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管理女性人才　該采柔性文化或剛性文化？

2012-6-4  TCW

當女性在職場的影響力持續提升，在此次與未來一期，我們的論壇主持人將是專長于女性領導的中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟，以環繞女性為主的領導議題做探討。 這一期主談的「剛性文化，還是柔性文化好？」緣起是，台灣過去習于剛性文化，強調競爭，快速達到成長目標，缺點就是人才容易因壓力流失。但是，當女性就業 率提升時，另一種以人為中心，強調包容、尊重、溝通等軟實力的柔性文化開始受到重視，但是卻可能流于縱容。到底該怎麼抉擇？ 全球第六大直銷公司玫琳凱（Mary Kay），創辦人玫琳凱．艾施（Mary Kay Ash）以「豐富女性生活」為創業使命，九九％獨立銷售顧問都是女性。此企業強調包容的柔性文化，「你希望別人怎麼待你，你就要怎麼樣待別人」。倡導包 容，管理學上的P（profit，獲利）和L（loss，損失），在玫琳凱企業文化代表的是People（人）和Love（愛）。 強調柔性文化，讓玫琳凱連五次蟬聯中國卓越僱主。 玫琳凱亞太區總裁蔡慶國在對談中將討論，如何與女性員工相處卻不流于縱容？要實行這套柔性文化又得具備什麼條件呢？以下是對談摘要。 中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟問（以下簡稱李）：你們的柔性文化，強調使命、尊重、愛、包容，沒有一個企業敢這樣講的，典型企業就是競爭成長，為何你們會有這樣的理念？ 講文化，更勝競爭！想生存，打動人心才能長遠 玫琳凱亞太區總裁蔡慶國答（以下簡稱蔡）：第一、玫琳凱文化是黃金法則，聽起來在商業社會根本不會成功，但是如果仔細想，企業用愛與關懷對待顧客，顧客也會用愛和忠誠度回報。 第二、生活優先次序是信念優先，家庭，然後是事業。每個人都要有信念，有信念才會有道德原則，懂得對錯，做決定才不會走偏。家庭對婦女很重要，有平衡生活 才可能事業成功，男人和女人的處理方式是不一樣的。女人很追求她們老公的欣賞及贊美，老公們如果懂得怎麼欣賞和贊美太太，這個家庭是非常溫暖的，家里才會 支持你，你的事業才會成功。 我反倒覺得我們的文化和價值觀，是競爭的秘密武器，因為一旦能夠打動人心，客戶、員工對你的忠誠度會比較長遠。 不過，要達到這樣的目的，是需要很多時間的，不是一天之內就可以做得到的。我們在美國已經有近五十年曆史了，還生存著，不簡單了。 重包容，但不縱容！看優點，用贊美幫助人成功 李：玫琳凱的價值觀就是愛跟包容，其實跟你們創辦人很有關係的，還有跟他的行業、產品與商業模式有關。你們是美容產業，商業模式是透過人去做，服務業是以 人為本，所以對人的需求敏感度要高。企業價值、目標與商業模式一致就變成很有效的模式，但是柔性文化講求包容，會不會變成縱容？ 蔡：努力的人，在贊美的環境當中會做得更好，一個不做的人，你再怎麼贊美他，也是不會成功的。我們的預算、銷售目標，這些都是能夠衡量自己做得好還是壞，跟其他公司是一致的，做不好就是淘汰。 我們只是（管理）方式跟別人不一樣，別人是你不做我打你，我要贏就是你要輸，我們是談雙贏，你可以贏，我也可以贏，是鼓勵和贊美，直到他們成功。 我們有句話，「praise people to success（用贊美幫助他人成功）」，好的經理人會去看人的優點，不是他們的弱點，我們（過去）談管理都是看弱點，因為我批評你，你會更好，更有效的 方法是看優點，讓他們瞭解優點在哪里，我們常用「三明治」的贊美方式，先講優點，再講弱點，最後再贊美，說我知道你會更好，我們的目的是，不是要把人送離 房間（時）是頭破血流、自信盡失，而是讓他知道，我可以更好。 李：企業初期都很有理想，一旦大了，各種人才會進來，一定會碰到外在價值理念挑戰，特別在中國這種「狼性環境」，大家都在搶啊、爭啊，你怎麼辦？ 蔡：這要看管理階層的決心，一定會有人要爭要搶，我們曾經開除一位業績很好的獨立銷售顧問，因為她上網打折賣（公司內部）產品。 如果我今天只談利益、利潤，（其他）我就不管了，銷售給我就可以了。今天我們不是談這個，我寧可保護大衆的利益。 我可以今年有這樣的銷售（業績），明年有這樣的銷售，第三年旁邊的人（指其他美容顧問）就不要玩了，就跑掉了。所以這是「 the short-term gain the long-term pain（為短期利益長期受害）」。 玫琳凱中國總裁曾經畫出一個文化的圖，他說文化是地，豐富女性人生是天，策略和計畫就是樓梯，能讓我們爬上去；如果樓梯不是建設在地，你怎麼爬也爬不上，如果員工認為文化是口講而已，行不通的，三個月之內，你花了五十年所建的平台，都會被拆掉。 李：建很慢，毀掉很快。 蔡：所以為什麼我在玫琳凱這家公司談包容文化的公司理念，我們找總經理、管理人員要很小心，不但只是講他的能力，更重要的是，要講他的人格和他人生的價值觀是不是和公司一致的，如果不是一致的很容易出事。 李：柔性文化有的特點就是領導者是以使命去激勵員工，萬一你同業用剛性競爭成長的方式，他的銷售員賺的比你（的銷售員）多，你的美容顧問也可能會受吸引出走啊？ 蔡：人才的流失是很自然，我們有很多人也曾經離開過玫琳凱，不過很多回來，為什麼？女人光財富還不夠，女人還要談感覺，在這個環境中是否受到重視、覺得很快樂，還可以賺錢。其他公司可以給你很多錢，不過感覺不一樣。 打長戰，或打短戰？做決策，先盤點底線與資源 我們公司是豐富女性的人生，做網路販賣，我們直接能夠賣給消費者，根本不需要付錢給美容顧問，不過我們公司做了一個對的決定，就說豐富女性人生是我們的使命，無論如何我們不能夠跳過這關。所以說這班獨立銷售顧問更穩固，對公司更忠誠，所以我們能一直這樣走下去。 在一九九八年，中國說禁止直銷（編按：直到半年後有條件開放），有很多家直銷公司開始裁員，不過我們做了一件非常對的事，就是我們相信我們是豐富女性人生，這段時間沒有裁過一個人員，還是維持著每一個員工，而且用這個時間培訓他們，雖然我們因此虧損了很久。 但是到了（中國）直銷窗口一開，人家拚命找人，我們已經人馬到位，可以很穩定的發展，我覺得這也是一個滿好的例子。當時，很多公司裁員讓費用減少，之後再找人，這種做法我覺得短期是有利的，從長期來講是滿笨的。 李：要能這樣做，首先，企業要知道自己在打長戰還是打短戰？知道自己的底線、資源在哪里？第二，員工相信公司很有希望，知道你能夠建立一個完整的體系。不過，柔性文化養成不易，其實走得比競爭者慢吧！難道利潤真的不是你最重視的目標？ 蔡：會走得慢，不過會走得比競爭者穩。很多公司一進入市場，打很多廣告，他們銷售會像火箭直線上升，但是會平穩下來。玫琳凱的方式是一開始比較慢，不過飛翔的時候就一直往上飛。這樣發展比較穩。 當時進入中國，我跟大家講，我不想做最大，我想做最好，因為如果我做最好，總有一天我會做最大。如果你以二十年來算，你可能今年賺比我多，可是我 sustainability（持續力）比你強，到最後我賺的錢比你多。我們相信利潤和錢是結果，如果做對的事，成績自然會好。 【延伸閱讀】名師觀點 激發女性戰力，先破除「心理天花板」 在職場里，男性員工傾向理性分析，而女性工作者更重視感覺，玫琳凱講求包容、尊重的柔性文化，以傳達使命的價值觀也正適合女性，因為她們不只重視金錢地位的報酬，更重視此事業是否賦予自己意義，但是對於喜歡競爭、理性的男性就很難適應。 其實成功的能力並沒有男女之別，但是在商場上女性比較容易「掉隊（指選擇退出職場）」，原因有3： 1.企業並沒有給予女性平等而充分表現的培養機制，《華爾街日報》（The Wall Street Journal）稱之為女性職場天花板。 2.女性本身也會產生「心理的天花板」，在東方教育中，女性是謙恭、不張揚，漸漸變成自信不足，怕自己沒有能力承擔大任，或者害怕被否定，無法正確認知到自己的優勢。 3.第3個原因就是家庭因素，如果先生不支持，無法兼顧家庭，女性很難在職場上獲得成功。 所以建議，如果想充分發揮女性工作者的戰力，主管必須讓她得到工作和家庭的平衡，更需要去傾聽與瞭解她的心聲。而任何一個想在職場成功的女性都應該建立起自己的社會網絡，例如朋友、好姐妹，以平衡各種角色帶來的沖突，實現每個角色的期望。 口述：中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟 【延伸閱讀】華頓商學院MBA女性學員比率增至45％ 華頓商學院2009年MBA女性學員比率為36％，2012年成長為45％，表示有更多女性進入商業界。 【延伸閱讀】東亞女性就業率高達65.2％ 過去10年全球女性就業人數大幅上升，2008年東亞女性就業率為65.2％，且年輕女性就業率也高于年輕男性，居全球最高。

