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七成企業主、人資主管重視員工的質問力 懂得關鍵12問 讓你成為老闆眼中的寶(124-128)

2014-03-08  TWM  
 

 

好問題不只可以求出好答案,更是讓雙方認同、彼此思考過內涵的完美結局。

根據《今週刊》調查,七成以上的企業主希望自己的幹部主管和基層員工都具備質問的習慣,這個從前被忽略的動作,漸漸成為不可或缺的軟實力。

撰文‧李建興

美國投資鬼才伯納德.巴魯克曾說:「好幾百萬人看過蘋果掉落,牛頓卻是唯一問了為什麼的人。」可見得,牛頓在發現地心引力之前,就先發現了質問的威力,而這也是他得以出類拔萃的關鍵。

美國創新領導中心曾對一九一位成功企業家進行研究,發現這些聰明的領導者,都深諳提問的力量,善於「製造發問機會」並「懂得提問」,用問問題激勵員工、激發創意、解決問題,甚至形塑策略與推動改革。

讓領導者受惠 也讓難題迎刃而解「問」這個動作,不僅讓領導者受惠。就連向來是全球企業典範的豐田汽車,也教育員工每天要連續想五次「為什麼」。他們認為,員工問了第一個為什麼後,會開始找原因,進而會有更多的為什麼,一連問個五次後,許多觀念、難題幾乎皆迎刃而解了。

除了歐美日等國,台灣企業界也開始注重上班族的「質問能力」。《今週刊》和yes123合作的調查就發現,高達七一.二%的企業主和人資主管認為,一位時時質問部屬的主管,將讓工作、專案執行得更好;同樣的,這些主宰上班族工作大權的老闆和人資,也有六成五希望自家員工能常常自我質問。

這箇中滋味,二○一三年信義房屋年度業績最佳進步獎得主陳逸駿,感觸甚深。去年,他一個人就替公司攬進了四億多元的業績,年薪突破三百萬元;然而,這位房仲界的明星,前一年才歷經了事業的低潮,當時一整年業績還不到去年的二成五,甚至是全信義排名一千多名的績效末段生。短短的一年內,能有如此天差地遠的改變,全拜其對「質問力」的體悟。

頂著留美企管、統計雙碩士高學歷的陳逸駿,一一年入行之初,由於景氣正好,加上資深同仁的協助下,第一年就以新人之姿創造了一.五億元的成交金額;孰料,隔年景氣下修,成交急劇量縮,挑戰才真正開始。

體悟「質問力」 拚出最佳進步獎一次陳逸駿到了一個社區拜訪屋主準備開發案源,沒想到按了門鈴、表明來意後,不願意開門的屋主僅僅從對講機拋出一堆問題「你做多久了?你上次成交過什麼案子?我們這裡一共有多少戶要賣?我們社區上一次成交是多少?」這一串如連珠炮似的問題,讓他無法招架,還來不及開口,屋主就撂下了一句:「你什麼都沒準備!」喀的一聲掛上對講機,只留下一陣冰冷的沉默。

錯愕中,陳逸駿著實不解,「這些問題和房子要不要賣有什麼關係?」此外,某回公司承接了一起準備換約出售的預售屋,由於建設公司早已撤場,沒有實品屋就罷了,連工地也是禁止進入,卻來了一組客人要求帶看,陳逸駿硬著頭皮帶著買方在工地外圍繞了一圈,但買主丟出了一堆問題:「大廳在哪?這戶面哪邊?採光怎樣?有什麼公設?」他啼笑皆非地想:「預售屋就還沒蓋嘛!這是要我隔空抓藥嗎?」一連好幾次的「問題」客戶,讓陳逸駿成交幾乎月月掛零,他老覺得客人故意找他碴,直至有一次,店長終於忍不住說:「怪客戶問題爛,倒不如先想想人家為何要提這些問題?」「能幫你找到答案的,就是問自己!」這一記當頭棒喝狠狠地敲醒了他:「對啊!客人就是有問題才會需要人服務啊?業務不就是靠解決問題賺錢的!」從此,陳逸駿認真地看待客戶拋出的每個問題,記錄下來、勤找答案,甚至在客戶提問前,自己就先設想了幾十個問題作準備。他有個「一○三三」原則,也就是每次要拜訪新客戶,一定先預想對方即將提問的十個問題,更進一步揣測客人每個問題背後的三個意圖,再從每一個意圖中,找到三個足以回應客人的答案。

