這篇，是從個人經驗出發，談談科技歷史變遷所帶來的個人閱讀體驗。
下班回到家，換鞋彎腰抬頭的瞬間，看見了放在餐桌角落的一摞雜誌，好多本連包裝塑料膜都沒有開拆，不禁滿懷歉意。作為媒體人，每天閱讀大量的資訊已形成職業習慣，但我多久沒有看過這本雜誌了，唔。。。1個月?2個月?我已記不清楚。訂閱期到今年6月，結束之後我將決定不再續訂。
這是一本週刊，某某財經週刊，我曾一度為它的內容讚歎，因此這本雜誌創刊不久，我就訂閱至今，四年有餘。今天它的內容水平雖然下降，很多公司報導也被斥為平平淡淡的公關稿，但在一眾媒體中依然還算不錯，它的主編堅持的品格獨樹一幟。
我把它放醒目的餐桌上也是希望提醒自己：記得看它，記得看它。但卻一直沒有看它，哪怕簡單地翻一翻。因為，我已沒有時間看它。沒有時間不是因為更忙，我每天仍然閱讀大量信息，但我更多的閱讀時間在最近兩年中已經慢慢被分攤到手機上、iPad上，紙質的雜誌它終究沒有移動端那樣可以被方便地攜帶、隨時隨地閱讀。我再勤奮，1天也只有24個小時，閱讀的時間始終有限，我只能放棄紙質閱讀。
一年前，同樣被我放棄的還有新某報，我訂閱這個報紙是因為這個報紙的早期所堅持的新聞品格。(我又提到了品格這個詞兒，這是所謂新聞理想的餘毒)這個報紙本該早於兩年前就被我放棄了訂閱的，但這個報紙負責我居住區訂閱的發行組長老張跟我打過交道，有些熟，有一年我都明說了不續訂了，但禁不住老張的上門乞求——訂閱量關聯其績效下降會影響工資之類的理由(老張是北漂農民)，我心一軟，又續了兩年，但從來不看，悉數送給隔壁做淘寶生意的鄰居做包裝紙。去年訂閱期結束時，老張終於不來找我了，我也就不訂了。
兩年之前，被我放棄還有某某創業雜誌(我訂閱它也是因為它有一位牛逼的主編，放棄它是因為我感覺主編不再用心做內容了)。
更早之前，我還訂閱過某某人物週刊、某某週末等等十數種主流報刊，甚至還有專門探討媒體業務的某月刊。我訂閱紙質媒體最多的時期，經常能把我家收信箱塞滿，物業的一個阿姨看見過幾次，終於忍不住問我，先生你好有錢啊訂那麼多報刊。我支支吾吾半真半假地撒了個小謊，我是做記者的，這些都是兄弟媒體贈閱的——其實我哪有那麼大面子，屌絲記者一個。
歷年來放棄訂閱這些紙媒的原因可以簡單歸結為：這個媒體的內容質量下降或是品格不在、風骨不存(起碼在我看來的)從此我不再關心。可是我今年准備放棄碩果僅存訂閱至今的某某財經週刊的原因和往年截然不同，是因為受到了移動端的閱讀時間擠佔!
十幾年前，在PC、手機逐漸普及開來的時候，就有過不止一陣關於電子閱讀的討論。我的朋友往往會告訴我類似的內容：「我還是不習慣在PC屏幕上、小小手機屏幕上看書讀新聞，新的閱讀形式遠遠沒有捧著書本、報紙閱讀的感覺舒適」。這種用戶體驗應該不佔少數，於是，產品家們推出了專門迎合閱讀需求的電子閱讀器(或稱電子書)。電子書較之PC和手機，屏幕更合適，攜帶也更方便，廠家們還紛紛以「電子墨水」、「不傷眼」、「紙書感覺」為賣點，以至我在很長一段時間內看好電子書產業，以為那就是閱讀的未來。
直到進入了移動互聯網時代，閱讀體驗又發生了變化：智能手機的屏幕變得更大，平板電腦變得很流行，電量可以持續很久，而且這些移動端跟互聯網是保持聯通的。於是，無論是從閱讀舒適度還是碎片化時代特徵來講，閱讀習慣都在向電子移動端轉移。每天通過智能手機、iPad讀書看新聞已成為我的習慣。電子書的產業依然在，但無疑已是明日黃花，逐漸消解。
事實上，電子閱讀背後所關聯的產業也在悄然地發生變化。拿新聞媒體來說，十年前，網絡媒體是很低端的媒體，甚至不被當成媒體來看。在網絡媒體工作，即使你有原創採訪，但你都不好意思說自己是新聞工作者。今天，版署(改名了)依然不承認網絡媒體有原創採訪權，但事實上所有的網絡媒體都在做著原創的工作。受眾開始尊重網媒，網媒不再被視為非主流。
這個十年左右的PC互聯網時代，隨著閱讀體驗的變化，網媒倒逼平媒，逐漸壯大，這個時代成就了新浪、網易、騰訊、搜狐等幾大信息門戶。
至於古老的紙質媒體，在時代的迭替中，衰敗已經成為必然。這種變化，已經由外國媒體應驗。
最早的消息，2009年3月17日，有著146年歷史的《西雅圖郵訊報》停止發行印刷版，成為美國首家以網絡版替代紙質版的全國發行的報紙。
最近的消息，2012年12月31日，美國《新聞週刊》停止發行印刷版，轉而專注於網絡內容《環球新聞週刊》(Newsweek Global)的發行。
可是紙質雜誌改成網絡版就可以了麼?如果僅僅止於PC端的話。不難看到，近年開始在過渡切入的移動互聯網時代，已經出現了移動端在倒逼PC端。即使是新浪，曾經的門戶之王，它的傳統構架，也不例外地受到威脅，門戶衰敗已經有些跡象。
誰不發展移動閱讀端，即使還有相當的緩衝期，發展下去，也終將衰敗。目前最顯著的趨勢是，以微信為代表的移動閱讀端將侵蝕傳統門戶網站。我們每天通過媒體的微信公眾號、微信群、朋友圈在獲取最熱門的信息。
在中國，關於媒體未來變化的類似思考其實已經不甚新鮮。但是，今天，當我聽到一個主流雜誌主編在他的會議上談到，他最近正在思考準備何時放棄它的紙質雜誌出版而專注於做移動端時，我還是感到驚訝，我希望他說的不是虛話。
我的驚訝是有理由的。儘管有關紙質媒體的危機已經成為身處其中者的共識，但都尚在思考討論階段，大多數媒體主編可能存著僥倖(差異化內容可能不死)或者是賭一個緩衝期(還遠著呢)，有勇氣準備做決策的媒體當家人還沒出現。從外國先鑑的種種案例來看，紙媒在網絡時代中，先倒下的是往往是報紙，至於雜誌，按照資深媒體人申音的說法，雜誌起碼還有十年的好時光。