２０１２奧馬哈之行後記——淺析伯克希爾的文化 weblucas

http://xueqiu.com/3622329429/21910214

作為一名業餘投資者，成為巴菲特的粉絲已有數年，通過讀他的年報已然獲得好多生意和投資問題的解答，但總想現場聽聽兩位老爺子的教誨。今年跟隨雪球 前去奧馬哈朝聖，抱著不為尋求答案，只為感受現場氛圍的期待而去，不虛此行，滿載而歸，心情至今尚未平靜，同時本著用圖片記錄快樂，用文字表達思考的宗 旨，在這裡留下一點認真生活和求索的痕跡，見笑於大方之家。

奧 馬哈，一個美國中部的農場城市，在最近的熱播美劇《The Big Bang Theory》中，當女主角Penny說自己的家鄉是Nebraska的 Omaha時，被人嘲笑為「鄉下人」，原來連美國人都不待見這個地方。但就是這個「鳥不拉屎」的地方卻像聚寶盆一樣，吸引著全世界最富有的一批人，在每年 的４、５月，自發地彙集在一個簡陋的場館裡，聆聽2位老人的談話和教導，年復一年，樂此不疲。究竟是什麼力量吸引了那麼多人參加這個聚會？

 

是 因為金錢嗎？是的，就連全球最有錢的人比爾蓋茨，在這個聚會上也只能作為配角。可是，參加聚會的很多人早已不用為了金錢而奮鬥了，又何必每年來聽一些「陳 詞濫調」。難道是因為貪婪嗎？是的，聚會的兩位主角最擅長在他人恐懼時「貪婪」。可是，這兩位主角不僅被稱為全球金融界的Mr. Clean，還被稱為商 業社會的道德楷模，你絕對感受不到哪怕一點點華爾街式的貪婪和浮華。

 

有部巴菲特記錄片說的好，「奧馬哈的聚會是場『資本主義的狂歡節』，是股東們向英雄巴菲特致敬的聚會，聚會的主題是關於愛和崇拜，與金錢無關」。資本主義，和金錢無關？That's where Amazing Happens。

 

資 本主義的狂歡節怎麼可能和金錢無關？而如果和金錢無關，對巴菲特的愛和崇拜的源泉又是從哪裡來的呢？事實上，這個問題可以和另一個問題聯繫在一起解答，即 為什麼只有很少的人能按照老爺子的投資方法實踐財富之路？竊以為，目前對這個問題的眾多解答中，最被忽視，但又是非常重要的一個精神層面的原因就是對「伯 克希爾文化」的理解。

 

「文化」對企業的影響是隱性而巨大的，優秀的企業家和管理者其實都明白這個道理。美國的傑克 韋爾奇把重塑通用的企業文化作為第一要務，中國的馬云一直在強調做有價值觀的企業，從而讓阿里活到99；Google堅持「不作惡」，萬科堅持「不行 賄」。優秀的企業文化會起到既寬又深的護城河作用，因為技術和產品上的模仿容易，但企業文化上的模仿卻相當困難，而一個好的企業文化會引發良性循環，從而 帶來很多意想不到的好結果。在這一點上，伯克希爾的文化具有獨一無二的魅力，這是很少有人能複製老爺子投資方法的重要原因之一，也是人們對老爺子愛和崇拜 的源泉之一。

 

個人認為，伯克希爾文化有三大核心內容：1、清教徒式的企業家精神; 2、用理性經營生意；3、對信任力量的充分運用。

 

1、清教徒式的企業家精神

我 所理解的清教徒式的企業家精神，主要指 「正直、能幹、勤儉、自律」等品質。無論中外，很多企業的發家史都存在「七宗罪」，在中國更是有「無商不奸」 的 歷史偏見，令人驚奇的是，伯克希爾的每一分錢都可以算是陽光下的利潤，這源於老爺子對自己以及旗下CEO都嚴格以「正直、能幹、勤儉、自律」為要求，尤其 是「正直」和「勤儉」的品質被老爺子反覆稱道，每年的股東大會都要提醒各位股東和旗下經理人，「寧願損失一大筆錢，也不能損失哪怕一點點名譽」。在勤儉方 面，不用提他千年不變的微薄工資，更不用提他那著名的「廉價房」，就說他把公司買的二手小飛機可愛地命名為「不可饒恕」號，而且每年都會因此「奢侈行為」 而「公開懺悔」，就會令很多人汗顏。

 

老爺子不僅對自己要求頗高，更是幸運地找到了一批擁有這些品質的企業和企業家，其中最具代表性的，當屬「七聖賢（The Sainted Seven）」。 「七聖賢」，更為完整的說法是 「七加一聖賢」（The Sainted Seven Plus One），指伯克希爾收購的 Buffalo News, Fechheimer, Kirby, Nebraska Furniture Mart, Scott Fetzer Manufacturing Group，See's Candies、 World Book以及最後收購的Borsheim（即Plus One）八家公司。很多投資者對這8家公司很少談及，但這幾家公司卻是在伯克希爾歷史 上佔據非常重要地位的公司，甚至可以說，如果不理解「七聖賢」，就不能算理解伯克希爾。

 

這8家公司被稱為「聖 賢」，最重要的原因在於經營他們的企業家都是「正直、能幹、勤儉、自律」的典範，其中尤以Nebraska Furniture Mart的B夫人最為傑 出，也最受巴菲特推崇。B夫人最著名的經營理念就是「Sell cheap and Tell the truth」，可謂是清教徒式企業家的最佳註解， 這麼多年過去了，走進Nebraska Furniture中，這個經營理念依然清晰可見。

 

其實，以清教徒式的精 神去創造企業財富，無論在哪段歷史、哪個國家，都是一件艱難的事情，在這條生財之路上，沒有一夜暴富，只有長時間地投入和自我犧牲，才能達到緩慢而堅實的 財富積累。比如在B夫人的創業經歷中所看到的，「她克服了你所有想的到的困難，以及你所不能想像的困難」，並且 「需要30年的時間去建立名譽」。

