一個創業20年的天使投資人眼中的成功法則
http://www.iheima.com/archives/42146.html我自大學時代首次創業起，便與創業結下了緣，二十年來四度創業，經歷了失敗也有過成功。2011年起進入創業投資領域，從事天使投資和創業孵化工作，與投資圈內各方人士廣有交流，接觸過大量的創業者，投資和輔導了一批創業企業。
在從事天使投資和創業孵化工作的過程中，偶爾會發現一些令人興奮創業項目，大多數時候，見到的創業者雖有滿腔熱情，但其創業思路離「靠譜」二字相去甚遠，離融資成功和創業成功的距離就更遠了。就創業者常犯的一些錯誤，結合科技與互聯網行業特點，我總結如下創業經驗，把它稱之為「一個天使投資人眼中的創業成功法則」。
我深知成功無定式，但也確信這些共性至少是適合於草根創業者，可以幫助創業者降低摸索的成本，少走彎路。
一 平台是煉出來的不是搭出來的
周鴻袆曾說過，「誰說我做的是平台，你全家都是做平台的」。平台是煉出來的，不是搭出來的，用戶多了不是平台也是平台，沒有用戶叫平台也不是平台。比如QQ和360，起初一個是聊天的工具，一個是系統檢查與保護工具，用的人多了，誰還能說他們不是平台?那些動輒標稱做平台的創業項目不容易被天使投資人看好。
任何一個領域，平台只需要一個，甚至一個都不需要。倘若大家都來搭檯子，到底誰是戲班子啊?搭檯子的人往往是一方霸主或者政府工程。創業者應該多定位自己是個戲班子，甚至就是一個戲子，是要演出一場好戲的，是要面對觀眾的。戲唱好了，走到哪裡何愁沒檯子?
一個好的應用產品，自身會具有快速傳播的能力，用戶不斷增長。有了用戶基礎，再基於這個產品的核心功能開發一些相關的應用， 自然就打造出了一個平台。初創企業，著眼於應用，立足於產品，要把平台的事丟到腦後。
二 創業者不能只是工程兵
一些創業者的商業計劃書就如同是一個產品經理的產品策劃書，談論的內容只停留在項目建設期，這是遠遠不夠的。建設一個項目固然不易，但運營一個項目更難。創業，與其說是要創造或開發一款產品，不如說是要推廣與運營一個產品。產生一個idea只需要幾秒鐘，開發出一款產品也許需要半年時間，但成功運營它並獲得回報可能需要一輩子的努力。
運營，說白了，就是如何獲得用戶和如何實現盈利的過程。有運營意識的人構建項目時著眼更長遠，不會被產品的技術細節羈絆，更注重於為用戶所創造的價值和產品價值的實現。沒有運營意識和運營經驗的團隊，有點像一幫工程兵、建設者，能力很強，能產出，但難以從產出中獲得回報。運營導向的團隊，動手能力對他們可能是一種挑戰，但他們可以選擇把產品外包給專業公司去做的，專注業務的經營並獲得利潤。
有些創業者以為運營是後期的事，要先把東西開發出來再去想運營的事，這並不是最好的思維方式。如果還沒有想好如何把產品賣出去，如何接觸到用戶，實際也沒有必要急著把東西做出來。把自己的著眼點放在運營上的創業者，其清楚的運營思路常常會使創業前期工作如產品功能規劃、開發階段劃分、產品形態和體驗設計更具實效。創業成功是環環相扣的，靠譜的創業項目，不能僅僅停留在建設項目上。
三 「實現」not「發現」
人類的種種基本需求自古以來就存在，一些高級需求、衍生需求一般也是人所皆知。把一些行業調研信息當做創業的驅動力量，覺得自己將做一件如何偉大而有使命感的事，是很多第一次創業的朋友容易犯的毛病。那些媒體文章與調研報告，被很多創業者當作創業指揮棒，視為發現點，是不大可取的。這些東西只是信息不對等，創業者獲悉較晚，並不是什麼創新的發現，而且大多經過了人為的加工。
靠譜的創業項目，往往不是因為發現了人們一個如何隱蔽而潛在的需求，更不會是創造了一個什麼樣的新需求，而是創造了一個新產品，或者發明了一個新方案，來滿足人們那些非常自然而廣泛又未被滿足的需求。著眼點在產品及滿足需求的解決方案上創業行動會顯得務實而穩妥，停留在發現需求上的創業行動，會顯得空洞而乏力，無法確定創業公司的前進方向與生存之道。
人人都可以是發現者，但能把握機會解決所發現的問題、滿足所發現的需求的人才會成為一個成功的創業者。
四 垂直必須有獨特的場景體驗與產品邏輯來支撐
在「一家獨大、贏家通吃」的互聯網時代，任何行業的綜合性門戶都必然要面對「剩者為王」的局面，而且「剩者」往往只有一兩個，每一個「王者」成王的過程都是異常慘烈的競爭過程。
初創企業基於實力考慮，不將自身定位為一個綜合性門戶，而是從一個細分的垂直領域入手尋找創業機會，這是明智之舉。可是，不少創業者簡單地認為，做垂直的業務就是做一個行業細分子類的業務，只是產品集中度的問題。其實不是這樣子的,做垂直業務是要找到某一個存在獨特體驗的細分方向，在這樣的方向上，綜合性的門戶不可能為了這一個細分方向而改變其總體的流程與體驗，從而才給了這一垂直業務成長的機會。不然的話，所有的分類細分都只會壓死在綜合門戶強大的用戶群體之下。
58同城下面有太多的分類信息，京東商城上面有太多的產品品類，土豆已經很方便人們進行視頻分享……並不是把這些網站拆分成若干個品類，就可以出現若干個垂直業務的創業公司。有人想做一個專門的嬰幼兒視頻分享的社區，我問他嬰幼兒視頻分享與大眾視頻分享有何不同的功能需求與產品邏輯?答不上者就不會拿到投資。有人想做一個保健品電子商務網站，我問他保健品電子商務與日用消費品電子商務有何不同的功能需求與產品邏輯?答不上來者就不會拿到投資。能夠做成細分的往往都需要綜合門戶所照顧不過來的獨特的功能需求與產品邏輯，也就是獨特的體驗和用戶場景。比如專業人才招聘，比如專業家居電商，比如美容美發的移動互聯網創業，都需要有獨特的體驗。
五 創業是做生意不是搞公益
這世界上創業者很多，任何不上班，打算自主謀生的人都可以說自己是創業者。一些缺乏經驗的創業者尤其是互聯網創業者，創業往往出於興趣，只知道做的事有意思，對於如何盈利缺少考慮，做的事大而空，比如「服裝界的阿里巴巴」、「設計師作品商業化平台」這些看起來很美麗的口號，卻經不起「我向誰賣什麼怎麼賺錢」的反覆推敲。還有另一類大而空的項目，以解決社會大問題為已任。
靠譜的創業項目，也許口號並不響亮，也解決不了什麼社會大問題，卻一定基於一筆筆有賺頭的生意，而不是一項項補貼社會的公益行為。商業是赤祼祼的金錢關係，根本不需要披上公益與道德的外衣。不違法，能夠抓住用戶痛點，有人願意付費購買，就是好的創業項目。
公益是事業單位和政府機構的責任，在中國目前的社會治理環境下，太多地方做得不完備，太多地方值得去關心與支持。然而這是社會范籌的事，根本輪不到創業者在初創期做為創業的起點。創業者拿一些公益領域的不足、空缺與病態來做為自己的創業機會，是又一個美麗的陷阱。指望公益活動會有回報，更是天方夜譚。資本從頭到尾都是充滿了滴血的罪惡是難以迴避的真理。搞敬老院，如果不是算清了裡面的利潤，而只是想滿足老齡化社會的需求，不適合創業;辦技能學校，如果不是算清了裡面的利潤，而只是想改變中國教育的病態現象，不適合創業……
著名的《長尾理論》的作者克里斯安德森寫了一本書叫《免費—商業的未來》，讓不少創業者都把免費產品與服務當法寶，最後都成了炮灰。免費在獲得收費之前，相當於是在做公益，一提收費就會「見光死」。天天圍著吃免費的用戶，不但養成了免費的習慣，見到收費就走人，還會抱怨不絕。商業是最直接的價值表達，創業項目應儘量展示給用戶最赤祼的收費點和價值主張。