也就是說,每次出發前,陳逸駿老早備好近一百個「答客問」,自此業績有了明顯的成長。有次,一位大地主還因為十分滿意他詳盡的資料、精準的解說,一下子拿出了六套房子委託他賣。

質問妙用無窮 探索、發想、整理皆宜至於曾讓自己最頭痛的預售案,在無數的自問和尋找解答中,陳逸駿居然也找出了解方。首先,他會在建商未撤場前,就提前為未來的案子蒐集DM、設計圖、上網下載資料,或進到售屋中心拍照;同時,帶看前,自己也會先設計動線,即使工地進不去,也會帶著買主從鄰棟制高點看屋,儘可能模擬實景。這使得原先抽象的預售屋變得具象,讓他在店裡有了「預售天王」的封號。

質問,不僅可以讓老闆、客戶滿意,yes123研究更發現,質問力具備著「探索」、「發想」、「整理」三大功能。著有《一百種提問力創造二百倍企業力》的布萊恩.史坦菲爾就指出:「問題問對了,可以節省至少三分之一的溝通時間!」他認為在問答之中,其實雙方已在進行想法對焦,一個關鍵好問,更可以讓原本模糊的指令、需求、概念予以具體化,避免不必要的誤解。

專門教導長榮航空空姐們服務技巧的周英君,從二十多年來擔任空服員、事務長的經驗中,理出了一套﹁聰明質問哲學﹂,解決了無數的客訴難題。

她回憶自己第一次上線時,遇到了一位鄉音極重的菲律賓人向她要一枝筆,只是乘客「Pen」的發音,怎麼聽都是「Ben」,當時她很直覺地回了一句:「How spell ?(怎麼拼)」只見雙方一陣尷尬。多年來周英君一直從這微小的例子反省自己;而今,她會很技巧地提問:「您的用途是什麼?我來幫您想辦法!」在這聰明的問題中,不但避免了雙方的尷尬,還探尋出了對方真正的心意。

素以服務著稱的長榮航空,永遠沒有「奧客」兩字,重點在於要如何洞悉出對方真正的問題。因此,周英君在擔任事務長時,每每服務有了狀況,她總是不急著給答案,而是循循善誘地問著旗下的空服員:「你覺得應該怎麼做?」「為什麼要這麼做?」藉由一次次的反問,探知部屬的想法、觀念、態度,也發揮引導和凝聚共識之效。

管理大師彼得杜拉克就說過:「過去的領導者要會解答,但未來的領袖則將是要懂提問。」因此在探索歷程中,質問也發揮了說服、引導和聚焦的巧妙作用。

善用三大提問法 讓難題迎刃而解有趣的是,質問讓問題得到「收斂」,卻也能讓創意得到「發散」。因為,質問最吸引人的是,雖然問題只有一個,答案卻是無限的!藉由一個問題,無數的想法、創意、方案就孕育而生。更重要的是,在蒐集答案之際,往往會發現更多的問題,讓思考更加縝密,許多的顛覆和改革就這麼產生了。

藉著質問能訓練自己周密的思惟,也讓原先凌亂的思緒,進行「歸納」和「整理」。富邦MOMO台的購物天后任潔玲多年來創造過無數的銷售佳績,她要如何成功說服這些無法對話、看不到表情和反應,甚至連對方有沒有在聽都不知道的隱形客戶?