 

當 然，老爺子沒有明說的是，一旦你建立起名譽，雖然需要萬分小心地維護，但名譽本身就是巨大的財富和強有力的護城河。如果理解了這一點，就能更好地理解為何 長期持有才是正確的投資之道，假如一位企業家花費了30年才建立起良好的名譽，他怎麼會僅僅因為短期業績甚至股價的波動而拋售企業和生意？作為優秀企業家 的巴菲特，更能深入地象企業家一樣思考，從而使他的投資耐心與定力顯得與眾不同。

 

2、用「理性」經營生意

談 到用理性經營生意，雖說伯克希爾自身以及旗下的GEICO保險公司都是典範，但其實用「七加一聖賢」 來討論這個話題是最有趣的。這八家公司大都沒有獨一 無二和震撼人心的產品，沒有很明顯的護城河，所在的行業也都面臨較為激烈的競爭，也沒有什麼引人注目的發展前景，在奧馬哈參觀了部分公司後，很多人都會產 生困惑，為什麼巴菲特會收購這些企業，至少在很多人看來，這些公司都和奧馬哈一樣平淡無奇，沉悶無比，而最有力證明這8家公司無趣的證據是，這8家公司沒 有一家公司成為世界性品牌的企業，See's Candies?那也只是一家區域性的企業而已，甚至在巴菲特的擁護者中，這8家公司的知名度也遠遠不及可 口可樂，但其實這8家公司對伯克希爾的重要性卻比可口可樂要大得多。

 

這8家公司很好地詮釋了從股東角度出發，究竟什麼樣的生意才是一流的生意和一流的投資。而決定了他們成為一流生意的重要原因在於他們的理性經營方式，我理解的理性經營，主要包括很重要的2點：

 

1、強調真正的內生增長，不鼓勵通過負債槓桿和資本的再投入來擴大企業規模；

2、高度重視企業內部經營效率提升，強調通過企業內部的成本和費用控制來保持盈利，不依賴企業獨特的產品和提價能力，即使有獨特產品和很強提價能力的企業，亦是如此；

 

以 「七加一聖賢」中的Borsheim為例來進一步說明這個問題，或許是最有趣的。這家公司所經營的最具有歷史的珠寶產品，同時又是最不理性的奢侈品，假如 最不理性的奢侈品行業也能用理性經營好，在其它行業中更是值得一試。在珠寶這個行業裡，大多數企業都在強調其品牌、獨一無二的品味，崇尚越貴越好，擁有較 強的行業提價能力，畢竟「沒有人願意在買婚戒的時候被認為小氣」，可以說獨特性的競爭是這個行業中主流。

 

對於 Borsheim，她的旗艦店位於奧馬哈一個不怎麼起眼的角落，不介紹的話很容易錯過，但根據老爺子的估算，就珠寶銷售量而言，除了Tiffany在紐約 第五大道上的店以外，Borsheim旗艦店的銷售量超過全美國任何一家單個珠寶店的銷量。比較一下第五大道的Tiffany和波仙是非常有趣的：

 

一個處在人口大概有1000萬的世界大都市紐約，另一個位於人口也就60萬左右的中西部農場城市奧馬哈，一個按常理最不可能產生優秀奢侈品企業的地方；

一個位於繁華的第五大道，有7層樓的漂亮建築，另一個位於停車場的旁邊，上下也就一層樓的大通鋪；

一個擁有N多全球連鎖店，品牌影響力巨大，另一個好像只有一家店，至於品牌，對不起，很多人都是第一次聽說而已…

 

如 此多的反差，但絲毫不能阻止Borsheim獲得出色的業績。他的增長完全依靠自身利潤的累積，不用舉債和股權融資來擴大經營規模，標準的一本萬利！更令 人驚訝的是，公司的費用與銷售收入的比例是行業平均水平的1/3！這種成本控制的程度和運營效率令人驚嘆，NOW THAT 『S WHAT I CALL GOOD BUSINESS!

 

更重要的是，對Borsheim的投資可能要好過對 Tiffany的投資。因為人們是被非理性所支配的，理性經營企業的規模常常受到天然的限制，不容易產生世界性規模和品牌（這常常意味著大額舉債增長和巨 大的資本再投入），但這絲毫不影響其成為一流的生意。更妙的是，對於價值投資者而言，理性經營的企業由於常常得不到應有的關注，其價值常常被低估，因此讓 這些生意有更大的機會成為一流的投資。對於價值投資者而言，在沒有巴菲特之前，應該祈禱出現更多的七聖賢。

 

此外， 未必是擁有獨特產品的生意才是好生意，試想，固定電話和鐵路這些如今看無比沉悶的產品剛剛問世時，都是最酷的「The New New Thing」 ， 對人類歷史也都產生巨大的影響。可是到如今又有幾家企業能夠存活下來呢？平凡的產品同樣能成就不平凡的生意，而且可能因其產品的平凡，企業的生命力會更持 久，對投資者而言，也更加容易預測。

 

3、對「信任」力量的充分運用

從現代商學院教科書的標準出發，伯克希爾的公司的管理機制不能用糟糕形容，簡直就是一個「反面典型」。隨便舉幾個例子，就能看到情況有多糟。

 

整個公司似乎沒有預算體系，他的CEO對於沒有預算還公開表示很得意；公司也沒有投資決策委員會，所有重大決策基本靠一個老頭「照鏡子」決定，公然藐視「集體智慧」；至於那些董事，基本對CEO「言聽計從」，不要說什麼監督他的投資行為了；

更 要命的是，公司很多重大的對外投資都不聘請外部審計師和律師，對投資標的常常不要求審計報告，簽訂的收購合同都異常簡單，有時候甚至沒有合同；至於一般投 資人和商業銀行為控制風險出發，高度重視的現場調查，這位老爺子甚至搞不清楚被收購子公司的具體位置，讓他去現場調查，簡直就是對牛彈琴；對於收購進來的 子公司又基本不干預，任由原先的經理人一展拳腳，對於子公司的「監督」，基本就靠每季度的財務報表，更不會費神每年將所有子公司巡視一遍；

 

還 有公司的績效機制，很少有股權、期權這類「先進」的獎勵方法，完全就是「三六九，發現鈔」，毫無技術含量可言。哎，真是罄竹難書！根本不能相信，這家全球 最大規模的投資管理公司，不僅沒有什麼「先進」的公司治理和決策機制，就是一些公認的基本的市場盡職調查標準都完全被伯克希爾的CEO所藐視，伯克希爾的 整個運營方式基本就是和教科書中的標準背道而馳。

 

但就是這麼個「反面典型」卻擁有全世界最出色的運營和投資紀錄，保持著全球最低水平的運營費用，避開了大型公司所共有的官僚主義，同時，無論對人和對事，都擁有全球最好及最有效的風險控制紀錄，也是全球最理性的投資公司。

 

讓 伯克希爾如此與眾不同的一個較為明顯的原因是，公司的運營體制建立在 「信任」的基礎，而商業社會中大多數公司的治理結構是建立在「不信任」的基礎上。因 為「不信任」，所以需要「委員會」進行共同商議，需要外部審計去審查，需要律師對合同條款「摳字眼式」的風險把控，可人們很少意識到，這些「不信任」的方 式只是為愚蠢所支付的成本，這個成本常常高到無法估算。「委員會」的「集體智慧」經常體現的唯一用處是，誰都不用為結果承擔責任；假如對企業自身的做賬方 式都不信任，又如何憑藉外部審計的結果去相信企業的運營。

 

