玩轉文化併購
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文化併購
獅門大開 小馬奔騰 作為全球最大的獨立製片公司，獅門通過細分市場定位、低成本組合投資、衍生收入的深度挖掘、版權庫的穩定現金流、合作拍片的資源槓桿以及多元化的融資渠道和金融平台，實現了自成立以來連續15年的收入正增長，2012年票房總收入預計將達10億美元。如果說合拍片是獨立製片商延伸能力邊界的主要手段和放大戰略資源槓桿的重要途徑，那麼金融平台的構建則是其放大資本資源槓桿的重要途徑。在獅門的成長過程中，80%以上的金融資源都來自於外部投資平台，包括公開市場發行、私募股權融資、私募債權融資、可轉債發行、電影基金募集等，此外還有收益權分享融資、發行權質押融資、銀團貸款、併購貸款等。多渠道融資成為獅門規模擴張和拓展衍生收入渠道的重要支撐。事實上，獅門快速成長的背後是文化與金融的有機結合，其每次業績飛躍都離不開金融投資人的支持。而獅門之所以能夠得到金融機構的青睞，首先是其通過對利基市場的聚焦和低成本的組合投資降低了業務風險，通過對衍生收入的深度挖掘和版權庫的構建提高了投資回報率。
今天，獨立製片商已經成為電影製作環節的主力軍之一，各大主流電影公司也都在積極尋求與有潛質的獨立製片商合作。能否為投資人創造更好的回報決定了獨立製片商能否在這個競爭激烈的市場上獲得生存空間，而這方面獅門公司無疑是行業典範，中國的小馬奔騰也邁出了一小步。2012年9月24日，有消息稱，小馬奔騰收購美國知名特效公司數字領域75%的股權，邁出了向外擴張的一步。雖然小馬奔騰的嘗試剛剛開始，尚無法與獅門影業成熟的併購擴張模式相比擬，但其嚴格的風險管理和成本控制，利用營銷手段「以小博大」等做法都大有前輩獅門影業的風範，從簽約導演、編劇，到項目的選擇、融資、執行，小馬奔騰都努力地丈量著藝術到商業的距離，它正成為中國影視產業從「江湖」到「商業」轉變的縮影和排頭兵。
獅門公司（Lionsgate， LGF.NYSE）創始人弗蘭克．古斯塔（Frank Giustra）是加拿大著名礦業投行Yorkton Securities的前任CEO，公司高管中也有多名是Yorkton Securities的前任高管或私募基金的銀行家，這個特殊的背景讓獅門公司從成立之初就深刻理解金融投資人的重要性，並與各類金融機構建立了緊密的聯繫。
1997年5月，古斯塔從私募投資人那裡募集到第一筆資金，此後又在8月和11月兩次進行私募融資，合計為獅門公司募資1.2億加元。用這筆錢，公司收購了蒙特利爾的一家獨立製片商Cinepix Film Properties Inc.的47.6%股權—獅門影業公司（Lions Gate Film Corp.）的雛形。Cinepix擅長製作1500萬美元以下的低成本影片，每年可生產10部左右，供應HBO等電視電影頻道或其他規模較大的獨立製片商。
1997年11月，獅門公司在多倫多交易所借殼上市，雖然此次上市並沒能為公司帶來新的股權資金，卻讓獅門得以借助換股方式吸收合併了Cinepix的剩餘股權。除Cinepix外，1997年7月，獅門還以「現金＋可轉債＋承債」方式收購了加拿大一處大型攝影基地（Lions Gate Studios）；11月，又以「現金＋換股」方式收購了一家位於洛杉磯的電視短劇和情景劇製作公司Mandalay Television LLC.；次年3月，與Mandalay的原股東Trigerstripes合資成立了Mandalay Pictures LLC.，致力於投資製作成本在1500萬-7500萬美元之間的A級電影，從而與獅門影業（Cinepix）自身定位形成互補。
借助私募融資和換股收購，獅門公司完成了最初的業務架構搭建，並於1998年11月在美國證券交易所（American Stock Exchange）掛牌上市。此後，借助私募市場和公開市場的雙重資本渠道，開始大規模擴張。
1999年12月，獅門啟動新一輪私募融資，以優先股形式募集資金3300萬美元，投資人包括微軟創始人之一保羅·艾倫（Paul Allen）、SBS廣播公司、富達投資（Fidelity）等；2000年10月，獅門又從JP摩根、Dresdner-Bank、加拿大國家銀行領銜的銀團獲得一筆2億美元的貸款額度。利用上述資金，公司完成了對Trimark Holdings Inc.的收購，獲得了一個650部影視作品的版權庫，並由此啟動了DVD銷售製作業務，後來，這項業務成為公司的核心業務之一。
2003年6月和10月，獅門公司連續兩次在證券市場公開募股融資1.06億美元；12月，子公司Lions Gate Entertainment又發行可轉債融資6000萬美元，並向摩根大通銀行申請了3.5億美元的併購貸款。在這些資金支持下，獅門完成了對獨立製片商Artisan的收購。此次收購使公司版權庫的影視作品規模從此前的2000部擴容到8000部（6200部電影＋1800集電視劇），版權庫的年收入規模也上升到2億美元。
2009年2月，獅門再下一城，以2.5億美元收購了節目導播電視網TV Guide；5月，公司將TV Guide的49%股權以1.23億美元價格出售給摩根大通旗下私募基金One Equity Partner，在金融投資人的支持下完成了對電視節目網的業務延伸。
2010年以來，獅門又多次聯合財務投資人參與對米高梅（MGM）、米拉麥克斯（Miramax）和頂峰娛樂（Summit）幾大獨立製片商的標購。最終，在摩根大通、巴克萊資本和投資銀行傑富瑞集團的幫助下，完成了對頂峰娛樂的收購。
頂峰娛樂是《暮光之城》系列電影的出品方，過去4年共製作發行了31部影片，全球票房30億美元（其中，前四部《暮光之城》的全球票房累計達25億美元），一度超越獅門成為北美最大的獨立製片商。2012年1月，獅門以4.2億美元總價收購了頂峰娛樂，為此，公司發行私募次級債融資2億美元，發行可轉債融資4500萬美元，並申請了5億美元的併購貸款。獅門與頂峰的合併創造了全球最大的獨立製片商，獅門也因此獲得了頂峰60部影片的版權（包括《暮光5》的製作發行權）。
今天，獅門已成為北美地區最成功的、商業化運作的獨立製片商。2011年，獅門影業的票房收入接近5億美元；2012年，其《飢餓遊戲》電影的全球票房就已突破6.5億美元，預計全年票房有望突破10億美元；此外，公司每年還製作約20部電視系列節目，並運營多個付費電視網；而版權庫裡的13000部影視作品更成為重要的收入來源，旗下家庭娛樂部門（包括DVD銷售、付費電視網、視頻點播網及其他授權業務）每年可貢獻6億美元收入（圖1）。2012年，獅門的盈利能力已超越好萊塢幾大電影公司，排名北美地區第3（圖2），過去10年公司收入總額從1.84億美元增長到15.88億美元，市值從8000萬美元增長到20億美元，高速成長的背後離不開金融投資人的支持。那麼，獅門是如何獲得投資人青睞的？
細分市場定位、低成本組合投資、衍生收入的深度挖掘、版權庫的穩定現金流、合作拍片的資源槓桿，以及多元化的融資渠道和金融平台，是獅門提高收益率、降低風險的重要手段。
細分市場定位，減少競爭
作為獨立製片商，獅門的影片投資規模很難與華納、福克斯等主流電影公司匹敵，也因此，它將核心產品定位於電影產業的利基市場，以恐怖片、動作片、藝術片及其他特殊題材的「類型片」著稱，尤其是以《電鋸驚魂》為代表的系列影片，確立了獅門在恐怖片細分市場的領導地位，並獲得了相對穩定的觀眾群。目前，公司佔有北美地區恐怖片DVD市場銷售份額的20%以上，佔有健身類DVD市場銷售份額的30%以上，佔有非影院版兒童影片市場份額的15%左右。
上述利基市場的總體規模雖然不大，但競爭者較少，同類題材的影片供給量有限，因此影片發行後不僅票房有保障，後續的DVD銷售及授權費收入也相對穩定。如《電鋸驚魂》系列前5部的累積票房收入已達5億美元，並在全球銷售了1500萬張DVD，而與黑人喜劇王泰勒·派瑞（Taylor Perry）合作的電影，前4部的累積票房達到2億美元，在全球銷售了3400萬張DVD，並向TBS電視台和福克斯電視台賣出了100集泰勒·派瑞作品。
今天，獅門的做法已經開始被其他獨立製片商效仿，但由於利基市場的整體盈利空間有限，先進入者已經形成的品牌優勢和渠道優勢壓縮了後進入者的投資回報空間，對投資人形成有效威懾，從而屏蔽了後來者的激烈競爭。
低成本組合投資，分散風險
在定位細分市場的基礎上，獅門強調低成本影片的批量化製作。金融海嘯以前，公司每年發行18-20部電影（金融海嘯期間縮減到10-12部），2013財年預計發行20部影片，這一發行數量已與6大電影公司相當，但其單部影片的投資成本卻遠低於主流電影公司。獅門自制或合拍影片的製作成本通常在200萬-2000萬美元之間，一般不超過3500萬美元，而收購版權後加工製作的影片，成本更低，一般在100萬-500萬美元之間，直接用於DVD銷售或電視台播放的電視、影片拍攝成本也控制在100萬-500萬美元之間。
2011年3月，公司又宣佈了一項微電影計劃，即每年投拍10部預算在200萬美元以內的微電影。低成本策略下，獅門影業單片的平均製作成本僅為主流製片公司的1/4至1/3。在電視製作領域獅門也同樣奉行低成本、細分市場原則，這使得公司通常可以在電視劇發行的第一季裡就通過有線電視網授權費、國際版權轉讓費、州政府補貼和DVD銷售來覆蓋成本。
獅門為何如此偏愛低成本影片？年收入近16億美元的獅門並不是投不起大片，它對低成本影片的偏愛源自對「組合投資、降低風險」的考慮—每年20部影片的發行製作在很大程度上分散了單一影片的投資風險，實現了自公司成立以來連續15年的收入正增長。與之相對，像夢工場這類每年只投資2-3部高成本大製作影片的獨立製片商則要承受巨大的業績波動（圖3）。
此外，低成本影片還降低了前期的資金壓力，獅門通常要求影片拍攝前「合拍方或財務投資人的投資承諾＋政府補貼＋發行權預售」應達到製作成本預算的70%以上（大製作要達到80%以上），否則就不能開機，從而降低了拍攝過程中資金鏈斷裂的風險—作為獨立製片商，獅門的每一項決策都以降低投資風險和提高投資人回報率為前提，而這也成為它贏得投資人信賴的重要原因。
拓展衍生收入，提高投資回報率
在預售海外發行權、提前回籠部分現金的同時，獅門通常會保留北美地區電影、DVD、電視等作品的多種發行權，以拓展衍生收入空間，提高投資回報率。獅門每年的DVD銷量達1億張，佔有恐怖片DVD市場份額的20%以上，非影院版兒童電影市場份額的14%，運動健身DVD市場份額的30%，DVD市場總份額的7%，藍光影碟市場份額的6%。公司的票房-DVD收入轉化率是行業內最高的—與其他電影公司相比，獅門每1美元的票房收入，可多轉化出相當於票房收入20%的DVD收入（表1）。
除了DVD銷售，近年來獅門公司還大力拓展數字產品、網絡產品。早在2003年，公司就通過收購Artisan獲得了視頻點播網CinemaNow的控制權，目前仍持有CinemaNow 30%的股權；2006年，獅門又與索尼和Comcast合資成立了恐怖片的跨媒體平台FEARnet；2007年，其與Viacom、派拉蒙、米高梅合資成立付費電視頻道Epix，提供付費電視和視頻點播服務；同年還收購了幽默視頻網Break.com（NextPoint）42%的優先股權。
此外，公司還與蘋果、亞馬遜、微軟XBOX、沃爾瑪、百思買等簽定了數字產品的授權協議。目前，獅門1000多部影視作品通過付費電視頻道發行，2000多部影視作品通過數字多媒體發行，其票房-視頻點播收入轉化率為行業均值的兩倍。過去5年，來自視頻點播網（VOD）、數碼產品、付費電視的收入以年均60%以上的速度高增長。2012財年，獅門數字渠道的分銷收入已達1.15億美元，貢獻了總收入的7%，貢獻了家庭娛樂部門總收入的20%。
從影院上映，到DVD銷售、藍光影碟發行，再到視頻點播、付費電視、數字產品授權，以及衍生產品銷售、全球化發行，衍生收入將電影產品的壽命從3個月延長到了3年，甚至更長時間。銷售週期的延長貢獻了多元化的收益結構，提高了總投資回報率，降低了電影票房收入的盈利門檻，有關數據顯示，獅門發行的影片中，3/4都能盈利（表2）。
構建版權庫，提供穩定現金流
