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亞馬遜帝國成功學

2012-6-25  TCW

第一課》做對事，比做有效率的事重要 綜觀台灣企業，電子商務廠商網路家庭（PChome Online）受到亞馬遜影響最深，不論是創辦人詹宏志以五年為期的長期策略思考，還是二○○六年底上線的倉儲系統，都與亞馬遜的發展歷程類似，甚至有英 國的投資者因此飛了半個地球，想一探這個與亞馬遜驚人相似的台灣企業。 網路家庭營運長謝振豐以第一人稱的方式，與我們分享他從亞馬遜得到的領悟。 我相信傑出的（企業）是有信念。信念，如果（強度）超過投資者、媒體，甚至超過供應商對你的觀感，外界對你的看法，或許都不太重要了。 （先談亞馬遜）網路建倉庫這件事情，感覺好像跟網路不搭，一般人對網路的看法，是你有沒有用聰明的槓桿作用（leverage）得到獲利。建倉庫這件事卻剛好相反，大家都笑你笨，你還要做！因為心裡面你相信了什麼東西。 其實，亞馬遜還有一個東西是很少人看到的，亞馬遜做了一個東西（亞馬遜市集Marketplace），讓供應端為消費端競價，消費者坐在那邊，就一堆人在 那邊互相降價來爭取你的認同，無形中，這件事情讓消費者變成強勢，讓供應端變弱勢。這真的厲害，但很少人談，我們也還沒有做得那麼好。 電子書當然是很了不起的東西，是對庫存管理不斷效率化的結果。但，前面是做對的事情（編按：做市集），是站在消費者的立場，所以它是偉大的。但電子書只不過是做到很有效率的事情。 如果公司的心念不在消費者那邊，但它能力很好，可以非常有效率的獲利，那這個獲利是在它的口袋和它的投資者身上。（這些公司）是為了獲取更多消費者利益，你看我創造了那麼多的EPS，所以我是很好的經理人，我有一個這麼好的社會地位，那大家就會說，你是一個好公司。 那消費者是你成功的工具還是你服務的對象？ 企業一定要創造價值，只是，你創造出來的，（先滿足）消費者還是投資者，我認為這個差別會很大。這不是衝突，而是順序的關係。 我現在做倉庫，讓消費者不要等，就是創造了消費者價值，消費者跟我買東西，我賺到錢，產生的盈餘是當初投資我的人賺到的，所以當初投資我的，他應該期待我跟我客人的關係要很好。 這Mindset（心態）如果不一樣，結果就會差很多，你就不會去做倉庫了。老實講，做倉庫做得那麼辛苦，那麼大、那麼多事情要注意，還有三班輪班……。 我們（對獲利）沒有設定目標，就像有一棵樹，你知怎麼做它會長大，但你沒有辦法知道它長多大。 萬一投入之後沒成長，那就是我們投入什麼東西錯了。如果今天成長了三％、三○％，那我們就變成一個半局外人的角色來欣賞，原來消費者要的是這個，我們很在意我們的投入和消費者的反應是正相關的，而不是把數字當目的。 它（亞馬遜）有時候會相信（消費者至上）到有點笨，相信夠深的話，會有點像宗教。 亞馬遜是剛開始就做倉庫，我們是從二○○六年底才開始，我們沒有亞馬遜看得遠，但我們修正得很快，我們倉庫系統上線只有不到三百坪（笑），現在是兩萬多 坪，大概開發了十個月。倉庫需要很大的資本，當初建的時候全台灣（也）沒有一個好的系統支持我，我只好自己寫，那這種投資又笨，很幸運，我們能做出來，這 是有可能做不出來的。 所以，做對的事情總是比較難，但是，它永遠都是最重要的。（編按：網路家庭營收從二○○七年至二○一一年，成長八四％，約新台幣五十六億三千萬元） 做對事情，是違反人性的，人因為自私和安全感的問題，一個人從nobody（無名小卒）成為somebody（有所成就），他可能很容易做對，而且能量非常強，他只要服務好客人他自己也會成熟。 但一個人想要從somebody再往前進的時候，有兩個可能，somebody plus（再加分），或是nobody（無名小卒）。當一個人是somebody的時候，就會投鼠忌器，可能這樣子做，我本來的生活會變不好，那你在擔心 變不好的時候，你已經自私了，你先想到自己再想到消費者，不敢做，公司就漸漸老化，離消費者越來越遠，（最後）你就可能會被打敗了。 這堂課，人生也適用：做任何事前，請慎始。想清楚，我只是想快速的完成任務，還是在做一件「對」的事？ 第二課》想未來如何變，根本白費力氣 這是貝佐斯常提到的論調。他的主張是，若策略建立在多變的東西上，例如：你的競爭對手是誰？現有可運用的科技有哪些？等等，這些事情變化得太快了，你也不得不迅速調整策略。反之，若投資長期的事，就可以保證有所收成，而且不用隨環境起舞。 這堂課與以另類管理理論見長的學者明茲柏格（Henry Mintzberg）所寫的一本書：《策略規畫興亡錄》（The Rise and Fall of Strategic Planning）的論點完全相悖。明茲柏格在書中直指，在變遷日益快速的今天，長期策略規畫這件事（例如五年計畫、十年計畫），早該被掃進歷史的灰燼 中。 到底，亞馬遜的長期策略為何能贏？ 關鍵點一是，貝佐斯雖然訂定目標，但在過程裡，卻不斷實驗調整，高度忍受不確定性，以達到「提供顧客多樣選擇、價格低廉及出貨迅速」的長期承諾。 關鍵點二是，他的承諾是消費者需求的普世價值。許多企業主懂得要堅持，卻忽略堅持的承諾到底對不對？到底跟消費者有無關係？如，「成為全世界最賺錢的企業」，或是「全球技術最先進的公司」這類「不對」的承諾，就算長期堅持，最終會被消費者拋棄。 這堂課，人生也適用：與其追逐一門熱門職業，不如想想，二十年後，人們依然渴求什麼？人們可能仍想聽好聽的故事，雖然聽故事的媒介改變，但是，只要你會說最好聽的故事，你，仍然會是贏家。 第三課》要創新，先懂兩個披薩原則 企業的內部交流，常被視為提升共識、效率的良藥，一次亞馬遜的會議中，當高階主管們對貝佐斯提出建議，公司內應該更加強交流，他卻激動的起身反對，「不！太多交流是很可怕的事！」 貝佐斯主張，組織應該分散的去中心化。不論會議、還是工作團隊組成，都不超過兩個披薩能餵飽的人數。 這是避免亞馬遜成為一言堂、扼殺創意的好方法。「除了布達訊息或造勢用的會議之外，這個理論所有企業都通用，」政治大學商學院IMBA教授李瑞華說。當會 議人數不超過十人時，所有人才可能都發言，每個人都必須準備，「會議才會有深度，才可能人無不言，言無不盡，」否則，大家只是沉默的等著搭便車，對強調資 源有效利用的貝佐斯來說，無非是人力的最大浪費。 此外，這也是創新的源頭。因為成員們會充足表達自己的想法。 但鬆散的組織，難道不會讓公司演變成無政府狀態？關鍵，是領導者有沒有清楚、一致的原則。 「這樣的領導外在看似鬆散，但內在是非常強勢的，」李瑞華說，反倒是追求組織嚴謹性的台灣企業常常相反，總指著員工罵，但沒有授權、也沒有清楚原則，組織的內在反倒是鬆散的，效率根本不能提高。 在鬆散的組織中實現對績效的強勢要求，貝佐斯用兩個披薩理論，為領導者們找到了新的出路。 這堂課，人生也適用：過去，對上班族來說，兩個pizza打造的小團隊可能不是人人爭取的第一舞台，但對個人而言，它卻可能是你在龐大架構下，最能表現自我之處！ 第四課》把「Why Not？」當口頭禪 從亞馬遜賣書，到賣百貨、賣平板電腦，當出版商，最後變成賣服務的歷史看來，亞馬遜一點都不「堅守本業」。貝佐斯說，每個公司當要思考是否要從本業挪移到 新領域時，問自己的第一個問題常是，我為什麼要做這個？我們有沒有足夠的技能在這領域？但市場變化太快，等到這公司全都想清楚時，機會已經離去。 他說，亞馬遜犯過最多錯就是，「沒去做的錯，」意指，公司原應該注意到某些事，並採取行動，取得必要的技術及能力，然而卻沒有這麼做，結果讓機會溜走了。 所以，他避免這一個遺憾的方式就是多問「為什麼不？」這也是避免下屬因為不想冒險，而直接否決創新機會的好方式。 以Kindle為例。假如貝佐斯依照「為什麼做」的思考邏輯，依照亞馬遜是網路服務出身的軟體背景，資源看來不足，根本不應該跨入硬體產品設計與銷售。 但是，貝佐斯卻問，既然客戶有需要，為什麼不做？是因為沒有硬體技能嗎？那就去找外面懂得硬體的外包廠商合作，是因為書籍廠商不會授權做電子書嗎？那不能說服他們嗎？因此，每次的「為什麼不？」都逼亞馬遜增加核心技能，因此墊高競爭門檻。 當然，亞馬遜的這一堂課，不是教大家要散彈打鳥的布局。台大工商管理學系教授朱文儀就指出，關鍵在於，亞馬遜自我定義核心事業是替顧客提供網路買賣的服 務，所以才沒有遠離核心競爭力。且問「為什麼不？」的人，正是創辦人貝佐斯，他本身容許實驗犯錯，並有高度執行力，才有今日成果。 這堂課，人生也適用：當你面對新的工作機會邀約，你是問自己，有沒有能力轉？還是問自己，為什麼不轉？如我想轉，我到底還缺乏什麼技能，該靠什麼補足？兩種心念，就是兩種人生結局。 第五課》不必管對手，掏錢的不是他 消費者至上的觀念聽來八股，但我們卻總陷入「敵人的迷思」不自知。台大工商管理學系教授朱文儀就以日本管理大師──大前研一，在一九八八年分享的個案為例。 當時，大前研一擔任一家日系家電公司的顧問，這家公司想開發新的過濾式電動咖啡壺，高層認為，競爭對手奇異公司（GE）剛推出一款可在十分鐘之內煮好咖啡的咖啡壺，便要求工程師設計出一款更小型，而且可在七分鐘內煮好咖啡的咖啡壺。 但大前研一卻反問：就因為競爭對手標榜「速度」這個產品特性，我們就應該跟進？他要求公司高層思索一個根本的問題：顧客為什麼要買電動咖啡壺自己煮咖啡？ 是為了時間嗎？還是為了什麼？此時答案就很簡單了：顧客想要的，是享受一杯香醇的好味道。那麼，哪些因素決定了咖啡的香醇與否？咖啡豆、水質、溫度…… 等，而其中水質的影響最大。這個故事的結局不難料想：公司因此著手設計一款具有內建濾水功能、內建研磨機的電動咖啡壺，並且大受市場歡迎。 朱文儀解釋，目前看來，似乎策略管理大多數的觀點來自於對競爭環境的分析，可以稱之為「供給面觀點」的競爭優勢。但其實，在管理理論中，以消費者出發的「需求面觀點」策略也很重要。 但，消費者需要什麼，可不是靠問問題就知道，還要，問對問題（asking the right question）。如果公司問消費者：「您希望在十分鐘，還是七分鐘內煮好咖啡？」他們當然會回答「七分鐘」。消費者會如此回答，是因為問題一開始就 錯，一開始就是以勝出競爭者的角度去思考，反而忽視了消費者的需求。 把眼光從「敵人」身上移開的策略還有另一好處。貝佐斯說：「在快速變化的環境中更有效。如果你是競爭者導向，當你的標竿分析都顯示你是最好的，難免就會懈怠下來。但如果你是顧客導向，就會一直力求進步……，這種策略好處多多。」 這堂課，人生也適用：要成為贏家，就先別想著比較，那會讓你掉入了對方的賽局框架裡。 第六課》獲利不重要，現金才是王道 當市場總以獲利與否評價公司時，貝佐斯一直強調，自由現金流才是關鍵。 「亞馬遜和企業評價這門課有相當大的淵源，」專長是企業評價的台大財務金融學系教授陳明賢回憶，亞馬遜上市不到兩年，股價從每股十八美元衝到一百二十美元 區間，「但虧損率卻是三六‧七％！如果照以前的評價來看根本不對……，到底是怎麼一回事？那時候所有的商學院都在問這個問題。」答案，就是自由現金流所代 表的「實質選擇權」。 自由現金流是將營運所得現金流量，減去為維持現有營運所需的資本支出和稅金、利息後的餘額。「它就是企業的子彈，給了很大的策略彈性，」陳明賢形容，不論 是成長擴充、發放股利、清償負債或者預留應付景氣蕭條。據陳明賢統計，二十年前的美國上市公司，現金部位只有約七、八％，現在美國上市公司都以二○％的現 金部位來要求自己。如蘋果、台積電等，手上也都各有新台幣逾千億元的現金。 「傳統的財報分析，會問你留那麼多現金幹什麼？」陳明賢指出，現今經濟不確定因素太多，有自由現金流量，至少能有以下三點好處，為企業化帶來實質選擇權，化被動為主動。 第一，能夠實現長期布局。以亞馬遜而言，負債率高達七○％，是因為它利用龐大、穩定的現金流量，換取銀行的借貸支持，得到了更大的資產，於是管理者的決策不受制於短期資金壓力，而能實現影響長遠布局，保持領先。貝佐斯以五到七年的時間進行規畫，就是立基於此。 第二，讓競爭者無法預測你的下一步。在競爭激烈下，不論是擴廠、開發新產品，如果還要和金融機構借貸，申請過程可能就慢了一步，更容易因為說明借貸理由，而讓策略曝了光。但如果你像蘋果一樣，從開發到上市都不需另行借貸，就可有快速出貨與維持神秘感的優勢。 第三，握有學習選擇權。在多變時代裡，面臨新市場的興起、新技術應用等，「都要有付學費的打算，」陳明賢說，不論是買下對手、入股新公司，投入新產業，企 業只要手握自由現金流，就有「學習選擇權」，同時踏入幾個新領域，再選擇對自己有利的發展，長遠以來，公司不怕被市場淘汰。 貝佐斯沒被財報操縱，反而看透在多變競爭環境中，該注意的財務重點，所以得到今日投資人的熱烈回饋。 這堂課，人生也適用：該檢視的人生籌碼，不只是存款（獲利）的多少，還包括年紀、健康、專業能力等，它們讓你能夠試錯、挑戰未知，讓你在動盪的時代中，由你來選擇機會，而不是等著別人選你。