公司的管理歸根到底是對人的管理，而這位全球最成功的資 本家管理人的方式更是讓人乍舌，他最重要的管理手段是希望旗下企業家在做每一個決定時，都能通過著名的「記者測試」，既不會讓自己的良心感到過不去。在現 今的商業社會中，聽全球最大的資本家講用良心來管理，怎麼聽都有點像童話故事和虛偽，但若看到這位資本家的所作所為，受震撼的往往是觀者本身的良心。

 

老爺子明白，對於正直能幹的人，最好的激勵手段是信任，而不是金錢。因此充分授權旗下企業家最大的自主權利，而這些企業家工作的重要動力在於「不讓老爺子失望」。

或許當「無形的手」驅動每個人都為個人利益奮鬥時，人們常常忘記 「道德情操」的巨大力量，可值得鼓舞的是，一旦將這個力量運用恰當，卻能創造出驚人的經濟效益。伯克希爾的驚人的管理效率受益與此，股東們對他的愛和崇拜也來源於此，和金錢無關。

 

芒格先生說的好，「伯克希爾的運營方式為全球企業創造了一個榜樣」，可這個榜樣的標準是如此之高，他的文化是如此難以複製，與此相比，價值投資都顯得簡單易學。不過，誰知道呢，畢竟未來猶如深夜中一條看不見的公路，而人類在前進的旅程上不斷創造歷史。。。

復興儒學扭轉商業文化 貓王炒股日記

http://ariesl0501.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=3603337
今日讀《I-Money》雷賢達一的篇文章，叫為《復興儒學扭轉商業文化》，推崇儒商！這使我貓王這個金融大左派百感交雜！有時覺得這個世界很矛盾，像麥當奴（Macdonald） 這些家美國公司，自孩子懂事開始，就灌輸溫情洋溢的感覺給他們，可惜，它們賣的全是垃圾食物 。而這些西式快餐更把烹調藝術推倒，把工序生產、規模經濟帶進來，大批量的雜工取代了大批量的廚師，不僅這樣，工序化亦不局限在廚房裡面，它是從農場開始 的，這亦推倒了很多小型農場，嚴重影響著各地的生態！

回 想嚴父當年營商的態度，他謂不許拖欠客戶、不許使供應商吃虧、不許剝奪員工的好處，寧可人負我，不可以我負人，結果我們的山寨小廠也難逃倒閉的宿命！在資 本主義社會裡私欲橫流，儒商即是愚商，他們全是笨蛋？以我貓王愚見這又未必，關鍵是這個社會是否容忍愚昧的儒商，君不見日本人把拉麵店弄很出神入化！原因 是日本人注重傳統，在整個社會的推崇之下，人傳寧願多付款去購一些低效率的生產。我介紹過《第三波》這本書，各地的經濟在第三波，即工業型經濟 - 又服務經濟型以後，走入迷茫期，我說唯一的解決方法就是返回傳統，比如說，中國各地都推崇有機農作物，這可以使很多農民從新就業，而且重新被受尊重，可是，現實是中國一年推倒良田70萬畝！我估計中國每月入口大豆500萬噸，總理溫家寶你還撐著說力保耕地多少?人民天天吃的國食 – 豆腐、與醬油全是泊來的！

說 到這裡，我貓王還要向投資經理問道，他們熱衷向高新行業追逐，理論上，高新行業是新經濟的推動力，可是，沒有新行業、新科技配套下的經濟，半真實假的高 新，其實只不過是以本傷人，企圖推倒其他對手，建立壟斷！高新只不過是借口，實則是要建立自己的王國！這嚴重的改變一個行業的生態，又會使到很多人失業、 或收入萎縮！

用企業文化調節員工能量

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-wenhua/229818.html

猶太文化的核心：拋開「形式」挖掘「本質」 土著

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b56dde001016iyq.html

猶太人對「本質」和「形式」有嚴格的區分，並嚴禁對「形式」崇拜。

猶太人自小訓練去追尋」本質「，舊約箴言就有：搜求它，

如搜求隱藏的珍寶。

神造世界，神就是本質，物質均為「形式」；神定下的「道」是本質，

其他所見和所不見的都是「形式」。

追隨「神」和不懈地搜求「神定下的道」使理性成為可能，也使猶太人

成為各行各業最具洞察力和創造力的一個族群。

眼目所得，大部分都是」形式「，豪華壯觀的辦公樓，價格扶搖直上的

股票......., 即使人的感覺系統也如此，對貝葉斯概率的無視就是其中一例；

「眼睛」往往看到都是虛假，表象和形式。

耳朵則不同，生命具有活力，能量使然；猶太人崇拜唯一的真神，

就是因為他是活的，他能「說話」，他不讓讓猶太人去「看」他創造出來的「形式」，

他讓猶太人去「聽」自己講話。

憑「看」去行動，往往不靠譜，股票投資最具說服力；

「聽」使用能量，"聽」能辨別偶像和真神，「聽」觸及本質。

愛因斯坦和格雷厄姆，他們拂去各自地盤上微塵使本質浮現。

 