獅門盈利的另一個法寶是其版權庫。早期通過對Trimak等公司的收購，公司逐步積累起一個由2000部影視作品構成的版權庫，到2003財年時，該版權庫已經能夠每年出品100部DVD，貢獻4300萬美元的穩定收益。此後對獨立製片商Artisan的收購，使其版權庫規模進一步上升到8000部影視作品（6200部電影＋1800集電視劇），每年能夠出品700部DVD，貢獻2億美元收入。2006年，公司又收購了獨立發行商Debmar-Mercury，使版權庫規模進一步擴充到12000部（8000部電影＋4000集電視劇）。
目前，公司版權庫規模已達13000部影視作品，成為獨立製片商擁有的最大規模的影視版權庫。未來，公司計劃在每年自拍或合拍10-20部影片外，再收購70部影視作品，使版權庫每年能夠新增80部以上的影視作品。在此基礎上，再對外單獨購買50部影視作品的數字版權，為未來數字平台的進一步發展奠定基礎。
當然，以合適的價格收購版權只是第一步，版權庫的價值釋放更加重要。獅門定期對版權庫的內容進行包裝和再包裝，製作成DVD產品或數字產品，分銷給零售商（目前沃爾瑪銷售的DVD佔獅門總銷售量的38%）、DVD廠商、電視台以及數碼廠商和網絡平台。版權庫內容的循環發行，使獅門任一時期在市面上流通的版權產品都保持在2000個以上，並不斷更新，相關版權產品的銷售收入達4億美元，每年能貢獻至少2億美元的穩定現金流，基本覆蓋了總部的運營成本，成為公司穩定發展的基礎，而穩定的版權庫收入也是獅門公司不同於其他獨立製片商的重要特徵。
總之，多樣化的收入結構成為獅門穩定業績的重要基礎。2012財年（2011年4月-2012年3月31日），獅門15.88億美元的總收入中，電影產品收入貢獻11.9億美元，電視產品收入貢獻3.97美元。而在11.9億美元的電影產品收入中，票房分賬收入僅為2.09億美元，其餘來自DVD等家庭影院收入（5.82億美元）、付費電視及其他電視台的授權播放收入（1.2億美元）、國際版權收入（2.14億美元）、子公司獨立製片商Mandate的收入（0.55億美元）。衍生收入已成為現代電影公司提高回報率的最重要渠道。
合作拍片，放大資源槓桿
在擴大收入渠道的同時，獅門也在放大資源槓桿。作為獨立製片商，為了彌補自身資源能力的不足，公司採用了廣泛合作拍片的模式，如在動畫製作領域，獅門與擁有「蜘蛛俠」、「鋼鐵俠」、「X戰警」等漫畫英雄人物版權的驚奇娛樂（Marvels）達成協議，將共同製作8部原創系列動畫片用於家庭影院系統；在恐怖片領域，獅門與鬼屋公司（Ghost House Undergroud）達成協議，每年合拍若干部恐怖片，直接用於DVD發行；在喜劇領域，繼2005年與泰勒·派瑞簽定3年3部影片的協議後，又在2008年、2011年兩次續約，全面參與泰勒·派瑞作品的製作發行。
此外，2010年7月，獅門還與西班牙語電視台合作成立Pantelion Films，每年發行8-10部英語和西班牙語雙語電影，瞄準美國的西班牙裔觀眾；2012年3月，又與電視節目製作公司雷鳥公司（Thunderbird Films）達成協議，合資組建Sea to Sky Entertainment，共同製作一些商業化的電視節目。
合作拍片已成為獨立製片商延伸能力邊界的主要手段。
多融資渠道，充分利用資本槓桿
如果說合拍片是獅門放大戰略資源槓桿的主要手段，那麼，金融平台的構建則是其放大資本資源槓桿的重要途徑。在獅門的成長過程中，80%以上的金融資源都來自於外部投資平台，包括公開市場發行、私募股權融資、私募債權融資，可轉債發行、電影基金募集等，此外還有收益權分享融資、發行權質押融資、銀團貸款、併購貸款等。多渠道融資成為獅門規模擴張和拓展衍生收入渠道的重要支撐。
私募融資
獅門是一家以收購方式組裝而成的公司，1997年公司憑藉從私募投資人那裡募集的1.2億加元完成了對Cinepix（Lions Gate Film）、North Shore Studios（Lions Gate Studios）、Mandalay Television的收購和Mandalay Pictures的組建。
1999年12月，獅門又從微軟創始人之一Paul Allen、SBS廣播公司、富達投資（Fidelity）處募集了3300萬美元的優先股權資金，支持了後續版權庫的收購。因此，私募股權資金成為獅門早期成長的最重要金融支持。
上市融資
1997年11月，獅門公司在加拿大借殼上市、1998年11月在美交所掛牌上市，兩次上市都沒能貢獻股權資金，直到在1999年3月，公司才成功完成了第一次公開市場發行，承銷商Yorkton Securities、First Marathon Securities、美林證券（加拿大）認購了625.6萬股普通股，融資2880萬加元；2003年6月，獅門又在美國市場增發融資3300萬美元，10月，再度增發融資7350萬美元，以此為契機，公司完成了對Artisan的收購，並將版權庫規模從2000部擴充到8000部。
換股收購
對於獅門來說，上市不僅僅為了融資，更為公司提供了併購擴張的有力工具—換股收購。成立之初，公司就利用換股方式買下了Cinepix 52.4%的股權；1998年4月，獅門又以可轉債方式換購了擅長製作紀錄片和真人秀節目的Termite Art Productions；1998年6月，以「現金＋換股」方式收購了獨立發行商International Movie Group；2000年10月，以「現金＋換股」方式收購了Trimark Holdings Inc.（其中，現金支付2200萬美元，股票對價2800萬美元），獲得了該公司一個650部影片的版權庫，並由此啟動了獅門的DVD製作銷售業務；2005年10月，公司以「現金＋換股＋承債」方式收購了英國一家獨立發行商Redbus，獲得了130部影片版權；2007年6月，以換股方式收購幽默視頻網NextPoint Inc.（Break.com）42%的優先股權；2007年9月，以「現金＋換股＋承債」方式收購了獨立製片商Mandate Pictures（其中，現金支付4680萬美元，股票對價1180萬美元，承債7020萬美元）；2012年1月，公司又以「現金＋換股」方式收購了頂峰娛樂（現金支付3.62億美元，股票對價5000萬美元）。
總之，高成長支撐下的高估值降低了獅門公司的換股收購成本，而頻繁的收購擴張又進一步提升了公司的成長潛力，支撐著資本市場的高估值，並降低了換股收購成本，形成了收購擴張與資本市場之間的良性互動。
跟片貸款
股權融資之外，債權融資也是影視公司的重要融資渠道。
早在1999年3月，獅門就與大通曼哈頓銀行達成一筆由保險資金擔保的跟片貸款，即，針對由Mandalay出品、派拉蒙或其他國際發行人發行的A級影片提供單片貸款額度。
2009年10月，獅門又獲得了一筆1.2億-2億美元的跟片循環貸款額度，貸款以電影發行版權質押，並在電影發行後9個月內償還。
銀團貸款
不過，跟片貸款無法滿足公司整體擴張和版權庫擴容的戰略需求，為此，它需要基於公司整體的信貸額度。但影視領域的高度不確定性又使得任意單一銀行都不願獨立承受高風險，於是就有了銀團貸款的需求。
作為娛樂傳媒領域的新生力量，獅門的成長一直受到摩根大通的支持，2000年8月，以JP摩根、Dresdner-Bank、加拿大國家銀行領銜的銀團為獅門公司提供了2億美元的循環信貸額度。
併購貸款
此外，以併購著稱的獅門自然也少不了利用併購貸款這一金融工具。2003年12月，為完成對獨立製片商Artisan的收購，公司就與摩根大通銀行達成3.5億美元的併購貸款協議，包括1.35億美元的5年期定期貸款和2.15億美元的5年期循環信貸額度。此次收購使公司版權庫規模從此前的2000部影視作品擴容到8000部。2012年1月，為完成對頂峰娛樂的收購，公司又借助與摩根大通、巴克萊資本等金融機構的合作，獲得了一筆5億美元的定期貸款支持。與換股併購一樣，併購貸款是獅門擴張過程中必不可少的金融工具。
可轉債發行
除了股權和債權等傳統融資工具，可轉債等結構化金融工具也成為許多文化娛樂企業的偏愛。由於業務的高度不確定性，文化企業的現有股東與新投資人之間經常出現較大的估值差異，此時，獅門就會選用可轉債融資工具，它既可以避免低價發行股票帶來的過度稀釋影響，又降低了債券融資利率。
如2003年12月，獅門全資子公司Lions Gate Entertainment（以下簡稱「LGE」）就曾發行7年期可轉債融資6000萬美元，票面利率4.875%；2004年10月，LGE再次發行20年期可轉債融資1.5億美元，票面利率僅2.9375%；2005年2月，發行了20年期可轉債融資1.75億美元，票面利率3.625%；2009年4月，又追加發行了票面利率3.625%、16年期可轉債融資6660萬美元；2012年1月，再次發行5年期可轉債融資4500萬美元，票面利率4%。上述可轉債的發行期限均在5年以上，最長達20年，但融資利率都在5%以下，顯著低於公司同期貸款利率，從而有效降低了融資成本。
此外，公司還通過發行認股權證進行小規模融資。如2004年6月，獅門發行在外的206萬股認股權證被執行，收到認股資金1030萬美元；2005年3月，又有216.8萬股認股權證被執行，收到認股資金1080萬美元。這些認股權證也成為公司吸引優秀人才、降低固定管理費用的重要工具。
私募次級債發行
不過，金融危機期間，股市和債市的雙雙崩盤使公開市場融資渠道近於封閉，獅門開始更多使用私募市場的次級債券融資渠道。由於此類債券的投資人在償債優先級上低於以發行權或版權質押的銀行貸款，所以，融資成本較高（在10%以上），但作為金融危機期間少有的融資渠道，它仍然發揮了重要作用：2009年10月，獅門發行7年期私募次級債融資2.36億美元，票面利率10.25%；2011年5月，追加發行5年期私募次級債融資2億美元，票面利率10.25%。
在這些資金的幫助下，獅門安然度過了金融危機。
剩餘收益分享權融資
所謂剩餘收益分享權融資，其實就是項目層面的股權融資。通常，製作方與投資人（一般為電影基金）達成協議，在未來幾年就一攬子規劃中的影視作品進行共同投資，基金方在每部影片中的投資額度不同，但有一個統一的投資比例上限和協議項下的總投資額上限，相應地，投資方可根據實際出資比例分享每部影片的剩餘收益（即從票房收入中扣除發行費用、製作成本和主創團隊收益分享後的剩餘收益）。
如2007年5月，獅門與私募電影基金Pride Pictures達成協議，Pride將在未來3年為23部獅門影片的製作、收購、營銷、發行提供總額達2.04億美元的資金（包括3500萬美元債權資金、3500萬美元股權資金，以及1.34億美元的授信額度），具體到每部影片的參與比例不同，但不超過50%，並獲取對應份額的投資製作收益（2009年5月在金融海嘯衝擊下，上述協議終止）。
政府資金扶持
除了商業平台的剩餘收益分享權融資，政府平台也常以剩餘收益分享的方式支持本地區影視企業的發展。2001年，公司就曾與加拿大魁北克政府基金SGF合作，由SGF為獅門旗下合資動畫公司CineGroup提供1400萬加元的股權資金，用以支持其家庭娛樂產品的製作；2007年7月，SGF又與獅門公司達成協議，將在未來4年為獅門提供總額1.4億美元的股權資金，SGF在每部影片中的投資比例不超過35%，該協議項下的總投資額將達到4億美元（含獅門投資部分），但每年的投資總額不超過1億美元，項目扣除製作成本、發行費用和主創團隊收益後的剩餘收益按各方投資比例分享。
除以剩餘收益分享方式提供股權資金外，政府機構還以貼息貸款、稅收優惠、財政補貼等方式支持影視企業發展。而獅門則以擅長利用各國、各地方政府的各類補貼優惠著稱。如2008年4月，獅門與賓夕法尼亞州政府達成協議，在未來兩年內可以獲得一個為期5年、總額為6550萬美元的貸款額度，作為交換，公司將在2年中為賓州提供一定數量的就業崗位，或投入等額的製作資金，滿足條件的影片可以申請不超過核准預算50%的貸款額度，貸款利率僅為2.5%。
此外，獅門還廣泛申請加拿大和德國政府的稅收優惠、英國政府的財政補貼等，2009財年，公司從各國政府獲得的稅收優惠總額達到3940萬美元，2010財年進一步上升5170萬美元。
政府投資平台已成為公司分散投資風險、提高投資回報的重要渠道。