楊寧第4次創業： 「樂」天使的基金帝國夢

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洛克菲勒家族「六代帝國」的財富秘密 媒體精選

http://xueqiu.com/3533335030/22288616
來源： 新財富
作者：王翔 楊颿

假如老洛克菲勒活到今天，他的財富將比全球前十大富豪的總資產還多10%。這些驚人的財富除了用 於慈善，大部分被他傳給了兒子小洛克菲勒。小洛克菲勒又分別在1934年、1952年設立一系列信託，分別把財富傳給妻子、子女和孫輩。在信託委員會和別 名「5600房間」的家族辦公室的打理下，老洛克菲勒當年積累的財富已傳遞到家族第六代成員。 　　

約翰·戴維森·洛克菲勒（John Davison Rockefeller，簡稱「老洛克菲勒」），標準石油（Standard Oil）的創始人，他是美國第一個財富達到10億美元的富豪，他所積累的財富至今仍然在為家族服務，現在這一家族已經走到了第六代。

　　在財富內部傳承之外，洛克菲勒家族更是運用他們的財富為社會做出貢獻，並使家族的影響力滲透到世界各地。洛克菲勒家族的財富是如何傳承及管理的？他們又是如何通過財富增加家族影響力的？

　　創富傳奇

　 　出生於普通家庭的老洛克菲勒第一份工作是簿記員，年輕時每個星期掙5美元，而在他此後人生的一長段時間內，他平均每半分鐘就能賺5美元。就算以今天的眼 光看，他也是一個成功的企業家，他注重技術、成本以及營銷，把石油事業做成了標準化的連鎖企業，他的公司經常送出燈籠，為了讓更多的人使用煤油。他是一個 低調的富豪，在一部分人眼中，他是一個邪惡的資本家，而在另一部分人眼中，他又是善良的慈善家。在生意上，他壯大自己，打擊對手，建立托拉斯；而在慈善 上，他慷慨解囊，毫不吝嗇，他的資本服務著很多有需要的人，因為他是一個虔誠的基督教徒並嚴格按照浸禮會的教條生活，所以他相信沒有善舉的信仰是沒有意義 的。

　　老洛克菲勒的一生充滿傳奇和爭議，而這一切都始於1870年其創立的標準石油公司，他本人持股25%。老洛克菲勒在商業上是一個 冷血的天才，他和合夥人用了不到30年的時間就壟斷了全美90%的石油市場，這讓美國政府不得不專門立法來阻止他們的壟斷。1911年，美國最高法院判定 標準石油公司違反《謝爾曼反托拉斯法》，從而將公司拆分成34家小公司，而老洛克菲勒的持股也被平均替換成了這34家公司的股票，這些股票此後成為洛克菲 勒家族財富的主要成分。

　　被分拆後的那34家公司並沒有從此衰落而走向消亡，其中的一些公司通過重組合併，逐步演化成了如今的石油巨頭：埃克森美孚（Exxon Mobil）、雪佛龍（Chevron）、BP以及康菲（ConocoPhillips，表1）。

　　
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　 　老洛克菲勒到底有多少財富？這個問題沒有確切答案，因為他的財富基本是以股票的形式存在。老洛克菲勒去世那年，外界對他財富的估值是14億美元，當年美 國的GDP是920億美元，他的財富佔GDP的1.5%。1906年有一個統計學家預測，如果老洛克菲勒繼續讓財富利滾利30年，他將擁有900億美元。 2006年，《福布斯》參照各時期美國國內生產總值（GDP），將歷史上富豪的個人資產轉化為 2006年的美元，結果顯示洛克菲勒的資產為3053億美元，而當年福布斯全球富豪榜前10位富豪的總資產為2774億美元。也就是說，如果老洛克菲勒活 到今天，他的財富比全球前10大富豪的資產合計總數還多10%。2012年，埃克森美孚、雪佛龍、BP、康菲四家石油公司的市值在8000億美元左右，如 果洛克菲勒家族仍然持有25%股份，那僅僅股票就值2000億美元。

　　老洛克菲勒的資產價值是驚人的，而資產還會帶來收入。有一份數據 顯示了老洛克菲勒在當時的真實收入情況，在1882-1906年的24年間，老洛克菲勒共從標準石油公司獲得分紅1.45億美元，平均每年600萬美元， 而當時一個工人的年收入為700美元，老洛克菲勒一年的收入是普通工人的8500倍（表2）。

　　
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　　如此巨大的財富要如何處置，也成了老洛克菲勒必須要面對的問題。

　　
　　財富傳承觸發點
   1917年，老洛克菲勒78歲，這一年之前，他累計給了子女價值3500萬美元的資產。當時他唯一的兒子小洛克菲勒43歲，其個人資產在2000萬 美元左右，而那時一個美國人的平均工資是800美元/年，這些財富應該已經是天文數字了，然而在接下來的6年內，小洛克菲勒還將從他的父親那裡收到總價值 將近4.7億美元的股票，他也將成為擁有5億美元資產的全球第一富豪。

　　在那個時點，用這麼快的速度把那麼多的財富傳給小洛克菲勒，原因應該有兩點

　　第一，拉德洛事件。

　 　1913年，科羅拉多燃油與鐵礦公司（CF&I）的工人舉行罷工。CF&I是全美第二大鋼鐵公司，洛克菲勒家族持有其40%股份，家族 雖不直接參與經營，但小洛克菲勒仍然在董事會任職。罷工事件導致公司警衛與工人的暴力衝突不斷升級，致使當地州長派遣國家警衛隊增援，1914年，雙方在 一次激烈的衝突後發現，11名婦女和兒童在一個燃燒的小帳篷中死於窒息，工人們的憤怒讓事件進一步升級，直到威爾遜總統派遣聯邦軍隊鎮壓才宣告結束。

　 　一開始，洛克菲勒家族對拉德洛事件是採取強硬措施的，這也是老洛克菲勒一貫的作風，因為他厭惡工會。這導致了民眾極大的憤怒，他們情緒激動，在洛克菲勒 家門口遊行，洛克菲勒家族承受著極大的壓力。壓力最大的是小洛克菲勒，因為他一直致力於淨化洛克菲勒這個姓氏，而拉德洛事件卻有可能讓他過去多年的努力付 諸東流。經過艱苦的思考，小洛克菲勒承認，他一直依賴的父親在勞工關係方面的思想是陳舊與不正確的，他必須脫離老一輩的思想禁錮從而作出自己的決策。

　 　小洛克菲勒也明白，憑他一個人要處理好拉德洛事件是不夠的，所以他找來了日後成為加拿大總理的麥肯齊·金（Mackenzie King）。金在25歲時就成為了加拿大勞工部副部長，34歲成為部長，不過小洛克菲勒找到金的時候他正處於人生的低谷，1911年，他所在的加拿大自由 黨競選失敗，他也隨之失去了部長的職務。金在拉德洛事件中起到了決定性的作用，經過了漫長而艱難的工作後，他和小洛克菲勒一起處理好了拉德洛事件，重塑了 家族和勞工的關係，這一事件也被後人認為是洛克菲勒家族以及小洛克菲勒的轉折點。

　　說拉德洛事件是小洛克菲勒的人生轉折點，是因為他在 金的幫助下增強了對自己判斷力的信心，他在嚴峻形勢下表現出來的堅毅果斷以及能力與勇氣，也證明了他有資格擔負起管理整個家族的重擔。老洛克菲勒決定通過 把財富集中在兒子一人身上的方法，讓他的財富影響力在後世發揚光大，而在拉德洛事件之前，他曾經考慮過把絕大部分財富捐獻給慈善事業。

　　第二，遺產稅以及餽贈稅。
　 　1916-1917年，美國政府三度上調了遺產稅的稅率，從最初的10%上調到25%。由於擔心未來繼續上調遺產稅以及徵收餽贈稅的可能，老洛克菲勒加 快了傳承財富的速度。後來的事實證明他的擔心完全正確，美國政府在1924年首次開徵餽贈稅，最高稅率40%，而此之前，餽贈是不需要交稅的，也就是說， 老洛克菲勒在1917-1922年的6年間傳給小洛克菲勒的4.7億美元都不用交稅。

　　小洛克菲勒繼承的財富是巨大的，他所承受的壓力 也是巨大的，按照他的傳記作者的說法就是「一個正常的人被置於非正常的環境中」，他後半生的時間基本都用在了慈善事業以及家族管理上，沉重的工作以及壓力 使他長期受到頭痛的折磨。1917-1960年間，小洛克菲勒為慈善事業投入將近11億美元，其中的5.37億美元為直接捐贈，另有5.4億美元投入了各 個慈善機構。此外，他還上繳了3.7億美元的稅收，並留給後代將近2億美元的資產以及舉世聞名的洛克菲勒中心。
　　
　　神秘的家族信託
　　小洛克菲勒傳承財富的主要方式是信託，而信託資產的主要組成是老洛克菲勒留下來的石油股票，也正是他設立的這些信託讓洛克菲勒家族的財富能夠傳承至今。

　 　小洛克菲勒有6個孩子，最大的是女兒，其餘是5個男孩。小洛克菲勒在1934年他60歲時，為妻子以及6個孩子設立了信託，他的妻子得到1800萬美 元，6個孩子分別得到1600萬美元。小洛克菲勒又在1952年他78歲時為孫輩設立了信託，注入「1952年信託」的具體資產數額不詳，但相對 「1934年信託」要少（圖1）。

　　
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　 　關於信託的具體信息屬於家族機密，並不為外人所知，不過還是有一些其他信息來源讓我們可以大致瞭解這一有點神秘的財富傳承工具。這些信託的受益人是小洛 克菲勒的後代，一份信託協議對應一個受益人，每份信託的本金自動傳給其受益人的子女。受益人在30歲之前只能獲得分紅收益，不能動用本金，30歲之後可以 動用本金，但要信託委員會同意，例外的是，小洛克菲勒的妻子和女兒在任何條件下都不能動用信託的本金，只能獲取收益。