因此在當時，我很想對這位主編說，去做吧!這是一個聰明的決定!在中國的傳媒發展史上必將留下濃墨重彩的一筆。最終我沒有當面和他說，恐有拍馬溜須之嫌。
不過，移動端的媒體時代，需要做出種種嘗試，並非轉換就能成功，它需要和舊媒體時代的內容生產流程、思想做出徹底的告別，重新建立起適合的生產方法，否則，先驅往往會變成先烈。如何做，已不是我的能力可以贅述。
回到開頭，我開篇所提到的那本財經週刊的主編也不失為一個敏銳的主編，至少在兩年以前，它們就推出了適合於Pad閱讀的付費電子版，價錢更便宜、保存更容易。或許，我會在結束紙質版的訂閱後去嘗試訂閱它的電子版，只要它的內容水平還在我的容忍範圍之內。
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廉價的「中國製造」如今正轉型為「中國創造」！ 《經濟學人》指出，「低勞動成本的中國正在轉型，中國的商業創新已經是一股不可阻擋的力量」。中國廣大的內需市場紅利，讓跨國企業在當地掀起了自己的行銷革命。 十三億人口的廣大市場，幾乎每一項日常消費品的需求量都以人民幣百億元起跳，然而，中國也是發展不到三十年的年輕市場，穩定性不足、南北差異大，迥異的消費習慣成為跨國企業較勁的實驗室。日本松下（Panasonic）行銷經理孝文菊池曾說：「如果無法在中國建立更強大的營運實力，就會在世界上其他市場面臨落後的風險。」 可口可樂破例改配送系統連九年中國銷售成長破10％ 早在一九二七年，第一任執行長伍卓夫（Robert W. Woodruff）一聲令下，可口可樂在上海設立第一家裝瓶廠。一九四八年，中國成為美國海外第一個銷售突破一百萬箱的市場，正準備打開通路之際，共產黨上台，可口可樂被迫撤出最大的海外市場。 三十一年後，可口可樂抱持著收復失土的心情重返中國。「沒有一家在中國的跨國企業，在地化的程度，比可口可樂更加徹底。」中國商務網站｜中國營銷傳播網如此評論。 眾所皆知，可口可樂和麥當勞一樣，向來採取「無差別行銷策略」，所有廣告、形象一律和美國本土一致。 一九九九年，港星謝霆鋒首次擔任中國區本土代言人，象徵著可口可樂終於願意放棄美國人身分，融入中國市場。 北京可口可樂副總經理韓承平表示，最初，可口可樂堅持「全球一貫」的行銷理念，採取店頭直接銷售到零售點的做法。然而，北京做為政治文化中心，時常因大型活動採行交通管制，這對需要快速流通的消費品來說，是無法逾越的通路限制。 因此，可口可樂在中國的通路改弦易轍，一切從實際出發，北京總公司開始與各省縣市批發商合作，利用批發商的網絡、交通資源，以最快的速度上架鋪貨，這也是可口可樂首次在海外大規模更改配送系統的嘗試。 二○○一年，北京申奧成功的消息傳出不到半小時，首批三萬箱可口可樂奧運金罐，立即從生產線上，透過批發商網絡，連夜送到各省級城市店鋪中，一天完售。 目前可口可樂在中國連續九年銷售成長一○％以上，二○一二年，中國占可口可樂全球市場七％，同時是第三高成長國家。兩年前，可口可樂宣布將在中國加碼投資四十億美元（約合新台幣一千二百億元），寄望重返美國以外的最大海外市場。 他們的產品包裝也更加五花八門：十二生肖、中國隊足球版、春節的剪紙等各種具有中國色彩的包裝，都顯著的提高了銷量。這也就是說，可口可樂在美國本土永遠不變的紅底白字，在進入中國後，也因地制宜的產生了變化。 歐萊雅分眾滲透中小城市打敗P＆G，坐上中國彩妝龍頭 法國歐萊雅（L'Oreal）公司表示，未來兩年內，中國將成為歐萊雅高檔化妝品最大的消費國。董事長安鞏（Jean-Paul Agon）認為：「中國最大的挑戰是物流，而非對經濟成長率的擔憂。」對於歐萊雅來說，大規模進軍中國中小城市的滲透計畫，這才剛起步。 歐萊雅在中國的行銷策略很簡單，中國區總裁蓋保羅（Paolo Gasparrini）將它形容為「金字塔戰略」。歐萊雅用二十個不同價位的品牌搶占每個分眾市場，每個品牌都有自己的使命，也被分配到在金字塔中不同的助攻位置。從競爭角度來看，歐萊雅主打狼群戰術，無論是上海灘的名媛貴婦或是鄉村荳蔻年華的女學生，歐萊雅十個不同的產品線，皆各司其職的抓住不同顧客。 「其他公司會把一個品牌的產品線拉得很長，這不是歐萊雅的做法。不能說哪個方法好，但我們的策略在中國驗證了是非常成功的。」蓋保羅驕傲的說。金字塔由三大品牌蘭蔻、碧兒泉、赫蓮娜領軍，搶下頂級市場一九％市占，再主打旗下子品牌形象，打動不同客層。 一般美妝新產品上市時，只有一五％會採用網路行銷，但歐萊雅考慮中國幅員太廣大，單一店頭成效不彰，去年歐萊雅上市首發操作中，完全採用網路行銷，先用微博四十八小時訊息車輪戰打響知名度，共計達到近四億人次的曝光量，網路互動人次高達四千萬人，一舉打響全國知名度。 制定戰術和手段成功，歐萊雅在二○一三年初成功坐上中國第一大彩妝集團，擊敗了先到中國探路的彩妝龍頭P&G；該集團去年中國同期銷售額成長一二．四％，連續十二年在中國市場兩位數增長。 肯德基改變食譜賣油條分店逾四千家，是麥當勞的兩倍 肯德基是中國速食店之王，分店超過四千家，是對手麥當勞兩倍以上。肯德基深耕中國做出的改革與努力，在北京肯德基總經理揭開「向傳統致敬」的主題牌匾後，收買人心的功夫高下立見。 北京前門的中國第一家店，肯德基創始人桑德斯上校從中式大宅門中走出來，手裡端著中國人喜愛的豆漿與油條；身著各色古裝的員工們，立刻走向顧客，推銷著新推出的肯德基醇豆漿和霜糖油條。肯德基試圖透過改變食譜，與麥當勞堅持全球一致的路線做出差異化區隔。 