與私募基金合作收購
近年來，隨著獅門收購規模的擴張，換股和併購貸款的資金支持已不足以滿足其擴張需求了，公司開始擴大與私募基金的合作範圍和合作形式。2009年2月，獅門以2.5億美元收購了節目導播電視網TV Guide，3個月後又將TV Guide 49%股權以1.23億美元價格出售給摩根大通旗下私募基金One Equity Partner。此舉降低了公司的收購資金支出，但保留了對收購公司的完整控制權。
合作收購之餘，獅門也通過與私募基金合資成立公司共同拓展新業務，如2010年4月，獅門就與傳媒通訊領域的知名私募基金Saban Capital Group合作成立Tiger Gate Entertainment Limited，負責運營Saban在亞洲地區的多個付費電視頻道，並發行動作片、恐怖片及其他電視節目。合作中，獅門負責運營，而私募基金則提供資金支持，雙方各取所需。
成立自己的電影基金
在利用第三方電影基金的同時，獅門也成立自己的電影基金，如2001年成立了有限合夥企業CineGate，融資2.7億加元，投資於加拿大的影視製作，獅門作為管理人從中獲取管理費及提成收益。2007年5月，公司又募集了4億美元的電影基金；7月，募集了1.4億美元的電視和電影基金，從而擴大了管理資產規模。
綜上，獅門80%以上的資金都來自於外部資金的支持，包括私募股權資金和私募債權融資、公開市場股票發行和可轉債發行，此外還有剩餘收益權分享融資、版權庫的質押融資、跟片貸款、銀團貸款、併購貸款等；並通過融資租賃降低設備初投資，通過票房分賬降低主創人員的固定投入。
截至2012年財年，獅門公司總資產28億美元，其中，銀行貸款6億美元（5億美元是收購頂峰娛樂的併購貸款），私募次級債融資4.3億美元，可轉債融資1億美元，剩餘收益分享權融資4.2億美元（包括私募基金在項目層面的資本投入，以及應付給私募基金和主創人員的票房提成），跟片貸款5.6億美元（主要是針對單一影片的發行權質押融資，政府的貼息貸款，以及版權庫的質押融資），實際股東權益不到1億美元—多渠道融資最大限度使用了資本槓桿，加速了企業的規模擴張。
規模擴張的新階段
在過去幾年中，獅門的商業模式已吸引了很多投資人的關注。在廣泛投資平台的支持下，開始大規模的收購擴張。2009年3月，獅門買下了系列小說《飢餓遊戲》（Hunger Game）的電影版權，當時該系列的第一部僅賣了50萬冊，但隨著第二部和第三部的發行，銷量持續攀升，目前已累積銷售3650萬冊，為此市場將其視為繼《哈利·波特》和《暮光之城》後的又一本傳奇之作（《暮光之城》的全球發行量達1億冊）。
2011年，獅門投入1億美元投拍《飢餓遊戲》第一部，這是其歷史上最大手筆的製作，當時預估票房收入2億美元，總收入3億美元，利潤約1億美元。2012年3月，《飢餓遊戲》正式上映，首日票房6800萬美元，創造了非系列電影首日票房的新紀錄，目前《飢餓遊戲》第一部的全球票房已達到6.5億美元，遠超預期。後續三部《飢餓遊戲》的預期票房也隨之上升，當然投資規模也在增加。此外，每年公司還計劃拿出4-5億美元用於電影或電視節目版權的收購，以不斷擴充版權庫。
除了製作規模的擴大和版權庫的擴容，獅門的併購規模也在擴大。2010年，公司曾聯合金融家卡爾·伊坎（獅門的大股東）對瀕臨破產的米高梅電影公司發出了收購要約（卡爾·伊坎也是米高梅的主要債權人之一），雖然最終的收購方案被米高梅董事會拒絕，但公司的擴張野心並沒有受到打擊。
2012年1月，獅門以4.1億美元完成了對美國另一主要獨立製片公司頂峰娛樂（Summit Entertainment）的收購，此次收購使獅門的票房規模又上了一個新台階，計劃於2012年11月推出的《暮光》系列第五部預期將使獅門票房再增加4億美元以上。
獨立製片商的模式啟示
自1997年以來，獅門的收入規模已從最初的4500萬美元增長到今天的近16億美元，過去10年收入的年均增幅達到20%，而股價則上漲了570%。與之相對，迪士尼（DIS.NYSE）同期的股價漲幅僅為180%，新聞集團（NWSA.OQ）上漲了160%，時代華納（股票代碼TWX.NYSE）漲了60%，而獨立製片商夢工場（DWA.OQ）自成立以來股價則下跌了50%（圖4、圖5）。
事實上，獅門快速成長的背後是文化與金融的有機結合，其每次業績飛躍都離不開金融投資人的支持。而它之所以能夠得到金融機構的青睞，首先是獅門自身通過對利基市場的聚焦和低成本的組合投資降低了業務風險，通過對衍生收入的深度挖掘和版權庫的構建提高了投資回報率（圖6）。
當然，風險的降低和回報率的提高不一定要用低成本和利基市場策略，但對於創新週期短、投資回報高度不確定的文化企業來說，要吸引金融投資人的關注，首先必須通過商業模式的創新使自身的風險-回報達到市場化水平，在此基礎上，再借助多元融資渠道和政府政策扶持，把風險收益以更合理的方式分配給不同類型的投資人，從而在最大範圍內調動社會資本，推動文化企業的規模化進程，而規模能夠進一步地分散風險和創造衍生價值。
因此，獅門公司的成長啟示就是，文化與金融的結合要求文化企業優化自身業務平台，增強金融意識。
杜麗虹為北京貝塔諮詢中心合夥人
獨立製片商模式
獨立製片商是指那些不直接附屬於主流電影公司的製作公司，它們必須在大片場之外尋找投資人，通常50%以上資金來自於主流電影公司之外的投資人。因此，獨立製片模式的發展與金融創新密不可分。
早期獨立製片商的成立主要是為了對抗大型電影公司的壟斷，但由於當時電影產業的資本渠道並不暢通，所以大多數獨立製片商並不能實現獨立生存。後來隨著數字攝影技術的廣泛應用，膠片成本大幅下降，於是在相當長一段時間中，獨立製片商發行的影片成為低成本影片或文藝片的代名詞，這些影片的拍攝成本通常只要幾百萬美元，一般不超過2500萬美元，幾乎沒有任何宣傳活動，僅在少數影院的非主流時段或電視電影頻道播放，或直接製作成DVD銷售。
但上世紀90年代以來，隨著私募電影基金的崛起，大量業外資本湧入電影產業，從而為獨立製片商提供了更廣泛的資金渠道，於是獨立製片商開始擺脫低端形象，進入主流市場。像夢工場這類獨立製片商單一影片的投資規模也達到數千萬美元，票房收入過億美元。獅門公司作為最大的獨立製片公司，其目前的年票房收入超過10億美元。
文化企業的未來：與金融牽手
http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201210/t20121019_365606.htm文化產業的另一個特點就是成功的創新可能來自於任何地方。如果說90%的科技創新都來自於專業機構或擁有碩士、博士學位的專業人士的話，那麼，在文化藝術領域，創新與專業教育或學歷背景之間並沒有必然的聯繫。文化產業的特點決定了其回報的不確定性更高，對投資人的要求也更高。為了降低投資風險、實現文化與金融的無縫對接，文化企業本身必須有更強的金融意識，通過對自身業務平台的優化來提升風險回報，並借助多元金融平台實現風險與收益的最優匹配。
什麼是文化金融？
2009年10月，華誼兄弟的上市掀開了中國文化產業資本化的序幕。
2010年，新的《文化產業振興規劃》明確提出，要加大對文化產業的金融支持、鼓勵文化企業與資本市場對接；2011年10月，《中共中央關於深化文化體制改革推動社會主義文化大發展大繁榮若干重大問題的決定》發佈，第一次提出要加大財政、稅收等方面對文化產業的政策扶持力度以擴大文化消費。此後，財政部等相關部門進一步明確在「十二五」期間將加大對文化產業的財政投入力度、完善稅收優惠政策，證監會等金融監管部門也提出要加大對文化產業的金融扶持力度。
政策支持下，資本開始向文化產業聚集。據統計，2010年中國文化產業基金的整體規模已超過300億元，截至2011年底，文化產業基金至少有40家。除文化產業基金外，國家開發銀行也宣佈「十二五」期間將向文化產業提供逾2000億元的融資支持，證監會則鼓勵有資格的文化企業上市。2010年以來，已經有20家文化傳媒企業登陸A股市場，平均發行市盈率高達65倍，募集資金總額250億元，超額募集122億元。目前在深滬A股上市的文化傳媒企業共41家，截至2012年6月30日總市值2580億元，另有20家文化企業排隊等待上市（附表）。
在此背景下，文化金融的理念開始受到人們的關注。
但什麼是文化金融？是文化企業引入金融機構就叫文化金融，還是金融機構投資於文化產業就是文化金融？所謂的文化金融，到底是一種政策概念的炒作，還是它真的存在著與其他產業金融的本質區別？要回答這個問題我們必須先理清文化產品的金融特點。
文化產品的金融特點
產品創新週期短
2011年，中國國產電影791部（故事片558部），國產電視劇400多部、14000多集，平均每天有1.5部電影和40集電視劇誕生。不僅影視產品的創新速度快速、創新週期短，演出市場也是如此。從2009年小劇場話劇興起，到2011年，3年時間僅北京的小劇場話劇劇本就多達300多個。國際上，美國好萊塢的電影（故事片）年產量也在500部左右，印度寶萊塢則達到千部以上，而倫敦西區自1998年以來就保持著每年200部以上的新劇推出速度。
文化產品的創新速度快，這是好事，同時也是挑戰，它意味著文化企業需要不斷創新，不斷為新的創新活動構建融資渠道，而每次創新都意味著高度不確定的風險與收益。
投資回報高度不確定
相比於傳統產品，文化產品投資的不確定性要高得多。中國每年自產的500多部電影（故事片）中，真正能夠走進影院的不到一半，而每年14000多集電視劇中，只有30%能夠與觀眾見面。即使與觀眾見面了，也未必能夠收回成本。實際上，上映的影片中，70%虧損、10%打平，只有20%能夠盈利。
更重要的是，盈利的影片幾乎沒有什麼固定的範式可以遵循，投資6億元的《金陵十三釵》，票房5億元，投資浮虧達到數億元；投資1.5億元的《戰國》總票房不到8000萬元，投資浮虧接近1億元；投資1.5億元的《關云長》總票房僅為1.6億元，投資浮虧也超過了5000萬元。號稱製作費高達2億元的《倩女幽魂》總票房不到1.5億元，投資浮虧也超過了億元。與之相對，投資不到300萬元的《瘋狂的石頭》票房2000多萬元，而投資僅900萬元的《失戀33天》累積票房3.5億元，獲得了17倍投資收益。顯然，「大明星＋大導演＋大製作」並不能夠保證票房成功，而低成本、小製作也不一定就無人關注。
除電影產業外，其他文化產業也是如此。在百老匯，每5部新劇僅有1部能夠盈利，但這1部戲的回報可能是驚人的，如《歌劇魅影》連演25年，全球票房超過32億美元，超越《阿凡達》成為史上當之無愧的票房冠軍。音樂劇《貓》連續上演21年，全球票房20億美元；《悲慘世界》連續上演16年，全球票房18億美元；《媽媽咪呀！》上演13年，全球票房也已達到20億美元。這些經典劇目的投資回報已經無法用傳統的投資回報率的概念來衡量了，也因此，百老匯成為「天使投資人」的誕生地（詳見本刊2012年5月號）。
總之，在文化產業裡，任何單一項目的投資回報都是高度不確定的，在作品真正同觀眾見面前，再有經驗的評論家、製片商都無法給出準確的票房預測。
成功的創新可能來自任何地方
文化產業的另一個特點就是成功的創新可能來自於任何地方。在拍《瘋狂的石頭》之前，寧浩只是一個靠拍MTV餬口的小導演，而時下流行的先鋒話劇、「嘻哈包子鋪」、「劉老根大舞台」等則更是草根層的作品。如果說90%的科技創新都來自於專業機構或擁有碩士、博士學位的專業人士的話，那麼，在文化藝術領域，創新與專業教育或學歷背景之間並沒有必然的聯繫。
文化產業的上述特點決定了文化投資不同於其他產業投資，回報的不確定性更高，對投資人的要求也更高。為了降低投資風險、實現文化與金融的無縫對接，文化企業本身必須有更強的金融意識，通過對自身業務平台的優化來提升風險回報，並借助多元金融平台實現風險與收益的最優匹配。
優勢文化的背後是強勢金融的支持
總之，文化的發展從來離不開金融的支持。「天使投資」一詞就起源於百老匯，百老匯與資本的結合已有上百年的歷史，在百老匯「看得見的劇院群」的背後是「看不見的以製作人為中心、以多樣化金融工具為支撐的金融體系」。