　　這些信託的委託人是小洛克菲勒，形式是不可撤銷信託，即信託協議不可以被更改或終止，除非受益人同意。這意味著，委託人把資產注入信託之後，即在法律上完全失去該資產的所有權以及控制權，這樣可以在有效避稅的情況下，把家族財富至少傳至第四代。

　　「1934年信託」的受託人是大通國民銀行，「1952年信託」的受託人是Fidelity Union Trust（後被收購為美聯銀行的一部分，美聯銀行在2008年金融危機中被富國銀行以150億美元全盤收購）。

　 　雖說受託人在信託協議中被授以處置信託資產的權力，但小洛克菲勒另外指定了一個由5人組成的信託委員會，並給予其處置信託資產的絕對權力，包括有權指示 受託人按其指令行動以及在信託委員會投票一致通過的情況下更換受託人，這個委員會也將成為日後洛克菲勒家族財富傳承的核心。由於第一任信託委員會成員包括 三個小洛克菲勒的心腹：福斯迪克（Raymond Fosdick）、德貝沃伊斯（Thomas DeBevoise）以及溫斯洛普·奧爾德里奇（Winthrop Aldrich），小洛克菲勒事實上仍然間接控制著他設立的所有信託（表3、4）。

　　
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　 　信託委員會作為信託資產的實際受託人，在家族財富傳承的過程中起到了關鍵的作用，但小洛克菲勒的兒子大衛·洛克菲勒（David Rockefeller）曾經在自傳中對信託委員會強大的權力頗有抱怨，因為在處理有關洛克菲勒集團有限公司的事項時，信託委員會繞過了公司的董事會，直 接向管理層傳達了指示並得到了執行。
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　 　關於信託資產的信息外界一直知之甚少，直到1974年洛克菲勒家族應要求提供給政府一份文件，才顯示了家族信託資產當時的情況（圖2 點擊圖片查看大圖）。我們可以看到，當時信託的總資產價值為7億美元，包括1934年的6億美元資產及1952年的1億美元資產，其中股票資產佔90%。 從持股情況中可以看出，受託人對信託資產進行了分散化的投資，但石油資產仍然佔到股票資產的44%。從信託資產的持股明細來看，負責投資的信託經理是保守 隨大流的，信託所持有的基本都是藍籌股，例如默克製藥、IBM、通用電氣等，當時的評論認為這反映了當時整個信託行業的投資習慣。


　　家族辦公室
　 　除信託之外，還有一個機構在洛克菲勒家族的財富傳承中起到了決定性的作用，這就是洛克菲勒家族辦公室，它為人所知的名字叫「Rockefeller Family & Associates」，又被稱為「5600房間」。這個機構可以被看作整個家族運行的中樞，100多年以來，它為洛克菲勒家族提供了包括投資、法律、會 計、家族事務以及慈善等幾乎所有服務。

　　該機構的前身由老洛克菲勒在1882年組成，當時老洛克菲勒需要一些專業人士來幫助他打理龐大 的資產以及一些慈善活動，但由於他在很長一段時間內都拒絕將其投資團隊專業化，所以家族辦公室一直非正式地運行著，直到1908年，他最得力的助手蓋茨竭 盡所能終於說服老洛克菲勒組成了一個4人委員會來管理其資產。這個委員會包括蓋茨以及小洛克菲勒，由蓋茨全權負責。蓋茨之後，麥肯齊·金、雷蒙德·福斯迪 克、艾維·李（Ivy Lee）、查爾斯·海特（負責房地產）以及卡特勒等各界人才先後加入了家族辦公室的核心顧問團隊。

　　當時的美國 金融界由兩家公司主導，摩根銀行和庫恩-洛布銀行（20世紀70年代和雷曼兄弟合併），這兩家銀行在各個方面有著激烈的競爭，由於考慮到洛克菲勒的名字已 經足夠有爭議性，蓋茨儘可能地避免趟這兩家公司的渾水，但他事實上還是偏向了庫恩-洛布銀行，因為它提供的服務更為有利。他們從庫恩-洛布銀行買入了大量 優質的鐵路股票，參與銀行為日本和中國政府提供貸款，一起聯合壟斷了芝加哥的肉類加工業。家族辦公室和庫恩-洛布銀行進行了廣泛而深入的合作，而這也為日 後的家族辦公室帶來了兩位有名的金融顧問兼管理人：劉易斯·斯特勞斯和理查德森·迪爾沃斯。這兩人都曾經是庫恩-洛布銀行的合夥人，其中，斯特勞斯除了投 資銀行家之外還有另一個身份，他是物理學家，後來成為了美國原子能委員會的主席。迪爾沃斯因代表家族辦公室出席關於提名納爾遜·洛克菲勒（Nelson Rockefeller）為副總統的聽證會而為人所知，他在1958-1981年間的領導，使得家族辦公室逐步從鬆散的組織轉變成現代化管理的機構。

　 　根據1974年迪爾沃斯提供的文件來看，家族辦公室負責除1934年以及1952年信託資產以外的家族資產，並根據不同家族成員的需求提供不同的投資顧 問服務。在迪爾沃斯的領導下，家族辦公室旗下有三個投資部門，分別負責傳統投資、房地產和風險投資。傳統投資部門負責股票和債券；房地產部門負責家族成員 的房地產管理以及投資；風投部門通過家族公司Venrock進行投資（圖3 ）。

　　
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　 　Venrock的歷史可以追溯到20世紀30年代，當時小洛克菲勒的兒子勞倫斯·洛克菲勒（Laurance Rockefeller）參與資助了麥道飛機的創立，他還為當時美國東方航空公司（1926-1991）的重組提供了資金，洛克菲勒家族也成為該公司的重 要股東。勞倫斯相信，許多重要的進步都來自於獨立的投資者和小公司，所以為他們提供資金很有必要。由於他對飛行行業有著強烈的興趣，他投資的公司中還有 Vertol，該公司生產開發了著名的「支努干」直升機，後被波音公司收購。

　　在傳統投資方面，家族辦公室和信託一樣採取了分散投資的 策略，但投資標的卻不相同，除石油股以外的21家被投公司中，只有8家公司的股票同時被家族辦公室以及信託所持有：IBM、伊士曼柯達、德州儀器、通用電 氣、美國鋁業公司、卡特彼勒、摩托羅拉以及惠好公司（Weyerhaeuser）。這其中IBM是絕對的重倉股，可能因為迪爾沃斯和IBM的托馬斯·沃森 是好朋友。這8家公司以外，家族辦公室顯示了對化工以及先進科技的投資偏好，比如相干輻射公司，這是一家研究如何將激光應用於醫學領域的公司（圖4）。

　　
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　 　1977年，剛從副總統位置上退下來的家庭成員納爾遜對家族辦公室做了調研，並建議成立一家家族擁有的公司來重組家族辦公室，該公司將向外部客戶提供服 務並收取費用。他提出該建議的原因是要削減支出，小洛克菲勒時期，家族辦公室每年的運行費用就在數百萬美元，而後隨著家族規模的日益龐大，費用也不斷上 升，納爾遜認為這會對家族的延續性造成影響。

　　家族採納了納爾遜的部分建議，但他提出的管理層方案沒有被採納，其中包括了讓他成為家族 辦公室董事長的提議。因為之前家族事務都不需要投票，所以納爾遜認為，只要他的另外3個兄弟支持他（溫斯洛普1973年已經去世），他的全部計劃就能實 現，但這一次，家族成員卻採用集體投票的方式否決了這項提議，並堅持讓他的弟弟勞倫斯繼續擔任家族的領袖。

　　1980年，洛克菲勒家族 辦公室成為了在美國證券交易委員會註冊的投資顧問公司，這家由洛克菲勒家族控股的機構叫洛克菲勒金融服務有限公司（Rockefeller Financial Services Inc），原先只為家族成員服務的家族辦公室現在也為外部客戶提供資產管理服務（圖5）。

　　
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　 　公司的現任CEO是魯本·傑弗裡三世（Reuben Jeffery III），傑弗裡是小布什政府中負責經濟、商務和農業的副國務卿；首席投資官是大衛·哈里斯，哈里斯曾經是基金經理，之後就長期為公司服務。公司現在直接 管理的資產為77億美元，持有股票的總市值為29億美元（2012年3月數據，表5）。

　　

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　 　從持股情況來看，石油雖然仍是重倉股，但其較1974年所佔的41%已經大幅下降，這也印證了公司持續分散化投資的策略。為什麼家族的既定策略是持續分 散化投資？因為對現在的家族來說，更重要的是在不影響家族延續以及團結的情況下，能夠持續穩定地為家族成員提供部分生活以及事業上的資金支持，而分散化的 投資正好能夠帶來比較穩定的現金流以及較低的投資風險

張大衛：從肉包子起步的美食帝國創造者

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/234366.html
張大衛這個美籍韓國人如今可謂炙手可熱：去年，他在HBO的電視劇《劫後餘生》中亮相;紐約美食界的名廚們跟他稱兄道弟;紐約一家熱門餐廳為了向他致敬， 甚至專門推出了一款「張氏熱狗」。他白手起家，從肉包子起步，逐漸打造了一個龐大的美食帝國，而他本人也在這個過程中實現了完美的蛻變。
今年九月，張大衛在多倫多的福桃面吧(Momofuku Noodle Bar)

張大衛(音譯：David Chang)是紐約最受歡迎的拉麵大廚，但討厭他的人也不在少數。

在大眾美食網站Eater上，一位不願署名的評論者如此評論張大衛：「我們還在關注那個傢伙嗎?他的廚藝跟他的口味和脾氣一樣糟糕。」網絡美食雜誌Star Chefs頗具影響力的負責人安托瓦內特•布魯諾稱張大衛「被高估了」。美國摑客網(Gawker)說他是一名「說大話的廚師」，而且「對家人並不友好」。在美食家網站Grub Street上，另外一位評論者則把張大衛稱作「黑武士」。

但張大衛的粉絲們自然不會接受這樣的評論。這位35歲的韓裔美國大廚憑藉其福桃餐飲集團獲得了巨大成功。早在2004年，他在紐約市東村開辦了一家無電梯的休閒拉麵館福桃面吧(Momufuku Noodle Bar)。如今他的旗下已有八家餐廳(其中四家開設在海外)，另有五家福桃奶品點心鋪(Momofuku Milk Bar)。此外，公司還有兩家酒吧，分別是多倫多的Nikai酒吧和紐約的Booker & Dax高級酒吧。

今年秋天，張大衛在多倫多的福桃大樓開業，裡面有三家不同的餐廳和一家酒吧，算是他到目前為止的最大手筆。張大衛的產業已經從當初紐約東村一家只有27個座位的拉麵館，發展成擁有500多名員工、出版過兩本烹飪圖書、一本季刊和一個研發實驗室的龐然大物。換句話說，它已經成為一個名符其實的餐飲帝國。如今，張大衛正在全力投入公司運營。然而，對於公司的擴張，他的感受卻非常複雜。此外，隨著他的餐飲帝國不斷發展，這位大廚自身也在經歷蛻變，努力接受作為一名美食藝術家和一名商人的雙重身份。

毫無疑問，對於張大衛的批評絕大多數都源自他所取得的成功。每一個行業都存在競爭，但餐飲行業的競爭尤為激烈。凡是住在紐約並且關心美食的人，對於張大衛所帶來的刺激肯定記憶猶新。他似乎無處不在：去年，在美國有線電視聯播網HBO製作的新奧爾良電視劇《劫後餘生》(Treme)中，有他的身影。來自哥本哈根知名餐廳Noma的名廚安東尼•伯爾頓和雷內•雷哲皮與張大衛稱兄道弟。瑪莎•斯圖爾特對他的食物讚不絕口(她在張大衛烹飪圖書的封底簡介中寫道：「有一天，我竟然嘗到了張大衛的豬肉包，我感到非常榮幸。」)為了向張大衛致敬，紐約超酷的雞尾酒餐廳PDT甚至專門推出了一款「張氏熱狗」。這是一款經過油炸，包裹培根肉，使用大量韓國泡菜的改良版熱狗。