《哈佛商業評論》分析，全球企業進入新興市場時，都會面對一個關鍵問題：產品應該本土化到何種程度？它們通常按照在歐洲或美國的營業方式，在新市場銷售核心產品或服務，由總部發號施令，但結果通常令人失望。 這一點，肯德基中國管理者顛覆了跨國企業的安全思維，他們拋下美國人身分，成為「帶有中國本土感受的品牌」。拓展策略上，肯德基摒棄穩紮穩打的成長模式，擬訂快速的擴張目標，由於麥當勞決定從中國四個最大城市建立據點，肯德基不願與麥當勞硬碰硬，轉而以鄉村包圍城市，向較小的城市進軍，提升了整體知名度和衝高分店數量。 全球化策略順應折衝搶攻「世界級難度」中國市場 根據《世界經濟論壇：二○一三全球競爭力報告》，中國的產業創新程度在一百四十四國中排名二十三，與台灣排名十五已相去不遠。這是因為龐大的內需市場紅利，讓跨國企業進入此一市場時，必須做出折衝與犧牲來落實在地化，許多創新模式也因而出現。 譬如，肯德基完全迎合中國市場，以此取得成功，歐萊雅、可口可樂則是認清當地的需求與品牌優勢，打下舊盟主，登上龍頭寶座。他們都放棄了母國文化驕傲，融入當地市場。 中國這個世界級內需市場，對緊鄰一旁的台灣來說，自然沒有放棄的理由，但即便我們擁有語言優勢，卻也更該有所認知，這市場的挑戰也是世界級難度，因為被各國菁英養刁的中國人胃口，絕非想像中容易被滿足。 【延伸閱讀】調整全球策略，深耕中國市場——6大外商在中國創新做法 西班牙ZARA 做法：中國區總部為加強對異地分店的管控，搭建中國區專屬的數據交換平台，每天數據彙集後，送到總部對中國消費者喜好立即做出策略調整 成績單：中國區展店數量6年超過100家，為全球銷售金額成長最快區域 美國Apple 做法：推出分期付款計畫，在Apple Store線上商店購買任何產品達到人民幣300元以上即可申請，此策略為中國獨有 成績單：2012年中國區營收與同期相比增長26% 日本松下 做法：改採中低價格普及路線，平均降價30％，以「高品質、合理價」打下中國市場成績單：白色家電在中國市占僅次於海爾、小天鵝 美國Dell 做法：力行中小都市擴點計畫，將營銷據點往下拓展到中國4線至6線城市，為跨國科技廠中最深耕中小城市的企業 成績單：連續10年維持中國前兩大PC廠商，中國政府採購率最高的外商品牌 瑞典IKEA 做法：首次將「娛樂家居」的概念引入中國，提供整套廉價的家居配套方案，架上黃標折扣商品比例提高，主打平價北歐時尚 成績單：連續5年銷售金額在中國呈現兩位數成長 韓國三星 做法：針對中國市場推出史上第一款藍芽百萬像素滑蓋手機。為克服幅員廣大、通訊不穩定的挑戰，三星與微軟共同合作研發，完成中國商業人士的手機專用移動辦公系統 成績單：2012年三星在中國市場營收成長近40% 整理：劉于甄 | ||||||
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打字行、文具行、辦公室事務機器的業務，在社會變遷的洪流之中，不斷地遭受衝擊。但曾經身兼數職的張純，卻在這過程中蓄積出莫大的能量，奮戰不懈，努力尋覓賺錢的商機。現在的她，已是一位不折不扣的科技公司董事長。 撰文‧楊寶楨 從一家位於高雄市鳳山區的打字行，到如今業務範圍縱貫全台南北的無線資訊安全防護系統商；從為人打字一頁只收十元，到現在提供一次資訊軟體服務至少收費三十萬元。 這一趟近乎「變形金剛」程度的轉型升級，生純科技靠的不是突發奇想的破壞式創新，而是一路走來「不放棄每一個賺錢機會」的累積結果。 「自己根本沒有專業，只不過是愛錢而已。」生純科技董事長張純這麼說。生純科技目前擁有超過百家的穩定客戶，若加計跨年度合約，這家從打字行、文具店起家的公司，年營業額已達六千萬元；而張純只是一位高職學歷的董事長。 一九六九年，張純從現今的國立鳳山高級商工職業學校畢業，她與多數同學一樣，只能選擇當個會計或辦事員。 用一部打字機創業搶商機 一九七五年婚後，她仍繼續在某家工廠當會計人員，直到一天，工廠的印刷師傅得知張純精通中文打字，便推薦她從事打字行業。當時，打字行業正在蓬勃發展，這讓張純嗅到了強烈的商機，她向婆婆借三萬元購買一部打字機，成立「中國打字行」，正式走入她人生當中的第一扇生意門。 「從創業第一天，我就對先生說，我們不能輸人家，再怎麼苦，我都會解決。」雖然只有一台機器，但她拚命擴大產能，「我曾連續熬了三十六個小時工作，沒睡覺！」剛開始設店時，張純拿同行的案子來「代工」，當時一張打字費用同行要價三十元，她只賺代工費十元，但因效率高、質量兼顧，不久就漲到十五元。 儘管「加薪五成」，但張純沒有因此而滿足，決定自己去主動開發客戶，「要往哪個方向開發客戶呢？我心想，我沒有能力去追討帳款，所以要從最穩定的客源著手，也就是公部門。」張純第一站來到以前的高雄縣政府。她運氣很好，碰上了以前同學的爸爸，第一張自己開發的訂單，就這麼到手了。 之後，張純大幅提高和公部門合作的比率，除了高雄縣政府，陸軍官校及許多的學校，甚至是警察單位都是她的客戶。「這些單位不會倒閉關門、不會賴帳，最適合像我這種沒有本錢的創業者。」她補充。 張純做了打字事業之後，並沒有從此安於現狀，「只要是合法可以賺錢的，我就去賺。」打字打出口碑後，公部門客戶開始問她能不能提供辦公室文具、禮品。 「既然客戶開口，有了商機，又能服務客戶，為何不做？」於是她開始賣起文具、禮品，更在一九八○年成立生純科技，販售辦公室事務機。 某公部門的行政人員嚴先生提起張純這位合作夥伴，讚譽有加：「她對每位客戶和朋友都不錯，很盡心，只要向她開口，都會設法幫你解決問題。」