在現代社會更是如此，《阿凡達》5億美元的投資，60%來自於兩傢俬募基金—沙丘娛樂集團（Dune Entertainment）和精巧傳媒（Ingenious Media）。實際上，美國六大電影公司的背後都有各自的電影基金平台，在美林、高盛、美國國際集團（AIG）、美洲銀行、摩根大通、瑞士一波、德意志銀行等金融機構的幫助下，好萊塢每年30%的投資都來自於私募電影基金，另有相當一部分資金來自於公開資本市場的融資支持。
除了電影產業，其他文化產業也是如此，這也是為什麼被譽為世界金融中心的紐約和倫敦，同時也是世界音樂劇的中心—這並非歷史的偶然，華爾街和百老匯、金絲雀碼頭和倫敦西區，它們本身就是相輔相承的，關鍵是如何構建一個把文化與金融結合起來的產融平台。
國產老董揮刀 砍四十年山頭文化
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九月十一日，一封高達四頁的人事派令下來，國產實業執行長莊中和離開工作二十幾年的崗位。更換董事長、總經理在國產屢見不鮮，但今年來，兩岸工廠有高達二十位中高級幹部換血，是國產有史以來規模最大的人事調整，也是台灣年過半百老企業中罕見的大動作。大刀闊斧的操刀者，是國產實業、中興保全董事長林孝信。 他的專斷果決》每年一紙命令，調整人事 有人說，林孝信精通數字，任何數字的變動難以逃過他的眼皮。有人則以專斷來形容他的霸氣，與他好好先生的外表，有極大的差距。林孝信對數字敏銳度高，來自於他每天花一到一個半小時，熟讀旗下公司日報表中的數字，「看了三十幾年，背也背起來了。」而他的專斷則來自於人事調動。 中興保全中階以上主管，習慣性的在每年的二月二十八日，把行李打包完畢，準備三月一日的調動派令。從台北調到台中，或是從台南調到台東，一紙命令，立即遷徙，這是中興保全行之三十五年的服從文化。 國際顧問公司Booz & Company日前發布研究報告，二○一一年，德國企業高階主管更換率達一六．七％，比前一年度幾乎多出一倍。經濟快速變動時，更換高階主管，成了趨勢。 人事大調整，這不是林孝信第一次揮刀整軍，卻是動作最大的一次。他從根部調整，要推倒國產形塑四十年的山頭文化，徹底改造國產。「國產企業六十年，內部形成很多的山頭，我們很頭痛的。你講什麼，他們不同意，就執行不下去。」林孝信清楚，要消弭山頭，談何容易？「國產的企業文化非常傳統，員工比公務人員還要公務人員，」老化、墨守成規，是這群員工的面貌，利益糾葛更是公司前進的絆腳石。 「那是一個錯綜複雜的結構，各廠在做什麼，總公司都不知道。」過去，國產的採購到產品價格的訂定，由各廠決定，容易留下人謀不臧的機會。把採購權和產品定價權收回，成了迫切的課題。「講一句『收回來』容易，要執行起來很困難，」林孝信說。「把上面的主管換了，但工廠裡的廠長做了四十年，怎麼管？」資淺的高層主管罩不住各工廠的山頭。「問題是誰收？要怎麼收回來？二十三個廠，至少要找五十個砂石場？你有這麼多人可以去做嗎？人家在那邊做生意做這麼久？你能夠改變得了嗎？」林孝信語氣肯定，卻充滿無奈的說著。 他的另類經營》學電子業管理，增加獲利 二○○○年，林孝信從哥哥林嘉政手中接下在倒閉邊緣的國產和復興航空，是兩家年近半百的公司。肩負著父親創設的公司、哥哥經營不善，自己對公司又情況不了解下，要力挽狂瀾，即使知道前面是懸崖，只能義無反顧的往前衝。 父親林燈，早期有著事業傳承給長子的不成文規定。林孝信從日本留學回國後，認份的自行創業，從未進入國產或是復興航空工作過。臨危授命，憑藉著經營中興保全的成績單。 林孝信是第一個從日本把保全業引進國內的人；經營的中興保全三十五年，迄今仍穩坐龍頭，每年每股稅後盈餘，比同業的新光保全高出五成，是國內經營成績最好的保全公司。而國產是國內第一家經營預拌混凝土公司，復興航空則是國內第一家民營航空業，是父親林燈創下的事業，儘管他從未出現在接班名單上，卻不忍父親打拚多年的事業就此消失。要讓兩個「第一」屹立不搖，「真是痛苦極了。」 「我接復興跟國產時，是很難的抉擇。因為我不接，馬上整個企業體就垮掉；我接了之後，我也不知道要怎麼做。」林孝信回首這一段仍心有戚戚焉。 林孝信決定一手緊握著金雞母中興保全，「萬一有什麼事情，我還要靠中保翻身。」另一手則著手整頓國產與復興航空。天平的兩端，一端是每年每股稅後盈餘超過三元的中興保全，另外一頭是虧損且快要破產的國產與復興航空，操作不順，中興保全也會跟著瓦解。 接受日本教育，經營日式企業的林孝信，把中興保全營運成功模式帶進國產與復興，運用「顛覆」和「數字」兩大管理方式，讓這兩家企業起死回生。 方式一：顛覆毛利率六％傳統 傳統上，預拌混凝土業的毛利率六％，林孝信堅持打破對獲利的傳統印象，把電子業擅長運用的B╱B值（訂單與出貨比）運用在國產預拌混凝土的價格與接單上，利用每天掌握進出貨數量與控制成本，擠出獲利空間。 思維改變，隨時緊盯價格，不到一年，毛利率從六％增加到一○％。預拌混凝土業毛利率六％的既定印象，被林孝信徹底顛覆。方式二：顛覆載客率迷思 大多數人觀察航空業營運成敗，多瞄準載客率，「載客的人數比載客率還要重要，」林孝信觀察復興航空經營得好不好，以飛機的航班，與載客的總人數為觀察點。譬如，一天飛三十個航班，載客人數四千人，比一天飛三十二個航班，載客人數同樣是四千人要好多了。航班減少、成本降低，等於是拉大獲利空間。只看載客率，容易迷失在比例的高低，而忽略效率問題。 他的善於等待》熬過虧損，將進軍百貨業 種種改革，除了內部阻力，還有自己的「心魔」，要如何堅持下去，可以等到春暖花開？ 父親林燈給林孝信「忍耐」的訓誡，與他最喜愛的日本戰國時代大將軍德川家康的「等待」，成了林孝信能夠穩步改變國產與復興航空的座右銘。 林孝信年輕時脾氣不好，常會發飆，「爸爸不時提醒我要『忍耐』，還送了大大的『忍』字給我，要我時時提醒自己。」父親還說了一段日本戰國時代德川家康、織田信長與豐臣秀吉的「杜鵑不啼」故事，讓林孝信了解等待的重要性。這個故事講的是，杜鵑不啼時，織田信長會說「殺了他」，豐臣秀吉則說「想辦法讓他啼」，德川家康則選擇「等他啼」。這份等待，讓德川家康得到江山。 如今，林孝信靠著父親贈送的「忍耐」與德川家康的「等待」，不僅成了改造國產的心法，也重振了老店。 二○一二年上半年，國產稅後虧損五千六百一十四萬元，第三季開始轉虧為盈，前三季出現三千七百萬元獲利。這份營運成績單，證明林孝信下對賭注。「我覺得太陽出來了。」只是，這個陽光他等了十二年，他耐心的等待，終於看到黎明的曙光。 熬過二○○○年生死交關，國產轉虧為盈，位在台北市南港九千六百坪土地，正準備開發活化，即將設立飯店、商辦與百貨公司。國產的未來，不僅出現曙光，而是耀眼的太陽光。 三十五年前，林孝信創辦中興保全，事業從零開始。三十五年後，他接手國產、復興航空，讓集團快速成為年營收五百億元的集團。林孝信自稱，這是他失眠三十多年，利用無數個夜晚思索營運策略、營運模式所換來的。也是他經歷投資四十幾個行業，繳了不少學費，換來的難得經驗，他也因此成了「點子王」。 目前占中興保全營收二．六％，占合併營收十三億元的自動提款機（ATM）補鈔業務，就是林孝信半夜跺方步想出來的生意。從未在ATM領過錢的他，突發奇想，如果各銀行的補鈔業務由中興保全代為服務，既可以減輕銀行行員風險，又可以開闢新業務，沒想到日後竟成了穩定的收入。 照亮老集團的「陽光」，除了改革、等待，還有什麼？在林孝信身上，還多了與時代脈動的敏銳觀察，才能不錯過下一道陽光升起的時機。 【延伸閱讀】林孝信讓旗下企業都賺錢－3家公司2012年前3季營收獲利中興保全：營收46.2億元、稅後淨利14.4億元、每股盈餘3.33元復興航空：營收71.0億元、稅後淨利1.5億元、每股盈餘0.28元國產實業：營收64.7億元、稅後淨利0.4億元、每股盈餘0.02元資料來源：公開資訊觀測站 |
以為自己是文化人的企管人 蔡東豪
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很多人問我，《主場新聞》何來這麼多博客?其中不少博客水平甚高，香港傳媒不是埋怨，找不到新進作者嗎? 這幾個月我的經驗是，香港有很多臥虎藏龍，可能是作者未遇上合適的傳媒合作。最驚訝發現是，職業和業餘之間的界線愈來愈模糊，我們遇到出色博客中，包括律師寫藝術、區議員寫足球、足球評述員寫演戲。跟這些博客傾偈，可感受到他們對業餘興趣的熱誠，企得太近會燒着。 這幾位博客之間有一個共通點，他們沒有辭去正職，我認為這決定非常明智。心底裡，你和我都有幻想過，自己是藝術家和文化人，營營役役工作是搵兩餐的代價，崇高領域才是自己真正所屬。有朝一日，或者是儲到幾多錢，或者是活到幾多歲，我們會擁抱屬於自己的真誠工作。我當然也有這些時刻，我會立即入洗手間，洗個臉，清醒一下。這份營營役役工作是我們揀的，無人強迫我們去做，我們在做這份工一定有原因，而這原因多數合理。我們要老老實實問自己，十八歲時沒去讀藝術和寫作，二十二歲沒從事藝術和寫作，可能已告訴了我們一些事情，這些事情或者不容易接受，但相比我們的白日夢，比較接近真相——我們不會成為出色藝術家和作家。 有些事情，留在心裡，歷久常新，當把這些事情付諸現實，後果可以醜陋。我們有沒有想過，一直沒去當藝術家和文化人，原因不是生活逼人，也不是時辰未到，而是我們心裡有恐懼。幸好，這些恐懼大部分時間戰勝我們的幻想。想深一層，營營役役工作其實幾爽，因為我們在工作崗位學會了走位，只需要交足功課。我們懂得選擇性投入喜愛的興趣，久不久進入那崇高領域，爭取剎那光輝。在幻想中，藝術家和文化人的世界似是分分秒秒精彩，但如果要分分秒秒投入，其實可能會幾辛苦。我們要想清楚，營營役役工作除了可供樓和交學費，它還給我們合理生活方式，至少容許我們發藝術家和文化人的白日夢。幾年前，恒指約三萬點的時候，有一個年輕同事辭職，他的態度不算囂張，心平氣和向我解釋，他一日炒股賺的錢，等於他幾年人工，因此他不想浪費時間，他要全職炒股。後來跟他失去聯絡，最近聽聞在另一間電子公司工作。白日夢之中，認定自己是股神，可能是最差勁的一種。藝術家和文化人白日夢的錯誤率約九成九，全職炒股的錯誤率百分百，成功例子萬中無一。 由業餘走向全職投資，差不多一定錯，因為業餘投資和專業投資的分別是天和地。專業投資者最懂得管理的，不是金錢，而是自己的情緒。市場有上有落，情緒難免也有上落，怎樣管理情緒，把自己的投資信念有效率地投射到投資組合上，非常困難。我寫包單，一日未真正做過這種工作，不知道箇中滋味，聽人講的，從書本看的，通通無用，針一定㓤到肉才知痛。業餘投資者平日過着另一種生活，選擇性投入投資世界，可隨時跳回另一個世界，在這種環境做出的投資成績，不可能推算至專業投資成績。正如我的年輕同事，他一面打工，一面炒股，做出好成績，原因很有可能是他不是全職在炒股，需要分神去處理公司事務，有了這種瀟灑，才有機會做出好成績。當他全職炒股，他變得不瀟灑，心境變得緊張，陣腳大亂。 炒股伎倆人人可學曉，關鍵是能夠在不同環境，包括多變的外在環境和自己的心境，日復日發揮出來。我認識的專業投資者視投資為一門紮實的工藝，關鍵不是找機會一Q清袋，而是每次能夠賺取半點一點的些微優勢，希望日積月累，可轉化為贏取好成績的知識基礎。今日賺了錢，可能是好彩，專業投資者看通這點，以更謙卑的心上陣。我寧願保持業餘投資者、文化人、傳媒人的身份。我現在不是全職投資者、文化人、傳媒人，有箇中原因，而我要尊重這些原因。 蔡東豪 Tony Tsoi 現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI |
硅谷頂級風投：帶小狗上班不是企業文化
http://www.chuangyejia.com/archives/21205.html本·霍洛威茨(Ben Horowitz)是硅谷頂級風險投資公司Andreessen Horowitz的聯合創始人。他的公司先後投資了Groupon、Skype、Zynga、Foursquare和Facebook等著名的互聯網公司，並在短短幾年內迅速躋身硅谷頂尖風投的行列，他也被譽為硅谷最牛的50個天使投資人之一。在霍洛威茨的個人博客中，他談及企業文化的創造問題。以下為文章全文：
如果你去問10個創始人什麼是企業文化、企業文化的含義是什麼，你將得到10種不同的答案。企業文化可能涉及辦公室設計、剔除不合適這份工作的員工，當然也會和價值觀，工作的樂趣以及人員配合有關。企業文化也關乎尋找志同道合的員工，就像邪教招募自己的會員一樣。
那麼企業文化到底是什麼?文化重要不重要?如果文化重要，你應該花多長的時間經營企業文化?