一些成功人士拿公益事業來包裝自身形象，只是有錢人的特權，也是皇帝的新裝，創業者一般是玩不起的。
六 戰略定位先行產品差異化隨後
創業的第一要務是根據自身優勢和行業狀況確立自身的定位。同是做自動化設備的，定位為「自動化設備研發企業」、「自動化設備製造、銷售企業」和「小家電行業自動化製造設備研發企業」，這三者對企業的建設和經營方向是完全不一樣的。企業應從戰略上把自己定位成和對手不一樣，即在行業中找到獨一無二並有意義的差異點。努力經營意味著同場比賽中你可能跑得更快，但戰略定位則是幫你選擇於你有利的比賽。
戰略定位實際是企業發展的指路明燈，定位明確了，要做的事也就明晰了，企業就可專注於所選定的領域並投入資源(經營資本)。初創企業常犯的一個錯誤是想做的事情太多，不願意捨棄，沒有放棄就沒有定位，根本談不上成長、做大做強。
在戰略明確的基礎上，創業者要做的就是是尋找差異化的產品與商業模式，「跟風」對創業者是毀滅性的。以2012年收入20億元的驢媽媽為例，當初攜程及藝龍在酒店和機票業務方面已經做得很好，驢媽媽選擇了他們沒有涉及的自助遊，這就是差異化產品，也是吸引投資的重要條件。另一個案例來自飲品市場，飲品市場競爭異常殘酷，數十個品牌你爭我奪，互不相讓。一個叫「鮮果時間」的連鎖品牌卻憑藉「差異化戰略」，在短時間內迅速崛起，傲視群雄。
另外，產品確立了差異化並不意味著生意就自此自動上門，即使產品質量上乘也未必立即就能獲勝，更好的認知才能成為贏家。僅有一個標新立異的差異化概念或產品是不夠的，你必須讓傳播的方方面面反映你的差異化，包括廣告、宣傳冊、網站和銷售演示。
七 別跟我說你在打造一個品牌
創業者常喜歡為自己的項目貼上各種各樣搶眼的標籤，比如「全國唯一」、「國內首家」，「首選品牌」，或者在一無所有的情況下，大談特談如何通過病毒式營銷方案打造一個家喻戶曉的「品牌」。
殊不知，品牌不是標籤貼出來的，是通過大把錢燒出來的知名度和過硬產品質量贏來的口碑傳播美譽度，根本不是什麼品牌包裝與運營出來的。
世上本沒有品牌，用的人多了，也就成了品牌。任何品牌的打造，都必須首先著眼於優質的產品的打造，有了用戶離不開的產品，才會有響亮的品牌。
我見到一些創業者，甚至說不出自己的產品是什麼，更別說清楚地知道自己的產品能為用戶帶去什麼價值了，就已經在規劃品牌之道了。
問一下你自己，「我的產品是什麼?」，「用戶為什麼非要用我的產品不可?」先把這兩個問題定義清楚，然後動手把它實現出來，當市場驗證它確實是一款用戶喜愛的產品的時候，你的品牌形象自然而然就在用戶心中建立起來了。
八 創業者不要當坐而論道的媒體人
創業者是行業觀察員，更是行業實踐者。很多思維發散觀點豐富的媒體人士、產業分析人員一到自身創業，就會顯得行動力不足，在實際工作中解決問題能力不足。從這點看出，創業者最重要的是執行力，往往對創業者來說，所有策劃與設計的思路，都必須要落實到行動上。
只有「評論員觀點」式的創業計劃與想法，常常只能說是認識到了一項需求，或者看到了一片市場，還沒有找到滿足需求滿足市場的途徑，有點老鼠咬刺蝟的感覺。這也是為什麼一些高調闊論的創業者在天使投資市場上，反倒沒有低調務實的創業者更受青睞的原因。
牛文文：創業者的生存法則不是審美，是審丑
http://www.iheima.com/archives/44526.html感謝雨花台區，感謝軟件谷，我們經過長期的預備，到了南京，到了軟件谷來進行軟件行業的決賽，今天剛才都講到了，創業家黑馬發展五年來，從《創業家》雜誌創刊黑馬兩年來，都一直在北京和全國各地，我們作為巡迴路演團，我們沒有一個根據地，今天除了我們決賽之外，我非常高興也非常惶恐的把我們第一個根據地放在南京，放在雨花區，我們跟創新投和軟件谷一起來建立我們的黑馬孵化基地，所以我們今天在場的黑馬們，我們非常歡迎大家能夠落戶我們的孵化基地，跟南京和軟件谷一起成長。我剛才聽副社長告訴我說，昨天的預賽項目質量非常好，更好的是中間已經有十來家參賽企業簽署和表達了入園孵化的意向，我們也非常高興。看來2013年我們的孵化目標能夠提前實現，這也是非常好的一件事情，再次感謝創新投和雨花台區給我們的這些合作夥伴一點掌聲好不好。
我今天還想講兩句話，黑馬到底是怎樣的一群人？我們到底在做一些什麼樣的事兒？我覺得黑馬是一種生存狀態，是一種生活方式，我們在一起就好比我們自己自嘲的，我們好像是創業精神病院的一群病人，大家得了創業病，所以過得很精神，這是一個自嘲。我覺得另外一種狀態更重要，就是周鴻掉總提倡的，黑馬的一個口號，我們是一群不裝不端有點二的人，創業者敢於面對自己的缺陷，來了不是審美，是審丑，帶著困惑來，敢於面對自己的挫敗和不完美，有夢想能面對，這是最重要的氣質。
我們在其他的地方感受不到這樣的氣質，在其他的商學院，在企業家的一些地方，大家互相崇拜，互相吹捧，自己要變成偉大的人物，顯示自己跟神的關係，跟上帝的關係，跟未來的關係，好像不面對自己的企業，不面對這些困惑，在商學院感覺這些人完全沒有困難沒有困惑，他們不像做企業的人。做企業的人，創業的人應該天天面對不確定性，面對痛苦，面對挫敗，面對奮鬥，我們黑馬人是這樣的，不管大和小，不管早和晚，不管是學員還是導師，在一起天天琢磨，天天面對自己的不完美，天天面對那些困難，所以我覺得黑馬是一群真誠的有夢想敢於袒露自己成長煩惱的人，正因為有面對才有未來，我堅決相信在創業者聚集的地方就是最有希望最有正能量的地方，但是這個正能量和希望不只是夢想，夢想很多，很多人都有夢想，很多人都有理想，但是我們是一群能夠面對自己不完美理想的人，我們敢於把夢想變成現實，我們是敢於面對現實帶來的痛苦和焦慮、狂躁，我們經常說創業者一會兒是焦慮症，一會兒是抑鬱症，大家天天面對這樣的心理的難題。所以我們才聚在一起，我們在全中國各地來尋找這樣的人，尋找有夢想敢於面對，敢於擔待，能夠面對失敗和挫折的人，我們一起來切磋。
所以周鴻掉上次在寧波講說，我們要提倡一種師傅精神，大家需要互相幫助，我們黑馬就是一種狀態，是一種生活方式，我也非常高興我們黑馬的人群越來越多，力量越來越大，我們非常希望大家在南京在軟件谷能夠生根開花結果，再次感謝黑馬兄弟，感謝我們的東道主，謝謝。
創業公司三大生存法則：將創意扼殺在搖籃中！
http://www.iheima.com/archives/44701.html【導讀】日前，科技創業公司Parse.ly聯合創始人兼首席技術官安德魯•蒙塔倫蒂(Andrew Montalenti)發表文章，介紹了創業公司如何生存的方法。在他看來，作為初創企業，最缺乏的不是創意，創始人必須迅速、果斷地將創意扼殺在搖籃裡。
以下為搜狐IT編譯的文章節選:
保羅•格拉漢姆(Paul Graham)認為，創業公司就是「根本上的發展機器」，追求增長就是創業公司存在的目的之一。但我們必須意識到，這並不是創業公司存在的最終目的。畢竟，增長過快，創業公司會失控走向毀滅，而如果沿著錯誤的方向增長，則毫無成功的希望可言。如果創業公司增長太慢，又必然逃不過競爭對手的魔掌。
那麼，究竟如何才能保持「恰當」地增長呢?以最快的速度擊敗競爭對手?按部就班確保一切都向正確的目標前進？你如何確保一切都處在正軌上呢？