任潔玲透露,她會先自問:「要如何創造觀眾的需要?」於是,每接到一個產品,一定會上網蒐集整理所有網友意見和質疑,畢竟,自問力也要靠經驗,當經驗不足時,就要借重別人的經驗。

值得一提的是,在「歸納」和「整理」時,無論自問和質問,儘可能地將題目寫下來,你會發現,很多答案,萬變不離其宗,寫下來,將成為下一次的經驗值。

就像《失敗腦VS.成功腦》作者篠上芳光所說:「失敗腦只會答題,成功腦會問問題!」從今天起,善用質問力,學習質問力,相信你將快速邁向成功之路。

上班族必看 質問力=有效率71.2%企業主及人資主管認為,上司時時質問部屬,有利於工作、專案執行。

Q1.上司時常對員工的工作、專案進行質問,會有助於執行效能?單位:%

非常有幫助5.8

頗有幫助65.4

普通19.2

幫助不大7.7

完全沒幫助1.9

65.4%企業主及人資主管認為,具備自問力的上班族,工作效能更好。

Q2.上班族時常思考上司、客戶會質問的問題,進而準備,會有助於工作效能? 單位:%

非常有幫助13.5

頗有幫助51.9

普通26.9

幫助不大5.8

完全沒幫助1.9

質問是解決問題的良方!近8成上班族認為質問最有助於發現問題,並進行改善。

Q3.你認為質問的過程中,對於工作最大的好處是? (複選)單位:%發現問題,並設法改善79.67 更能確認上司、客戶的需求45.81 能夠自我反省42.42 更有創意、思考更縝密36.18 顛覆舊思惟和窠臼,有利於工作突破29.59 讓人有改革的動力19.42 註:此問卷由yes123於2月7日-2月14日調查,有效回收715份,信心水準95%,誤差值正負3.83%。

搞懂關鍵12問

── 面對4種情境,職場達人都這麼問一、面對上司(老闆)時,

你該這樣問自己…

1.老闆很挑剔很難搞,要向他提案前…贏家:專案目標、效益是什麼?老闆擔心、注重的是什麼?得先準備好!

輸家:隨便他啦!反正怎麼報都會被打槍,且看且走,賭一把,搞不好過了!

2.工作或專案出包了,需向老闆回報…贏家:出包的原因是什麼?怎麼解決?得提個解決方案給老闆。

輸家:要命一條,先聽他吼一下,再問他怎麼辦?球丟給他就是!

3.老闆臨時召開發想會議或討論目標…贏家:這次會議想解決什麼問題?達成什麼目標?至少提個建議案才行。

輸家:發想就是自己「發」呆,聽聽別人怎麼「想」,當個九官鳥附和就好!

二、面對客戶時,你該這樣問自己…4.要向姿態很高、很龜毛的客戶提案…贏家:客戶想解決什麼問題?想得到什麼效益?我方所提的案子優勢是?

輸家:照著提案簡報念就好,反正拿到這種客戶的案子,搞不好才更痛苦呢!

5.客戶忽然轉單或臨時更改合約內容…贏家:客戶想法改變的理由?他們期待的解決方案是?私下瞭解後討論。

輸家:哇哩咧!朝令夕改,當我們人命不值錢啊!列出對方的罪狀,讓他死!

6.陌生開發新客戶,第一次前往拜訪…贏家:客戶目前需要什麼?我們有什麼服務能解決難題?做完功課再去。

輸家:我又不是他肚裡的迴蟲,既是陌生開發,聊了之後再問他想怎樣就好!

三、管理下屬可以試著這樣問…7.屬下的提案總是不盡如人意、周延時…贏家:想清楚,這樣做的理由和效益是什麼?可行嗎?有更好的方法嗎?

輸家:你是豬啊?怎麼教都教不會!算了,我直接告訴你該怎麼做好了!

8.部屬們向你報告年度目標及計畫時…贏家:這符合公司最高目標嗎?各部門相互統合過了嗎?我該怎麼檢核你?

輸家:各人性命各人顧,目標自己訂自己的,最後別害到我或其他人就好了!

9.專案失利或績效不如對手,聽報告…贏家:別人做了什麼是我們沒做到的?我們該怎麼做才能趕上甚至超越?