首先，我們先談談第二個問題。任何技術初創型企業首當其衝要做的事情是研發一款新產品，這種產品的性能比市面上的同類產品要至少高10倍。僅僅高出 2-3倍不足以吸引大家接受，產品的銷量自然也不會太高。技術初創企業必做的第二件事是佔領市場。如果說你的產品性能比別人好10倍，那麼能做到這一點的公司恐怕不止你一家。因此，你必須搶先一步佔領市場。能夠比競爭對手好上10倍的產品鳳毛麟角，所以，擊敗其他新產品的困難程度要比淘汰舊產品容易得多。
辦不到上面兩點，你的企業文化就毫無重要性可言。這個世界不乏擁有世界級先進文化的破產公司，僅靠文化並不能成就一家公司。
那麼，我們為什麼還要談企業文化呢?理由有三：
1.文化關係到上述目標的實現程度。
2.隨著公司的發展壯大，文化能夠幫助你保持核心價值，讓你的公司成為一個更好的工作場所，使其未來的表現更好。
3.最重要的一點是，在你和你的同伴力盡艱辛換回公司的成功之後，如果公司的文化使得你自己都不想在裡面幹活，這是多麼大的悲劇。
創建企業文化
在這篇博文中，當我提到企業文化的時候，我指的不是公司價值、員工滿意度之類的東西。我指的的是設計一種工作方式，使得你：
與競爭對手顯著不同。
確保關鍵的經營理念滲透到每個方面，如取悅用戶或作出漂亮的產品。
幫助你找到與公司使命相符的員工。
文化在不同的背景中含義千差萬別，但是上述幾點就夠我們討論半天了。當你開始創立企業文化時，請記住被視為企業文化的東西絕對不是設計出來的，而是隨著你和元老級員工的行為久而久之演化而成。因此，你需要關注少數幾個可以在很長一段時間內影響到所有員工行為的企業文化「關鍵點」。
在吉姆 科林斯(Jim Collins)獲得巨大反響的《基業常青》一書中，他提到這樣一個觀點：常青樹企業都有有一個共同點，那就是「邪教式文化」。我覺得這個描述會讓一些人難以理解，因為這似乎表明只要你的企業文化夠古怪，而你又對其異常狂熱，你就會在文化戰線上獲得成功。這種說法雖然基於事實，但事實並非如此。實際上，科林斯的確沒有錯。一種恰當的企業文化最終往往看起來像邪教，但這不是企業文化的設計原則。你不需要絞盡腦汁思考如何使得公司給人留下怪異印象。不過，你必須考慮企業的文化具備怎樣的進取精神，激勵大家改進工作方式。
理想狀態來說，文化設計的關鍵點細微得難以實施，但卻會產生深遠的行為影響。其中最關鍵的是衝擊價值(shock value)。如果你往文化裡面摻入一點「惱人的」東西，就會製造話題，也將改變員工的行為。正如我們在電影《教父》裡面學到的一樣，直接向一位好萊塢管事者討工。他根本不會理你。可是當你把一顆血淋淋的馬頭放到他的床前，他立刻就給了你這份工作。衝擊是改變行為的良好機制。
這裡還有三個例子：
門做成的辦公桌：亞馬遜的創始人兼CEO貝佐斯當初想創辦一家通過為客戶帶來價值賺取利潤的公司，而非搾取客戶錢包。為了實現這個願望，他希望在產品價格和客戶服務保持雙向優勢。顯然，如果公司的浪費嚴重，那麼將無法做到這一點的。貝佐斯本應該花幾年時間逐項審計開支，嚴控任何超支項目。但是他選擇將勤儉節約的理念植入到企業文化中。他利用一項簡單得不可思議的機制來實現這一點：亞馬遜的所有的辦公桌永遠都是用從家得寶購買的廉價門釘上支架做出來的。這些辦公桌既不符合效學設計，也和亞馬遜超過千億美元的市值毫不相稱。但是每當驚愕的新員工詢問為什麼必須在一張由散件拼湊而成的辦公桌旁工作時，得到的回答驚人地一致：「我們尋找一切省錢的機會，這樣才能用最低的成本做出最好的產品。」如果你不願意坐在旁邊工作，那麼你在亞馬遜也待不了多久。
1分鐘10美元：當我們創辦Andreessen Horowitz的時候，我和另一位創始人馬克希望公司能給予創業者最大的尊重。我們都記得創辦公司時遭受的精神煎熬。所以我們希望公司員工要清楚這樣一件事情。初創企業就是一份雞蛋燻肉早餐，我們是裡面的雞蛋，而創業者卻是裡面的豬肉。雞蛋只是雞的附屬產品，而豬肉卻需要豬奉獻生命。我們認為表達尊重的一個方式是跟創業者開會永遠都要準時。
我們絕不會花半個小時的時間喋喋不休地解釋遲到的原因，我們希望我們的員工守時、專注、做好充分的準備。不幸的是，凡是有過工作經歷的人都會明白，這一點說起來容易做起來就難了。為了殺雞儆猴，迫使員工按照規矩行事，我們制定嚴厲的規定：和創業者會面每遲到1分鐘要罰款10美元。什麼?你要打一個很重要的電話，可能遲到10分鐘?沒關係，帶著100美元的罰金來吧。當新員工加入公司時，他們被這一招震撼了，這恰好也給了我們一個很好的解釋機會，向他們灌輸尊重創業者的理念。如果你認為創業者沒有風投家重要，抱歉，Andreessen Horowitz不會僱傭你。
快速行動和打破陳規：扎克伯格信仰創新，同時他也認為沒有巨大的風險就沒有偉大的創新。所以Facebook創辦初期，他制定一條令人震驚的座右銘：快速行動、打破陳規。這位CEO真的希望我們打破陳規嗎?這條座右銘迫使每個人都停下來思考。一旦開始思考，員工們就會意識到這樣一個道理：快速行動和創新的結果就是打破陳規。如果你問自己：「我要不要嘗試一下這個突破?」這種想法就太棒了，雖然短期之內會引發爭議。不過你會找到自己的答案。如果你僅僅把正確性置於創新之上，你就不適合在 Facebook工作。
在找出公司「震撼療法」之前，一定要確保你的這套機制與你的價值觀念一致。比方說，傑克·多西(Jack Dorsey)在Square絕不會用門造桌子，因為Square注重的是造型優美，而非勤儉節約。走進Square，你就能感受到他們的設計有多嚴謹。
為什麼帶小狗上班和瑜伽不是文化?