一、將創意扼殺在搖籃
如果你希望確保自己始終朝正確的方向前進，就必須立刻放棄自己創意非同凡響的想法。對創業者來說，創意就是數據節點，就是傳聞猜測，無需過多在意。沒有任何事情僅僅因為其「存在」就必須去追求，創業者必須理性判斷它是否值得去追求。創業者需要時刻問自己：「這樣做是否值得?」
初創企業必須迅速、果斷地將創意扼殺在搖籃裡。如果你想要為每一個被扼殺的創意舉行葬禮，那麼最後你必將被競爭對手埋葬。在創業公司，扼殺創意是最常見的事，這或許會打擊在創業公司工作員工的士氣。這些員工會覺得自己提出的大多數創意都被扼殺，甚至全部都遭到了扼殺。
人們不會因為僅僅提出了「好的」創意就受到嘉獎，受到嘉獎往往是因為提出了「值得嘗試」的創意。在創業公司內部，員工必須以一種可以嘗試的方式構思創意，然後進行測試，並最終證明這些嘗試並非毫無價值。
世界上有許多自以為是的「創意者」，你肯定不希望自己的創業公司招聘到這些人。這些「創意者」認為創意就是自己創造的最重要的事。他們沒有意識到，創業公司其實一點都不稀罕創意，創意只不過是用來扼殺的罷了。
當然，除了那些能給保留下來的、可嘗試的創意之外。這是一個非常殘忍的過程，但也很令人興奮，就像從沙子中挑選出黃金一樣。對於創業公司來說，只要有一個創意能夠經過重重考驗並脫穎而出，那麼其產生的效應將讓所有人大吃一驚。
二、招聘瘋狂的員工
招聘一些瘋狂的員工。這裡並不是說要聘請一些瘋子，而是應該招聘一些不願意只坐等發薪水，心中有渴望，有野心的人。創業公司無需要求這些人將工作當生命，也不必要求他們是工作狂，但必須要求他們對工作充滿熱情，並且必須是行業內的專家。他們知道自己想要從工作中得到什麼，並且能夠從你的創業公司獲得想要的東西。每一天都是如此。
當創業公司擁有了這樣的員工，結局也就非常清晰了。如果公司內部大多數成員都是這樣的瘋狂者，那麼所有人都會被這種瘋狂所帶動。這些人在扼殺創意時毫不手軟，並且會像剛出籠的猛獸一樣不斷向前衝。對他們來說，工作只是一種遊戲方式，其目標只有一個：那就是贏！
這樣的團隊會讓你的競爭對手感到恐懼，這也就引出了最後一點。
三、忽略競爭對手
你無需將競爭者全部殺死，而只需在市場上與你的對手之間拉開一道鴻溝，並且越寬越好，以至於能夠讓人們感覺不到他們的存在。
他們會邀請你進行跳舞，但你應當離開舞會。你將和你的團隊一起，在隔壁利用創意，利用那個通過千挑萬選保留下來的創意，然後通過一群瘋狂的員工實施一個看似瘋狂的項目。他們這麼做的目的只有一個：滿足客戶的需求。
這才是真正的舞會。
這個創業者認為，成功的黃金法則是：早上四點起床，每一天
http://www.iheima.com/archives/45133.html在他給《快公司》寫的一篇專欄中，他說他在研究抑鬱症時對早起開始感興趣。他說，抑鬱與缺乏陽光是相關的，你享受更多的日光，你就會越快樂。
他自己就非常快樂，「我根本不需要假期。」
他說，早起後，有一個寧靜與高效的時間窗口。沒人在那幾個小時打擾你。你會專注於自己的事，創造性地思考一些東西。
不過，DeJoe沒說他是幾點睡的。
事實似乎確實如此。至少我們瞭解的不少商界成功人士，他們皆是早起的模範。
蘋果CEO庫克每天早上四點半起床發郵件，五點出現在健身館。而且往往還是晚上辦公室走得最晚的人!
星巴克CEO 霍華德·舒爾茨每天也是從健身開始，通常是跟他夫人一塊騎車，然後六點鐘到辦公室。星巴克董事長Michelle Gass也是，早上四點半起床跑步，15年來一貫如此。
郭台銘起床時間據說也是四五點，起來後游泳或跑步，七點到辦公室，一直工作到深夜。自稱創業35年以來，每天平均工作15小時。
微軟剛剛宣佈了重組消息，微軟總部高層裡惟一華人陸奇(Qi Lu)等五位高管，成為該重組最大贏家。陸奇擔任應用與服務工程部門執行副總裁，主要領導效率、通信、搜索以及其他信息類別的應用程序和服務，包括Office、Yammer、Skype和必應等。
陸奇以前在接受媒體採訪時說過，他通常凌晨3點起床，跑步5英里，然後一直工作到晚上10點。
病毒營銷必鑑：皮克斯講故事的22條法則
http://www.iheima.com/archives/46771.html來源：外刊IT評論網
皮克斯(Pixar)動畫公司主要影視作品有《海底總動員》，《超人總動員》，《賽車總動員》，《飛屋環遊記》，《料理鼠王》等
1、對於一個人物，你讚美的應該是他的不屈不撓，而不是他的成功。
2、時刻記住，講那些能讓作為聽眾的你感興趣的事，而不是作為作家的你喜歡寫的事。這兩者有很大的不同。
3、大膽嘗試某個主題，但往往不到故事的結尾你無法看清故事真正說的是什麼。這個時候重寫它。
4、很久很久以前有一個 ___. 每天, ___. 有一天 ___. 因為如此, ___. 因為如此, ___. 終於最後 ___.
5、簡化。集中。合併角色。截彎取直。你會感覺失掉了很多有價值的東西，但這能讓你放開手腳。
6、你的人物擅長什麼?喜歡什麼?丟給他們完全相反的事情，考驗他們。他們如何應對?
7、在想出故事的中段前先考慮故事的結尾。這很重要，結尾通常很難，提前考慮。
8、寫完你的故事，堅持寫，即使不完美。跟你的理想情況有差距，但不要停。爭取下次寫的更好。
9、故事卡住時，寫一個清單，列出下一步不會發生的事情。很多時候這些素材會讓你靈光閃現。
10、檢討那些你喜歡的故事。這些你喜歡的其實你是生活中的事情;在使用它們前你需要重新認識它們。
11、寫到紙上，這樣能讓你定型它。如果只裝在腦袋裡，即使是一個完美的想法，沒有人會能欣賞它。
12、給首先出現在你腦子裡的素材減分。然後是第二個，第三個，第三個，第五個——拋開那些顯而易見的東西。給自己找個驚喜。
13、讓你的人物有自己的思想。可塑/被動也許更適合你來發揮創作，但對觀眾來說這是毒藥。
14、為什麼你必須要講述這個故事?是故事的什麼讓你的這種信念在內心燃燒?這是核心。
15、如果你是你的人物，在這種情況下，你會怎麼想?誠實能給不可思議的情況帶來可信。
16、支柱是什麼?給一個讓你的人物在觀眾心裡生根的理由。如果做不到這些會怎樣?堆砌奇巧無濟於事。
17、沒有工作是白費的。如果不行就放棄，繼續想其它的——日後有一天它們會重新回來變的有用。
18、瞭解自己：認清自己是在最佳狀態還是在挖空心思。故事是一種靈感，而不是一種琢磨。
19、讓你的人物碰巧遇到麻煩。但不是讓你的人物碰巧解決麻煩，這是欺騙。
20、錘煉：找到你電影中你不喜歡的部分。如何重新安排它們使你能滿意?
21、融入你的故事和角色，不能只寫『酷』的東西。是什麼能讓你像電影中那樣做事?
22、你的故事的本質是什麼?能否最精簡的講述出來?如果你能做到，你就可以之為基礎展開。
新員工培訓的13條黃金法則
http://www.iheima.com/archives/47555.html 1、明確培養新員工的重要性-做事與做人
培養新員工是每一位管理者都要共同面對的話題。沒有社會經驗，完全一張白紙，新員工開始自己的職業生涯。他們會受到最初在公司遇到的上司及前輩的影響。問題是，遇到的上司及前輩會是什麼樣的人呢?對他們的成長是否有正面影響呢?或者，他們會完全被那些不稱職的上司毀掉?