不過，張大衛自己的態度也經常會招致譴責。他之所以將餐廳命名為「Momofuku」，一方面是因為它在日語中意為「幸運的桃子」，但另外一方面，也是由於它聽起來很像「motherfucker」。他的髒話極富傳奇色彩(他在《劫後餘生》中有一句台詞是：「去她媽的，把豬肉放到每一個該死的盤子裡。」2009年，他嘲笑美食頻道Food Network的名人蓋•費爾瑞，說他帶著「土鱉的眼鏡和蠢到冒泡的袖章」。)接受《財富》雜誌(Fortune)採訪時，他也會冒出幾句髒話，並且樂此不疲。而且，他自己也承認，雖然他一直在努力打磨自己的棱角，但以前他還是經常會對員工大發脾氣。《福桃》雜誌(Lucky Peach)主編克里斯•因格稱：「很明顯，張大衛的個性非常突出，而且有多重性格。」2011年，張大衛與來自麥克斯威尼出版社(McSweeney's)的克里斯•因格和彼得•米漢共同創辦了美食雜誌《福桃》。因格說道：「有人愛他和他的福桃餐廳，肯定就會有人因為各種各樣的原因，瞧他不順眼。」

另外一個招致批評的原因可能是張大衛的成功完全顛覆了傳統。通常情況下，人們從廚藝學校畢業後，會先找一份最底層的工作，毫無怨言地做著幫廚的工作。然後他們得按部就班往上爬，最終成為副主廚，也有可能成為廚師長。張大衛從最好的餐廳進入餐飲業，但他並沒有做太長時間，便開始自立門戶。他的第一家餐廳就大受歡迎，他本人也迅速打出了自己的名氣，並開始創辦新餐廳。與其他廚師不同，張大衛沒有任何外部投資者;福桃餐廳的資金來源除了他自己的積蓄和銀行貸款外，只有他從父親和父親的朋友那裡借來的130，000美元，還有從哥哥那裡借來的一小筆資金。而且，適逢數字化媒體革命的大潮，他推出了《福桃》季刊，但到目前為止，這本雜誌卻只有印刷版，尚無任何在線內容。如今，第一期雜誌已經售罄。張大衛認為，人們想要卻得不到，這是「很有趣的事情」。

而這一切必然會讓恪守傳統的餐飲業人士心裡很不痛快。蒙特利爾著名餐廳Joe Beef(也是張大衛最喜愛的餐廳)的大廚大衛•邁克米蘭認為，對張大衛的任何指責都是源於嫉妒心。他說：「就算他在成名之前的個人履歷不像大多數人那樣，有令人發瘋的經歷。可無論如何，他做的每一樣美食都非常美味，這才是最重要的。」

張大衛的父母是韓國移民，他本人在弗吉尼亞州長大，大學就讀的是美國三一大學(Trinity College)，學習宗教專業。他一直鍾愛面條，還說每一個韓國人都喜歡面條。從三一大學畢業後，他去了日本教英語。對於拉麵的痴迷讓他迅速下定決心，進入紐約法國烹飪學院( French Culinary Institute)學習烹飪。之後，他在丹尼爾•布魯德和湯姆•克里奇歐等多名大牌廚師手下工作過一段時間。

26歲的時候，張大衛希望能擁有自己的餐廳。他表示，之所以會有這樣的想法，很大程度上是受到911事件的影響。「在那次事件中，我失去了幾位好友。所以，我當時就產生了這個想法：『什麼才是真正重要的?』當時，經歷失敗似乎是個好主意。」2004年，張大衛的面吧開業，他把全部精力都投入到兩道最簡單的主食：拉麵和豬肉包。最初，他只是希望能夠撐一年時間，結果他製作的這些有趣(同時也很美味的)食物大受歡迎。2006年，他又開了一家休閒餐廳Momofuku Ssam Bar。這家餐廳的價格更高，最初以一道Bo Ssam聞名。所謂Bo Ssam是指烤豬肘，配以牡蠣，主要針對大型團體消費者。兩年後，即2008年，他又開設了Ko餐廳，這是他所有餐廳中價格最高的一家，餐廳僅設12個座位，只提供體驗菜單，以難以預訂著名。(該餐廳僅接受網絡預訂，而且必須提前六天預訂。)第二年，Ko被評為米其林二星餐廳，並一直保持至今。

朋友們稱，張大衛首次得到媒體關注，並贏得讚譽之後，他感到非常不安。過快成名給他帶來了巨大壓力，因此，他試圖轉移外界的注意力。克里斯緹娜•托西在紐約下東區的WD-50餐廳工作時與張大衛相識，並且最終加入福桃餐廳，成為奶品點心鋪的主廚兼共有人。她說：「我覺得，在某個時刻，肯定有一位德高望重的人，跟他進行過坦誠交流，並告訴他：『停止抱怨;做好你的本分。如果人們認為你就是如此不可思議，那就坦然接受。』」之後，張大衛接受了忠告，於是他的成功之路又開始延續：2010年，他開設了Ma Peche餐廳，最初僅提供融合了法國與越南風味的菜品。之後又在悉尼開設了Momofuku Seiobo餐廳。不過，他在多倫多開辦的餐廳才是去年最大的成就，可能也是他迄今為止的最大手筆。兩年前，新香格里拉酒店(Shangri-La Hotel)的開發商聯繫張大衛，問他是否願意在香格里拉旁邊建一家餐廳。雖然華盛頓特區、洛杉磯和香港均向他提出過邀請，但他還是選擇了多倫多。張大衛稱，這筆買賣太划算了，根本不可能拒絕：緊鄰一家豪華酒店的一整棟建築，每一層都有不同風格的餐廳(一層為面吧，二層為Nikai酒吧，三層則是兩家餐廳：家常風格的Daisho餐廳和類似於Ko，僅提供體驗菜譜的Shoto餐廳。)這樣的空間，可以讓他在一個場所，分層展示他的餐飲帝國的多樣性。他說：「在紐約，甚至整個美國都不會有這樣的好機會。」面吧最先開業，在營業第三天便招待了1,000人。(不過，紐約的福桃面吧依然是他最賺錢的餐廳。)

雄心勃勃的多倫多項目在如火如荼地展開，而張大衛卻變得更加寬容和穩重。他的朋友和同事都說他在不斷改變，實際上，張大衛自己的言行也表明，他正在從一個「壞男孩」蛻變成一位優秀的老闆。這或許也是因為他別無選擇。張大衛在他的烹飪書中寫道，大廚馬爾科•卡諾拉曾嘲笑他是「光桿司令」。如今，要想掌控多倫多項目的進展，還得保證遍佈各地的餐飲帝國延續發展的勢頭，他必須更多依賴自己的團隊。

事實上，張大衛也表示，如今最讓他興奮的，除了美食，便是人事工作。他說：「如果我的廚師、經理或者副廚師長非常糟糕，以前，我可能會直接炒他們的魷魚，或者朝他們大發脾氣。但現在，我意識到，如果我是正確的，我就應該能與他們進行溝通，直到他們理解。我們能不能把他們變成寶貴的資產?這些都與我以前的做法截然不同，以前，我肯定會大發雷霆。現在，我不能再這麼做，因為我沒有那麼多精力。」精力不夠的說法實在可疑，不過他的同事們也說，他們確實發現他的禪功大有進步。托西說：「大衛比以前平靜了許多。他在處理某些事情的時候，更加現實。」

托西和張大衛的其他同事還說，他正在逐步承擔起領導者的責任。托西稱：「大衛在當老闆與保持自我和擁有願景之間，實現了很好的平衡，但他也知道該在什麼時候激勵員工，說：『不要再讓我進行指導;別把我當你們的老闆看待。』他現在變得非常擅長讀懂人心。」《福桃》雜誌的因格稱張大衛是「一名極具天賦的領導者」，他「在培養他的同事。」而福桃餐廳的員工也開始接受張大衛的部分理念：例如，你可以不斷做加法，卻無法做減法。這是烹飪中的一條經典法則——一旦在菜中加入了某種配料，就沒法取出來。這條法則同樣適用於一家日益公司化、永遠無法恢復到最初狀態的企業。

發展問題是讓張大衛焦慮的主要原因。他說：「我正在逐步學會如何在不降低品質的前提下，在更大規模上進行多元化經營。當然，任何一家連鎖餐廳都會有這樣的期望，但我們不想將此作為我們的目標。雖然我不喜歡『連鎖餐廳』的說法，但我們在很大程度上已經是一家公司了。許多人會認為，連鎖餐廳的每家餐廳都不會很好，我們怎麼做才能扭轉這種觀點?」這確實是一個值得思索的問題，因為福桃正在向更多新的領域挺進，比如可能推出的廚房設備。此外，運營餐廳的道德良知也讓他備受煎熬，因為他不知道該如何讓福桃更加可持續和更加環保，但又不能華而不實。他說：「讓我困擾的是，如何將有機食品和可持續性作為銷售更多產品的主要方式。」

這些問題讓他困擾不已。托西說：「大衛和我們都有一些神經質，我們總在考慮：『這個已經賣完了嗎?』『我想把它賣光嗎?這又意味著什麼?我們是不是想開500家面吧?我們是不是想讓福桃豬肉包成為家喻戶曉的品牌?』」

目前，為了緩解自己的恐懼情緒，張大衛竭力地斟酌各種機會，比如一家餐廳、一個菜單項目、一名新員工，或者他在福桃實驗室裡試驗的開心果味噌。雖然承擔著巨大壓力，但張大衛依然斗志昂揚。他說：「能讓那些從不關心美食的人開始關注美食，這個過程讓我非常著迷。」

譯者：劉進龍/汪皓

「鋼鐵帝國」搖搖欲墜 英國首富的收縮之路

http://www.infzm.com/content/82533

出生於印度一個普通小鎮的米塔爾，靠個人膽魄與金融槓桿建造出全球最大鋼鐵集團；但在全球經濟低迷的今天，習慣了擴張路線的他也不得不收縮戰線。

一向以擴張姿態示人的「鋼鐵國王」拉克希米·米塔爾（Lakshmi Mittal，簡稱米塔爾）最近終於低下了他高傲的頭顱。

米塔爾是英國首富，個人資產207億美元（按2012年11月匯率計算，約1300億元人民幣）。不過，據《福布斯》雜誌最近統計，過去一年，這位世界最大鋼鐵企業的老闆之資產縮水了104億美元（約650億元人民幣），原因是旗下的安塞樂·米塔爾（Arcelor Mittal，由安賽樂鋼鐵公司和米塔爾鋼鐵公司合併而成）鋼鐵公司股價大跌，相比四年前的峰值已縮水80%。

這位首富先生是如何完成財富積累，如今又是否可以渡過難關？

遭遇寒流

投資者現在對鋼鐵股似乎唯恐躲之不及，安塞樂·米塔爾鋼鐵公司的市淨率（股價與每股淨資產的比率）現在只有0.4倍，即使如此，在最近的一份公開聲明中，米塔爾聲稱股價低迷的局面可能會繼續。

「2012年上半年市場狀況非常艱難，比我們原先預期還糟，這是因為受到多重因素的影響，不只是因為歐元區危機尚未獲得解決，」他說，「但歐洲市場仍為我們最大的疑慮，年底前的營運重點仍在於進一步改善競爭力及降低債務。」

所謂的「改善競爭力和降低債務」主要是指賣資產、關工廠。

即便鐵礦石價格已經跌至三年低點，2012年10月1日，米塔爾仍宣佈出售其加拿大鐵礦石業務部分股份（價值100億美元）。

除此之外，就在近日，米塔爾鋼鐵公司宣佈將永久關閉其位於法國東北部的兩座高爐。事實上，由於全球需求下滑，這兩座高爐去年和今年先後停產。

歐洲媒體報導稱，米塔爾鋼鐵公司在歐洲地區生產平板碳鋼的25座高爐當中已有7座閒置，兩座在法國，兩座在比利時，另外3座分別在德國、捷克和羅馬尼亞。其中，比利時的兩座高爐打算永久關閉。