一個台南小漁村的太保學生 打造華人文化第一品牌闖關

2012-8-6  TWM

誠品書店的品牌密碼 靠理想賺錢 吳清友的五敢成功學統一集團成立統一超商7-ELEVEn，連賠七年轉虧為盈的過程，被視為零售業傳奇；不過，沒有集團背景的誠品書店，卻是連賠十五年後，才在第十六年賺六千萬元，吳清友如何辦到？ 他打開賺錢大門的成功之鑰何在？ 撰文‧許瓊文 一九八九年，吳清友在台北市仁愛路圓環邊開了第一家誠品書店，當時就做好賠錢的打算，卻未料到這一賠就是十五年，當中他還經歷了生死關頭的大手術，他的老 臣因此形容：「吳先生是用生命經營誠品！」兩年前，吳清友在香港的一場演講中坦承：誠品連續賠了很多年，同事會自我解嘲，很阿Ｑ地想一些「即使賠錢還應該 存在的正當性」。 事實上，吳清友經營誠品從一開始，就不是全部從商業思惟出發，他證明了二件事：不僅靠理想能賺到錢，還建立華人文化事業的獲利新模式！ 誠品經歷二十三年的發展，從慘澹經營到轉虧為盈；從單純的書店到百貨商場；從台灣跨出國際市場。個性執著、擇善固執的吳清友，靠的是「五敢」成功學。 敢賭 選最貴、最精華地段開店二○○二年台灣圖書出版產業研究報告指出，台灣的書店自一九七九年至八九年這十一年間，開始出現第一波轉型，從永漢國際書局、新學 友書局、金石文化廣場，再到八九年成立的誠品，稱之為第一次書店產業革命（也就是從原本單點的獨立書店，發展出連鎖經營模式）。 一九九○年代，股市上萬點，經濟成長進入高峰期後，中產階級的興起，在物質生活外，開始尋求精神層次的提升，誠品便是在這個利基點下應運而生。 吳清友抓住趨勢，在大型連鎖書店，及小型獨立特色書店這兩者間，發展出第三種，既包含獨立書店的文化、藝術特色，也有大型連鎖書店氣派；他先以家具精品與進口攝影書籍為主的冷門書，作為經營誠品的特色，當時，吳清友顛覆傳統書店的作法，震撼市場。 除了走在潮流之前，吳清友敢選最貴、最精華的地段開書店，打破既有書店講坪效的經營法則。誠品第一家店，便是在仁愛路圓環邊、台北市東區最昂貴區域開出的敦南店。 原本在敦化南路底的遠企購物中心，願意提供優惠的租金給誠品駐點，卻被吳清友斷然拒絕；看似不計成本的選點策略，卻是因為吳清友很清楚誠品的定位，他要讓誠品成為台北市的一個地標、一個傳奇。 「想像比知識重要。」吳清友在面對台灣出版業的不景氣，卻仍不斷在書店的經營形態上挑戰更高品質，成為所有人文藝術創意工作者，長期且最大、最重要的發展平台。 敢貴 優質服務 不打價格戰誠品從獨立特色書店，到成為大型連鎖書店，訂價從來不是同業最低，但是靠著良好的服務，提高產品的附加價值，才從競爭者中脫穎而出，受到肯定。 誠品創業的第一桶金，來自吳清友經營的「誠建」，以銷售餐飲廚具設備為主的企業，當時誠建的訂價常比同業貴五％。「這五％就是你的價值。」誠建總經理，也是吳清友的弟弟吳明都說。 吳明都永遠記得，他與三井餐廳董事長黃奕瑞認識的時候，黃奕瑞認為誠建賣的廚具都比別人貴，吳明都立刻回他：「人家也說三井比別人貴。」黃奕瑞不假思索地 說：「因為三井比較好啊！」吳明都立刻告訴黃奕瑞，「誠建的產品也是如此，品質最好，但只比別人貴五％。」誠品延續誠建價格策略，當一般書店多採用低價促 銷，誠品卻不打「價格戰」；相反地，卻以優質服務、舒適且具有設計感的實體環境，回饋給消費者。 台灣科技大學企業管理學系教授林孟彥觀察，初期，確實誠品遭遇許多挑戰，消費者認為「不一定要在誠品買」，無形的品味與美感，難以訂價與收費，這讓當時誠品在獲利數字上，遇到相當大的挑戰。 但是，隨著快速展店後，每一次消費者在誠品獲得的經驗、服務所產生的附加價值，成為「集客力」的最佳方法。 知名作家李欣頻曾為買一本書走進誠品，詢問櫃枱人員，服務人員不但親切且快速地為她找到書，甚至熱情地介紹該書作者還有哪些作品，或相關主題的書又有哪些作家寫過，「結果我買了二十本，即使沒有打折。」憑藉差異化服務，誠品不打價格戰，仍獲消費者青睞。 對於人才培育的制度，與誠品的風格一樣，總是獨樹一格，誠品人力資源處資深協理林發智說，「無論什麼單位，進入誠品的人，首要條件要『愛書』」。 過去靠「師徒制」傳遞誠品人的氣質，如今，有系統化的建立學習曲線，例如，基層的圖書管理專員，到職半年以上就必須接受基礎認證考試，之後還必須接受專業 認證，包含六大領域：雜誌、圖書、影音、文學、童書及文具等，成為晉升的衡量指標，「錄取率只有三成，很難考，我可能也考不過。」誠品副董事長吳旻潔說。 敢賠 堅持理想 連賠十五年現任台北市文化局局長劉維公，曾在《風格社會》一書中提到，在今日是以生活風格為體質的消費社會，一個好的品牌，往往必須能夠釋放巨大的美感能量，才能吸引消費者。品牌不是「名字」加上「商標」，必須要能製造美感體驗。 吳清友正是以誠品為台灣製造美感體驗。當時台灣的外文書店多賣大眾書，而誠品則拉高產品層次，例如藝術、建築、旅遊、食品方面的書種類齊全。當時引進許多 國外當代小說、經典文學，為台灣閱讀市場帶入更多選擇，明知小眾市場，不容易賺錢，誠品仍堅持高品質的「人文氣質」，成了與其他書店最大不同的特色。 此外，一九九九年開始，吳清友更大膽的在誠品敦南店首創「誠品不打烊」的書店經營模式。 一般書店最晚營業到晚上十點，但誠品卻提供消費者二十四小時「閱讀」的管道，也因此提供台灣夜貓族一個知性、舒適的優雅空間。雖然明知不會賺錢，吳清友仍堅持這項創新服務，台北市的誠品敦南店成為世界獨一無二的「二十四小時書店」。 即使看似赤字的經營方式，但吳清友深知，這些都是誠品「黏住」消費者的方法，在連賠十五年後，吳清友終於驕傲地對外宣布誠品轉虧為盈。而根據台灣中小企業處統計，台灣的中小企業平均壽命也不過十三年，誠品竟忍受十五年虧損，也算得上是一個傳奇。 敢低頭 汰弱留強 面對事實勇敢關店 為堅持經營理念，誠品雖然慘賠十五年，但吳清友的經營方式並非一成不變，反而不斷調整體質，試圖在理想與現實間找到平衡點。 一九八九年，誠品在台北市仁愛路圓環邊開了第一家店，直到二○○一年之間的十二年，是誠品書店快速展店期，最高紀錄全台有超過六十家店。最慘的是○一年後景氣一路下滑，又先後遇上納莉颱風造成台北市大淹水以及ＳＡＲＳ，誠品面臨經營困境。 大環境不佳，吳清友不得不面對事實，開始關店計畫，透過不斷整併、收掉體質較差的書店，○四年，誠品開始轉虧為盈。 之後，誠品陸續將台北京華城店、新光信義店以及嘉義衣蝶店、高雄漢神巨蛋店等店面結束。以京華城店與新光信義店來看，因為同一商圈有誠品信義旗艦店存在，為不讓客源產生排擠效應，「展店」與「關店」同時進行，正是連鎖企業調整體質的最好方式。 台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡舉便利商店為例，近五年來，超商兩大龍頭展店與關店同時在進行，整體店數維持持平的狀態，「關小店、開大店，調整體質，以連鎖企業來說，這都是從整體策略考量，有變化才是好事。」洪雅齡表示。 敢混血 創新經營 複合式商場藉由口碑、服務創造品牌價值，因此吸引人潮，進而從商場獲利。林孟彥認為，誠品創造了新的商場經營獲利模式，也就是以書店為核心，但同時發展商場的複合式多角化經營。 這樣的轉變，更展現出吳清友勇於創新的一面。當企業經營到一定的程度，無論在營收或事業規模遇上瓶頸後，企業主多半會思索以「多角化」經營方式，找尋新的利基點。 企業的經營重心移轉，總會面臨許多考驗。誠品內部就曾經有過激烈的討論，有人認為經營商場悖離了誠品原本的初衷；但事實上複合式的商場經營，卻是不得不走的一條路。 如今的誠品，已經不只是一般書店，融合了百貨、商場，跨足零售事業，吳清友也大幅調整公司整體經營策略；誠品現今的營收，有六成的占比來自於商場，三成則來自書店。 吳清友在一九九六年成立零售事業部，正式投入複合式的商品開發，二○○二年與流通事業部合併為「生活事業部」（誠品生活公司的前身），並重新提出誠品的經營理念為「人文、藝術、創意及生活」。自此以後，以書店為核心的百貨商場的經營形態，就此確立。 即使轉型成為百貨商場，吳清友仍堅持與市場走不一樣的路，融入文化事業的美學風格、設計生活。 台灣百貨業的前三大，多是引進日本品牌及經營管理模式，經營思惟首重坪效、規模；但對誠品來說，坪效絕對不是唯一考量，品牌氛圍才是第一，也因此名列台灣百大品牌。 舉例來說，當你走進誠品信義店時，一樓絕對看不到高級化妝品以及女鞋專櫃，也不見世界知名的精品品牌，取而代之的是高級家飾、充滿設計感的服飾品牌，以及咖啡店。 從書店延伸而來的百貨經營思惟，誠品可說是原汁原味的「本土」，靠著五敢成功學，吳清友在理想與現實的翹翹板上，取得平衡，展現他經營企業的遠見。 未來，進軍國際市場，與跨足飯店休閒產業，誠品能否再創佳績，值得觀察。 ．我樂意看到「誠品」現象走入日常生活裡，它讓每個人伸手可得到美好的生活經驗，應該讓它繼續茁壯。 和碩董事長童子賢 ．我曾經認真考慮搬到台北，為的是誠品。台北有誠品書店，感覺猶如奇蹟一樣。 日本女作家新井一二三 ．『誠品』是一個以書為核心的商場設計。它的成功，一方面是吳清友的個人品味，也是他產業觀察的能力。 大小創意齋創辦人姚仁祿