如今許多初創企業做各種事情凸顯自己。有的偉大、有的獨到、有的古怪。但是其中大多數都不會定義自己的企業文化。沒錯，瑜伽也許能讓你的公司成為瑜伽愛好者喜歡的辦公場所，瑜伽運動也能成為一種很棒的團隊建設方式。但不管怎麼說，這都不能算是文化。它不會樹立推動企業持續發展的核心價值。它跟你的企業目標沒有非常明確的關係。瑜伽只是額外的一種補充而已。
帶一條比特犬上班可能也會把人嚇一跳。然而，這更多體現的是一種社會價值，這跟企業文化沒有什麼顯著的聯繫。每一家明智的公司都會重視員工。自由的風格固然是種裝點，但這也不是文化。
總結
在《Andreessen Horowitz如何評估CEO》的文章中，我把CEO的工作描述為：知道做什麼、讓公司做你想做的事情;設計恰當的企業文化，這種企業文化助你的公司在很長的一段時間內在特定的重要領域中做你想做的事情。
一個地方的文化有多堅固 止凡
http://cpleung826.blogspot.hk/2013/05/blog-post_20.html放了幾日假, 止凡跟團去了越南旅行, 對於第一次去的地方, 我都比較喜歡跟團, 因為除了不用計劃太多之外, 還有一個好處, 就是可以聽到當地導遊講講當地的風土人情, 有很多故事外地人實在不可能知道的。
早前都跟團去過日本、南韓, 都從當地導遊口中得知不少有趣故事。包括當地人的思想, 男女地位, 結婚的安排, 國民對工作的期望, 更有些不法行為的處理, 都與香港文化不同, 實在不講不知。
先說說一個現象, 就是越南曾經被法國統治了94年, 不足一世紀的時間, 自古以來越接著中國南方, 跟中國有很大關係, 以前越南都有用漢字。但法國統治之後, 就用一些法文基礎, 加點西班牙文及意大利文, 左加點、右加點, 創造了越南文, 從此越南寫漢字就被完全取代了。
看到這裡, 頓時感覺到一個地方的文化是如此的脆弱, 不足一世紀的時間, 就把過千年的文字及語言完全取代, 今天越南已經沒有多少個國民能看懂中文字了。然而, 法國統治後又到越戰, 中、俄、越共對美、泰、韓、菲等國, 一打就17年, 文化在戰亂之地特別難保持。
文化、經濟、政治, 沒有和平, 實在難以孕育及保持, 越南就是一直都在戰亂之中, 生命安全都成問題時, 如何談文化, 如何談發展呢? 更不用說長線投資致富的智慧。
所以巴菲特、索羅絲等猶太人都在美國及世界各地投資, 香港背靠今日的中國亦擁有相當理想的環境, 沒有這個基本環境, 很難說什麼自由市場、價值投資、公平公義、複式效應, 所以有機會能學習及運用一些財務知識, 本身已經非常幸福了。
更何況越南還是共產國家, 政府還時不時沒收國民的財產, 有機會分享一下。
文化產業進軍海外：國際化運營 超越文化差異
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今年4月，大連萬達集團傳出消息正在洽購英國老牌電影院線，此舉再度震驚業界。因為僅在半年之前，大連萬達剛剛以26億美元的價格，收購了美國第二大院線集團 AMC 娛樂控股公司。 伴隨著中國經濟的崛起，中國文化產業正以旋風般的速度漂洋過海，這背後既有國家提升文化軟實力的努力，大力推動文化企業“走出去”的政策支持，更有企業尋找新的市場機遇，融入全球文化產業鏈的野心。 但是，與任何想要走出去的企業一樣，中國文化企業要想跨出國門，融入全球文化產業鏈，在保留自我特色的同時，更要跨越文化差異，形成國際化的運營模式。 從輸出到並購 正如許多把眼光瞄向海外的企業一樣，國內的文化產業也不甘落後。據中國海關總署統計，中國2011年全年出口文化產品187億美元，比上年增長22.2%。2012年全年文化產品出口額為 217.3億美元，同比增長16.3％。在中國製造業面臨成本高企和外需不足的雙重壓力時，文化產品的出口卻依然連續數年保持穩步增長態勢。這不僅得益于國家政策的扶持，也源於自身實力不斷增強的國內文化創意產業對於海外市場的重視。 曾拍攝電影《玉觀音》、《吳清源》等優秀影片，控股“世紀環球電影院線”的中信文化傳媒集團，早在公司成立之初就著手研究衝刺國際市場的投資方向，立志成為中國的“時代華納”。2008年，騰訊就向韓國風險投資企業 Capstone Partners 經營的 Capstone 風險基金出資100億韓元( 約合人民幣5600萬元)，對韓國遊戲企業進行投資。2012年，四大出版集團的組建，也被看作是官方層面為文化企業走出去，參與國際競爭所做的現實準備。 當然，將產品送出國門，只是中國文化企業國際化的第一步。 當企業能力逐步增強，謀求海外並購，在海外建立獨立的運營平台，甚至為當地客戶開發本地化文化創意產品，也逐步納入文化創意企業跨國化發展的視野。 曾經服務過許多內地企業的匯豐銀行在香港的中國企業海外服務部負責人表示，一些企業剛開始出海常常只是為了滿足貿易需求，漸漸發展為為了海外投資需求，甚至是海外並購需求。文化產業飄洋過海的經歷同樣符合這樣的規律。 據央視報道，從 2000 年到 2011 年 8 月份，中國總共有 400 個並購案例發生于文化產業當中，越來越多的文化企業開始通過並購模式實現企業的快速擴張。就如從地產商轉型文化娛樂產業的大連萬達集團，收購AMC後，它已然成為世界上最大的電影院線運營商。 打造國際化運作模式 文化產品不同于物質產品，從內容上看，不同文化的差異性是產生吸引力和競爭力的源泉。但在當今這樣一個由西方國家定義了遊戲規則、產業發展方式，甚至文化思潮的時代，中國的文化企業要想走向全球，需要思考自身定位，對中國元素進行重新包裝和闡釋。 就像近年來的寶萊塢電影、日本動漫和韓劇風潮一樣，中國的文化創意產品要融入全球文化產業鏈，企業的營銷運作都要更加國際化。 在海外市場，中國遊戲產業一直表現不俗。完美世界等一批中國自主研發網絡遊戲的企業，已經從單純依靠海外代理、成立海外子公司，到整合全球知識產權，直接面向全球開發產品，嘗試深度拓展全球市場。 完美世界互動娛樂公司總裁竺琦說，從成立之初公司就定下了國際化、全球化的發展戰略。完美世界最早有一條規則，就是“不做不能出口的遊戲”。如今，完美世界已成功將旗下產品出口至亞洲、歐洲、北美、南美等100多個國家和地區。完美世界還收購了日本最大的遊戲運營企業之一C&C Media，並通過一年多的磨合，最終實現了在日本市場自主經營。 而2009年9月出版的熱門書籍《走遍中國》，其在全球市場的成功，也說明瞭國際化運營模式的重要性。這本書從市場調研、框架設計、編寫大綱到撰寫，完全走國際化運作模式，外研社對漢語教學的經驗和麥克米倫出版公司對國際市場的理解，最終成就了《走遍中國》的熱銷。 跨越文化障礙 當然，即使是像完美世界這樣的成功企業，在海外並購上也需要多年準備。竺琦在總結經驗時說，海外並購，不僅要瞭解被並購的企業，還一定要瞭解當地市場，瞭解所在行業在當地的運營規則，對當地的法律法規等等細節也要有清楚的認知。完美世界每一項並購都要經過3-5年的規劃，在海外積累了足夠的經驗，才開始進行並購的運作。同時，遊戲行業，尤其是文化創意產業的海外並購，還要注意本地化的文化融合問題。 因為，文化差異實是中國企業海外投資時要跨越的一大難題，文化企業概不例外。據匯豐銀行開展的中國企業海外拓展調查顯示，有22%的受訪者認為當地語言溝通難、文化差異大是海外發展的一種市場阻力（參見表1）。而且，相對於成熟市場主要來自于經濟減緩需求萎縮的阻力，在新興市場，企業更大的挑戰則來自于文化差異38%（南美）和對當地政治環境不穩定產生的擔憂 61%（非洲）。 完美世界在並購融合中，一開始就保持了開放的心態，希望收購企業保持自己的本地化特色，即便收購後，也只是給每個公司派一位首席執行官，財務和人事都在當地招聘，在尊重創意娛樂產品自身極強的文化地緣屬性的同時成功實現了本地化融合。 其實，不單是文化企業，對任何企業來說，在並購的過程中，不僅需要強大的資金，更需要企業瞭解當地市場，融入當地文化。文化的理念和經營模式，有很多是難以憑借簡單學習就追趕的東西，國內廠商通過並購瞭解這種軟性的東西，才能真正實現文化的海外輸出。 此次，大連萬達意圖收購英國院線，也需要更加瞭解英國的文化產業經營環境。匯豐銀行在英國的中國企業海外服務部負責人表示，英國是一個非常成熟的商業社會，在以英國為代表的歐洲國家進行投資並購是一項非常複雜的工作，複雜程度遠高于貿易融資業務。 當然，除了企業自身的努力，一項成功的投資或並購案，還有賴于投行、銀行的支持，同時，還需要會計師、律師事務所、公關公司進行全方位專業化的服務。匯豐銀行在針對中國企業海外拓展的調查中也發現，許多中國企業希望從銀行得到多方位的金融服務以幫助他們開拓全新的海外市場，特別是“新市場的金融產品分析與推薦”(65%)、“新市場的中國客戶服務團隊”(56%)及“新市場的行業分析報告(商機及風險預警)”(51%)等方面（參見表2）。 擁有豐富經驗的匯豐銀行在英國的中國企業海外服務部負責人還表示，我們不會嘗試去推銷單一的產品給客戶，匯豐的整個服務可以貫穿于整個收購和並購的過程，我們會通過國內和國外業務部的聯動給客戶提供一個整體的解決方案。 借助這些“量體裁衣”式的全球性專業服務，中國文化產業有望更快地出使西域，並最終在全球文化產業鏈中扮演重要角色。 |
人均收入僅台灣的三分之一 文創外銷產值是台灣十倍 泰國靠文創 華麗變身文化輸出國
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二○○九年，美國第一夫人蜜雪兒身穿鮮豔的禮服出席國宴。這個亞洲設計師可不是吳季剛，而是泰國出生的Thakoon Panichgul，也宣告泰國設計風潮興起。十年前，這個國家開始了一場大型創意計畫，從曼谷開始，將文創產業一路推往全球。他們如何只用了十年，就能華麗轉身？ 撰文‧楊卓翰 走在曼谷的街頭，泰國年輕人「潮」的程度絕對不輸日韓。這裡年輕人的風格，既不像「哈日族」著重飾品層次，也不像「哈韓族」剪裁大方俐落，而是帶有鮮豔色調、濃厚南國的泰國時尚。 「我穿的是JASPAL，泰國的牌子，設計師在紐約很有名，你不知道嗎？」曼谷街上一名穿著時尚的年輕人，被問到穿著哪個牌子，很驕傲地說。原來，這個叫JASPAL的牌子，有「泰國ZARA」之稱，除了在泰國知名外，今年也在馬來西亞開了四家分店，還找來在紐約設計圈享有盛名的泰裔設計師Nuj Novakhet操刀。原來，泰國時尚，早已走出國界，在世界各地的時裝秀閃耀。 如果你對泰國文化的印象，還停留在便宜的手工藝品、看不完的古寺廟宇，那你真的落伍了。從家具設計、流行服飾到影視媒體，泰國早就大舉將自己的文化輸出。聯合國最新的報告統計，二○一一年泰國文創產業的出口額高達五十五億美元(折合新台幣約一千六百億元)；同年根據台灣文化部統計，文創外銷產額僅新台幣一百五十三億元，只有泰國文創輸出的十分之一！ 文創產業中心的起點 成立亞洲最大創意設計知識庫為什麼這個人均收入只有台灣三分之一、在我們眼中視作貧窮的國家，只花了十年，竟能將自己的文化優勢發揮到極致，成為台灣望塵莫及的文化輸出國？台灣拚了好幾年的文創產業，卻始終長不大？ 《今周刊》採訪團隊追尋泰國文創的原點，來到曼谷最熱鬧的購物中心。就在購物中心頂樓、人來人往的電影院對面，我們造訪了泰國創意設計中心︵Thai Creative and Design Center,ＴＣＤＣ︶。