鋼鐵帝國前身

米塔爾於1950年出生在印度西北部一座名叫薩度普爾的普通小鎮上，小鎮建於流沙之上，有8萬人口，週遭是塔爾沙漠，觸目所及都是山楂樹。

米塔爾屬於馬爾裡族，馬爾裡起源於梵文中的「馬魯」一詞，意為沙漠。印度大部分在工業領域頗有成就的家族皆來自馬爾裡族。

在家裡五個孩子中，米塔爾排行老大，父母沒有固定收入，他小時候就要幫家人從水泵取水；6歲時，他們一家搬離小鎮，去了印度最大的城市加爾各答。

學生時代的米塔爾學習刻苦，不過有些內向，十幾歲時他就盼望著出人頭地。在尺子的背面，他用墨水筆刻下自己的名字及「商科學士、工商管理碩士、博士」等字眼。

這時候，米塔爾的父親在一間小型軋鋼廠找到了一份工作。米塔爾每天上午去上課，放學後則到廠裡幫忙。

1976年，父親將年輕的米塔爾送去印度尼西亞，讓他賣掉多年前在那裡買下的準備用來造鋼鐵廠的一塊地皮。米塔爾卻選擇留在那裡，自己完成建造這個鋼鐵項目。

五年後，在鋼鐵行業經歷了一番歷練且收益頗豐的米塔爾，想創辦第二家煉鋼廠。但他知道，不可能有那麼多時間從零做起，最後他決定不再開新的煉鋼廠，而是去購買別人現成的工廠。

第一次「實驗」是在加勒比海，特立尼達和多巴哥國有鋼鐵公司面臨破產，該公司管理層包括60名德國人，這些人一年的開銷就高達2000萬美元。

米塔爾覺得機會來了，他和當地官員達成協議，每個月向這家鋼企支付1000萬美元以幫助其扭虧為盈。

米塔爾最終拿下了這筆生意，但加了一個條件：如果實現諾言，五年後他有權獨資控股。

在米塔爾看來，降低成本和持續生產是關鍵問題。於是，德國人退出，公司管理層換來了60位印度經理，他們一年的花銷只需200萬美元。

米塔爾當時的風險是：雞蛋太多，籃子太少。一個新想法在他腦海中形成：鋼的生產必須實現全球化，就像汽車製造、輪船製造等行業一樣。

彼時的歐洲，由於多年的國有化和過度開發，煉鋼業已經千瘡百孔，只能靠巨額政府補貼來勉強維持。在美國，煉鋼業就是「鐵鏽地帶」，只要有點腦子的人早在幾年前就轉行去幹別的了。

米塔爾在一個別人漠視的產業和時機潛下心來，加上受到了瑞士信貸的青睞（該機構一名分析師寫過一篇關於米塔爾如何顛覆煉鋼業的調查報告，當時的標題是「地球上值得一提的最棒鋼業公司」），他通過嫻熟地運用銀行金融這根槓桿，很快足跡遍佈全球。

譬如在哈薩克斯坦，他買下鋼廠，為了給鋼廠配套，他又買下電廠、煤礦等，他曾對一名記者稱：「買下整座城市，真是一件讓人激動的事情。」他成為了當地不少人心目中的「救世主」，受歡迎程度甚至僅次於總統。

15年裡，米塔爾收購了47家煉鋼廠，耗資總額達150億美元。如今，他在27個國家擁有61家鋼廠和年產1.1億噸的鋼產量。

善於把別人看不上眼的資產攬入囊中變成搖錢樹，這是米塔爾完成巨額的原始積累的秘訣。他喜歡專門收購那些負債纍纍、經營不善的國有企業。

1995年，米塔爾把家從印度尼西亞搬到了倫敦，執行總部設在倫敦頗負盛名的伯克利廣場。毫無疑問，這裡為外國億萬富翁提供的稅收優惠政策，以及倫敦處於亞洲和美國之間的地理位置深深吸引了他。

首次危機

不過很快，米塔爾遭遇了事業上的首次危機。

1990年代末，全球範圍內鋼價大跌，跌幅超過40%，米塔爾再也無力進行更多的收購，旗下公司股價迅速滑落。

這時的米塔爾幾乎到了崩潰邊緣，那些還跟著他的股東都覺得他辜負了大家的信任，騙走了大家的錢。跟米塔爾合作的那些共同基金信託公司的資產也因此大幅縮水。

煉鋼業的衰退一直持續到2002年，不得不說，是中國拯救了他：2003年之後，中國對鋼鐵的需求陡增，使米塔爾欣喜若狂。

米塔爾把旗下三家公司合為一體，成立了米塔爾鋼鐵公司。鋼鐵世界裡的其他人現在已別無選擇，他們必須注意到米塔爾。

米塔爾決定再次擴張，他的邏輯是：正是由於衰退，煉鋼廠的成本已處於有史以來的最低點。

當時，米塔爾鋼鐵公司在全世界擁有17.9萬員工，美國汽車工業使用的鋼材中有30%都是米塔爾製造。他的身家也僅次於微軟公司創始人比爾·蓋茨和投資大師沃倫·巴菲特和宜家家居的總裁英格瓦·坎普拉德。

煉鋼業的「微軟收購蘋果」

米塔爾野心勃勃，似乎從不滿足。2004年，米塔爾集團的總產量也已居世界第一，不過，他又有了新的目標。

這一次，米塔爾盯上了世界上效益最好的煉鋼廠——盧森堡的安塞樂公司，後者是歐洲鋼鐵業的龍頭，由盧森堡的阿爾貝德公司、法國的優基諾公司和西班牙的阿塞拉利亞公司合併重組而成。

如果這兩家公司合併，意味著世界上第一個產量逾億噸的鋼鐵生產商誕生，如此規模是當年世界第二大鋼鐵集團新日鐵的4倍。

一位鋼鐵業的分析師評價稱：「在鋼鐵業，這樣的收購就等於微軟收購蘋果。」

2005年1月27日早晨，米塔爾鋼鐵公司發佈了長達11頁的收購說明書。但很快，米塔爾發現，來自「老歐洲」的反對力量驚人。

首先是來自安塞樂的不合作宣言，在記者招待會上，其董事會主席和首席執行官一致聲稱：「我們和米塔爾水火不相容，即便水火相容也無法找到戰略契合點。我們必須和米塔爾戰鬥到流盡最後一滴血。」

更讓米塔爾頭疼的，是老歐洲各國的「經濟愛國主義」思潮。在一次電視直播中，當時的盧森堡首相公開斥責這次收購為惡意收購。

總之，要想完成收購，除了獲得股東同意和管理層配合之外，米塔爾還得先後和歐洲五國（法國、盧森堡、西班牙、比利時、荷蘭）以及美國的監管部門打交道。除此之外，他還將面臨歐洲和美國反壟斷機構的審查。

但米塔爾的胃口之大以及身段之柔軟皆超乎外界想像。很快，不同於安塞樂侮辱性的評論，針對貿易保護主義，米塔爾在《金融時報》和《華爾街日報》（歐洲版）等歐美主流報紙上發起了一場針尖對麥芒的「輿論戰」；他還僱用了法國的數家銀行加入他的收購顧問團隊，此舉贏得了不少法國工商人士的支持。

在故鄉印度，米塔爾和夫人更是一反常態，高調出現在寶萊塢一個收視率最高的脫口秀節目。這位離家30年的企業家不僅回憶了自己的創業艱辛，更是大秀30年的夫妻恩愛。

在脫口秀節目中，米塔爾在倫敦的豪宅也首次向外界曬出。給人印象深刻的是米塔爾親自設計的一座雕塑，6只向上伸開的胳膊共同托起用鋼鐵鑄成的地球儀。仔細一看就不難發現其中的含義：每隻胳膊都各不相同，原型分別來自米塔爾和妻子烏薩，以及兒子與兒媳、女兒與女婿等。

米塔爾利用這場總共有4億觀眾觀看的節目，向外界展現出自己人生的要義——工作和家庭。這一點為其在收購戰中增色不少。

5個月之後，這場耗資332億美元的鋼鐵併購大戰以米塔爾獲勝告終。安塞樂·米塔爾這一超級鋼鐵巨頭企業誕生。

充滿波折的中國之路

中國經濟的「黃金十年」讓米塔爾飽嘗甜頭；如今中國經濟增速放緩，安塞樂·米塔爾也開始減產收縮。事實上，米塔爾在中國的發展之路也佈滿荊棘。

在接受為數不多的公開採訪中，米塔爾曾不止一次表現出對進入中國市場的渴望。終於在2005年10月，安塞樂·米塔爾鋼鐵公司斥資3.38億美元（約28億元人民幣）收購了湖南華菱鋼鐵近36.67%的股份。然而，董事會裡的分歧不斷，且華菱鋼鐵在2009年和2010年巨虧，2011年在多項補貼的助力下才勉強盈利。

權衡利弊多年，米塔爾終於選擇退而求其次，試圖增強安賽樂·米塔爾在車用鋼材這個相對狹窄領域的龍頭地位。

2012年6月13日，安賽樂·米塔爾和華菱鋼鐵通過了一項在未來兩年內的框架性協議，協議規定，前者將所持後者股份比例降至10%。此舉使得前者會獲得大約3億美元的現金，其中大約2億美元將用於再投資，擴大其在汽車業所需優質鋼材領域的規模。

但在這個行業，安賽樂·米塔爾在中國正面臨其他頂級車用鋼材生產商的激烈競爭，比如寶鋼等中國鋼鐵企業和日本新日鐵等。

「我們在中國這一塊業務企業的全球版圖中，好比螞蟻對大象，幾乎可以忽略不計。」安賽樂·米塔爾中國代表處一位不願透露姓名的員工對南方週末記者評論稱。

不僅中國之路充滿波折，未來的全球市場也將受到中國競爭對手的蠶食。顯然，「鋼鐵國王」米塔爾率領的收縮之途還將持續。

（新聞助理高鶯與實習生羅敏夏對本文亦有幫助）

海航資本帝國的「瘋狂」十年

http://www.chuangyejia.com/archives/20684.html

陳鋒在建一座帝國，海航的商業版圖上囊括航空、物流、資本、實業、基礎和旅遊六大板塊。

　　從1993年以1000萬起家，到2012年海航總資產超過3000億。陳鋒對資本運作的長袖善舞，讓海航在融資、擴張、再融資、再擴張的循環模式下，成長為一個資本市場上的重量級玩家，而不僅僅是個實業企業。

　　據《證券市場週刊》報導，海航集團董事長陳峰在12月16日表示，海航將出手銀行牌照，併購對象是位於安徽的農商行，進一步完善海其全牌照金融計劃。

　　陳峰表示，海航一直在尋覓相關銀行牌照，但相關規模較大的銀行進入門檻較高，恰好安徽農商行的價格及資格准入都合適，未來海航集團將借勢通過金融支持現有的第三方支付、以租賃為主的類金融業務，實現「實業+金融」的特色產業鏈融合。

　　這僅僅是海航一系列令人眼花繚亂的併購舉措的又一步新棋。

　　海航稱其一系列併購舉措是為了擴充航空上下游相關產業鏈條，除了航空、基建、地產等主項，海航還涉足了金融、零售、電子商務等和航空關聯不大的產業。為瞭解構這個龐大的帝國，只能跟隨它的併購步伐。

　　過去十年間，海航的擴張遠遠超出了同行的想像。

　　2000年 併購三家航空公司

　　2000年，民航重組風潮正興，國航、東航、南航三大航空公司在全國範圍內進行大規模兼併收購，地方航空幾乎無一倖免，紛紛被三大巨頭蠶食殆盡。海航是為數不多的僅剩的幾家獨立航空公司之一。海航稱之所以沒有被重組浪潮捲走，得益於海航在2000年至2001年間的攻城略地，收購新華航空、長安航空和山西航空以擴充規模。

　　禍不單行，2003年的非典重創民航業，那年海航虧損近15億，再加上航空業務的週期性風險，使得陳鋒的團隊意識到，單靠航空業務來實現營收的模式難以為繼。海航開始了資本擴張的征程，其中信託貸款是融資的主要模式。

　　2007年 房地產佈局

　　房地產逐漸成為海航資本運作的主角。海航旗下的地產業務主要依託兩大平台，海航地產和海航置業。前者負責海南本島的房地產開發，而後者在全國範圍內跑馬圈地。

　　海航置業成立於2007年5月，雖然當初只是一家資產總額僅為4.03億元的空殼公司，但依仗海航這個後盾，在全國頻繁拿地。2009年，海航以黑馬之姿，砸18.24億元奪下上海黃浦江中心段一地塊，創下當年上海單價地王新紀錄。之後又以14.75億元的價格收購浦發大廈24個樓面。