三星危機文化解讀：成也蕭何敗也蕭何

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-wenhua/232014.html

國外媒體今天撰文稱，危機文化曾經是三星崛起的關鍵因素，憑藉時刻存在的危機感和自上而下的指揮結構，三星迅速崛起為全球收入最高的科技公司。然而，隨著創新逐漸受到壓制，這種文化反而成為了這家韓國巨頭的發展障礙。

以下為文章全文：

危機相伴

在1997年的一本書中，三星董事長李健熙寫道，一家成功的公司需要具備「高度的危機感」，才能一直展望未來，才能對變化做出反應——即使身處順境也不例外。

正是這一信條推動三星成為全球收入最高的科技公司——它的電視機、智能手機和存儲芯片銷量在業內無人能敵——並成為一眾中國企業在探索韓國成功奧秘時繞不過的研究對象。

然而，在上月宣判的美國專利訴訟中，這家韓國巨頭卻因為被陪審團認定侵犯蘋果iPhone的關鍵功能被判賠償10億多美元。在此之後，三星自上而下的指揮結構和決策流程便被批阻礙創新。

曾幾何時，正是這種機制幫助三星對市場趨勢迅速做出反應，並作出大舉投資芯片和顯示屏的大膽決策。然而，對於急需從「快速模仿者」轉型為創新者的三星而言，這或許不再是最佳模式。

在三星內部，哪裡有設計師感覺被忽視、被壓制，哪裡就有變革的呼聲。

這種「持續危機」模式的確成績不菲，幫助三星三芯片、電視機和顯示器等領域趕超日本的索尼、夏普和松下，還終結了諾基亞十餘年的手機行業霸權，甚至在智能手機市場超越蘋果。

但與此同時，三星也因為生產「山寨」產品，導致聲譽受損。

天壤之別

根據三星提交給美國法院的一封內部備忘錄，三星移動部門主管申宗均2010年2月對員工說：「這是一場設計危機。」彼時的三星正在設計第一款Galaxy手機，以應對iPhone的洶湧勢頭。

「有影響力的外部人物都看好iPhone，他們認為『三星在打瞌睡』。」申宗鈞說，「一直以來，我們都把所有的注意力放在諾基亞身上，所有的努力都集中於『翻蓋』、『直板』和『滑蓋』元素。但我們的用戶體驗與不期而至的蘋果iPhone對比時，卻存在天壤之別。」

據一位不願公開姓名的三星設計師透露，危機感和緊迫感促使三星的設計師和工程師採用了最符合iPhone外觀和感覺的理念。

「設計師有很多獨特而有創意的理念，但卻必須受到最高決策者的認可。問題在於，他們都沉迷於蘋果的設計，根本不滿意這些理念。」該設計師說。

這位設計師還補充道：「我認為無論在哪裡，最高管理者都應當尊重首席設計師的決定，但在三星，他們卻凌駕於設計師之上，對最終設計決策指手畫腳。這限制了我們的能力。為了不再侷限於優秀的跟隨者，三星需要更加水平化的文化，還要放權給設計師。」

一名不願透露身份的三星高管則反對這種說法，他表示，三星目前正在通過激勵和獎金推動內部創新，而李健熙本人也對新的技術和設計很感興趣。

典型事例

三星頭重腳輕的指揮結構在最近的一件事情中得到了淋漓盡致的體現。知情人士透露，就在GalaxySIII手機今年5月發佈的前兩週，三星副董事長崔志成下令廢棄50萬個藍色的手機外殼，原因他對銀色的細條不滿。

經過多次調整後，崔志成在產品發佈前10天最終批准了設計方案，但卻導致初期的供應鏈遭遇瓶頸，約有200萬部手機發貨延遲。

與之類似，提交給美國法院的文件顯示，崔志成一年前到訪三星美國電信部門時，當地的管理者擔心缺乏能夠打動他的項目。「整體計劃都不錯，但我們缺乏能夠令崔志成驚呼的創意。總體來說，他對我們能否擊敗蘋果缺乏信心。」

三星快速響應的理念與蘋果大相逕庭。在蘋果供職了17年的設計師克里斯托弗·斯金格(ChristopherStringer)對美國法院表示，蘋果在全球約有16位「瘋子」設計師，他們經常會圍著餐桌探討公司的產品設計。

相比而言，三星的設計部門與其他部門非常相似：裡面擺放著各種隔間，牆上還貼著創始家族的格言：「與客戶同在」，「創造產品，貢獻人類」，以及「挑戰世界，創造未來」。

「這是一種自上而下、等級森嚴的文化，根本無助於啟發創意。」上述設計師補充道，「我認為這不是三星獨有的問題，而是韓國社會的普遍問題。三星正在努力改變這種狀況，但仍然很看重『自上而下』的模式。或許我們需要的是硅谷那樣的創新環境。」

文化變革

在競爭日益激烈的市場中，三星以反應迅速而著稱。該公司的移動設備生命週期越來越短——大約每6個月就會推出一款新品。在上週三的發布會上，三星意外推出了採用微軟最新一代移動操作系統的智能手機，甚至比諾基亞還早了幾天。

「無論面臨什麼障礙，三星都將繼續提供卓越、新穎、獨特的產品，在業內脫穎而出。」三星移動主管申宗鈞在IFA消費電子展上說。

申宗鈞還盛讚該公司「勤勉而典型」的優秀員工，也就是所謂的「三星人」。他們都是在1990年代訓練出來的，當時採用了一本名為《新三星管理》的教科書，裡面總結了李健熙的各種言論和他的危機感。

李健熙1987年從他的父親、三星創始人手中接過董事長職位。他在2008年被控挪用公款和偷稅漏稅後卸任，但2年後，他獲得了總統特赦，並重新執 掌三星帥印。當時，他還發表了這樣一段話：「我們處於真正的危機之中。全球頂級企業都在步履蹣跚，我不知道三星會怎樣。如今代表三星的多數產品和業務都將 在10年後消失。我們應該再次啟程，不能浪費時間了。」

那年夏天，蘋果iPhone的崛起令三星電信業務利潤慘遭腰斬。但該公司還是憑藉Galaxy系列手機迅速恢復，並在此後連破年度利潤記錄。該公司今年的利潤可能超過220億美元，較2010年增長45%。

但從某種程度上講，三星的危機文化正在逐漸消失。「他們不再讓大家保持靈活和警覺，但如果你在三星工作的時間超過5年，恐怕早就聽夠了這種話，認為這不過是又一次循環而已。你早就習慣了這些事情。」一名三星芯片開發者說。

即使古稀之年的億萬富豪李健熙也在慢慢變得柔和起來。據知情人士透露，在聽到蘋果勝訴的消息後，李健熙只是說了一句：「好好處理。」

Free：「黑客文化」下的「生存大道」

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/05/232097.html

你想過這樣的手機資費套餐嗎：無限通話、無限短信、無限彩信、無漫遊、無限流量(超過3GB之後降速)……一般來說，這種套餐在美國要100美元/月以上，還要和運營商簽訂2年的合約。在中國，起碼要888塊一個月才能享受這樣的待遇。在法國，移動運營商Free只要25美元(即19.99歐元)，而且沒有合約期限!