九○年代的台灣，影印機開始崛起，生意嗅覺靈敏的張純，決定加入經銷全錄影印機的行列。拚命又積極的她，從一九九二年起連續七年，都得到全錄全台績優經銷商的獎盃。 從打字小妹做起，打拚二十餘年的張純，雖累積一定財富，但她的「愛錢基因」沒有因此減少。那時，正當台灣解嚴之際，張純先到香港，接著轉進中國，在深圳做起跨國進出口貿易，「只要確定有訂單，我就想辦法買到貨，一貨櫃、一貨櫃地出，甚至曾把完全搞不懂的強化玻璃賣到韓國。」不服輸決定自家公司的高度張純雖重視金錢，卻絕不吝於栽培小孩，只要他們能讀，就盡量幫孩子完成學業。 現在生純科技之所以能成功轉型為科技公司，關鍵也正是她的兒子──生純科技總經理張晉煌，之前就讀英國倫敦布魯克學院(Brooke House College)，學的就是計算機科學。 儘管張純有先見之明，知道打字機及影印機等辦公事務機器，遲早要被電腦及印表機取代，所以她也引進知名廠牌的套裝機種及筆電來販售，甚至請來專業工程師指導。但隨著資訊硬體產品的快速低價化，遺傳到老媽「愛錢基因」的張晉煌，決定開始自己寫程式軟體，更透過在谷歌（Google）工作的學長、同學聯絡接洽，讓生純科技成為谷歌的合作夥伴，引進系列產品，提供客戶所需的應用整合解決方案。 張純謙虛地說，自己很幸運，即使當初並不奢求「養兒防老」，但投資在孩子身上的教育的確有了回報。她在受訪過程中一再強調自己沒有專業，但一路奮力不懈的精神，卻已為她在不斷找尋轉型的田地裡播下契機種籽。 「長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上」這句話並沒有應驗在她身上。「你一定要順著潮流，一定要滿足客戶需求。」這股使命必達、不服輸的熱情，就是讓小小打字行變身科技公司的原動力。 生純科技 成立時間：1980年 負責人：張純 資本額：600萬元 主要業務：委外IT服務（雲端應用、資料防護、衛星通訊） 年營收：約6000萬元 張純 創意煉金術 1. 抓住每個小商機，自然走出創新路創新不必天馬行空、突發奇想，只要留意身邊的每一個賺錢機會，努力抓住它，自然而然就能走出一條創新路。 2.客戶的需求，就是下一階段的市場主流不要把客戶的多餘需求當作麻煩！往往客戶的需求，就是下一階段的市場主流，張純盡力地滿足客戶需求，也讓生純科技永遠走在市場主流的浪頭上。 | ||||||
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他是全台人氣最高的麵包師傅，也是國內第一位擁有經紀人的麵包店老闆。 即使他的麵包烘焙坊一年營業額兩億元， 但他仍不放棄學習； 最近被新加坡頂尖商學院碩士班錄取，他用態度證明，「只要你想學，學習的大門永遠為你而開。」撰文‧梁任瑋 攝影‧吳東岳五月三十日，安靜的台灣大學總圖書館彌漫一股騷動的氣氛，會議廳早早就坐了兩百多位台大學生，他們等待的，是只有國中學歷的世界麵包冠軍師傅吳寶春。 穿著廚師服、頭頂白色廚師高帽的吳寶春一出現，果然也伴隨如偶像明星上台的熱烈掌聲，只見吳寶春紅著臉，看著台下兩百多位學生青澀稚嫩的臉龐；儘管比這個還大的場面他都見過，但他的心情依舊五味雜陳。因為只有國中學歷的他，不僅首次登上台灣最高學府的講台，也是他生平第一次走入台大校園。 「以前我很自卑，一步也不敢接近台大。」吳寶春維持一貫靦腆的表情說，二十多年前，他剛上台北木柵當學徒，放假時唯一的娛樂就是坐公車到中正紀念堂看魚，「每次經過台灣大學，我只敢遠遠望著校園，從來沒有想過有一天自己可以站在台上對著台大學生演講，更遑論今年九月還要成為台大的講師。」由於曾經兩度榮獲樂斯福盃世界麵包大賽的冠軍，台大管理學院近日也邀請吳寶春以實務講師身分在今年九月赴台大開課，主要教學內容定位為美食通識課程；吳寶春也已準備好介紹台灣特色農產品，幫助台灣小農發展。然而，今天站上台大講台當講師的吳寶春，從小卻是成績吊車尾的學生。 吳寶春永遠忘不了，小學在課堂上被老師叫起來問問題，總是一問三不知，常常被罰站，讓他開始討厭念書。「我寧願被老師罰站，也不願意翻開書本，因為我不知道讀書要做什麼，又不能吃，又不能賺錢。」「我從小到大考試都是最後一名，讀書是我最討厭的事情。」演講的這一天，也是吳寶春歷經三月底ＥＭＢＡ風波後，第一次公開露面。他對著台下求學過程一帆風順的台大學生坦言，在自己的人生字典裡，讀書從來就不是他最想追求的事。 不服輸 決心精進自己 國中畢業學徒 二十歲重拾書本開始學習今年四十四歲的吳寶春，成長在窮困的屏東鄉下，那個時代沒辦法讓小孩讀很多書，讀書雖然可以學習到知識和技能，但並沒有辦法立刻賺到錢；因此，就在家裡窮、學校成績不好，導致強烈的自卑心作祟下，吳寶春索性自我放棄學習，「許多事情只要被別人取笑，我就覺得很丟臉。」所以，國中一畢業，他就離家去當麵包學徒。 這席話對比吳寶春這一年來積極向國內大學申請就讀ＥＭＢＡ被拒，近日又考上新加坡國立大學亞太ＥＭＢＡ碩士班，外界更好奇的是，什麼樣的動力，促使他後來對知識有著熱切的渴望？ 第一位開啟吳寶春對於學習的想像，是他當兵時在部隊認識的大專兵官健良，「他帶著我參觀大學校園，說起大學生必修的愛情學分，讓我真正認識了這個世界；如果想要得到更多的工作機會，多讀書是必要的。」愛讀書的官健良影響吳寶春也成為一個愛閱讀的人，原本識字有限的吳寶春，二十歲開始重拾書本，也培養了學習的興趣；但真正讓吳寶春想要鑽研企業管理，則是因為退伍之後，吳寶春在職場上兼負管理職務，讓他更深刻體悟到，企業管理知識還是必須有系統地學習才能連貫。