　　不像其他航空公司只涉足機場基建和旅遊地產，海航的地產項目是「遍地開花」，其勢力範圍囊括商業、工業、旅遊和住宅地產。目前海航置業涉足北京、海南、廣州、東北、云南、重慶、天津、甘肅、成都。

　　資料顯示，截止2010年12月，海航置業的土地儲備已超過3000萬平方米，總資產約為317億元，佔據了海航集團總資產的約15.8%。

　　不斷拿殼，再內部重組，海航堪稱資本運作的個中老手。2010年海航憑綠景地產、*ST匯通兩個殼資源，讓旗下的酒店業務、融資租賃實現借殼上市。海航並不急於開發土地，而是運用資產收購、質押、融資的槓桿從中獲利。

　　2008年 涉足物流行業

　　海航旗下最重要的資產之一大新華物流公司成立於2008年，之後大力佈局物流產業鏈，先後入資天津海運、北京華日飛天物流、天天快遞、金海重工。2009年3月，大新華物流集團正式在上海掛牌成立，其業務涵蓋海運、海運、航空貨運、地面物流、碼頭, 是擴張速度最快的板塊之一。

　　2010年海航出資8000萬元控股當時業內排名前列的天天快遞，彌補了其地面物流的短板。去年12月，海航又以10.5億美元收購通用電氣旗下的全球第五大集裝箱租賃公司GE SeaCo，進一步完善其物流和租賃上下游產業鏈。

　　據網易財經調查發現，抵押旗下子公司股權或收益是大新華物流融資的慣用套路，從2009到2011年的三年間，投向大新華物流的各項信託產品接近20條，融資規模超過百億。而大新華物流總資產也是水漲船高，從2008年末的18.76億，膨脹至2011年的630億，佔到海航集團總資產的五分之一。

　　2010年 連鎖商超的棋局

　　海航另一個表現搶眼的是海航商業。2010年海航商業相繼收購了天津國際商場、湖南家潤多、寶樂商業，江蘇南通超越超市;又斥資10億元將上海第三大超市家得利納入麾下。此前又參與競購上海家化，雖然最後折戟而回。

　　不僅如此，海航還試水零售購物，2010年在廣州推出首個購物中心項目YH城(YoungMall HappyMore)，並揚言要在2011到2013年在華南、中南地區增設30家。但首個項目番禺YH城目前卻因經營慘淡已停業整頓，海航更是在今年9月從中離場。

　　2010年 海外併購飛機租賃及酒店

　　海航的投資觸角還伸向了海外。早在2010年海航就收購了澳大利亞Allco公司飛機租賃業務。今年10月，海航以4000萬美元完成對法國藍鷹航空(AIGLEAZUR)48%股權的收購，成為藍鷹航空第二大股東。而此次收購也是國內航空公司首次投資歐洲航空公司。

　　海航近幾年一直在對自身業務進行瘦身，商業板塊由於資產規模和利潤率都不及其他板塊，最後併入海航實業。

　　2007年新起步 最全的金融牌照

　　頻繁的資本運作使其需要一個資金運營和管理平台。海航集團董事長李先華在接收《中國企業家》的採訪中稱，海航最初涉足金融業是在2003年。當時，海航成立了自己的財務公司作為一個資金池。之後隨著資本的膨脹，海航在2007年成立了專門的金融板塊—海航資本。海航資本在前期更像是企業內部的投資銀行，開展租賃、信託、保險、證券、基金、融資擔保等多項金融服務。主要目的是為了海航集團的一系列併購籌集資金。最初租賃是主營業務，尤其是飛機與發動機的融資租賃方面，海航在國內做的是最早的。後來海航資本也相繼拿到了證券、基金、保險、銀行、貨幣兌換、小額貸款的牌照。