在法國，普通手機用於每個月智能手機資費套餐都在57-82美元左右(即45-65歐元)，而且免費通話時間也比較少。為什麼Free敢提供如此低價的移動服務?其實，Free公司在技術、營銷手段、財務方面耍了些「小花招」。Free的企業文化是「黑客文化」，Free在大運營商之間生存並走出一條大路的例子非常值得我們學習。

事實上Free並不是近幾年才興起的公司，在成為移動運營商之前，Free就是一家互聯網服務提供商(ISP)。它用技術在市場上和競爭對手抗衡。2002年，Free成為法國第一家向用戶提供三網融合的服務提供商，還向法國人提供不限時間的VoIP電話服務，每月只收取29.99歐元。

Free對自己的業務非常有信心，光VoIP和三網融合就讓它賺足了資本。然而競爭對手依靠大量的營銷人員和廣告來競爭，沒辦法，Free只好提供超低價資費來吸引用戶。消費者無法阻擋低價的誘惑，紛紛轉向Free，競爭對手無力招架只得降低資費價格，但是造成利潤下降，基礎設施投資也放緩。

當競爭逐漸趨穩之後，市場上就只剩下為數不多的互聯網服務提供商。然而市場最大的三家運營商Orange、SFR、Bouygues實力雄厚，能夠輕輕鬆鬆地靠手機資費來綁定用戶。這是Free急需克服的問題。

2009年，法國管理機構ARCEP認為三大移動運營商的存在不利於競爭，於是將第4個3G信號波段以3億美元(2.4億歐元)的價格賣給了Free。Free公司的首席執行官Xavier Niel當即開始向法國消費者宣傳Free將用超低價無限電話短信流量資費來「血洗」整個法國移動市場。

在向法國消費者提供19.99歐元的手機資費套餐之前，Free採取了至關重要的兩步。第一，Free向自己的互聯網用戶捆綁提供無限量撥打電話業務。此舉不僅是Free進軍通訊領域的信號也讓它賺到不少錢。Free順理成章地把資費提高到了35.99歐元，上百萬法國消費者帶來了巨額利潤。手中有了錢，Free就開始投資移動基礎設施。

第二步，Free與Orange簽訂了為期六年價格昂貴的漫遊合作協議。此舉大大地減少了Free在基礎設備領域的投資，可以快速地想用戶提供移動服務，而且也符合了ARCEP訂下的規則「移動業務啟用時必須覆蓋法國30%的人口」。Free還在偏遠地區假設了不少信號塔，加大了信號覆蓋範圍，雖然此舉並不划算。

Free還具有一個其他運營商意想不到的優勢，那就是它擁有「全球最大的無線熱點網絡」。Free公司提供的三網融合方案中的Modem「貓」就是一個熱點，這麼算下來，幾乎覆蓋法國全境。Free用戶的智能手機都可以免費使用這些熱點。

2012年1月，Free推出了19.99歐元的資費套餐。CEO Niel言語激進地說，法國的移動運營商幾乎把消費者像擠牛奶一樣擠幹了。

最後，Free在營銷方面的小花招就是「全額購機」。其他運營商都會推出合約手機、0元手機，但是資費套餐通常都比較貴。而全額購機+超低資費的成本低於0元購機或者合約手機，消費者非常喜歡，所以Free的這一做法逼得其他競爭對手也推出同樣的資費套餐。

開啟移動業務僅僅6個月之後，Free就佔據了法國5.4%的市場份額，也就是擁有了360萬用戶。正如市場預測的那樣，這些客戶全部都是從其他運營商手裡「挖角」挖來的。

然而能否保持客戶數量穩固增長是Free遇到的一大難題。如果想保持技術領先，Free還需要進一步對基礎設施進行投資，尤其是在4G LTE領域。然而超低資費帶來的低收益讓Free心有餘而力不足，錢不夠，LET計劃可能要比其他運營商慢很多。

Free想徹底打破法國移動運營市場還有很長的路要走，不過多虧了「黑客文化」和出眾的服務，Free已經完成了幾年前設定的目標，正在向未來的目標大步邁進。

【文化解碼】買書，支持一下實體店

http://www.infzm.com/content/80569

這兩年，幾個開人文社科書店的朋友紛紛說做不下去了。有的關了店面，有的還開著：精靈點的及時轉向，減少人文書籍，增加教輔、財經和管理讀物；也有固守本位的，也不知能堅持多久。

實體書店生存日益困難，據說和網絡書店的衝擊有些關係：網上買書，一來便宜，二來方便，三來品種廣泛，選擇面廣。面對新的競爭手段，傳統書店反應越 來越遲鈍，應對越來越吃力。當然，有時也越來越富有創造力——據說一家全國知名書店附設的咖啡館都開始賣炒菜了。書和茶、咖啡似乎還有點關聯（雖然這關聯多半也還建立在習慣之上，經不起多少理性分析），可是和炒菜放一起，就有點怪異。這不禁使人懷疑，實體書店是不是遲早會消失。

我自己偶爾也在網上買書，不過大部分時候，還是堅持在實體書店買書。這大半還是出於習慣。四十歲後，人已到了不易改變的年齡，而且覺得，「保守」雖 不好，也不定就壞。忘記《世說新語》裡是誰說的了：「我與我周旋久，寧做我。」狡獪可喜。研究歷史的人，自然知道有時「歷史的車輪滾滾」，是「習慣」抗不 住的。可是，作為個人，總還應該有點保守的權利。這種「個人」多了，或者「歷史的車輪」會繞道而行，也未可知。

當然，這問題絕非「習慣」這麼簡單。在實體書店買書，總可以先翻一翻。一本書的內容、表述，有無插圖、索引、文獻目錄，甚至一些純物質性因素，如字 體、版式、紙張，皆可摸得到，看得著，令人踏實，而且常常成為買書時的決定因素。在網上就不然。電子服務再便宜和快捷，書的物質形式給人的微妙感受，也是 難以取代的。

不過最重要的還是另一方面。我們逛書店，不僅是為買書，還把它看作一個休閒和社交場所。閒時散步，到附近書店走走，不一定要買，卻可半日偷閒，比上 網好。因為再大的書店也有個範圍，不比網絡，無邊無際，五色繽紛，倏忽來去，使人欲罷不能，閱讀的快感因而也麻木起來。書店不同，刺激是適度的、靜態的， 但有歡愉無怠惰。其次，在校園和社區書店，時時會遇到熟人，交換一點信息，飲食男女之外，也會談及學術一類正經話題，觸媒多是手頭上的書；又因不是研討 會，「大膽假設」，不必「小心求證」，心情要輕鬆很多。這種真正面對面的交往，也是網上書店不能提供的。

所謂真正的「面對面」，我說的是活生生的人之間的交往，不是網上那種無法觸摸的「面對面」。今日很多人的生活似已太過依賴網絡。我聽到的一個極端例 子是，同處一室的同學相約打開水，自始至終通過網絡，直到一起出門，沒說過一個字。這種相處方式會對這一代人的生活產生怎樣的影響？他們在網絡之外，會不 會生活得更為低能？一個明顯現象是，今天青年人的休閒方式似乎頗為單調。二十年前大學校園裡的諸多遊藝活動越來越少，許多學生沉迷於網絡。這使他們越來越 「個人化」，同時又越來越困惑於個人的意義。一個年輕人隨時通過微博發佈自己的活動，未必因為他自戀，而是因為他不知道除了發微博外，還有什麼「活動」更 有意思。

我在這裡說的，自然也不只是書店遇到的問題。電子商務對傳統店舖的衝擊比比皆是，不過書店更為脆弱和敏感而已。站在個人立場上，當然希望買東西廉價 和方便，可在此之外，購物也是我們公共生活的一部分。對商人來說，提供這一需求也許只是「副業」；但對社會來說，其重要性有時還超出了商品的實用價值本 身。尤其是當我們把眼光擴大到更廣泛的網絡世界的時候，便不能不考慮到公共生活的危機及其對個人生命意義的損害這一嚴峻問題。個人的意義離不開健康的公共 生活，意在「標新」而越來越「個人化」的個人，由於可運用的資源太過貧乏，心理壓力無處排遣，走向的是孤立，而不是深刻。