所以，培養新員工，有兩點很關鍵。一是要交給新員工做事的方法。雖然給新員工安排的工作難度不大，但是必須要讓他掌握合理的操作方法。「做事的方法」會讓新員工在儘可能短的時間裡，克服潛意識的自自卑，獲得自信和成就感，從而享受工作的樂趣。
二是要新員工具備公司員工應有的素質。這裡所說的素質主要是指在日常工作中必要的行為準則，比如匯報、溝通、說話方式、態度等。要反覆交，知道新員工形成潛意識的條件反射，幾乎不用思考就能做到。
新員工必須要儘早掌握這些準則，否則，隨著年齡增大，改正不良習慣的時間就越長。所以，對於管理者來講，素質培養是當仁不讓的責任，這有助於新員工快速進入角色，掌握工作要領。
2、工作才是培訓的真正開始-集體培訓只不過是助跑
培養新員工需要糾正一個錯誤認識。新員工崗前培訓不是終點，而是起點。崗前集體培訓的目的在於教會新員工一些通用知識，基本體驗，以便更好融入公司。但集體培訓是非常有限的，由於培訓是在不工作的狀態下進行得，所以不能直接教會如何工作。所以集體培訓的意義在於簡化了各崗位的培訓工作，是一種輔助手段。
新員工培訓實際上是從分配到工作崗位哪一天起，所有的責任都在工作上。每一個人都有自己的特點，不能統一化，要因材施教，有教無類，而這只有在工作崗位上的上司與資深同事才能做到。 所以，工作才是培訓的真正開始。
3、做給他看的培養方法-不要把部下當幫手
管理者需要明白，什麼都交給對方，就主觀認為對方能做並讓對方做，這是完全不靠譜的認知。作為管理者，在新人入司之初，首先應該做好示範，耐心說明方法，同時讓本人嘗試練習，做的好的地方不吝激勵，應該改正的地方要提醒他。一句話，手把手，扶上馬，送一程。
沒有手把手地教，任新員工自由發揮，他們就會「怎麼想怎麼做」，如果按照自己的想法，沒有取得成功，就容易失去自信，討厭工作，從而不知不覺養成不良工作習慣。
要記住，下屬不是跑腿的，毫無目的的工作安排，只是侷限幫手，只做些零碎小事是毫無道理的。總而言之，要做給他看，讓他做，適度評價。
這種方式很重要，尤其在職場第一步。所以要一開始就要把你嘗試過的最好方法教給新人，讓他照著做，讓他獲得成功，增加自信。
4、明確指導責任人-可以同時培訓兩個人
新員工滿懷希望進入公司，所以管理者要讓其得到成長，不能培養一個不合格的人。所以要建立一個機制，明確一位指導新員工的責任人，讓他對培養新員工負起責來。一般而言，新員工培訓責任人要儘可能選擇那些有過1-3年工作經驗的人。
新員工責任人需要完成三項任務。
一是給新員工演示工作，讓其試著做，並對其表現進行評價，反覆過程，手把手教會。
二是要仔細觀察新員工的行為並發現問題，通過反覆提醒幫助他改正錯誤。新員工的領悟力程度不一，所以不要一口吃個胖子，堅持「一次改正一個問題」的原則，逐次改善提升。
三是要打開新員工的心扉，傾聽他所有的煩惱，並相應給出建設性意見。
不能選擇那些在為人及工作能力方面有嚴重問題的人作為新員工指導責任人，否則很有可能把不良習慣傳遞給新人。年齡相近的人容易溝通，所以要儘可能選擇年齡相差不多的人。
同時必須要 明白，培訓新員工同時也意味著對指導責任人進行培訓，這是挑戰更會學習成長，所以不能錯過這個好機會。
5、確定新員工的培訓流程-從整體性工作開始
要拋棄把新員工當做臨時應付人手不足的應急人員的觀念，反過來，要事前明確培訓新員工的流程，流程清晰，步驟明確更容易助力新員工的職場過渡期。每個部門情況不一，但培養新員工是有一定程序的，一般會讓他們大致做一遍部門的所有工作，瞭解相互的關係以及全體同事。
無論如何，要先做一些與整個工作相關的事情，不要一開始就單一局部。
要掌握培訓流程的原則：從比較容易的工作開始到較難的工作;從按照固定標準程序和方法操作的例行工作逐漸過渡到應用性很強的工作。一句話，要根據部門的工作內容，明確規定工作順序。
作為管理者，要明確一個先後順序，是大家對部門各個組的情況都有所瞭解，此時要逐一交叉替換指導責任人，不要單一限定。負責人增加了，也相當於擴大了培訓的範圍。
6、不要弄錯指導的順序 -首先要準確，其次要迅速
培訓新員工時，如果已經過了「做個他看，讓他做，表揚他」的初期入門階段，之後更重要的就是要讓他準確且正確的做事。
最初的階段，要把重點放在做事的準確性上，不過於要求處理速度以及工作量，避免出現新人負擔過重。如果已能夠準確處理工作，接下來就是對速度的要求，指導如何處理問題才能達到更多的量。當新人速度達到一個相當高的水平之後，就應該循序漸進地給他一些前輩的工作，使其成為一個獨立而合格的員工。 以上三個階段應該說是指導新員工的基本：首先要準確，其次要迅猛，才能做得更好。
需要注意的是，在新員工培訓時，一定要按照順序進行指導。有的新員工性子比較急，想一下子做得和前輩一樣，於是就像跳過一些步驟。如若任其發展，會削弱基本功，短視行為，長此以往後果將會不堪設想。
7、要為顧客工作-工資是顧客支付的
在員工素質培養方面，新員工理解的第一個問題就是，工資不是由公司付的，而是顧客付的。這也是德魯克大師的觀點：企業存在的唯一價值就是創造以及滿足客戶需求。
新員工必須經過特別教導，才能消除這種錯覺。培養新員工的第一步就是要牢記對顧客的感恩之心，從行為及態度上都提有所體現，養成良好習慣。這一點，前輩們也要用正確態度和行為向新員工示範。是否貫徹這種思想，決定公司未來的發展。
8、讓新員工確認上司的指示-一次就做好吩咐的工作
對於新員工來講，原則上是一次完成上司指示的工作，遇到不明白的地方要大膽的提問並確認。特別是複雜內容，要養成反覆確認其內容，等待上司肯定了才動手的習慣。不要不好意思，甚至把反覆澄清當做「失禮」行為，事實上，拿了工資就要對工作負責。接受上司交派任務，如果不能一次做好，會直接影響自己的信心，同時引發公司同事對自己的失望印象，直至疏遠。
對於管理者來講，給新員工指示時要注意這一點，從容易到複雜，循序漸進，並且當員工向你提問時，要認真聽取問題，清楚回答問題，不要不耐煩，要鼓勵新員工要養成大膽提問的習慣。如果你不耐煩，他們就不會提問，將會促使其按照自己的想法去做。
這是培養新員工素質的第一步，一次性工作習慣的養成，管理者責無旁貸。
9、要習慣報告執行的結果-「理所當然」容易出現問題
報告做完被人交付的事情的結果成為執行報告。新員工要在最開始的時候養成這個習慣：被人追問之前，先報告執行的結果。
接到了指示並執行，工作還不算做完。無論什麼事情，都要向對方確認，這才是真正的結束。做完了而沒有匯報只能算「做了一半」。
等上司說：「對了，那件事情怎麼樣了?」時，就容易出錯。先報告，工作才能順利進行，才能形成愉快的工作氛圍。
10、養成「守時」的習慣-不要給別人添麻煩
培養新員工時，有一點非常重要，就是培養守時的習慣。要遵守出勤時間，遵守開會時間，特別要嚴格遵守與客戶約定時間等。
培訓新員工時是給他們灌輸公司新的時間觀念的轉型期。事實上，這幾乎是大多新人的軟肋，時間方面馬虎慣了，不經意間就會喪失與同事客戶建立信任感的機會，所以，勿以善小而不為。
11、養成良好的書寫習慣-字如其人
培養新員工素質時要注意一點，就是要養成良好的書寫習慣，寫的字要易懂，而且內容簡單明了。字如其人，很難想像，一個人動輒出現錯別字，漏寫字，字跡潦草的現象，只能說明對工作的公司不重視;同時文如其人，管理者要指導新員工寫好文本報告，把冗長文章修改得更加簡單明了。 這些都是管理基本功，功夫在詩外，一點也含糊不得。