雖然自己有心進修，但因為只有國中學歷，所以始終無法踏入大學修課。 「以前我們做麵包總是靠經驗與直覺，一遇到瓶頸，就像困在進退兩難的沙堆前進不得，只能用土法煉鋼的方法找答案，非常痛苦。」吳寶春說，其實麵包師傅也要懂數學、物理與氣候學，甚至要有敏銳的行銷概念，但真正懂的師傅不多，年紀大了、體力衰退，就容易凋零。 學管理 麵包店企業化 「沒有管理知識 就像蒙眼走在斷崖前面」吳寶春說，他很驚訝國外的連鎖麵包店可以開到八十幾家，但在台灣只要超過五家，品質就會不穩定；因此，隨著管理經驗日漸豐富，他更了解管理在現代烘焙事業中的重要性。「現在的烘焙業完全不同於傳統麵包店，除了要有各種方便的設備，更重要的是要以科學方式管理，才能以最有效率的方式達到最佳烘焙效果，生產出品質穩定的美味麵包。」「我常比喻，沒有管理知識，我的人生與事業，就像蒙著眼走在斷崖前面，不知道前方的道路在哪裡。」因為不喜歡被疑問困住的感覺，吳寶春這幾年也陸續上過許多進修課程，包括到中國生產力中心上企業管理課程，或是到政治大學商學院旁聽，甚至為了克服自己遇到陌生人容易害羞、臉紅的問題，他還曾經自掏腰包去上直銷訓練課程；並且總是自告奮勇在朋友喜宴上引吭高歌訓練膽量。由此可見他想達成目標，就會努力達到的人格特質。 拚考試 一圓大學夢 每天念書二十小時 申請到星國ＥＭＢＡ吳寶春堅強的意志力，從此次他申請就讀新加坡ＥＭＢＡ過程也可看出端倪。吳寶春透露，從三月下旬他要念ＥＭＢＡ的消息曝光後，他消失的這兩個月都在讀書。「我把自己關閉起來，全心準備新加坡國立大學ＥＭＢＡ的考試，包括管理學、會計學，都從頭開始念。每天五、六點就起床，念書到晚上十一、二點，累了就到健身房運動。」外界的流言蜚語都阻撓不了他的鬥志，吳寶春還是照著自己的步伐往前走。 就在吳寶春鴨子划水般地進行下，五月底，經過一連串筆試與面試後，新加坡國立大學核准了他的就學申請，吳寶春終於一圓埋藏在心裡二十多年的求學夢想。 從一個國中畢業連注音符號、九九乘法表都不會背的麵包學徒，到日後兩度榮獲樂斯福世界麵包大賽的冠軍；從最後一名到世界第一，他憑藉的就是性格裡一股不服輸，且對於設定的目標永不放棄的態度。 吳寶春的故事證明，不管離夢想有多遠，只要願意努力，一定有機會達成。他傳奇的奮鬥故事，也將在近期搬上大銀幕，在吳寶春身上印證了任何平凡的夢想都有實現的可能，「只要永不放棄，自己就是生命中最好的貴人。」 吳寶春 出生：1969年 現職：吳寶春 店負責人經歷：高雄帕莎蒂娜烘焙坊主廚 學歷：屏東縣崇文國中 成績：2010年樂斯福盃世界麵包大師個人賽冠軍 家庭：育有二子 小學徒邁向企業管理者 吳寶春人生大事紀 1985年 吳寶春國中畢業，因為不想讓母親辛苦工作，離鄉背井到台北當麵包學徒。 1994年 在麵包師傅陳銘信介紹之下，到台中沙鹿擔任麵包師傅，正式出師。 2006年 受邀參加樂斯福盃世界麵包大賽台灣區比賽，得到第一名。 2007年 以「酒釀桂圓麵包」取得世界盃亞洲區比賽資格。 2008年 榮獲樂斯福盃世界麵包大賽銀牌。 2010年 得到樂斯福盃世界麵包大師個人賽冠軍。 2013年 考取新加坡國立大學亞太EMBA碩士班。 新加坡給台灣上的一堂「搶人才」課吳寶春將入學的新加坡國立大學（NUS）EMBA，在2012年《金融時報》全球EMBA排行榜名列第26名，是新加坡唯一躋身世界30強的商學院；學術競爭力遠比台大還高，吸引不少亞洲優秀企業人士前往上課，10年來台灣已有數十位畢業生。 新加坡國大EMBA一年半學費高達新台幣260萬元，是台灣一般EMBA課程的４倍；但考量商務人士時間寶貴，學程只有17個月，每３個月上課２周，總共只上６個學段。 曾以第一名成績進入新加坡國大就讀EMBA的台灣昇達橡膠董事長黃世賢說，該校EMBA上課時間彈性，是吸引企業老闆就讀的主因。新加坡國大EMBA課程緊湊，除了研讀教授指定書籍外，每次還有考試及讀書心得報告，從白天上課到晚上8、9點；回去後還要準備隔天課程，上床睡覺都已經凌晨1、2點。 黃世賢說，他畢業之後，新加坡經發局曾主動來台灣邀請他赴星投資移民，甚至給他各種投資移民與技術移民相關資料，最低金額新台幣2000萬元，「新加坡政府甚至直接表明他們最缺醫師與會計人才，如果有這方面專業，可以完全協助赴星開業事宜。」吳寶春赴新加坡求學記，讓人見識到新加坡搶人才的積極作法，而這恐怕也給台灣上了一堂課。 | ||||||
當郭去疾在納斯達克敲響上市的鐘聲的時候，隱匿在蘭亭集勢背後的三家創投機構終於鬆了一口氣，在中國IPO大門緊閉的情況下，能通過上市退出實屬不易。
投資成長期的公司是創投公司設立的一場賭局，他們賭的就是所投企業的未來。先進場的付出代價較小，後進場的則代價較高，但退出的可能性也較大，因為所投公司都處在行業領先地位。不過，一旦無法退出，則損失慘重。
張曦(化名)，一位多年專注於TMT行業投資的某創投公司合夥人，雖然之前蘭亭集勢進行A輪和B輪融資的時候，他都積極參與，但最終還是沒有達成投資。
如今回頭看，從他的言談中似乎沒有任何後悔的意思，因為蘭亭集勢的表現似乎在他當年的預期之中，而這並不是他想要的。
摯信資本賬面回報率僅為0.3
摯信資本於2010年參與C輪融資，1942萬美元獲2544萬美元賬面退出。
蘭亭集勢上市前，進行了三輪融資，涉及到三家創投機構，分別為聯創策源、金沙江創投和摯信資本。收網之時，三家獲利各有不同。