當然，公共生活一定會繼續，會有新的社會交往方式出現，譬如網絡本身。不過，公共生活的發達有賴於更豐富的文化資源，生活方式也是其中一部分。在特 定的時間和地點，某種生活方式確有流行與否的差異，但即使那些看來已「過時」的東西，也應得到有效保護。新的生活方式是對舊生活方式的補充和提升，而不是 完全的替代和摧毀。選擇面更寬一些，應付各種意想不到的局面時，才會遊刃有餘。在電子商務已經威脅到傳統商業形式的情況下，多支持一下實體店，有利於我們 的社會生活更有彈性、更加活潑。

（作者為四川大學教授）

如何判斷好生意（三）：以體育服裝行業為例看企業的戰略與文化 散人

http://xueqiu.com/7267494171/22435182
李寧公司的問題，環球企業家的文章《李寧驚夢》http://www.gemag.com.cn/html/2012/company_0723/29761.html 及《李寧還有救嗎？》有深刻的報導。

李寧公司2011年報：使命：我們以體育激發人們突破的渴望和力量。

願景：全球領先的體育品牌公司。

核心價值觀：贏得夢想，誠信守諾，我們文化，卓越績效，消費者導向，突破。

主席報告（戰略）：

發揮品牌實力，提升產品能力，推進渠道變革，優化組織結構。

近期行動：李寧5億「上籃」 大手筆體育營銷恐成拖累 http://roll.sohu.com/20121026/n355737791.shtml

個人看法：從願景使命核心價值的表述上看，表面化，空洞化，分散而不聚焦，走形式而已，如同李寧品牌一樣；戰略上看，李寧品牌的知名度已經有了，但品牌空泛化，缺乏內涵和美譽度，忠誠度，集中力量建立品牌的內涵，培養消費者的忠誠度是企業的戰略之重，但主席報告中未有提及。從環球企業家的深度報導來看，企業文化已經敗落，雖然前任CEO責任不可推卸，難道董事會都是啞子聾子？恐怕以李寧為首的董事會也難辭其咎！從其近期的行動上看，重金簽約韋德和CBA，仍然是病急亂投醫，仍然是重金砸在打知名度而不是聚焦品牌內涵；綜合以上，雖然李寧的品牌知名度仍在，但企業文化的重建比品牌，產品，渠道的重建更難，而其現在的戰略及行動仍不得要領，其復甦的可能性恐怕非常非常渺茫。。。

安踏2011年報：

使命：將「超越自我」的體育精神融入每個人的生活。

願景：為中國市場品牌美譽度和市場份額雙第一的中國體育品牌，收人尊重，並可持續發展的世界級體育用品公司。

戰略：繼續通過結合獨特的代言人及贊助資源和互動市場營銷計劃，宣傳安踏專業形象及優質產品。以專業籃球與跑步為核心，擴展至女子，兒童，時尚等其他系列產品。

個人看法：使命比李寧更易理解，簡單；願景則差不多，沒什麼實在的東西；從戰略上看，比李寧清晰多了，以籃球和跑步為重點的專業化的體育裝備。無論在文化還是戰略及執行上看，雖然沒有特別出彩的地方，也找不出什麼明顯的錯誤， 還算中規中矩吧。

特步2011年報：

品牌定位：時尚，運動，健康，快樂；

戰略策略：運動與時尚並重的營銷策略；側重跑步，明星代言；

個人看法：時尚運動的定位清晰明確，配合明星代言（有別於專業定位的運動員代言）的執行也比較配套到位，形成和李寧，安踏，匹克的專業裝備差異化競爭。年報裡感覺不到太多企業文化上的東西，但感覺企業執行力似乎不錯。

361度

年報裡看不到明確的戰略策略及品牌定位，提到今後重點之一是進入童裝領域，品牌定位是介於18至30歲熱愛運動的大眾消費者，營銷策略還是以贊助體育賽事為主。

個人看法：定位模糊，似乎是時尚定位，但又贊助專業賽事，讀年報的感覺是一家很平庸的公司，沒有目標和方向，為做產品而做產品，為做營銷而做營銷。

匹克2011年報

戰略：推行品牌國際化及專業化策略，與國際知名體育賽事及組織保持長期合作，全力打造世界一流的國際運動品牌。定位是以籃球為核心，滲透擴展至跑步，網球，足球等其他運動領域。營銷（戰術）上以NBA籃球明星為代言。

個人看法：匹克的戰略定位清晰，以籃球為核心的專業化，戰術上配合以NBA明星為代言的營銷也配套，但其核心籃球領域還未牢固的前提下就國際化及多元化，還沒站穩就想學跑步，似乎不妥，姚明退出NBA對匹克影響也較大，讀一些網上的文章感覺到匹克對消費者的重視還不夠，產品質量也未達一流水平，企業文化上有問題。

中國動向2011年報：

願景：彙集優秀人才，成就卓越管理，引領運動時尚，體驗激情喜悅。

使命：打造最令人嚮往的運動生活品牌；

戰略：運動，時尚，性感，品味；多品牌；

營銷：少量體育活動贊助，既沒有娛樂明星代言，也沒有體育明星代言；

個人看法：定位是時尚品味，營銷策略也符合其定位：贊助高爾夫及F1，但營銷推廣的費用太少，僅僅靠設計很難維護其高端時尚的品牌形象。感覺動向或者還停留在10年前的競爭狀態中，或者已經打算放棄，繳械投降了。

總體感覺：

     目前體育服裝面臨的是外延性擴張太快導致的供需失衡，調整之後行業應該能恢復平穩增長的狀態，但國內品牌都還處於弱品牌的階段------品牌知名度已經樹立，但品牌的內涵，美譽度和忠誠度還未確立的階段，戰略上應該聚焦品牌內涵，建立美譽度和忠誠度為重心，高端化和國際化上尚不具備與國際品牌競爭的基礎與條件。

     安踏和特步中規中矩，品牌定位明確清晰，營銷策略配合適當，執行力也不錯。匹克的定位雖然清晰，策略也恰當，但其國際化和多元化的戰略有拔苗助長之嫌，執行力似乎也不行。

     各個企業均談不上優秀，特別是在企業文化上，只不過在行業大發展的時候參與其中，敢於打廣告樹立品牌，提高知名度，現在行業的發展也進入了第二階段，單純打知名度而不知品牌經營的企業將會被淘汰，產品設計和質量達不到一流水平的將來也會被淘汰，佔據中端市場，積累品牌內涵及忠誠度是當前的戰略重點，戰略對路執行到位的，很可能在未來勝出，國際化，高端化等錯誤戰略則可能敗落，所以未來變數還很大。

從2012年半年報的數據看：

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     數據分析僅僅是驗證定性分析的結果，2012年中報的數據似乎也大致印證了企業的戰略及其文化的情況，安踏和特步的情況最好，特步的同比銷售增速甚至超越安踏，有點出乎意料；匹克的應收款天數+存貨周轉天數最高，達到191天也有點出乎意料，這也許是姚明退出NBA及其企業文化（執行力差）的綜合效應吧。361度數據還不錯，也許它的執行力還不錯吧，但不看好其戰略，第一個要被淘汰的可能是動向了。
     有趣的是市場先生也很聰明，安踏的pb=2，特步pb=1.5，361度pb=0.9, 匹克pb=0.6,動向pb=0.68（動向持有大筆現金）。安踏特步賭成長，匹克賭反轉，動向賭煙蒂變現，哈哈

     （發表本文時，筆者持有中國動向，匹克，安踏，特步）