　　截止今年前三季度，海航共實現淨利潤17億元，同比下滑25.37%。大新華物流虧損最嚴重，負債率高達近80%。

頂新魏家 用一碗泡麵闖出兩岸千億帝國 台灣老商道

2012-12-31 TWM

2012年12月29日，頂新集團魏應州家族齊聚故鄉彰化縣永靖鄉，為原地重建的百年祖厝「成美堂」舉行揭牌儀式。《今周刊》獨家直擊成美堂發現，頂新魏家的興盛，其實交融著閩客文化，背後是台灣逐漸失落的拓荒精神與商道。 製作人．賴琬莉 撰文．林讓均、梁任瑋、許瓊文 研究員．楊政諭又到歲末年終、迎向新年的隆冬時節，台灣即將發生的兩件大事，都與食品版圖橫跨兩岸的「頂新集團」魏應州家族有關。 第一件受到全台矚目，是每年跨年夜的台北一○一大樓煙火秀。 二○○九年，頂新魏家入股台北一○一大樓三七％股權，成為最大民股股東。頂新老二魏應交每年都以台北一○一副董事長身分，對外回應跨年煙火秀進度，他說：「今年保證不縮水。」據了解，一二年台北一○一大樓跨年煙火，首度與全球知名煙火團隊法國廠商Group F合作，展現法式浪漫。 另一件大事，是頂新魏家的家族大事。魏家位於彰化縣永靖鄉的百年祖厝「成美公堂」（以下簡稱「成美堂」），將在一二年十二月二十九日修復完工、重新揭牌，這不僅是地方大事，而且也撼動台灣文化觀光界。 一二年冬至（十二月二十一日），我們來到永靖鄉的頂新台灣總部，一腳跨進正在整建的工地，眼前出現一座巍峨的閩客建築；剛修築好的黑瓦紅牆在冬陽下熠熠生輝，絲毫感受不到當天籠罩全球的末日傳說。 這座具有「二進雙護龍」格局的三合院，就是名列台灣二十大古宅、歷史上百年的「成美堂」。也就在這裡，孕育出台灣第二大富豪家族「頂新魏家」。根據《富比世》（Forbes）雜誌財富排行，魏家四兄弟資產淨值六十六億美元，排名台灣第二富豪。 「很少有人修理古厝這麼大手筆！」一位在現場施作的師傅迎面走來這麼說道。的確，為了全部以百年前的建築工法修復成美堂，魏家耗時六年、花費超過新台幣五億元，可說刷新了台灣整修古蹟的紀錄。 當日，這座二千坪的偌大古宅正在進行最後修飾，上百位工作人員在園區中忙進忙出，為一個禮拜後的揭牌儀式做準備。屆時以魏應州為首的魏家四兄弟，將率領八房、約三、四百位魏氏宗親回到成美堂祭祖，重現昔日這個永靖望族的風光面貌。 敢闖 搶先西進中國 返台入主味全永靖鄉是彰化縣的農村鄉鎮，以種植苗木、蔬菜和花卉為主，約有四萬人。清朝晚期，廣東潮州府饒平縣的客家人渡海來台，定居在濁水溪豐沃土壤的永靖，世居於永靖者約有七成來自饒平縣。 頂新魏家第一代先祖魏儉正，早在道光六年（一八二六年）就從福建省永定縣遷徙來台，攜眷定居永靖鄉。魏應州四兄弟則是遷台的第五代傳人，家族至今已綿延七代。 「所謂『一府二鹿三艋舺』，彰化早在清朝就擁有『鹿港』這個貿易商港，而且彰化是台灣中部最早發展、也是最早接受移民的城鎮！」彰化縣長卓伯源說，這樣的地理條件與商貿背景，不僅養成彰化人敏感的商業嗅覺，這些移民先祖的冒險犯難ＤＮＡ（基因），至今仍在後代的血液中流竄。 據彰化縣政府估算，彰化縣的旅外人口居全國前幾名，約有三四○萬人；其中當然包括遠赴中國發展的頂新魏家，他們身上同樣擁有開創的大無畏性格。 在父親魏和德過世之後，魏應州四兄弟傳承父親創立的製油廠，但也繼承了千萬元的家族負債。為了搏翻身，一九八八年，魏應行代表三位哥哥到中國探查商機，隔年就遇到六四天安門事件，母親就曾經憂心地問家人：「老四去中國發展，不知是對，還是不對？」結果證明搭上首波西進列車的魏家四兄弟是對的！他們在一九九二年創立了「康師傅」，靠泡麵崛起，可說是第一代成功的台商。 「頂新」魏家在台灣名氣大響，則是一九九八年返台入主食品老廠味全。當時，魏家聯合市場派的股市聞人「阿丁」大吃味全股權，後來股價一路從七十六元跌到十二元，讓魏家大失血、差點爬不起來，魏應州事後還笑自己根本是「蛇吞象」。但昔日沒沒無聞的彰化小油商，卻因敢入主台灣第二大食品品牌，一仗打響名號。 「從入主味全、收購台北一○一大樓股權等布局來看，一開始大家都不看好，但魏家就是敢闖、敢做，這可以看出魏家四兄弟的野心！也正是這種野心，讓他們開創出如今的事業格局！」一位同樣出身彰化的食品界老闆說。 他觀察，台灣的食品業老闆通常很保守，以至於做了幾十年仍然固守本業；但頂新卻因為夠開創，才發跡二十年，就坐擁食品王國，還跨足超商、餐飲，以及房地產等不同領域。 現在，頂新又斥資六十億元打造占地總共十五公頃的「頂新文化園區」，其中不僅包含成美堂，還有康師傅泡麵博物館，乃至於五星級飯店。魏家這個食品界的成吉思汗，等於正式揮軍文化觀光產業。 中央研究院台灣史研究所所長謝國興，長期研究台灣企業史發展，他觀察，其實客家族群通常較為保守，但因為彰化是台灣客家族群被「福佬化」最深的地區之一；也因此，頂新魏家雖然具有客家血統，卻有著閩南人冒險犯難的精神，因此能成就一番大事業。 魏應州四兄弟從彰化永靖，走到中國市場發光發熱，深受家族淵源和父親生意頭腦的影響。魏家兄弟的父親魏和德十幾歲就在藥鋪打工，後來與弟弟魏維德成立「新成美藥材行」。 會鑽 「生意囝仔」靈活、執行力強和德文教基金會副董事長、魏家老鄰居陳慶浩說，魏和德當時就很有生意頭腦，看到當時人們買了藥材，還得費心思去切片，於是自行研發一款切藥材機器，增加藥材的銷量。而他中年之後，轉開「鼎新製油工廠」，也幫頂新集團打下基業。 魏應州在初中畢業之後，就跟著父親魏和德學做生意，是典型的「生意囝仔」。魏和德過世後，魏應交、魏應充與魏應行也都在高中畢業後，就幫哥哥扛下家族事業。父親的身教與豐富的工作歷練，讓四兄弟練就靈活變通的能力，也培養出敏銳的商業嗅覺。 最典型的例子就是九○年代，魏家前往中國發展，但初期賣清香油、蛋捲卻大虧錢，讓四兄弟苦思解決之道。 有一天，魏應行在火車上肚子餓而泡了碗泡麵來吃，居然引來乘客圍觀，急問他去哪裡才買得到。「一碗麵就驚動整列火車的人，來中國賣泡麵肯定大賺！」就這樣，魏家四兄弟乾脆拿賣不出去的油炸起了泡麵，果然因為市場切入得早，寫下康師傅傳奇的第一頁。 從吃一碗小小的泡麵，聯想到這是一門生意，還付諸行動，魏家人的生意頭腦，在此發揮得淋漓盡致。 許多人聞到泡麵商機，但真的去賣泡麵的人有多少？就像數學人人會算，但買賣卻不是人人會做。魏家人擁有靈活變通的生意頭腦，與他們從小就跟著父親從事各種生意有關。 ○九年，頂新回台大舉收購台北一○一大樓的股權，外界以為這是魏家證明「衣錦回鄉」的炫富之舉，還暗笑魏家搞不清楚台北一○一大樓還在虧錢，根本是賠本生意。 但這就是魏家的精明之處。一位知情人士表示，當初頂新曾請人精算，取得台北一○一大樓的每坪價格約四十五萬元，遠低於鄰近信義計畫區每坪動輒一、二百萬元的價格；而且台北商辦租金只有上海的三分之一，上漲空間大，「整體評估，實在很划算！」台北一○一大樓在一○年轉虧為盈，一二年獲利甚至上看六億元、商辦出租率破九成，似乎也印證了頂新當初的投資眼光。 這中間還有個有趣插曲，顯示魏家四兄弟在交際手腕上的靈活。當時，因魏家砸下超過七十億元、大吃台北一○一大樓股權，一度引發魏家與官股之間的緊張。 為了緩頰，魏應州連忙偕同魏應交，回台拜會相關部會的長官，身段放得很低：「我們兄弟在大陸做生意做久了，居然忘了台灣的習慣，買賣之前應該要先打聲招呼！」「而且，真的很不好意思，不小心就買了這麼多（三七％股權），不過我們絕對挺官股到底。」今年台北一○一大樓董監改選，董事長由官股推舉的「基金教母」宋文琪擔任；而過去三年交出亮麗經營績效的魏應交，則身兼副董事長與執行長，並未與官股爭鋒，顯然深知「民不與官鬥」的道理，也可看出魏家的身段靈活。 勇於開創、做生意靈活，成就了魏家四兄弟的霸業，但魏應州四兄弟卻還有堅毅不拔的硬頸精神。 硬頸 不服輸 從哪跌倒、從哪站起三十多年前，魏家四兄弟就都在父親的製油廠幫忙。由於搾油需要先把種子曬過；因此，兄弟們必須把種子材料從永靖街上的製油廠，先搬到三輪車上，載回老家成美堂的門口埕曝曬，之後再送回工廠搾油。 而由於這段路必須經過一段不小的斜坡，當年，永靖街頭就常上演這樣一幕：魏應州帶頭一腳一腳、費勁地踩著三輪車，三位弟弟則在一旁幫忙推車。一時之間，魏家「兄弟同心，其利斷金」的佳話也就在街上傳開。 「與四位董事長握過手就知道，他們手都是粗的，這就是以前做過頭了！」康師傅台灣辦公室主任陳文敏說。至今，頂新集團儘管家大業大，但仍然由魏應州在前帶領方向，三位弟弟則各有分工、輔佐長兄。 曾為「康師傅」做過教育訓練，也研究頂新集團企管文化的政治大學企管系教授洪順慶說，魏家四兄弟具有寶貴的「台灣牛」精神：純樸務實、堅苦卓絕。「早期台灣老闆都是自己帶頭做，這就是典型的創業家特質！」洪順慶說。 而這種「台灣牛」的創業精神，也幫助魏家熬過多次旁人不看好的重大挫折。 最早魏家到北京，生產清香油，結果南方機器到了北方，冬天完全無法運轉，加上當時食用油都是散裝，瓶裝油打不進市場，第一樁生意宣告失敗。幾年下來，資本幾乎告罊，魏應州不服輸，他的名言是：「我在哪裡摔跤， 就要從哪裡爬起。」其實，他是破釜沉舟，不拚出成績，無顏見江東父老。「魏家到中國發展初期很苦，他們熬過來，靠著是不服輸的精神。」一位食品業者觀察。 尋根 沿襲傳統 照顧每一位族人康師傅坐大後，魏家一九九八年入主味全，因為股價重殺、頂新大失血；再加上康師傅該年也因金融風暴等因素，導致本業虧損。兩面夾殺之際，後來是日本的三洋食品，買下三分之一股權，戲劇性地解決了魏家的燃眉之急。 「還好我是在四十五歲時跌那一跤，要不然我恐怕連爬起的機會都沒有！未來，我沒有輸的本錢了！」回顧那段歷史，魏應州仍餘悸猶存。 「曾經被逼到絕境，奮力一搏，才終於置之死地而後生。與其說這練就魏家的『霸氣』，不如說這也是他們客家血統中『硬頸精神』的表現！」一位魏家親友這麼詮釋。 難得的是，四兄弟還能團結一心打拚。「家族企業一向容易產生紛爭，但頂新魏家敬重大哥魏應州之外，還分業不分家；而且儘管不分家，魏家卻把財產信託、制定規則，讓財產得以公平分配！」帶領康師傅財報複核團隊的資誠會計師事務所策略長吳德豐說。 魏應州曾語重心長地告訴吳德豐：「留財產給子孫，是留福，不是留禍！」所以，魏家四位兄弟共生九子、六女，財產很早就交付信託，就連裝潢費用、坪數分配都有規定，而事業則只傳男，不傳女。 魏家的這套機制恐怕連自家子孫都不清楚，其實這個作法主要源自於福建永定魏家祖先客家人傳統。 在客家文化中有「夥房制度」與「公田制度」，前者是指兄弟永世不分割；後者所帶出的精神，則是利用公田等制度，均分利益，確保每個族人都受到照顧。 魏應州也把這套「公天下」的作法，引進企業經營。康師傅在天津建立的員工宿舍兼訓練中心「格林園」，其實就是魏應州想以照顧族人般的心情，所建立的宿舍。 魏家四兄弟分工明確，老大魏應州負責康師傅；老二魏應交負責地產，並任台北一○一大樓副董事長兼執行長；老三魏應充負責味全；老四魏應行負責中國全家便利商店及餐飲事業。 回饋 打造彰化成為陸客必遊景點○九年，魏家返台買台北一○一大樓股權，魏應州以「鮭魚返鄉」形容集團布局台灣房地產；不過魏家一口氣買下帝寶十四戶豪宅，又準備砸百億元現金布局地產，一位房產業者笑稱：「這恐怕不是鮭魚回流，而是條大鯊魚。」事實上，從一九九八年入主味全之後，頂新魏家不管是在公司投資，或個人置產，已經砸了超過三百億元在台灣投資，尤其近年在台灣的房地產布局，更是令人側目。 從○八年開始，魏家以一坪八十至八十八萬元買下帝寶豪宅，如今每坪已漲至二六○萬元以上，漲幅已達兩倍。 ○九年底，二董魏應交成立頂禾開發，目前頂禾台灣土地資產包括中華票券金融大樓、味全新北市三重廠，及北市臨沂街等案，除了少數住宅土地已推出建案，其餘土地與商辦都未有進一步動作。 魏家除了在房地產布局外，隨著原地重建的成美堂揭牌，這固然是家族尋根的大事，但這消息同樣震動永靖鄉，乃至於彰化全縣。因為這一揭牌，也將揭開了魏家深耕台灣、發展文化觀光產業的首部曲！ 魏家修建古厝還有更深一層的涵義，因為預計日後將變更為博物館用地，「這等於是把財產捐出去，後代子孫想賣也賣不掉，更落實不分家的原則！」知情人士透露。 「昨天我去田尾，當地業者對我說，頂新最近叫的一批園藝植栽，光是松樹一項，竟然訂單就高達八千萬元！」卓伯源振奮表示，未來幾年要完工的頂新文化園區，無疑是彰化拚觀光、拚發展的祕密武器。 以往，在台灣的觀光地圖上、特別是陸客的環島行程，幾乎找不到「彰化永靖」這個地名；但可以想見，未來載著大陸觀光客的遊覽車將一車車湧進，因為大家都想要走進成美堂，探訪「康師傅」魏家源自於此、綿延好幾代的台灣老商道。 渡黑水溝來台 打造兩岸食品 帝國 頂新魏家發跡大事紀 渡海來台 1826 年 先祖魏儉正從福建汀州縣永定渡海到台灣，扎根於彰化縣永靖鄉，開中藥鋪「成安藥鋪」。 1845 年 第二代魏尚瑩精通醫術，同時行醫營商致富，開中藥鋪改號「成美」，三世祖建造「成美公堂」，1917年完工。 當時經濟背景 清治時期 一府、二鹿、三艋舺 北部輸出茶和樟腦 南部輸出砂糖1958 年 第四代魏和德創建「鼎新製油工廠」，生產工業用蓖麻油為主。1980年魏應州帶領三兄弟承接家業，亦負債千萬。 當時經濟背景 農業社會轉型工業社會，鼓勵出口採取自由開放政策，由出口帶動生產。 1988 年 魏家到中國發展事業，1992年康師傅方便麵大賣。 當時經濟背景 台灣推動產業升級，發展新興行業，將經濟主力升級至高科技產業。 1998 年 魏家兄弟回台入主味全公司。 2009年入股台北101大樓。 2012年整修「成美堂」完工。 第五代四兄弟齊打拚 縱橫食品、地產業 魏家四兄弟分工 魏應州（食品業） 康師傅控股有限公司 董事長兼CEO（康師傅控股市值 4747億元）魏應交（地產業）頂新國際集團董事長、台北101副董事長、頂新控股有限公司董事長、頂禾開發有限公司董事長、頂基地產董事長魏應充（食品業）味全食品工業股份有限公司董事長、頂新國際集團執行董事（味全市值177億元）魏應行（餐飲、流通業）頂新國際集團便利餐飲連鎖事業董事長、頂巧控股董事長兼總經理鮭魚返鄉 投資逾300億近年魏家回台投資標的與金額時間 標的 金額（新台幣/億元） 備註1998年 頂新入主味全 約100 本刊估算 2008~ 2009年 宏盛帝寶14戶 15 魏家四兄弟購入2009年 台北市臨沂街 「頂禾園」預售案 10 2009年 台北101大樓股權 約70 取得37％股權2010年 新燕三重廠土地1.6萬坪 101.69 味全與頂新集團占7成2010年 渥然居1戶 ─ 魏應州的小兒子魏宏丞購入 2010年 大直廠辦 「長虹旗艦」 ─ 2011年 台北市長春路預售案「素直」220坪 ─ 總銷金額18億元2011年 華票大樓330坪 46.28 2012年 敦南苑1戶 2.8 魏應交女兒魏妙玲購入2012年 頂禾園9戶 ─ 魏家四兄弟購入 整理：梁任瑋 出身彰化 衣錦榮歸回饋鄉里中央研究院台灣史研究所所長謝國興觀察，頂新魏家回家鄉彰化縣永靖鄉，完成祖厝「成美堂」修復，此舉類似「徽州」商人傳統儒商的精神，保持著宗族的組織結構，傳承儒家文化的思想。無論是修建祠堂、祭祀祖先，「忠孝節義」的思想觀念，在徽州社會是很重要的，可見魏家也相當重視儒家的文化以及倫理。 （許瓊文） 彰化除了頂新魏家外，也出了許多名人，包括在美國職籃暴紅的林書豪、暢銷作家九把刀，以及下列的企業家：施崇棠 華碩 市值2439億元羅 結正新輪胎 市值2134億元蔡其瑞 寶成國際 市值883億元鹿港辜家 和信集團 / 中信集團 市值5807億元（含中信、台泥、中租、中壽、開發金）曾崧柱 美利達 市值370億元蔡國洲 金可 市值292億元施振榮 宏碁創辦人 市值686億元王振堂宏碁蕫事長 市值686億元註：以12/25收盤價推估市值

「經營之神」宗慶後：娃哈哈商業帝國全解密

http://www.yicai.com/news/2013/01/2428867.html
要想知道娃哈哈集團董事長宗慶後的成功秘密，看看他林林總總的書架也許你會略窺一二。毫不誇張的說，宗可能是全中國購買地圖冊最多的人—除了每個省市自治區直轄市的地圖之外，還有《高速公路及路網詳查》、《中國地理全知道》、《高速公路及城鄉公路網地圖集》、《實用中國地圖集》等等不一而足，而且這些地圖冊通常都已注滿標記。它們記錄了這位中國最大的飲料帝國的締造者的足跡所至，時至今日，每隔一段時間，宗都會親自走訪各地市場，即使節假日也不例外。

書架旁側是長長的會議桌和厚重的椅子，不過，它們已過時多年。在經歷2006年達能娃哈哈股權之爭風波之後，宗慶後還是這裡的主人。他操著濃重的浙江鄉音，身著一套平淡無奇的藍色西裝，布鞋，不停地抽著萬寶路香煙。他給人的印象就像是一個普通人，是購買其飲料產品的老百姓中的一員。「做生意的道理是相通的，管理上的東西有時候是無師自通的。」宗慶後對《環球企業家》說。

在其治下，娃哈哈的行業霸主地位已保持超過14年，其產量佔全國飲料20強企業總產量的25.6%，收入佔43.4%，利潤則佔據53.8%。此外，它還上繳全國飲料20強企業總利稅的49.6%。關於其龐大的業務量，一組數字或可直觀的說明這一切—其每年生產飲料所用的奶粉相當於20萬頭奶牛一年的產奶量，每年所用茶葉用量則來自超過8.7萬畝茶園。