按照9.5美元發行價計算，聯創策源、金沙江創投、摯信資本分別獲得5.20、3.78及0.31倍賬面回報率。具體看，聯創策源於2008年進行A輪融資，投入資金1586萬美元，獲9826萬美元賬面退出，金沙江創投於2009年6月投資B輪，1599萬美元獲7645萬美元賬面退出，而摯信資本於2010年參與C輪融資，1942萬美元獲2544萬美元賬面退出。
在資本市場低迷時期上市，難以獲得較高的估值，上市後蘭亭集勢的總市值不到7億美元。有業界認為蘭亭集勢此番「強行」上市是投資方急於退出的意志體現。因為由於多次融資，蘭亭集勢的創始人團隊僅佔公司不到40%股份，其餘股份均由風險投資方控制。
不管怎樣，蘭亭集勢從上市到目前的股價表現，還是一個令人頗為滿意的局面。只是對於急於退出的投資方來說，憂喜自知。
如果說三五倍的退出尚屬滿意，那麼摯信資本0.3倍的退出實在讓人有些失望。這也讓沒有參投的張曦沒有遺憾，而是更堅信了他當初的判斷。
股價飆升原因：中概股表現良好
之前流血上市的中概股唯品會和歡聚時代今年表現亮眼。
對於蘭亭集勢剛上市股價就接連飆升，張曦認為一是蘭亭集勢的定價比較合理，參照之前上市的唯品會，蘭亭集勢的估值也比較低，從而給市場一個很好的想像空間;二是從宏觀因素上看，中概股從今年年初到上週，整體的表現是不錯的，是在回暖的，這也給蘭亭一個比較好的勢頭。
的確，此次蘭亭集勢上市的發行價為9.5美元，估值僅為4.65億美元，融資7885萬美元。而從宏觀市場環境來看，美國資本市場自2012年年底至今整體呈現上揚態勢，標準普爾500指數從2012年11月15日開始上漲，至今年5月21日創出歷史最高收盤水平，期間累計上漲23%。
「之前中國的噹噹、麥考林的表現還是欠佳的，唯品會的表現令市場刮目相看，它也重新點燃了市場的信心。」張曦認為在美國上市是市場導向的，美國的證監會只是審核基本的材料，最終上市與否是市場說了算。
另外，之前流血上市的中概股唯品會和歡聚時代今年表現亮眼，唯品會更是從6.5美元發行價漲至目前的27.46美元，歡聚時代從發行價10.5美元升至至今26.75美元，一定程度上增強了投資者對中概股信心。
未來想像空間成最大疑慮
海外投資者看的不一定是你的盈利，他更關心成長空間有多大。
雖然蘭亭集勢成立僅6年就實現了盈利，這在電商領域中極為罕見，但張曦認為僅從盈利方面很難判斷公司的前景，盈利本身也不能夠代表一個公司或者行業的好壞。
「比如京東，近期表現還是不錯的，很難說它有盈利，但可以說它的想像空間是很大的。反過來，蘭亭集勢的想像空間不一定比京東大。」張曦這樣告訴理財週報記者。
從目前京東和蘭亭集勢的表現來看，根據艾瑞發佈的2012年中國B2C在線零售商交易額TOP30的報告，其中第一，天貓：2072.0億元;第二，京東：660.0億元。京東2013年預計收入為700億元，2015年收入預計為1900億~2200億元。而2012年蘭亭集勢的淨營收剛超過2億美元。顯然，兩者的規模尚不在同一個水平上，就連排名第十的凡客都是45個億。
而另一組艾瑞發佈的數據顯示，2012年中國消費品出口市場規模達127億美元，預計到2015年將達198.3億美元，複合增長率將為16%。由此看來，外貿市場的想像空間還是有限的。
「海外投資者看的不一定是你的盈利，他更關心的是你的成長空間有多大。當然他們也關心成長起來後是不是盈利，但盈利不是一個主要條件。有的公司為什麼估值會高，大家買的是它未來的成長空間和想像空間。亞馬遜是一個很典型的例子，從虧損到盈利再到虧損，但亞馬遜的市盈率很高，因為大家對它的未來是看好的。」張曦進一步解釋道。
競爭壁壘的重要性
電商行業，是否可以抵禦淘寶、京東、亞馬遜的競爭才是張曦考慮的核心問題。
對張曦而言，考察一個企業，他更看重的是一個企業的核心競爭力在什麼地方，競爭優勢在什麼地方，競爭壁壘在什麼地方，因為這些才會形成企業的一個長期競爭優勢。在電商行業，競爭優勢是否可持續、是否可以抵禦淘寶、京東、亞馬遜的競爭才是張曦考慮的核心問題。
張曦認為，從創業者的角度，郭去疾是個優秀的創業者，其良好的教育背景和國際化的工作經歷都為電商創業打下了很好的基礎，而且郭去疾善於把握機會，更善於互聯網營銷。
但投資風格一向以「沉穩、謹慎」著稱的張曦坦言自己對垂直類電商還是有所擔心的，自己投資電商的經驗也不多。自己比較傾向於社區化的電商，平台類的電商也只有幾家，資本要求會比較高。
專注做外貿B2C的電商也有幾家大的，除了蘭亭集勢，還有敦煌網等，當然模式都不一樣。在接觸蘭亭集勢時，張曦一直思考的一個問題就是：外貿電商在某個垂直類做起來的想像空間有多大?直到現在，張曦認為自己並沒有看到一個有足夠大的想像空間的外貿電商。
在張曦的投資理念中，由於本身專注於成長期的投資，付出的代價比較高，對回報的要求也比較高，所以通常張曦賭的不是一個市值幾個億美元的公司，而是十幾億、幾十億到上百億美元的公司。
在所有領域中，張曦比較看好在線旅遊市場，因為國外已經有成功的案例，張曦認為國外最大的在線旅遊公司的市值高達350億美元，而中國的攜程市值還不到50億美元，僅為國外的七分之一。這個市場空間就足夠大，雖然每個公司都有自己成長過程中的痛苦，但想像空間很重要。
不過，張曦謙虛地認為與其他投資機構相比，自己在垂直電商領域的瞭解並不多，每個人都有自己的價值判斷，以上的觀點只是自己的個人看法。
公司簡介：
蘭亭集勢創立於2007年，是一家電子商務公司，旗下LightInTheBox.com是中國國內知名的國際貿易網站。該公司在北京、上海、蘇州、深圳有超過800名員工。