輸家:沒有理由!誰是害群之馬誰就自請處分,並給我想辦法彌補回來!

四、求職面試時,你該先這麼自問…10.面試主考官要我自我介紹時,我會…贏家:如果我是主考官,會想知道什麼資訊?我有哪些賣點、特質符合?

輸家:不就是說說家裡有哪些人、做過什麼工作、讀過多少書,哪需要準備?

11.談到未來要負責的職務及工作細節…贏家:新東家對這項職務的期待是什麼?我能勝任嗎?如何能快速上手?

輸家:想這麼多幹嘛!先把工作騙到手,錄取後,不適合再想法子蹺頭就是!

12.想要爭取到一個好的職級或薪資時…贏家:我應徵的職務薪資行情是?我能提供超值的貢獻讓對方值得加碼?

輸家:談薪資不就跟菜市場賣菜一樣,先開個高價讓人砍,再假裝委曲求全!

如何製作一份完美的提問單?

好問題必須要能引導對方思考,才不會雞同鴨講甚至產生誤會。因此,上班族人人都需要屬於自己的「提問單」,也就是懂得設計問題。一般而言,聰明的問法可以分為開放式問句法、封閉式問句法、二擇一選擇法和5W1H 法。

開放式問句法:可讓對方暢所欲言以蒐集到更多的資訊。如:您對投資理財的看法?

封閉式問句法:有利推動、引導,縮短聚焦時間,如:假使採取A案,會不會更好?

二擇一選擇法:有利於確認,例如你的意思是A還B?

「5W1H」法:Who、What、When、Why、Where、How的問法,能在看似開放的問題中,得到對方豐富的資訊,卻也能獲知明確的答案,如:「你要如何處理這件事?」就比單純地發怒:「你知道這個禍有多大?」來得有建設性。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=92385

Google人資長:我所看過最誇張的履歷表錯誤

2015-01-26  TCW
 
 

 

我個人投過上百封履歷,看過超過兩萬份履歷。在Google,有時一週會收到逾五萬份履歷。

十五年來我不斷看到應徵者犯同樣的錯誤,每一項都足以令他們失格。在競爭的職場裡,人資主管不能跟品質妥協。

這主題在LinkedIn很老套,但我敢保證,至少半數以上讀者犯過至少一項錯誤:

錯誤一:錯字。這是人盡皆知的錯誤,但一直發生。二一三年,美國最大求職網站CareerBuilder調查發現,五八%履歷表裡都有錯字。事實上,越常修改履歷的人越容易犯這個錯誤。

錯字很致命,會讓雇主認為應徵者不夠細心,對品質無法把關。

錯誤二:長度。履歷表的經驗法則:每十年工作經驗列一頁就好。一份三、四頁甚至十頁的履歷表,不會被仔細閱讀。

一份清爽俐落、有重點的履歷表展現了整合、排序的能力,同時精準傳達關於你個人最重要的訊息。履歷表唯一目的是取得面試機會,不是說服雇主馬上錄用你(那是面試的目的),也不是訴說你的人生故事(那是你結婚的目的)。

只要你獲得面試機會,履歷表沒什麼用,所以不要太長。

錯誤三:商業機密。有個應徵者來自三大顧問公司,這家公司有嚴格的保密條款,客戶名稱絕對不能被透露。但他在履歷中寫道「客戶為位於華盛頓Redmond的軟體公司」,我馬上判他出局。雖沒寫出「微軟」,但司馬昭之心,路人皆知。

雇主要求(保密)和你的需求(證明我多厲害),永遠互相牴觸。應徵者常想要從保密協定中投機,卻違反了保密協定的精神,這是不對的。

至少有五%到一%履歷表洩漏了保密內容,我絕對不會錄取這種人——除非我想要我的機密也被洩漏給競爭對手。

錯誤四:捏造。捏造履歷表裡的資料,絲毫不值。即使上如CEO也會因此被開除。應徵者會捏造學歷、畢業成績、工作年資、團隊規模、業績……。

說謊有三個問題:一、很容易被抓包,網路、同業打聽、你的前同事,都很容易拆穿你;二、 謊言永遠跟著你。假如十五年後來一個大升官,這時履歷被抓包更慘,而且在下個面試一定會被問到;三、聽媽媽的話,真的。