12、要做出迅速的反應-速戰速決
新員工必須養成的另外一個習慣就是，能迅速對指示或者提問、請求做出反應，並且能立即處理好每一項工作。整個團隊反應速度很快，但有人步調不一致，會迫使大家放慢速度，從而影響團隊業績。新員工做事速度和反應速度，取決於所屬部門以及前輩上司的工作速度。所以，管理者必須以身作則，幫助新員工養成速戰速決、迅速處理大量的工作的習慣。
13、養成助人為樂的習慣-把工作當做快樂的事
現在的年輕人很多不會為他人著想，「各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜」，但這種想法在職業之初是非常可怕的。要記住，你不是一個人戰鬥，要融入團隊，新員工稍有空閒，如果身旁有需要幫助的同事，一定要樂於協作。這也是融入團隊的重要標誌。
培養新員工基本素質的目的就是學會和自己工作的同事更好的工作，快樂的工作。畢竟，1+1要大於二，大家好才是真的好。
務實的講，新員工培育是重要而不緊急的事情，十年樹木百年樹人，一定要從長計議。令人稍感欣慰的是，在零售業我們看到了同行們的未雨綢繆，如蘇寧電器自2003年開啟的「1200工程」，十年磨一劍，通過全面、系統、專業的培養，使得新進大學生歷練成為零售連鎖業的精英。企業以人為本，無人則止，智慧都是相通。
把握新員工培養的基本，相信我們會事半功倍。
創業者需要知道的十個現代管理法則
http://www.iheima.com/archives/48305.html一、「海豚」法則
科學家對海豚的評價是富於智慧、和藹可親,是天生優秀的激勵者、卓越的社交者與溝通者,這正是企業新管理模式中最需要的品質。在現代企業管理中,應運用「海豚」法則,堅定信念,追求公平。管理者要胸懷寬廣,樂於接受批評;要強調團隊精神,並給予下屬更多的權力與責任。
二、「魚缸」法則
魚缸是玻璃 做的,透明度很高,不論從哪個角度觀察,裡面的情況都一清二礎。「魚缸」法則運用到管理中,就是要求管理者必須增加各項工作的透明度,力求做到公開、公平、公正。只要各項工作有了透明度,管理者的行為就會置於全體下屬的監督之下,就會有效地防止領導者濫用權力,從而強化管理者的自我約束機制。
三、「刺蝟」法則
兩隻睏倦的刺蝟,由於寒冷而擁在一起。因為各自的身上都長著刺,於是它們離開了一段距離。但又冷得受不了,於是再湊到一起。幾經折騰,兩隻刺蝟終於找到了一個合適的距離:既能互相獲得對方的溫暖,而又不至於被扎。「刺蝟」法則就是人際交往中的「心理距離效應」。管理者要搞好工作,應該與下屬保持親密關係,這樣就可以獲得下屬的尊重;同時,又要與下屬保持適當的心理距離,避免在工作中喪失原則。
四、「木桶」法則
「木桶」法則認為:一隻由許多塊木板箍成的沿口不齊的木桶,它盛水的多少,不取決於木桶上那塊最長的木板,而取決於木桶上最短的那塊木板。要想使木桶多盛水——提高木桶的整體效應,不應去增加最長的那塊木板的高度,而應下功夫補齊木桶上最短的那塊木板。「木桶」法則告訴管理者:在管理過程中,要下功夫狠抓單位的薄弱環節;否則,單位的整體工作就會受到影響。人們常說「取長補短」,即取長的目的是為了補短,只取長而不補短,就很難提高工作的整體效應。
五、「抽屜」法則
在現代企業管理中,它也叫「職務分析」。當今一些發達國家的企業對此非常重視,不同程度地建立了職位分類制度。「抽屜」法則是一種通俗形象的管理術語,它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜裡,都有一個明確的職務工作規則。在管理工作中,既不能有職無權,也不能有責無權,更不能有權無責,而必須職、責、權、利相互結合。
六、「鯰魚」法則
挪威一家遠洋捕撈公司為了保持沙丁魚在運輸途中的鮮活,在每一個水槽裡放入數條鯰魚。原本懶洋洋的沙丁魚立即迅速地游動起來,避免被鯰魚擄掠。這樣,整個魚槽被搞「活」了,沙丁魚到港後仍然十分鮮活。「鯰魚」法則的啟示是:在組織體制中應當引入競爭機制,變壓力為動力,使之永遠充滿活力。
七、「熱爐」法則
每個單位都有自己的規章制度,單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。「熱爐」法則形象地闡述了懲處原則:(1)熱爐火紅,不用手去摸也知道爐子是熱的,是會灼傷人的——警告性原則。管理者要經常對下屬進行規章制度教育,以警告或勸誡其不要觸犯規章制度,否則會受到懲處。(2)每當你碰到熱爐,肯定會被灼傷——嚴肅性原則。也就是說只要觸犯單位的規章制度,就一定會受到懲處,說到就一定要做到。(3)當你碰到熱爐時,立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行,決不拖泥帶水,決不能有時間差。只有這樣,才能達到及時改正錯誤行為的目的。(4)不管誰碰到熱爐,都會被灼傷——公平性原則。在規章制度面前,必須做到人人平等。
八、「馬蠅」法則
再懶惰的馬只要身上有馬蠅叮咬,它也會精神抖擻,飛快奔跑。也就是說,要想讓馬跑得快,必須給它足夠的刺激。實踐證明,適時恰當的激勵好似一台永動機。管理者要善於運用自己的智慧,把那些很難管理而又十分關鍵的人團結在一起,充分發揮他們的作用,從而為組織創造出更高的績效。
九、「和攏」法則
「和攏」是希臘語「整體」和「個體合成」的詞,表示管理必須強調個人和整體的配合,創造整體和個體的高度和諧性。其具體特點是:(1)自我組織性。管理者放手讓下屬做決策,自己管理自己。(2)相輔相成。每個人的生活經歷、學識水平各不相同,會產生不同的看法和做法。管理者的職責之一,就是要促使不同的看法、做法相互補充交流。(3)個體分散與整體協調性。在一個組織中,小組、個人都是整體中的個體。個體都有分散性、獨創性,應當通過協調構建整體的形象。(4)韻律性。管理者應促使整個組織與個人之間達成一種融洽和諧、充滿活力的氣氛,充分激發人們的內趨力和自豪感。
十、「南風」法則
「南風」法則也稱為「溫暖」法則,源於法國作家拉封丹的一則寓言。北風和南風打賭,看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風先來一個冷風凜冽、寒冷刺骨,結果行人反而把大衣裹得緊緊的。南風徐徐吹動,頓時風和日麗,行人感覺溫暖如春,始而解開紐扣,繼而脫掉大衣。於是,南風獲得了勝利。這則寓言形象地說明了一個道理:溫暖勝於嚴寒。管理者運用「南風」法則,就是要尊重和關心下屬,少點官僚氣,多點人情味。這樣一來,下屬就能真正感覺到管理者給予的溫暖,就能去掉思想包袱,充分發揮工作的積極性。
符合現代要求的管理者早已經不是高高在上的老闆，他們是練成了將管理手段行使於無形中的普通人，讓下屬感覺不到管理，但是卻有效的受到約束，這也是智慧的管理者才能具備的能力。
兩岸千人大調查 羊與狼面貌大不同 拚專業、練膽識、勤思考三生存法則喚醒狼性