「文化創意」這個抽象的名詞，就是在ＴＣＤＣ這個亞洲最大的創意中心孕育成形，並成為無限商機。 ○三年，泰國政府耗資兩百億泰銖，啟動「Creative Thailand」（創意泰國）計畫，要將泰國打造成東協的創意中心。而泰國創意設計中心，就是整個計畫的第一、也是最重要的一步。 泰國創意設計中心結合原木及黑色金屬的高雅裝潢，讓對時尚或設計一點興趣也沒有的人，都想進去沾染一下文化氣息。這裡占地四千五百平方公尺，高達三萬本藏書，可說是全亞洲最大的設計圖書館。每一年，有超過六十萬人次進館。除了具有打造文創產業的象徵意義，泰國創意設計中心也是泰國所有文創及設計的政策發源地以及首腦。「推動文創背後的經濟效應，就是我們最大的責任。」泰國創意設計中心總監諾帕多︵Noppadol Weerakitti︶說。現在，泰國文創已經成長為一兆二千億元的產業。但是在十年之前，文創一詞在泰國甚至尚未出現。 改變泰國核心價值 「勞工成本太高 不能再靠代工競爭」「泰國以前也像其他的國家。我們的專長就是用很低的成本，做出很低價的產品。我們與台灣、韓國很像，都是靠ＯＥＭ（貼牌生產）來帶動經濟。但是九七年（亞洲金融風暴），把我們狠狠地敲醒。」回顧泰國發展文創產業的緣由，諾帕多說。 「我們發現，只要中國願意，可以買我們十倍多的機器；如果越南來做（代工業），可以用我們十分之一的價格生產。我們的競爭優勢就沒了。」諾帕多認為，製造業是可以複製的，作業流程、管理方法、生產技術，都很容易複製，很快就能在成本低廉、資金便宜的地方發展產業。「所以，我們必須找到新的方法生存。」諾帕多說。 「國家開發文創，其實看的是帶動整個泰國的經濟效應。」工業院副院長Supant Monkolsuthree也指出說：「我們的勞工成本比不過印度、越南、中國的廉價勞工。我們得發展無法複製、價值又高的產業，才能支撐經濟。」這句話從人均收入只有六千美元、不到台灣三分之一的國家政府官員口中說出來，實在耐人尋味。什麼產業無法複製、價值又高呢？ 「我們的文化、我們的創意、我們的幽默，是別人學不走的！」諾帕多指指自己的腦袋：「這是一個很顯而易見的路，就是用我們獨特的文化來賺錢。」不過，「要把想法變成真正賺錢的行業，一點都不簡單。」政治大學創新管理教授李仁芳觀察泰國文創深入，他在接受採訪時指出：「泰國不是科技大國，卻是不折不扣的生活大國、文化大國。以前，台灣社會的主流精英，極強調work smart︵聰明的工作︶，創意生活不在主流價值觀的視野中。」不過，泰國的創意生活，也是從政策引爆。 「文化產業政策的成功與否，決定在能否製造一個『充滿創意的氣氛』。」國家知識中心政策研究處處長希利昂（Sirion Hrimpranee）說。把創意和知識深植民心，這就是泰國創意與設計中心的首要工作。 抽象的概念，就要從看得到、摸得到的地方開始。ＴＣＤＣ蒐集全世界三萬本的設計藏書，成為散布知識的重點。泰國文創中心之所以建立在人流量最大的購物中心和電影院旁邊，就是因為要融入民眾的日常生活之中，每年六十萬的高客流量，就是成果。不只如此，ＴＣＤＣ還在全國陸續建起十三個分部，並深入校園講課。 「我們宣傳的目標不是設計系的學生，而是各行各業的學生與民眾。」因為，希利昂指出：「創意絕不只有設計系的學生才有。泰國文創之所以如此蓬勃，就是因為我們鼓勵許多傳統產業中的人才加入。」泰國工業院泰台經濟合作委員會祕書長楊盈政就觀察，現在泰國很多的創意產業創業者，有很大一部分是來自工程師、金融業。「因為很多人都在九七年的金融風暴失業，這對泰國的年輕人來說是一個大覺醒。因為人們失去工作，以前那種安穩的假象不存在，逼迫他們要去冒險。」楊盈政說。 因此，在九七年後，泰國年輕人急著尋找一條創業之路，曼谷時尚計畫其中一項重要的政策，就是「國家文創基金」，提供年輕人創業補助金。泰國政府每年提供中小企業創業的補助金高達二億泰銖，而包括類似台灣的「一鄉一特產」等政策，都密切和ＴＣＤＣ合作。 擴大產業鏈 高速鐵路也有文創風 ＴＣＤＣ把創意帶進民間，但催生文創市場和供應鏈，才是攸關經濟成長的重點。諾帕多說：「文創不只是精緻的工藝品、或是流行樂、小說這些產品。這張桌子、椅子，你剛剛走過的門、你看到的廣告，生活中都是文創商機。」他舉例，最近最令泰國文創產業興奮的大事，就是政府計畫興建的「高速鐵路」。但是，為什麼建鐵路也能跟文創扯上關係？「關係可大了！從車站整體風格、到地板的瓷磚、窗簾、每一個小細節，全部都和設計有關。」諾帕多說。這就是ＴＣＤＣ的另一項任務｜｜把全國商業融入設計的領域。而飾品與家具，正是泰國創意產業最蓬勃發展的項目之一。 泰國百貨公司和其他地方不同的一個特色，就是一定會有一層比ＩＫＥＡ還要大的現代家飾設計品的展示中心。「這裡九成都是來自泰國自己的設計師！」泰國最大的家庭飾品通路Design Square展場經理說，在他身後的泰國品牌家具綿延到好遠好遠。 事實上，泰國光靠家具出口，每年可以賺進五五○億泰銖的外匯，而且從設計到生產，每一分收入都在泰國，而不是台灣家具業擅長的「台灣接單，海外生產」。強大的創意產業更帶動了傳統產業。Material ConneXion是全球第一個材料資訊中心，而亞洲第一家總部，就開設在曼谷。 「泰國成功的關鍵，不在於我們有很好的設計師或是導演，而是我們有完整的產業鏈。」Material ConneXion曼谷分部執行長Chompoonuj Weerakitti說。「泰國政府把整個產業，透過像這樣的平台串聯起來。」將整個產業連成一張緊密的網。 「大家都想當導演、當明星；其實一位導演、一部影片的明星，就需要一千人在背後支撐。創意產業最重要的，是背後的產業鏈。」諾帕多說。工業院院長Pongsvas Svasti就估計，曼谷時尚計畫將會支撐一萬座工廠，以及一百五十萬名勞工。 引入外資 培養當地人才與國際接軌 這正是一般人看到泰國文創亮麗時，所忽視的重點。泰國電影產業能夠揚名國際，強而有力的產業鏈支撐正是關鍵。在亮麗的大銀幕後，其實是政府引進的大型電影公司的投資。○一年，全球最大的電影製作公司法國特藝集團（technicolor）進駐亞洲市場，所選的據點就是曼谷。 別小看電影後製，事實上，一般電影後製經費占預算的一半，對於帶動產業非常重要。導演李安日前在台灣演講，也特別建議政府應發展電影後製工程，可以帶動本地拍片產業。現在，包括好萊塢、中國、馬來西亞、甚至台灣的電影，都特地到泰國進行電影後製，泰國已成為亞洲電影後製中心。 泰國的後製到底強在哪裡？特藝執行長佐丹奴（Giorgio Giordano）指出：「選擇曼谷，就是因為這裡的人才和技術相當成熟，所以我們把泰國當成我們布局亞洲區的起點。」而這也與泰國政府鼓勵後製投資有關。泰國朱拉隆宮大學電影系系主任Raksarn Wiwatsinudom就說，泰國政府每年提供四十億泰銖經費來鼓勵進行跨國合作，並且專為電影產業降低關稅。 泰國政府想藉特藝這樣的國際大廠，提升國內技術及人才。現在特藝在曼谷的一百多名員工裡，有九五％都是當地的人才。泰台經濟合作委員會主席簡世瑜觀察：「﹃少年PI﹄帶給台灣電影工業一線生機，但是台灣政府卻忘了，電影是一個整合性很高的產業，從前製內容、到後製、音效、顏色調校都是非常重要的環節。」政府如何建立起強健的產業鏈，值得向泰國學習。 文創產業需要長期投資 不能只看誰花的錢比較凶 雖然發展了好多年，台灣文創出口產值只有泰國的十分之一，但是講到台灣的文創產業，曾來台灣參訪的諾帕多與希利昂卻異口同聲地說：「我們真的很羨慕台灣！」諾帕多指出，文創產業需要長期投資，不能只看誰花的錢比較凶。真正重要的，還是台灣能與科技結合的文創潛力。「你們的科技業應該可以給你們的文創很大的助力，特別是現在各種行動媒體、ＡＰＰ等，台灣應該可以走得比泰國更快，在這一塊我們可以說還沒開始。」李仁芳則認為，台灣發展創意產業，還是必須先發展出自己的「生活文化」。「當你體驗過好東西，才知道怎樣設計出好東西。從未好好過過日子的人，不太可能設計出感動自己、也感動別人的物件。」他補充：「我不知道台灣算不算生活大國，但這一、兩年來，在青年世代微型創業帶動下，勢頭是愈來愈好。」回到台灣的街頭，一家家高品質的餐飲與本土服飾設計也正嶄露頭角。而今年創業的新形態「ＡＰＰ創業」也慢慢變成主流。台灣創意服務業若能像泰國政府一樣，從激發人才到充實供應鏈一應俱全，誰說下一個輸出創意的亞洲國家，不會是台灣呢？ 一分鐘看泰國 首都：曼谷 官方語言：泰語 國家領袖：總理盈拉．欽那瓦 人口：6575萬人 面積：20萬平方公里（台灣的5.5倍）民族：泰族、馬來人、華人 GDP：3657億美元 人均GDP：5678美元 泰國培養軟實力 創造優於台灣的文創外銷產值 台灣 1.5 % 泰國 2.75 % 培養人才（創意產業占全國勞動力比率）文創是「人」的行業，因此擴充人才乃泰國政府發展文創的第一步。反觀台灣，文創產業就業人口成長緩慢，成為文創產業無法躍進的致命傷。 台灣 45052 家 泰國 15 萬家 產業鏈（除了前端設計公司之外，文創產業企業家數）泰國除了金字塔頂端的前端設計公司，整個產業的價值鏈十分健康，也讓國內文創產業從源頭到生產端，都能對經濟產生貢獻。 台灣 70 部 泰國 1662 部 吸引外國專業（2008至2011年國外電影商前來拍攝電影數）為了提振國內電影工業，泰國祭出國內拍攝製作電影免稅招數，吸引國外電影團隊。除了能夠引入國外人才，也帶來實質的經濟收益。 台灣拚了好幾年的文創產業，始終長不大？ ——泰國、台灣文創產值比較 泰國（新台幣億元） 家具及家飾品 576 出版業 738 珠寶設計 5470 電影生產 143 電影及戲劇表演 102 廣播、電視 458 設計、品牌及創意資訊 3067 合計 10554 台灣（新台幣億元） 視覺藝術、音樂表演及工藝 857 電影、電視、廣告出版 3987 設計、品牌 1322 合計 6166 資料來源：泰國財政部、中華民國文化部 |
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SENSE隨筆130621咖啡文化 掌門天地
http://www.tangsbookclub.com/2013/06/21/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86130621%E5%92%96%E5%95%A1%E6%96%87%E5%8C%96/SENSE隨筆130621
咖啡文化
阿Kan執筆
「咖啡」一詞源自希臘語“Kaweh”，意思是力量與熱情。 咖啡館在世上早已遍地開花，香港這種現代都市更是 “梗有一間係左近”。 許多人因此對咖啡上癮，我有位前同事每日必飲十多杯咖啡，否則神情低落，若有所失。
西方認識咖啡大約由17世紀開始，短短300多年間，咖啡從上流社會的奢侈品演變為百姓生活的必需品，躋身世界三大飲品之列。 在國際天然商品貿易中，咖啡的銷售金額排在第二位，僅次於石油。***
咖啡能於芸芸眾飲中獨享尊寵，因為它不單給予人色、香、味的生理享受，更已昇華成為現代潮人對時尚品味的追求及上層社會生活形態的體現。
咖啡的歷史
有關咖啡的由來傳說紛紜，其中較為人熟知的是 “牧羊人的故事”：約在公元6世紀的非洲埃塞俄比亞，一個牧羊人發現羊群每到夜晚會異常地興奮嘶叫，細心觀察後，發現那是由於吃了一種野生灌木的果實。 牧羊人將這發現告訴修道院的僧侶，僧侶們品嚐過後都覺得神清氣爽，便將此果實稱為「去除睡意、清凈心靈的神聖物品」，自此「咖啡豆」便成了提神藥。