騰訊科技訊（樂天）8月5日消息，京東已成B2C行業巨頭之一，正在上市道路上狂奔。京東CEO劉強東近日在內部一次培訓會上表示，從來不求做中國首富，或擁有多大財富、多大股份，但要控制權，有一天退休時依然要控制京東，不讓別人來染指。
劉強東指出，這並非是因為貪念京東的職位，而是要承擔一種社會責任。當前京東擁有超過2萬員工，其中很大一部分都是物流配送人員，來自農村。很多工作滿5年的員工，通過在京東奮鬥買了車子，在當地縣城買房子，實現了人生夢想。京東要一直堅持下去，幫助更多配送員兄弟實現夢想。
「能讓我們這麼多配送員在縣城買房子，讓他爸他媽不再去種地，讓他孩子去上小學。我雖然出來了，但我是個例，我太幸福了。」劉強東感嘆說，這樣的員工不能折騰，幾個月一折騰不好好工作，一年基本錢就花光了。「為什麼剛滿5年就能買房子，就能買車，因為他穩定，工資從來一分錢不花。」
劉強東稱，這也是自己做京東的一種社會責任。京東從來沒拖欠過員工任何一天的錢，員工只要穩定，踏踏實實在京東干，給客戶服務好，只要不被公司開掉，夠5年就能在老家買一個房子，能讓他的孩子享受城裡人的教育，能讓他孩子接受到公平的教育。
「任何在京東干滿10年的，不管你做倉庫打包，不用升職加薪，不可能10年買不起房子，不可能。」劉強東說，管理層的生命能力比配送員工強，可選擇的多，但京東不能失敗，一定要做成功，給每個人尊嚴的工作，改變家庭命運的機會，讓員工相信社會有溫暖，相信社會有關愛，相信孩子可翻身。將京東做好是管理層的核心責任。
「老實說你們大部分離開京東公司，工資一定會漲，你們接到無數的電話，哪個不是翻倍的，IBM公司失敗，IBM的員工受到傷害嗎？瘋搶，因為有很好的團隊，所以你們很好找工作，但是不要忘了，如果有一天京東做失敗了，會有很多員工會失業，他們沒有你們這樣的條件找到好的工作，我希望我們高管一定會拚死把公司做成功。」
劉強東說，這麼多配送員兄弟們找工作不容易，老配送拿7000，8000元一個月，但工作非常艱苦。京東內部經常討論，颳風了，下雨了配送員兄弟們怎麼辦，下大雪了東北兄弟們怎麼辦，南方下暴雨了倉儲的兄弟們怎麼辦。
「我們把這家公司做成功，讓我有一天離開事業的時候不會後悔，這個生命歷程是充滿著驕傲，離開這個世界，而不是充滿遺憾和後悔。有一天讓我們孩子為我們感到驕傲，知道我們的父親，母親是正直的，善良的，合法的，從來沒有坑蒙拐騙過，每天都在努力的工作，為家庭，為社會創造價值。」
劉強東還對京東管培生提出要求，要求管陪生不貪錢，不貪物，京東的許諾是，保證大家活得越來越尊嚴，通過合法途徑讓員工變得富有。劉強東說，只要大家合法經營，不要貪污，公司會有很好的報酬。「京東現在每年發的股票，真的比我多，我願意拿出我的股票跟大家分享。我希望大家跟著自己一起一心一意的戰鬥。」
礦業集團力拓（Rio Tinto）週四稱，已放棄出售旗下虧損子公司太平洋鋁業（Pacific Aluminium）。這一決定凸顯了行業低迷期間，礦業公司出售非核心資產所面臨的艱難市況。
力拓2011年就已尋求出售Pacific Aluminium。但週四力拓稱，它未能找到買家，也不會尋求將其分拆給股東。
力拓CEO Sam Walsh說，之前已有一些報價，但均低於力拓的心理價位。他說，力拓不會單純為了出售資產而接受低價格。
現在，力拓決定把Pacific Aluminium重新整合至力拓加鋁集團（Rio Tinto Alcan）。
和世界其他礦業巨頭一樣，力拓也處於投資者壓力之下，他們要求力拓調整其龐大的投資組合，解決債務問題，甚至是返還現金。力拓已經把數十億美元的資產用於出售，但買家寥寥無幾。
Investec分析師Hunter Hillcoat說，大家都希望擺脫非核心資產，來支持他們的資產負債表，但在目前市場上出售資產並不理想。
但一些分析師對力拓放棄出售Pacific Aluminium的決定評價消極。不久前，力拓剛剛擱置了一項鑽石業務。此外，分析師們也在懷疑力拓能否出售一些更大規模的業務，例如加拿大鐵礦石。
今年以來，力拓已經宣佈或完成了19億美元的資產銷售。此外力拓承諾今年削減20億美元運營費用，明年再削減10億美元。
受鐵礦石、銅及煤炭價格下跌拖累，力拓上半年基本獲利同比下滑18%至42.3億美元，符合分析師預期。
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亞馬遜（Amazon）總裁傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）的兩隻眼睛有些微不對稱，他認真講話時會睜大左眼，另一隻則懶洋洋地垂著，很像在看著你，眼神焦距又像越過你，看到了更遠的地方。 當貝佐斯在上周宣布，以個人名義用二．五億美元、新台幣七十五億元買下美國最具權威報紙《華盛頓郵報》（Washington Post）的實體及網站經營權時，他的聚焦點肯定落在《華郵》後面，那個我們都還沒看到的地方。貝佐斯從華倫．巴菲特的手上拿下《華郵》的股權，到底為了什麼？ 可以確定的是，貝佐斯絕對不是為了短期利潤，他還曾預測實體報紙將在二十年內滅絕。他買下的這家報紙去年虧損了五千四百萬美元，而且過去七年的銷售額一年不如一年，集團合併稅前淨利只是他收購價格的十一分之一。事實上，以貝佐斯持有一九％的亞馬遜公司股票計算，持股市值約二八○億美元，亞馬遜股價一天的波動，對貝佐斯財富的影響程度，恐怕就會超過收購報紙的金額。 