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台灣羊、大陸狼不只是一種印象。 根據《今周刊》〈兩岸職場狼性調查〉發現，兩岸「羊」與「狼」的輪廓清晰可見。 職場上，追求卓越的膽識、企圖心與積極度，是狼性所展現的正面能量。 台灣人，讓我們一起喚醒內在的狼性吧！ 撰文 施禔盈 中國暢銷書《狼圖騰》中，有一場景是這樣描繪的，故事主角尋得了一隻小狼崽回來養，打算餵狗奶，小狼崽一被放進狗窩，馬上把正在吃奶的狗崽一個個擠開拱倒，並且挑中了一個最大、出奶量最足的奶頭，叼住了就不撒嘴，然後又用爪子按住了另一個大奶頭，一副惡霸架式。三隻溫順的胖狗崽，不一會兒全被狼崽轟趕到兩邊去，只能發出委屈的哼哼聲……。 這是動物的世界，人的世界何嘗不是如此上演？這又何嘗不是職場生態的縮影和概括？個性決定命運，也許我們不需要這麼極端地當個小狼崽；但，也不該怯懦地只能在一旁發出委屈的哼哼聲。 羊與狼的輪廓 台灣人行事溫和 大陸人敢衝、敢殺台灣人溫良恭儉讓的底蘊很讚，然而，這不代表需要放棄卓越，或降低對達標的渴望與企圖心，這是兩碼子事。 目前擔任徐州京城皮膚病醫院總經理的台灣大女孩胡珮瑜，待人處世一樣優雅，在中國麥當勞用餐，她會如常收拾托盤；過馬路碰上紅燈即使沒車，她也如常站在人行道上等待，堅持做對的事情，再加上到大陸後拉高的拚搏狼性，在中國，她如魚得水。 印象中，台灣人凡事尋求中庸之道的美德，換來的是溫和的行事態度；而剛脫貧、「辛苦底」的大陸人，有著狼性的貪與殘。只是印象歸印象，職場上的風格會真的產生「羊」與「狼」的迥異嗎？根據《今周刊》委託一○四人力銀行所做的〈兩岸職場狼性調查〉結果發現，羊與狼的面貌清晰可見。 其中一個問題：「公司有一個任務，完成了，可以升官並加薪二○％；如果搞砸了，會被解雇。你會爭取這個機會嗎？」台灣人答「非常有意願」者僅一三．六％，但大陸人此一比率拉高到三一．八％。 再有一問題：「現有一主管職空缺，老闆詢問你的意願，但工作內容繁雜、並一定會影響生活品質，你願意接受挑戰嗎？」台灣人回答「非常願意」及「願意」者，總計四七．八％，但大陸人合計起來卻高達七七．四％，「往死裡幹」的特性彰顯無疑。 在自信度方面，大陸人也略勝一籌。當問及：「你覺得你的能力足以與國際人才競爭嗎？」大陸人回答「非常同意」的比率，是台灣人的二．五倍。 另外，在積極度上，大陸人也是大勝台灣人。當問到：「有機會外派到國外或對岸工作，你會爭取嗎？」高達四七．八％的大陸人表示「一定會積極爭取」，台灣人同選項的比率則只有一四．四％。 再就對未來的期望值做調查，認為往後三年薪水增幅至少五成的大陸人高達五○．四％；相對台灣人對未來薪水的期待，竟有四七．六％的人回答是「有加薪就不錯了」，甚至有一五．四％的人表達「不敢期待加薪」的落寞。 一份調查，正式揭示台灣人與大陸人在職場上拚搏態度、自信度、與對未來期待值的大不同。調查顯示，台灣弱掉了，我們必須正視這個事實。 而狼性，不一定是外顯的拚鬥或狠勁，還包括內在的堅強與聰慧。台灣人忠厚、高包容力的特質不須抹殺，但的確該拉高企圖心、自信心與積極度。練就三項生存法則，你也能喚出內蘊的狼性，闖出一番作為。 法則一：精耕技能 拉高專業度 沒「關係」也能受尊重一零四資訊科技獵才派遣事業群資深副總經理晉麗明提到，現代社會不是只有白領與藍領兩種人，紫領、綠領、灰領一樣可以出頭天，只要有一技之長，「專業」度夠扎實，麵包師傅也好、美容師也行、打版師也罷，統統可以站在自己的領域發光發熱。 大陸人喜歡講「關係」，從孩子進幼兒園開始就是靠關係，於是沒有關係的台灣人，想要與狼爭食，唯一的一條路就是仰賴專業。有專業、沒「關係」，起碼受尊重，一樣可以找到舞台。 韜睿惠悅管理顧問公司人才與獎酬顧問諮詢總經理魏美蓉也強調「真本領」的重要性，真本領不一定與學歷畫上等號，而是可以跟著自己一輩子的專業技能。但這需要付出，就像在兩岸一流學府擔任老師的陳嫦芬所說，追求卓越不可能會舒服。 法則二：養大膽子 不要害怕失敗 勇於投身陌生環境槃石投資顧問執行董事、金庫創業投資管理合夥人丁學文，在台灣累積扎實的專業，勇闖中國去拿膽子。他觀察，台灣人往往有八分實力，卻會謙虛地說自己只有六分；大陸人則不同，有八分實力，可以誇大成十分。所以一般人對大陸人的評價是「很敢」、「很殺」。 台北經營管理研究院院長陳明璋也表示，中國人的目標導向很強烈，先拿到、先占地盤，再來想辦法經營或調整，「先幹再說」是他們習以為常的作法；台灣人則是先做精做實，再考慮擴充，但相對來說，卻是害怕失敗的表現。 怎麼養大膽子？把自己丟到中國的環境是一個最直接的方法。丁學文來到大陸後，看大陸的報紙、看大陸的電視、住大陸人的小區，他說，呼吸這裡的空氣、喝這裡的水、吃這裡的菜，就會變一樣了。重點是，人一旦不怕，有專業又有膽子，就一定有高度的競爭力。 晉麗明則提到，年輕人就學時一定要積極參與社團，甚至擔任社團幹部；另外，打工時，只要是對的事情，必要時不要害怕與同事或老闆「辯駁」，這都是訓練膽識的作法。 法則三：習慣思考 大量閱讀 養成解決問題的能力其實，對於兩岸競爭力的強弱，很多年輕學子不是無感，同時在大學任教的晉麗明就有學生告訴他：「畢業後要流血流汗拚搏。」但他不客氣地對學生說，「你們想流血流汗還要排隊哩，因為中國年輕人可以比你們流更多的血、更多的汗。」一則笑話是這樣說的，有人問：你對全球糧食危機的看法。美國人不知道什麼是「全球」，因為他們認為美國就是全球；台灣人則不知道什麼是「看法」。 這則笑話點出台灣人缺乏「思考力」。一位台灣名校財金系的高材生，在高盛工作表現優良，進入史丹佛管理學院深造，但他的教授提到對台灣高材生的印象，卻是「呆若木雞，食之無味」。 魏美蓉解釋，台灣教育的結構，訓練學生追尋標準答案，卻扼殺了學生習慣思考、獨立思考的能力。很多人無法跳脫這樣的教育體系，那就要想辦法自立自強，「閱讀，不斷閱讀，讓大量的資訊刺激你思考，產生對事情的獨立看法，這是最能立竿見影的有效方法。」她以自己為例，從學生時代就訂閱雜誌，一直到現在還維持至少訂閱四種雜誌的習慣，然後廣泛看書，自然有強大的解決問題的能力。 有了這樣的能力，不論面對大陸人、還是全球化的人才，都可以找出應對的策略；而這正是在發揮狼性中的聰慧面貌。 兩岸職場狼性大調查——膽識、企圖心、積極度，台灣全輸爭取升官的企圖心，大陸人是台灣人的２倍多 單位：％ Q１：公司有一個任務，完成了，可以升官並加薪20％；如果搞砸了，會被解雇。你會爭取這個機會嗎？ 台灣人 大陸人 非常有意願 13.6 31.8 有意願 44.4 50.8 還好 29.6 12 沒意願 10.8 5.4 絕對不考慮 1.6 0 Q2：現有一主管職空缺，老闆詢問你的意願，但工作內容繁雜、並一定會影響生活品質，你願意接受挑戰嗎？ 台灣人 大陸人 非常願意 10.8 25.8 願意 37 51.6 勉強接受、伺機解套 31.2 12.6 不願意 18.8 9.2 非常不願意 2.2 0.8 論敬業度，台灣人與大陸人伯仲之間Q3：公司接到一急單，老闆要求你臨時加班，你的態度是？ 台灣人 大陸人 非常樂意接受 15.8 21.2 還能接受 67 65.2 表面接受、內心反彈 16.8 12.8 不理會，按照自己的時間表離開 0.2 0.4 非常反彈，很想離職 0.2 0.4 Q4：就算工作再怎麼困難，也會使命必達？ 台灣人 大陸人 非常同意 13.4 22.4 同意 58.4 53.4 還好 26 22.2 不同意 2 2 非常不同意 0.2 0 欲求表現的態度，大陸人遠勝台灣人Q5：當有同事提出甲方案，並幾乎被接受了，但你心中有更好的方案，你會積極說明並爭取嗎？ 