好消息是,正因為大多數人都有這些問題,只要避開,你很容易脫穎而出。(原文共提五項錯誤,此處摘譯略去格式錯誤,原文請見http://goo.gl/phYZnX)

【延伸閱讀】一○四人力銀行事業群 資深副總洪廣禮

三分鐘看不到重點,準備出局吧

履歷表一頁寫不完,兩頁剛好,三頁還可接受。超過三頁就多了。

重點在於履歷表的組成要件。獵人頭公司獵來的履歷表都會加上摘要提示,讓人覺得你的組織能力不錯,很會抓重點。很多人都是三、五分鐘就會看完一份履歷,不會到字裡行間去挖寶。

摘要最好放在最前面,以四、五點條列,菁華呈現你認為別人最關切的。例如:我擅長溝通、我得過什麼成就等等,字裡行間再闡述這重點,具體例證。

「因為有我」,面試愛聽這句話

不管履歷、面試,企業想看見的是,你有什麼樣的價值?在你的豐功偉業中,你的貢獻是什麼?

我最常問應徵者「這些專案如果換成別人來執行,是否也能順利完成?」回答好的人屈指可數。

「因為我的創意想法,讓這件事轉了個彎,所以做成了」,「因為我很會motivate大家,我們三天沒睡好,一起打拚才會勝出……,」企業期待聽到的是這種答案,能夠凸顯你的價值和產生的結果。

這種員工沒人愛:大嘴巴員工

在履歷表上揭露商業機密,台灣人不常犯這問題,這在面試就比較可能發生。若你講得很多,我們會覺得這個人嘴巴會不會太大,哪天我們公司的消息會不會被賣了?

不是非要寫到價格折扣、供出客戶資訊這種程度,才足以彰顯你的貢獻和價值。

如果你曾拿到一個大案子,可適當透露客戶的市場地位,例如某產業前五大,但不要方便對號入座。

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Google人資長自揭:我們這樣「不管理」人才

2015-06-01  TCW


今年三月,《財星》雜誌(Fortune)公布最適合工作的公司,全球最大搜尋引擎廠商Google連續第六年奪冠,Google,是怎樣經營這個由五萬三千人組成的全球最佳職場?

Google人資長、資深副總裁波克(Laszlo Bock)近期在美推出本書,立刻登上亞馬遜書店職場類銷售冠軍。Google員工人均產值約每年一百一十二萬美元(約合新台幣三千四百萬元),這是個由聰明人組成的企業。但要駕馭這群聰明新世代,Google也曾走過一段摸索期。最後發現:關鍵在於「自由」。

當領導者放棄管理員工的權力,企業生產力反更上升。本刊搶先自第六章「讓居住者自行經營避難所」,摘錄精彩內容。以下為摘錄內容:

在Google,我們高度懷疑管理;多數工程師這麼想:基層主管已經像呆伯特(Dilbert,漫畫人物名字,諷刺科技人的職場窘況)了,但是上層的主管更蠢。

首先,拿掉領導人權力要求員工所思所為都像老闆

傳統的管理者控制你的薪水、升遷、工作量、去留,甚至你的閒暇時間,管理者並不一定濫權,是「權力」本身便具備濫權潛力。

同時,階層組織不全是管理者創造出來的,員工本身也經常創造官僚體系。在Google,我們要求員工從思想、感覺到行為都要像老闆而非員工,但人類天生會服從權威、倚賴階層,同時只專注在眼前被要求的任務上;Google的要求是違反人性的挑戰,因為一旦規範出現,人類馬上成為遵守規矩的好學生。

舉例來說,二○○七年前,Google「只要人夠好,全都找進來」,沒有員額預算的上限,但二○○七年後因為錄取過多,各部門開始設有預算上限,結果職缺空出來的時間比以前更久,因為要花更長時間,確定找到適合人選才敢錄用,以符合預算上限,而內部轉任也更困難。