後來當地人試著用水煮來喝，這種風味獨特的飲品很快就傳到阿拉伯各國，成為伊斯蘭世界的流行飲品。***
現時普遍相信第一杯咖啡是阿拉伯人製作出來的。*** 據說11世紀初期阿拉伯古文獻上有所記載。 起初阿拉伯人將生豆曬乾，再煎煮當胃藥喝；後來發覺它具有提神效果，加上伊斯蘭教禁酒，13世紀中葉以後，教徒們便用烘焙後熬出來的汁液，做為興奮性飲料。
這種被視為現代咖啡前身的黑色飲料，在13世紀被一名流放葉門的罪犯由阿拉伯半島傳至紅海和埃及開羅；14世紀傳到敘利亞和伊朗；16世紀再傳到土耳其。
大約17世紀左右，咖啡才以「伊斯蘭酒」的名義經威尼斯商人及海上霸主荷蘭大規模傳入歐洲。***
其時部份基督教徒認為咖啡是異教徒的飲料，稱之為「撒旦的飲品」，要求教皇 克萊門八世下令禁止飲用。 但教皇試喝了惡魔的飲品後驚嘆「人間竟有此美味，雖說是惡魔的飲料…」，因此接受了咖啡並讓前來領洗的教徒飲用。 這種充滿東方色彩的飲料很快受到貴族階級的爭相競逐，身價水漲船高，被稱為「黑色金子」。
如茶葉在中國是備受保護的商品，阿拉伯人也將咖啡視為禁臠，阻止種子出口。 17世紀前咖啡的種植和生產一直為阿拉伯人所壟斷，在歐洲價值不菲，只有上層階級才能飲用。
直到1690年，藉著走私，荷蘭成為了第一個栽種咖啡的西方國家。 在殖民過程中，荷蘭先在印度巴拉馬種植咖啡，又在1699年將它帶到了印尼的爪哇。
咖啡首次在美洲種植是18世紀初，由荷蘭殖民地傳到了法屬圭亞那和巴西，後來又由英國人帶到了牙買加。 到了1925年，種植咖啡已成為中美洲和南美洲的傳統。同年，夏威夷也開始種植咖啡，它是美國唯一的咖啡產地，而夏威夷咖啡也是世界上最好的咖啡之一。
現時（2012年）世界上最大的咖啡生產國是巴西，約佔全球產量的36%，*** 越南是第二大生產國，佔全球15%，跟著是哥倫比亞及印尼，份額同為6%左右。
美國、巴西和德國分別是全球前三大的咖啡消費國。***
咖啡的效用
許多人認為飲咖啡是不良嗜好，因為容易上癮，而且咖啡因不利於健康。
但是根據《咖啡無罪的101個理由》一書，實驗研究證明了咖啡是有益健康的飲料。***
眾所周知咖啡因有剌激中樞神經的作用，讓人更有效地使用前額部的大腦皮層，令頭腦反應靈敏，提高注意力和記憶力。 咖啡會在體內停留三到五小時，故此有長時間的提神效應。 一般人每天可以吸收三百毫克的咖啡因（約三杯咖啡），這對精神及情緒會有正面的影響。 但是當吸收超過四百毫克（四杯）時，則可能帶來負面效應，如煩躁。
經常適量飲用咖啡能預防許多疾病。 咖啡中含有豐富的咖啡因、咖啡酸、綠原酸等成份，可以有效對抗“自由基。*** 自由基是造成許多疾病的原因，自由基過多會使身體代謝受到不良影響，破壞細胞並削弱器官功能。 咖啡含有高成份的多酚化合物，這是強力的抗氧化劑，能延緩低密度脂蛋白的氧化時間高達三倍，可以溶解血液凝塊及阻止血栓的形成， 所以飲咖啡能預防心血管疾病。 另外咖啡亦可以促進消化系統運作，有助控制體重，舒緩憂鬱和酒精中毒，預防肝硬化、膽結石、痛風…等數十種疾病。
此書所得之結論：「咖啡是對人有百利而無一害的靈丹妙藥！」*** 雖然三位作者都是醫學專家，但提醒各野人會友，本人不保證其真確性。
另外，老年人、發育期的兒童及青少年應少喝咖啡，空腹前、胃酸過多、患胃潰瘍者、懷孕或授乳期的女仕亦不宜飲用。
如何品味咖啡
人們對食物的喜惡多出於主觀評價，咖啡亦無絕對的判別準繩，以下四個原則有助大家品嘗咖啡：
(一) 酸度Acidity：咖啡入口後，殘留在舌尖的滋味。
咖啡豆的果實原味和新鮮活力就像葡萄酒一樣，都蘊藏在它的酸味裏。新鮮咖啡散發的酸性，帶著果實的芳香，就像水果中所含的天然果酸一樣。
咖啡中，以強烈酸性聞名的是 葉門“摩卡”咖啡。***
(二)質感Body：咖啡令整個口腔有充實感，濃烈香郁，長時間不會消散。
即使咖啡濃度不高，仍能帶來強烈的味覺震蕩。重口味的咖啡，最適合與牛奶混合演出，突顯它無法掩蓋的道地香醇滋味。
一般來說，黑西哥咖啡口味最清淡，而蘇門答臘咖啡質感則最烈。***
(三)香味Arom：咖啡不只要喝，還要細聞彌漫遊走於空氣中的醇香。上乘的咖啡給人一種濃郁的果香味。
(四)風味Flavor：綜合以上三者對咖啡的整體印象。
有的咖啡風味多樣，酸、甜、苦面面俱到，有的則酸味極度泛濫，完全佔領人的嗅覺和味覺。
品味咖啡應小口啜飲，仔細感受，不要急於一口嚥下，應含在口中，和唾液與空氣稍作混合，再慢慢流入喉嚨。除用舌頭感受味道質感外，再細細回味口腔徘徊不去的醇厚餘香。趁熱品嚐是喝咖啡的基本禮節，即使在盛夏時節也一樣。變涼後風味就會降低，所以沖泡咖啡時，為了不使咖啡的味道降低，可以先將咖啡杯在開水中泡熱。
咖啡的理想溫度在沖泡的剎那為攝氏83度，倒入杯中時為80度，而到口溫度以61-62度最為適當。喜歡冷飲的人則認為品質優良的咖啡放涼以後除香味會有減少外，口感與熱啡是一致的，甚至更佳。
喝咖啡除了要注重溫度外，還要份量適當。份量適中的咖啡喝完後不會有膩的感覺，令人回味無窮。咖啡的味道有濃淡之分，所以不能像喝茶或可樂一樣，連續喝三、四杯，且以正式咖啡杯的份量最好。一般喝咖啡以80-100cc 為適量，有時候若想連喝幾杯，可以加入牛奶將濃度沖淡，或者嘗試搭配不同分量的奶和糖，避免造成過膩的感受。
根據 “食神” 的指導，真正的專家喝咖啡注重原汁原味，是不會加糖或奶的。大家有機會不妨試試齋啡。(編按：“食神” 即會友阿Zac，品酒師。)
另外，喝時的心境、周圍的氣氛亦會影響對咖啡的體會，所以最好在心情愉快及悠閒時刻，找個安靜舒適的地方慢慢享受。
參考資料《咖啡的歷史》作者：鄭萬春；《咖啡無罪的101個理由》作者：馬力奧•馬拉奧/達西•阿•裡馬/胡大一；《咖啡知識大全》作者：樂活文化編輯部。
【每日一黑馬】「有文化」的煤老闆馮學光：兩次被送進精神病院
http://www.iheima.com/archives/43496.html來源：i黑馬 作者：王根旺，吳倩男
【導讀】馮學光，45歲的山西煤老闆，從白手起家到擁有五十萬的小生意人，又到擁有1億多元的煤老闆，一路順風順水。而正當意氣風發時，他卻被家人兩次送進精神病院，原因是他不做煤老闆，卻將所有錢砸到一個破山溝做文化旅遊。
「你現在和家人的關係還好嗎？」
「這個話題點到為止吧，不要說了。」在回答黑馬哥提問的同時，古銅色皮膚的馮學光用警惕的眼神掃視了一下四周，彷彿感覺自己正被追蹤。
「煤老闆」
馮學光，1968年生，山西，大同亞寶新龍集團董事長，他也是黑馬大賽北京分賽的選手。上世紀八十年代末，中專畢業後的他按部就班進入了國企，幹了幾年後，他也湧進了當時風靡的「下海潮」，開過遊戲機廳，也辦過室內溜冰場。而這也為自詡善於抓住時機的他帶來了第一桶金——1993年他就已積攢了五十多萬元。
煤，這種黑色的能源，在許多人眼中，它的顏色是血淋淋的紅色，不過在生意人眼中，它卻閃耀著耀眼的金色。從上世紀90年代初開始，大同這個「煤城」便吸引了熙熙攘攘的淘煤人，而善於抓住時機的馮學光顯然不想錯過這個機遇，2003年他也加入了煤礦開發的大潮。
「我是和朋友以入 股的形式承包的私人小煤窯，也做煤炭運輸，行情好的時候，日賺百八十萬，行情不好的時候也要停業。」在馮學光的描述中，自己是那種典型的小煤老闆。不過順分順水的他還是在2008年賺取了更大的一桶金——1億多元。
「謝幕者」
然而好景不長，山西省於2008年開始了煤炭資源整合，至2012年中，山西昔日數萬家煤炭企業已整合至130家，70%煤炭已實現規模化和國有控股。「山西煤老闆是歷史現象，隨著時代發展將淡出歷史舞台。這些企業及經營者，給人們造成了為富不仁、破壞生態、黑了天、污了水、壞了地的形象。」這是2012年山西官方對煤老闆們發出的頗有點蓋棺定論的聲音。
據統計，從煤炭行業釋放出的民間資本高達6000億元，德意志銀行一份報告則大膽預測可能「超萬億」。坐擁這些資本的、中國商業史上最野蠻生長的這群生意人也紛紛選擇了轉型，比如認為低端手機市場還是個金礦的盧洪波做起了尼彩手機，又比如梁明明造起了輕型直升飛機，當然更多的煤老闆還是選擇了飯店和房地產等看起來最容易變現的行當。
作為謝幕者之一的馮學光卻走上另一條較為別緻的路徑——文化旅遊。
「創業人」
2009年，馮學光帶著自己的所有積蓄1.26億元在大同周邊的烏龍峽進行了開發，打造一個餐飲、住宿、旅遊和度假為一體的生態旅遊景點。在他活靈活現的描述中，烏龍峽是一個長約10公里、很為破敗的「臭水溝」，荒山野嶺，大石碎石遍野。而這襯托出的是開發異常艱難，馮稱一下子砸入了一億多元進去，「但這麼多錢扔進去卻不見底，就像一個無底洞，看不到投資的結果。」而對於為什麼啃這個「硬骨頭」，馮有自己的理由。
「煤老闆給人的第一反應就是暴發戶、土包子、素質差、缺乏文化，但我後來變成了有文化的煤老闆。我的一個教授開玩笑說，山西煤老闆不可怕，就怕煤老闆有文化。現在咱們國家人們價值觀、文化和倫理道德都在喪失，我就是想讓人們得到一個心靈的洗禮和震撼，這是很艱巨的一個大工程，這也是我要樹立的立場。」
當然這是一個堂而皇之理由，下面這個緣由或許更現實一些：當時大同市正在進行產業轉型，要樹立旅遊品牌，而馮很喜歡旅遊，也覺得發展旅遊業有很大的潛力，便決定進行投資。
而異常艱難帶來的是不錯回報，據馮介紹，目前烏龍峽的遊客數量正以每年四倍的速度進行增長，2012年全年接待遊客大約20萬人，公司營業收入和淨利潤分別達到2100萬、630萬元，而員工也增至200多人。當然，他的目標也不僅於此，現在他的遊客大多是大同本土遊客，而未來他想往大同周邊進行擴散，而遠的目標則是輻射全國。而在吸引遊客方面，他的殺手鐧是廣告，他還成立了烏龍峽文化傳媒公司進行各種載體的宣傳。
在馮學光的算盤中，自己未來將有兩大經營戰略。第一個是品牌化經營，他現在的公司包括烏龍峽生態旅遊度假區、烏龍峽國際旅行社和烏龍峽文化傳媒公司，它們統稱烏龍峽。第二個是集團化經營，單獨發展景區非常困難的，因馮想到了用旅行社和文化傳媒公司給旅遊度假區做補充和支撐。
「精神病人」
最初，馮學光的投資烏龍峽的舉措讓許多人覺得匪夷所思，巨額的投資以及長時間看不到經濟利潤，使他遭到了強烈的質疑，「很多人覺得這樣一個破水溝，能有什麼發展潛力，當地人都不理解，說我是神經病。」
而馮學光的家人反應更強烈，認為他隨意揮霍錢財，甚至一度認為他精神有問題，並於2009年和2010年兩次把他送進了精神病院。在馮的心有餘悸講述中，他第一次在精神病院被關了一個月，每天輸麻醉液，並將其催眠。第二次他在護士的幫助下從那裡逃了出來。
這三年馮學光從來沒有回過家，他稱，上述經歷讓自己意識到，創業太難，周圍所有的人都受到固有觀念的去束縛和排斥你。也許是自我揶揄，馮說自己最近悟出了人生的三大智慧：包容、捨得和糊塗。
「第一要有包容心，包容所有的人;第二要有捨得，小舍小得，大舍大得，該舍就舍，該得就得;第三個就是糊塗，只有裝糊塗，有些事情才能做，但是大事不糊塗。」
「家人是不是讓你感覺很心痛？」
「人間正道是滄桑！人就是要有兩顆心，一顆心在流血流淚，另一顆心還要去包容他們，他們不行，你還得拯救他們。」 甚是崇拜毛澤東的馮學光答道。
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