就算走下坡，發行超過百年的《華郵》，權威仍然不容否認。它可是在一九七○年代揭發前美國總統尼克森醜聞「水門案」的報紙，旗下曾經擁有超過一千名記者。 當所有專家瘋狂猜測貝佐斯的意圖時，他自己則對《華郵》的未來三緘其口，拒絕所有採訪，只把自己的公開信當成《華郵》的其中一篇新聞公布。其實，這是貝佐斯買下一家公司後的標準行動，○九年，亞馬遜用十二億美元買下網路服飾商城Zappos.com後，他就錄了一段八分鐘的短片給新同事，介紹他的理念和動機。和給《華郵》的公開信相比之下，就可以看出貝佐斯對《華郵》經營的想法。 解碼一 用﹁亞馬遜方式﹂經營報紙在○九年的溝通影片中，貝佐斯對Zappos.com的同事首先分享自己創業十五年來犯過的許多錯誤，「我全身都是疤痕，」但他接著語調一轉，「如果你真的對消費者執著，那麼無論你犯了多少錯誤，都能夠補救。」這是貝佐斯的中心思想：「對消費者執著，將是所有的救贖。」貝佐斯對消費者的執著，曾經引起亞馬遜員工的不滿。亞馬遜前工程師艾倫．拉塔沙克(Ellen Ratajak)在接受《華郵》的採訪時透露，貝佐斯堅持要讓消費者滿意的企圖心，經常到了「不可理喻的頑固程度」，也會在會議上大聲斥責同仁。 這種幾乎能以宗教比擬的消費者本位思想，這一回，貝佐斯顯然也引進報紙的經營。他雖然沒有對《華郵》同仁侃侃而談編輯取向，但他也提到：「讀者是我們的試金石，我們必須知道他們關心什麼：政府官員、地方領袖、餐廳開幕、商業活動、運動等等，然後從他們最關心的事情反推回來……。」也就是給消費者真正需要的東西。 貝佐斯雖然用「自己還有另一份熱愛的工作要做」，暗示他將繼續把重心放在亞馬遜本業，不會干涉《華郵》的日常營運和報導方向，但相較於《華郵》前董事長道納．葛蘭姆(Donald Graham)多次強調報紙是「社會公器」，貝佐斯以讀者偏好為優先的觀念，仍然和過去明顯不同。 但是，就這樣嗎？他買了美國最具歷史意義的報紙，就只期待透過調整編輯取向讓它起死回生？貝佐斯的重點，在接下來這一段。 解碼二 讓夕陽新聞業再創新 「因為對客戶的執著，所以我要『創新』（invent）。」貝佐斯在影片裡說。「當我們遇到問題時，我們不會選擇Ａ或Ｂ，一定會想出一個方法解決二難，同時完成Ａ和Ｂ。」消費者不會主動告訴你應該怎麼做，所以，貝佐斯要求同仁必須要先改變自己的思惟，才跳出框架，為了消費者改變。 同樣的，貝佐斯這一回也在公開信上提到：「網路正在改變新聞業：新聞週期縮短、收入來源被侵蝕、新興的競爭方式，很多新聞報導甚至是零成本。現在沒有一個供我們參考的行業範本，新聞業的前景也不明朗。我們需要去開創新的模式，這也表示我們得不斷實驗。」這場基於創新的實驗，或許正是《華郵》需要的；它的衰退不單只因為報業環境沒落，相較於另一份早在九六年就已成立報紙網站的地方報紙《紐約時報》，讀者遍及全美，並在世界各地不斷成長，從○七年的九十萬份成長到今年三月的一百八十三萬份；《華郵》讀者在過去七年不斷減少，顯然它對讀者的掌握，以及對新媒體的運用，一年不如一年。 而雖然貝佐斯是以個人名義買下報紙，但是把報紙和亞馬遜這個龐大的王國結合，應該是必然的實驗過程，畢竟，先宣告一個夕陽產業即將滅絕，然後再買下該產業最有代表性的企業，唯一合理的作法，就是把這個夕陽產業重新創新。 別忘了，亞馬遜的電子書行動裝置Kindle，正是顛覆了圖書出版業和報業的元凶之一。而且，不只是全球商務電子的龍頭，它的雲端資料庫等大數據（Big Data）服務也是目前唯一能和谷歌匹敵的競爭者，亞馬遜會宣稱自己「比消費者還了解自己的購物習慣」，就是因為龐大的資料分析。手握「掌握讀者口味」的利器，在這一趟「讓夕陽產業重生」的實驗中，貝佐斯的勝算並不算小。 解碼三 建造完整的數位媒體帝國 最後，《華郵》不是貝佐斯第一個買的新聞媒體。在今年四月，貝佐斯就以五百萬美元投資美國一個財經新聞網站Business Insider。 許多人把股神巴菲特這二年連續收購了二十九份地方日報拿來比較，但貝佐斯的動機可能更複雜。 巴菲特買報紙，乃是相信美國社會需要一份好的地方性報紙，來作為社區訊息的樞紐，這不是網路能替代的。曾經在股東會上說過「保證報業有一○％的收益」的巴菲特，這次還是認賠，易手給貝佐斯。而這位新東家的想法，則剛剛好相反。 如果把歷史拉長，早在十年前，貝佐斯就不斷在擴充他的網路帝國。除了新聞之外，他也曾經買下全球最大的電影資料庫ＩＭＤＢ，並且開始著手進行影音的製作。 現在，貝佐斯透過亞馬遜的線上出版軟體，讓每個人都能夠自行出版書籍；他也通過「Kindle單行本」(Kindle Single)，單獨販賣五千字到三萬字的文章。 而貝佐斯賣出的第一個「單行本」，就是美國總統歐巴馬獨家專訪，採訪主題，「剛好」就是「美國報業的衰落」。未來，這種新形態的文章，很有可能會同時取代書籍和新聞！ 現在，我們可以稍微看到，貝佐斯那不太一樣的眼光，看到的未來，是什麼光景。他買下垂死的老報紙，真的是拯救它？還是讓它變成一個我們都沒看過的新媒體？這個答案，可能只有貝佐斯才知道。 《華郵》的起落 1877年 發行第一份報紙，年銷售只有1萬份1933年 經營不善，瀕臨倒閉，新買主(葛蘭姆家族 )買下1954年購併主要競爭者《時代先驅報》1981年 另一家主要競爭者《華盛頓星報》關閉2004年 獲得18項普立茲獎2008年 獲普立茲 14 個新聞獎項中的 6 項大獎2013年 貝佐斯以 2.5 億美元收購 撰文‧楊卓翰 | ||||||