化則是我們自我模仿的過程。比如說，我們曾經嘗試過某個東西，而且發現自己非常喜歡，那麼我們就會對它產生一定的依賴感。我們容易養成以後繼續選擇這個東西的習慣。無論是心理感染，還是習慣化，這兩個心理過程都遵循了「最省力原則」。

如果一個人面臨著多種備選方案，而且即便自己沒有作出最佳的選擇，後果也是微不足道的，那麼為了作出一個最佳選擇而勞神費力就顯得不明智了。整體來看，我們所選擇的大多數品牌都是比較普通的，跟日常生活有關的。對消費者而言，根據產品的知名度去選擇，而不是根據質量去選擇，更有利於為自己創造一種簡單的、壓力較小的生活。

消費者在選擇品牌的時候，除了依據市場知名度之外，還會依靠熟悉程度、口碑、可見性和實用性。最早的行為經濟學家之一安德烈·嘉寶(Andre Gabor)指出，消費者認為價格是商品質量最可靠的指示器，而傳統上經濟學家只是認為價格反映了商品成本，沒有承載其他像征含義。而且還有證據表明，廣告強度也會被消費者視為商品內在品質的體現。而優秀的企業就像風險投資家一樣，能夠以敏銳的目光解讀市場信號，並且從有限的信息中進行推測。

「心理感染」引起的最嚴重後果就是失控的從眾效應，導致商品的受歡迎程度與其內在價值之間沒有任何的邏輯關係可言，而且消費者會無休無止地彼此效仿，彷彿荷蘭鬱金香狂熱再次上演一般。與此相似，消費的習慣化也會阻止消費者去嘗試新的、不同的事物，導致消費者非常忠誠於最喜愛的品牌，從而作出非理性選擇。

在上述兩種情況下，消費者可以依賴的信息非常少，導致他們作出了非常不佳的消費選擇。但現在情況已經逐漸開始改善。在大多數市場上，消費者和企業獲得的信息越來越多，從而或多或少抵消了心理感染和習慣化這兩種非理性消費之源的影響。但是，這並不代表它們的影響已經消失。

因此，管理者或者戰略制定者應該從中吸取的教訓是很明確的：很多商業戰略之所以失敗，是因為它們完全依賴商品的內在品質來獲取市場份額，而忽略了調動心理感染和消費習慣化這兩個因素。企業沒有為調動這兩個因素創造有利條件，尤其是塑造消費者對產品知名度的看法。