台灣人 大陸人 一定積極爭取 15.4 46.2 會試著提出說明，但不會據理力爭 74.8 51 無所謂，下次再說吧 8.4 2.4 完全不想說明也不想爭取 1.4 0.4 面對國際競爭的自信度，大陸人是台灣人的2.5倍Q6：你覺得你的能力足以和國際人才競爭嗎？ 台灣人 大陸人 非常同意 4.8 12 同意 26.6 27.8 還好 43.8 43.2 不同意 19 15.2 非常不同意 5.8 1.8 進軍全球職場的積極度，大陸人是台灣人的3倍Q7：有機會外派到國外或對岸工作，你會爭取嗎？ 台灣人 大陸人 一定會積極爭取 14.4 47.8 試著爭取 32.4 35.6 還好 31 8.8 不會爭取 18.6 6.6 絕對不考慮 3.6 1.2 21%大陸人預期3年後加薪一倍，近５成台灣人認為有加薪就不錯了Q8：你預期未來3年的薪水增幅為？ 台灣人 大陸人 至少會增加一倍 7 21 少說也會增加五成 8.8 29.4 應該有機會增加二～三成 21.2 33.4 有加薪就不錯了 47.6 15 不敢期待加薪 15.4 1.2 成為職場佼佼者的期待，大陸人是台灣人的近3倍Q9：職場發展上，你要求自己繳出什麼樣的成績？ 台灣人 大陸人 一定要成為該領域的佼佼者 10.2 28.2 盡量往優秀邁進 42.4 57.2 平穩地往上爬就好 35.4 11.8 沒什麼特別期待，開心最重要 12 2.8 調查說明：本問卷委託104人力銀行進行網路調查，共回收台灣地區500份、中國地區500份有效樣本，在95%的信心水準下，抽樣誤差為正負3.1%。調查期間：2013年8月16日～8月28日。 |
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萬達招商法則
http://www.eeo.com.cn/2013/0913/249738.shtml 經濟觀察報 記者 郭海飛 吳海珊 9月10日，上萬名商家代表和75座已開業、40多座計劃開業的萬達廣場高管云集北京國家會議中心，參加在此舉行的2013年第七屆萬達商業年會。此次年會新增加了「品牌與代理商合作洽談會」，300多家國內外優質品牌設立展位，吸引了來自全國各地的600多家經銷代理商前來洽談，規模超過2000人，雙方達成意向的比例達到90%以上。除此之外，萬達廣場品牌合作洽談會現場簽約的商戶數量高達3757家，簽約率達80%。
在人頭攢動、聲勢浩大的年會背後，是萬達商業地產的蓬勃發展。萬達集團董事長王健林在2013年上半年工作報告中稱，全集團今年上半年實現收入745億元，同比增長33%，其中商業地產公司實現收入567億元，同比增長15%。租金收入實現37億元，同比增長55.5%。
截至今年8月，萬達已經在中國60多個城市開業75座萬達廣場，計劃到今年底達到85個，明年底達到109個。「到明年年底，萬達持有物業面積將接近2300萬平方米，超越美國西蒙公司，成為全球最大的不動產企業。」王健林稱。
萬達在國家會議中心的展示牌顯示，萬達目前已儲備國內外優質品牌5000餘家，已合作品牌2500多家，其中主力店品牌130多個，次主力店品牌70餘個，室內步行街品牌2000多個，其中國際品牌佔比高達30%以上，首次進入當地及旗艦店品牌達50%以上。
「我們整個萬達廣場都是滿鋪開業的，像其他商場出租率達到90%開業，對我們而言就是失敗的，」萬達內部人士向經濟觀察報表示。在今年剩下的3個多月中，萬達還將新開10座萬達廣場，在「快速擴張」的過程中，萬達如何確保在不到兩年的時間內，讓商家全部入駐萬達廣場？
「先租後建」
在萬達廣場開工前，已經將至少一半的營業面積租出去，與主力店的「先租後建」合作方式，是萬達「訂單商業地產」模式的關鍵。沃爾瑪成為萬達廣場「訂單模式」的第一個合作夥伴，早在2001年便入駐萬達開發的第一個商業地產項目長春購物廣場。但萬達是在與沃爾瑪簽署租賃協議之後，才開始進行實質開發。
到2003年，萬達廣場的訂單模式已經逐漸成熟，並且開始自建投資較小、吸客能力較強的星級影院。目前已經與沃爾瑪、麥當勞、肯德基、國美等大型企業簽訂聯合發展協議，其中包括目標城市的選擇、面積的要求、租金條件等，然後共同確定城市、地塊，並在規劃設計與技術方面完成對接，為租戶量身定製商業地產項目。
經濟觀察報記者獲得的《萬達招商管理制度》顯示，「在交地125天內，招商中心與規劃院便要完成主力店的定位及業態規劃，」同時規定其他待定區域的業態及品牌定位，不得與自有品牌、緊密聯髮型的主力店品牌衝突。
「百貨、院線、大歌星KTV、大玩家是我們的聯發業態，就是每個廣場全都有的，再配一個超市、電器，可能還有餐飲、健身、教育，基本上會有七八個主力店，不會超過10個。」萬達招商中心工作人員向經濟觀察報介紹，「一般面積在3000平方米以上的叫主力店，1500-3000平方米之間的叫次主力店，1500平方米以下的就是普通店，但也不是絕對的。」
目前，萬達院線、大歌星KTV、萬達百貨三大聯發業態品牌，已經全部是萬達自有品牌。截至2013年上半年，萬達已經擁有超過6000塊電影屏幕、62家百貨店、68家大歌星KTV。
萬達內部人士表示，萬達沒有超市業務，因此沃爾瑪、家樂福、華聯等大型超市品牌成為萬達的緊密合作夥伴。家樂福北京和河北區域發展經理向本報記者介紹，家樂福從2008年開始與萬達廣場開始合作，在廣場開工前，家樂福會與萬達一起選址、參與規劃。
永輝超市副總裁羅雯霞透露，永輝超市目前已擁有16家萬達廣場店，今年還將新開3家，「主要開店區域為東北、華南和西南地區，店舖租約為15年，營業面積在8000-15000平方米區間。」
「在眾多超市品牌中，我們會根據萬達廣場的自身定位和當地政府的要求，以及沃爾瑪、家樂福、華聯和永輝等自身的發展需要，各個品牌的報價，來綜合考慮選擇哪個品牌進駐。」上述萬達招商人員稱。
「主力店差不多佔到萬達廣場總營業面積的一半左右，一般萬達廣場的總面積是15萬平方米，其中光萬達百貨就佔到3萬平方米左右，」萬達內部人士向本報介紹。
《萬達招商管理制度》規定，在試營業日的230天前，萬達招商中心便要完成主力店和次主力店的目標品牌落位，6個月前便要組織主力店進場對接會，對項目所有主力店房產條件、平面佈置圖進行移交。
同時萬達規定，「每個廣場原則上引進3個快速時尚品牌」「次主力店主要就是指ZARA、HM、優衣庫等時尚服飾品牌，」上述萬達招商人員介紹。
加強體驗性業態
上述《萬達招商管理制度》顯示，其自持的室內步行街定位為時尚潮流，主要目標顧客群體為18-35歲的時尚人群，其中餐飲美食佔到35-45%，服裝服飾佔到35-45%，生活精品佔到15-25%，「原則上不引進經營單一品牌化妝品、藥妝、皮鞋、內衣、手機、美容等品類商品。」
「這樣可以避免與萬達百貨的品牌衝突，比如萬達百貨有珠寶，在萬達廣場就不再招珠寶品牌。」萬達內部人士介紹，萬達百貨主要為化妝品、皮鞋、珠寶等產品，與商家採用返點的合作模式，具體返點比例因品牌和產品的不同而有所區別。
「餐飲業態在招商時，必須對項目所在城市進行調研，引進餐飲品牌的65%，必須為當地排名前30位的餐飲品牌。」《萬達招商管理制度》規定，室內步行街一層原則上不引進餐飲品牌，洋快餐品牌儘可能落在三層。