我吃驚的發現,即使員工自由度如Google,不過加入了一條簡單規則,員工行為就會大幅改變。

現在用人預算的規定,有點小調整:多數主管都留有「彈性預算」,當真正值得的人才出現時,即使超出預算也可以錄取;因為最好的Google人是:懂得做出合情合理的判斷,而不受限規則。

你的主管相信你嗎?這是個很深沉的問題。如果你相信人性本善,如果你相信組織能夠合適的用人(儘管打破預算規定),別擔心給員工自主決定的自由。

「避難所」(Asylum)最初的定義便是尋求庇護的地方,其實也是對職場的高貴渴望:職場該是能庇護員工自由創造、建立、成長的避難所;既然如此,何不讓他們自己營運「避難所」?也就是「賦權大眾」(Mass Empowerment)。

要做到「賦權大眾」,得先讓每個人敢放心說真話;讓每個人敢說真話,便要拿走管理者的權力——當他們沒棒子和胡蘿蔔可用時,團隊發揮創意空間越大。

接著,按事實做決定一切「拿出證據,別耍政治」

為降低員工對階層的倚賴,我們去除權力和位階的象徵(signifier)。以我們實際的做法為例,Google員工超過五萬人,只有四個有實質意義的位階:個別貢獻者(individual contributor)、經理(manager)、總監(director)和副總裁(vice president);對於只想擔任個別貢獻者的技術人員,另有一條平行的位階。不同位階的功能差別在於範圍、影響力和領導。

我們對職稱也很敏感:員工錄用時,給他們的任何職稱裡不放「全球」(global)和「策略」(strategy)兩字;試問,Google哪個工作不是全球化?哪個工作用不著策略?可是因為員工加入後,我們開放他們自行決定職稱,所以沒辦法全面戒除;只是藉此提醒他們,要在意真正重要的事情。

網景(Netscape)傳奇執行長巴克史代爾(James Barksdale)在開會時說過一句話:「拿出事實證據(facts),我們會大量採用;但如果你們有意見,聽我的。」這句話提醒證據的重要,同時也將傳統主管的角色,從直覺判斷者,轉化為事實判斷者;呼應Google核心原則:「拿出證據,別耍政治」。

人們對組織裡的各種事情有各種假設和猜測,我們用證據澄清謠言、偏見和迷思,譬如升遷。

Google用電子郵件公布晉升名單,員工會試著從名單裡找出認識的人並且恭賀對方。恭喜同時,耳語也出現:「春嬌升官了可是志明沒有,喔??是因為春嬌跟著財務長工作」、「行動裝置部門比資料處理中心更容易晉升」等。

每年的員工調查中,總有人抱怨晉升不公平,會偏頗特定部門、計畫或工作。

後來,我們的人資同事消化完關於晉升的所有資料,然後建立一個網站,公開晉升相關的統計和影像資料;內容包括:與高階主管共事者晉升機會為五四%,有略高但不顯著;每個得到晉升的人都給過公司意見,所以提出自己看法並不會降低晉升的機會。網站會持續更新資料和內容,很費工,目的是要證明流程是零偏差。

最後,打造自己的工作「精神調查」抓不足之處

除了拿掉領導者傳統權力工具,根據事實做決定,Google人擁有極大的自由打造自己的工作和公司

二○○四年,公司員工超過二千五百人,佩吉(Larry Page)和布林(Sergey Brin)兩位創辦人無法再靠著打招呼、聊天來判斷員工是否開心,要求人資部門找出答案,於是人資開始對每位員工進行「快樂調查」(Happy survey);工程部門則另行設計一套工程師的「狂喜調查」(ecstasy survey)。三年後,人資部門整併後,建立一套完整的「Google精神」調查,所有員工可以從調查結果找出需要解決的問題,打造更理想的工作環境。