「這樣佈局更合理，而且還可以為一樓和二樓的商家帶來人流。」上述萬達內部人士介紹。
除此之外，《萬達招商管理制度》還規定，除室內步行街的個別端頭餐飲商舖外，單個品牌租賃面積不得超過600平方米，並且不得同時引進同類業態、同類菜品的競爭性品牌。
「這都是過去的經驗積累，以前我們有一個廣場引進好幾個火鍋店，結果大家都活不好，」上述萬達內部人士稱，「所以現在嚴格規定，形成制度，因為萬達廣場擴張的這麼快，員工這麼多，不嚴格規定，下邊執行的時候，不知會怎麼變形。」
正因此，萬達廣場也贏得了眾多商家的信任和追隨。廈門蘇喜餐飲有限公司總經理蘇帆2011年在廈門湖裡萬達廣場開了一家400多平方米的餐廳，純利如今已經由2011年的20%增長到2012年的27%，因此她還計劃進入龍岩和福清的萬達廣場。
「我們去年下半年開了業態調整會議，繼續加大體驗業態在萬達廣場的佔比，從原來佔比不低於50%，現在調整到60%，」9月11日王健林在達沃斯論壇接受經濟觀察報採訪時稱，「這是萬達廣場今後發展的方向，進一步加大體驗業態的調整，減少零售業態，特別是減少服飾業態。」
王健林在今年上半年的工作報告中介紹，萬達將今年開業的大連高新和宜興兩個萬達廣場作為業態調整的試點，調整後萬達廣場二樓的客流比未調整前增加10%以上，銷售額增加8%。「今年四季度以後開業的萬達廣場二樓全面取消服飾業態，力爭不招零售業態，2015年前把已開業的72個廣場二樓業態調整完。」王健林稱。
同時，王健林表示，要研發綜合兒童業態，「儘管已有公司表態願意跟萬達長期合作發展兒童業態，但為了做得更好，我們決定自己研發。」萬達廣場兒童業態將零售、遊樂、教育、美食綜合，推出後將使萬達廣場的黏性更高，萬達商業管理公司今年三季度將完成前期工作，明年開業店全面推廣。
「平等租金」
無論是像廈門蘇喜這種當地餐飲品牌，還是太平鳥中國時尚服飾品牌，亦或是家樂福等國際巨頭，在與萬達廣場的合作中，在租金問題上，好像並沒有太多的話語權。「除了有半年的裝修期免租外，萬達廣場並沒有其他租金減免措施，」蘇帆稱，「租金每2年上漲10%，租期5年。」
在萬達廣場已經開了61家男裝、51家女裝店的太平鳥，也沒有享受到租金減免的優惠，寧波太平鳥時尚服飾股份有限公司CEO歐利民向本報記者表示，「沒聽說過免租」。萬達的主力店品牌合作夥伴家樂福、永輝超市也表示，沒有免租。
「除了裝修期外，我們沒有免租期，也沒有裝修補貼，」上述萬達招商人員稱，「少量快時尚的服飾等次主力店，因為裝修成本很高，我們會通過其他方式有一些補貼，但是不會直接給予裝修補貼。」
人和商業對萬達廣場的一份研究報告顯示，萬達把全國城市劃分為一線城市、省會城市和其他城市三等，每一等城市的租金多少，事先確定下來，「從而節約了談判時間，保證了快速擴張、快速發展以及穩定的租金收益。」上述《萬達招商管理制度》規定，在交地後的10個月內，項目發展部與招商中心便要完成租賃決策文件的編制，同時編寫完成包括《室內步行街舖位租金分解表》、《業態落位圖》在內的《招商政策執行書》。同時在開業的90天前，室內步行街商戶便要將店舖裝修設計方案上報至招商中心審批。
對於次主力店，萬達收取的租金每年環比遞增3%，租期通常為5年。而主力店中百貨、院線、KTV都是萬達自有品牌，沃爾瑪、家樂福等國外超市巨頭的租金相對較低，「因為他們面積很大，聚客能力很強。」上述萬達內部人士稱，「因此我們近兩年也加大與其他超市品牌的合作，尤其是華潤和永輝。」國內超市品牌永輝和華聯等近幾年大舉開設萬達廣場店，「分享」了每年新增的20家左右萬達廣場。
在快速擴張的過程中，萬達的租金收入也保持著較高的增長。王健林在工作報告中稱，2011年萬達租金收入實現35億元，同比增長77%；2012年實現52億元，同比增長50.5%；今年上半年實現37億元，同比增長55.5%。
「2013年總目標是，資產3500億元，收入1800億元，淨利潤超過140億元。」王健林稱，「在完成全年目標的基礎上，力爭實現更高目標，確保萬達今年成為世界500強企業。」
最美APP的9條黃金法則
http://www.iheima.com/archives/53332.html應用的美有內在規律可循。最美是美在哪裡?好用、好看、好玩足以概括。
功能和交互要好用、易用;界面要好看、優美;並且要讓用戶獲得樂趣，獲得更深層次的快感。所謂最美應用，就是在好用、好看、好玩上有閃光點，做到極致。
我們相信，美，是一種顛覆性的創新。
最美原則1 量體裁衣
好用首先體現在恰如其分。量體裁衣要明確用戶需求的優先級，聚焦在核心用戶的核心需求上。每個應用都有其特定的用戶群和特定問題，越聚焦，就越能精確命中用戶的痛點。
最美原則2 降低噪音
和當前任務不相關的界面元素，就是「噪音」。噪音越多，用戶越不容易找到自己當前需求的內容。降低噪音的典型例子是iPhone系統，每個頁面上可操作的元素(例如按鈕)個數有限。認知心理學認為人類同時處理信息的通道非常有限，不專注的APP就像一個塞滿了沙子的引擎，無法全速前進。
最美原則3 跨越臨界點
大部分點擊都集中在用戶看到的初始屏幕上，層次越深，被點擊的可能性就越小。臨界點是指用戶在探索某個功能時，可能往下走，也可能不會。這時需要設計師來推一把，給用戶提供更多好處。這方面的佼佼者是Dropbox。網盤服務多如牛毛，Dropbox脫穎而出，最大特點是讓用戶延續了從前在PC機上使用文件夾的習慣。
最美原則4 人機分工
有些事人擅長做，例如創造性的思考;有些則是機器擅長的，例如精確執行命令，例如記憶(存儲)。真正人性化的做法是充分考慮到人與機器的不同，讓機器做它最擅長的。最典型的一個例子，大多數短信應用支持自動識別信息裡的電話號碼，用戶可以選擇撥打電話或保存為聯繫人，不需要再複製粘貼。
最美原則5 營造氛圍
設計APP和拍電影有相似之處，節目開演，每一步都要抓人。遊戲類應用對引導用戶進入某種情境尤為重視。工具類APP也越來越有這種意識，傾向於設計一個連續不斷影響用戶情緒的過程。所以許多APP會在起始頁顯示精美圖片甚至視頻。
最美原則6 像素級的敏感度
合格的設計師，能一眼看出一個像素的差別，這就是所謂「像素眼」。引申來看，是一種超乎常人的敏感度，一種提前為用戶深入解決使用瑕疵的職業素養。
最美原則7 簡約不簡單
界面上所有元素，都應該有其存在的使命。如果界面上某一個元素視覺上非常突出，那麼它就應該是功能最重要的那一個。真正賞心悅目的界面都是適度的，以形式追隨功能。而視覺簡單的設計，往往容易流於粗糙。
最美原則8 可視化
很多時候，圖形能比文字更快、更有效地傳遞信息。利用圖形的形狀、大小、顏色和佈局等，信息得以更有層次和條理地展現出來。最經典的例子當屬Windows系統裡查看磁盤空間的對話框，存儲條的設計能讓用戶對剩餘空間有直觀瞭解。
最美原則9 形式感樂趣
同樣的內容，以不同的呈現或交互方式展現出來，樂趣也會不同。好應用可以充分利用移動設備的特性，地理位置定位、陀螺儀、聲音、攝像頭等等，實質上是在利用不同的交互通道為用戶提供樂趣。
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