調查共一百題,員工可自由參加,平均參與率為九成。根據結果,我們可以發現公司有什麼不足之處可以補強。

舉例來說,根據二○一一年的調查結果,發現員工工作和生活不夠均衡,都柏林辦公室同年發起一個「都柏林天黑了」(Dublin Goes Dark)的活動,鼓勵員工六點準時下班並且下班離線,公司有個地方專門擺放員工的筆記型電腦,以防員工回家偷瞄電子郵件;他們發現員工的互動增加,並且下班後更有時間做自己的事情。兩年後,「都柏林天黑了」擴大成全都柏林的活動,超過兩千人響應。

很多人會懷疑,賦權大眾是否會導致無政府狀態,有一萬個人都說No,卻沒有一個人說Yes。這時候管理很重要,管理得當,會成為強而有力、資料導向的討論,找出最好的點子,這樣即使結果出來,不同意的人就算不同意,也能理解決策的情境以及推論過程。如果這樣沒辦法做出決定,再把決策層級拉高,往上尋求解決,最終由創辦人佩吉解套。

釋放員工可以怎麼做更開心,就有更好的點子

聽來讓人覺得矛盾,但高階決策者要負責打破僵局,也是管理者的主要責任,但要避免管太細(micromanagement),因為管太細,是控制別人來紓解自己,以降低焦慮感,且缺乏對人的信任,對組織沒好處。

其實,公司不需要有Google的規模,也不需要具備同等的分析工具和人力,你也可以釋放員工的創意。

第一,做為領導者,放下地位象徵,是對夥伴最有力的宣示。第二,用免費的調查工具,譬如Google sheets,簡單調查員工的感受。第三,公司內部試辦小型計畫(pilot),讓聲音最大的員工實際面對複雜的狀況,在旁邊出意見總是比較容易。

所有這些做法都是為了讓員工變得更開心,有更好的點子。

然而,很多主管有很多不信任員工的理由,多數的組織設計都抗拒改變。

我跟很多CEO說,Google員工可提報自己的晉升,也可跟CEO直接反映任何事,他們反應都是:我們公司沒辦法!蒐集那麼多事實證據,只會減緩組織動力;員工自己是做不出好決策的;我喜歡我的停車位??。(編按:作者暗示很多老闆想保留專屬特權,所以認為無法給員工自由)

但,事實證明這是可行的!你只需要抗拒管理的誘惑,以及命令本身具備的操控力。挑一個目前公司需要補強的項目,讓部屬來解決;如果面臨限制、時間壓力或預算考量,坦承部屬現實狀況。對部屬開誠布公,並且給他們形塑工作和辦公室的發聲權,結果一定會令你驚訝不已。

【延伸閱讀】波克找人術》腦筋急轉彎考題,早就不問了

一切靠證據說話!Google人資長波克在書裡提到。現在,Google錄取人,靠的也是數字,並非直覺。

根據統計,Google發現,面試四次最能找到合適的人才。第一次的遠距離面試,可以看出評估問題解決能力;第二次,與未來共事者面試——包括一位主管和一位同事,這是最重要的一項評估;之後,讓部屬面試你,以顯示Google去階級的文化,同時有助防止靠關係走後門;最後,由跨部門面試,讓毫不相關的部門同事擔任面試者,作為中立評估。

我們過去常聽到,網路上所流傳關於Google的刁鑽面試問題,諸如:「一台波音七四七中可以塞入多少高爾夫球?」「如果把你變成五分錢一般大小,然後放進食物調理機,你會怎麼逃出來」等,但根據CNN報導,已越來越少出現。

波克在書中指出,應徵者可以靠著練習和答題技巧,熟練這類「腦筋急轉彎」式的題目,表現起來很聰明、反應很快,卻無法預測能否真的勝任未來工作。

他說,很多人對他說,新的面試問題越來越無趣。例如:「說說曾做過甚麼事,為你的團隊創造正面影響?」但是,越優秀的人,越有豐富且令人印象深刻的決策經驗,面試者一聽,就能分辨出A咖和B咖。


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