贏得這一切當然並非易事—67歲的「飲料大王」宗慶後出身清貧，曾當了15年的農場工人，直到1978年才在杭州一家紙盒廠勉強找到一份工作，並工作至1986年。此後，宗設法借了14萬元人民幣，創辦了一家小型企業，銷售冰淇淋、汽水和花粉口服液。而當下，這個名不見經傳的小廠已蛻變成飲料業的巨擎，2011年營業額、利潤則分別高達679億元、123億元。

宗慶後的成功獲益於天時地利。諮詢公司歐睿(Euromonitor)預計年內軟飲市場產量將達到710億升，接近五年前的兩倍。2015年，其市場規模將由2010年的490億美元增至860億美元。好消息仍不限於此。以飲料行業為例，中國人均軟飲消耗量為46升，僅相當於全球平均水平的一半左右，遠落後於美國的340升。中國人平均每年購買飲料230次（以每次1瓶或1杯計），而美國這一數字則高達1500次。

儘管可口可樂仍佔據著中國490億美元軟飲市場的最大份額，但巨大貨架上的最佳位置早已被娃哈哈等本土飲料品牌所佔據，娃哈哈提供諸如維他命果乳飲料、八寶粥、純淨水等超過48個產品，並展開了巨大的營銷攻勢，以塑造品牌、創新產品並加大分銷力度。娃哈哈的成功得益於宗慶後對本土消費趨勢的精準把握—很多趨勢頗具全球性，包括更為健康的膳食結構及對新奇產品的渴求。上海尼爾森(Nielsen)快速消費品副董事特德·赫爾利(Ted Hurley)對其評價是：「娃哈哈尤以創新聞名。它生產了許多新東西，當然有一些並未獲得成功。但它動作迅速，適應力強。」

在飲料業大獲成功之外，宗慶後期待新冒險。9月初，宗現身意大利米蘭周邊的工廠，走訪企業並現場看樣訂貨。其第一天在當地的服裝企業現場下單即超過300萬歐元。隨後一天在Carpi地區的鞋廠考察時下單亦超過100萬歐元，這趟歐洲之旅之旅，其足跡遍及巴黎、馬德里、巴塞羅那、意大利米蘭、佛羅倫薩、那不勒斯、西西里島等地。僅在意大利，宗就與約300家意大利企業進行了超過500次的會面，他計劃購買2億元貨物運回中國。這些會面的企業的共性在於其在中國市場其品牌未被代理。

宗並非購物狂，但或將因此躋身中國零售市場的最重要變革者之列。「在飲料板塊之外，未來我將很大精力放在商業零售上。」宗慶後說。

2011年，中國消費品零售總額超過18萬億元，同比增長17.1%。2020年，中國或將取代美國成為全球最大的零售市場。宗希望分上一杯羹。2012年，娃哈哈商業股份有限公司成立，宗正式進軍中國商業零售市場。他為此開出的支票是10億元，並計劃3年內將這一數字提升至100億元。這或許預示著宗慶後的新起點—做強做大飲料主業後，上游則通過養殖奶牛掌握源頭原料；下游則進軍零售業，形成完整產銷鏈。

「之所以做這樣的決定，是不想被人牽著鼻子走。」宗慶後解釋說。如此行事源於娃哈哈經銷商進入商超所遭遇的種種「麻煩」，進場費等多如牛毛的收費項目一度令宗慶後如坐針氈。宗研究發現在流通領域，超市運作極不規範—進店費高企、佔用供應商資金、亂收費、拖欠貨款等不一而足。不過這一想法的試驗並不順利。「我開始想做超市，結果研究後好地段都沒有了，而便利店管理起來則太複雜。」宗慶後說。

宗將最終目標設定為開設歐洲精品商場，且專注於消費品領域（服裝、配飾、鞋類、金飾品和服裝飾品、化妝品、家居和幼兒用品以及食品）。究其原因在於中國市場消費模式正向西方發達國家靠近。依照娃哈哈的規劃，其零售形態有二，一是國內各主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場，吸引歐洲廠商直接進駐開設專賣店或櫃檯；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國的總代理，吸引國內加盟商開設加盟店。11月末，娃哈哈第一家歐洲精品商場WAOW PLAZA在杭州錢江新城正式開業，並計劃2013年開出5至10家商場，3至5年內在全國開設100家商場。

控制力

宗慶後的底氣源於對強大銷售網絡的超常控制力。這套名為「聯銷體」的獨特管理模式，為宗慶後編制了一張遍佈全國各地的銷售終端營銷網，包括8000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商。

管理好這一網絡對於娃哈哈來說至關重要。「聯銷體」將娃哈哈與渠道商的命運相連。在這一模式下，娃哈哈與經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，交納銷售保證金，娃哈哈則規範經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高額的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發，如此形成一個擁有「共同的目標和利益」的銷售共同體。

借助於整合各個層次的客戶及客戶佔有的資金、市場、倉儲及配送體系等各項資源，娃哈哈則最終實現「一家企業在市場上與人競爭，變為七千家企業合力一起與人競爭」。

它保證了娃哈哈沒有欠款及現金流的充裕，也構築資金壁壘以淘汰劣質經銷商，這項制度的另一個巧妙之處在於通過透支資金令經銷商無法兼做其他品牌，也變相打擊了競爭品牌。對經銷商來說，利息亦可以錢生錢，因而亦不吃虧。

聯銷體無異於一台每天產生利潤的「永動機」。但這台機器能否順利運轉取決於三點：有無熱銷的產品、產品能否讓鏈條上的各個層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時進入新的產品領域，娃哈哈對新品的要求並不可靠—其利潤能「潤滑」生態鏈即可。維護關係的前提要素即是「信用」，儘管其他維繫要素眾多，但最要害僅在於上下游須形成有序的價差關係，每一環節須賺到該賺到的錢，而且是年年賺到。

在某種意義上，娃哈哈是飲料廠商中最為懼怕價格戰的，若價格一亂，價差體系即會動搖，聯銷體的利益鏈就會鬆動，甚至斷裂。命門在此，宗慶後意識到只有新產品才能夠有高利潤，才能夠維持相應的利益分享。

由此，其每一個動作均致力於加固聯銷體雙方的利益鏈。推陳出新的產品及隨之而來的巨額廣告投放，其目的一半是為了打動消費者，一半則是為了保持住聯銷體的高昂熱情；而頻頻佈局全國，旨在實現極小的運輸半徑圈，最終降低運輸成本；不斷開發新品則為均衡飲料的淡旺季銷售，最大限度拓展經銷商的盈利空間。如此種種，宗慶後最終構築了一套嚴密的壁壘，即使競爭對手深知其命門所在亦難以企及。僅以生產佈局為例，娃哈哈在29個省有著60處生產基地，同類產品的生產成本甚至比可口可樂還低。

如此再輔以強大的IT及數字化管理系統，宗慶後最終將娃哈哈打造成一台現金機器—從銷售、開票、財務、倉庫全部信息化管理，每天下班時經銷商、客戶經理、部門主管都可以收到當日銷售報表、庫存表、批發商餘額表、累計銷售報表及各產品生產日期，宗慶後本人亦可隨時可以瞭解銷售動態。

海爾集團首席執行官張瑞敏曾說的「所有企業在危機中遭遇的就是兩個問題，一是庫存增加，二是應收賬款收不回來」，上述情形在娃哈哈並不存在，娃哈哈賣東西都是先收款，市場庫存則以銷定產，運作的關鍵是銷售預測，在生產部的輔助下，宗慶後會親自查看所有經營數據並發現問題。「我會看經銷商的同期銷售數據及發貨量。這完全靠經驗。別人學不來。」宗慶後說。

娃哈哈的另一個項成功之處在於其倡導的以人為本的家文化。宗倡導全員持股的利益分配機制以鞏固這一文化—娃哈哈有僱員3萬人，其中半數擁有公司的股票。「和達能打官司員工都沒有背叛的，達能雖然公開號召造反，卻不敢派人到公司來，怕被我們的員工打。」宗慶後笑著說。

借助於這場蜚聲中外的超級官司，宗慶後本人亦名聲大噪。達能指責宗慶後在合資企業之外另設相關公司，銷售使用娃哈哈商標的競爭性產品。宗慶後則予以了否認。雙方最終於2009年達成庭外和解，宗慶後本人笑到了最後。宗慶後對這場猝死婚姻進行了冷靜的反思。「老外骨子裡看不起中國人，覺得掠奪你是正常的，不掠奪才是不正常的。他們指責我不講誠信，可我們國內外打官司都贏了。沒有道理，達能會這麼老實？」宗慶後說。「中國人不能老被欺負。」

憑藉超人智慧和勤奮操勞，這場官司絲毫未能影響娃哈哈，事後其運轉如舊。2009年娃哈哈營收為432億元，達能官司終結後的2010年、2011年，這一數字分別增至549億、679億元。

作為掌控者，宗慶後牢牢把控著自己的命運。在中國企業界，已近古稀之年的宗慶後堪稱異類，他聲稱除了事業成功，別無所求，數十年來，他甚至未曾在西湖邊上喝過茶。他從不信西方經濟學及管理理論，不信諮詢公司，也不信調研報告。他亦不信空降兵，其追隨者多在公司呆了10年以上。迄今為止，他仍不會使用電腦，最常用的辦公設備僅一支籤字筆而已。「西方很多同行不如我們，設備如不我們，管理也不如我們，利潤也比娃哈哈少得多。」宗慶後驕傲的說。

其卓越運營的秘訣在於細節管理。娃哈哈實行扁平式管理，部門經理分管各部門業務，而宗慶後則事必躬親。在食品飲料行業，從未出現任何像 iPod 播放器或 Xbox 遊戲機那樣可以改變遊戲規則的創新。它仍然是一個強調細節的行業，收益以毫釐來計算，在市場佔有率或利潤率上差一個百分點，就會形成天壤之別。宗慶後深諳此道，他精益求精，對細節瞭如指掌。幾乎沒有人會留意娃哈哈純淨水瓶蓋上有幾個齒。但宗卻可以輕易說出答案：18個。

令人訝異的是時至今日，娃哈哈各環節從最高端到最低端的控制，仍舊由由宗慶後一人完成，宗以每月例會的形式直接管控著超過兩百名核心管理層，至今他仍無副手。宗的做派看似專制，實則很講情義，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間與員工奮戰在一線，有時春節亦是如此。

當下，宗慶後唯一的困惑在於人才—他坦言自己長期因工作過分細緻，而導致下屬長期形成依賴性。隨著公司規模的擴張，效率遠不及以往，他不得不努力追趕。「提高效率的關鍵是令自己內行。機器設備壞了，很多部門不知道怎麼修理，我一看就知道有什麼問題，該如何解決。」宗慶後說。

新玩法

宗慶後最為神奇之處在於化繁為簡的能力。他以勤於走訪市場而著稱，通常，他的提問都極為簡單—某款銷售是否夠好，好是什麼原因，不好是什麼原因。他總是催促手下的銷售人員密切注意一切可能的銷售陣地，尤其關注細節及市場動向，並因時因地因人而變。例如當下的包裝趨勢是趨於簡潔，而兒童產品則需要活躍。他將生意的本質簡單歸結為「買與賣」—解決「誰來買」，即要瞭解消費者的口味和需求，推出口感和價格適當的產品；解決「誰來賣」，即要解決利益分配問題，賣者有錢賺才樂意追隨。

最大的挑戰莫過於創造產品的差異性。即頻頻推出口味各異的新品。通常而言，新品的平均壽命為3年。而將其推向市場則需同樣長的時間，僅前期花費一項就需投入數億元。這場遊戲的危險之處在於創新並非等同於高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例，其上市之初備受矚目，但事後重複購買率卻很低。

另一個成功關鍵則在於能否抓住窗口期。例如愛迪生奶粉即抓住乳業醜聞頻出的2010年。而在都市生活節奏日益變快的當下，宗慶後則順勢推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領域如執牛耳，但啟力正借勢在迎頭趕上—截至2012年11月底，其銷量已突破1.4億罐。

你或許要問宗慶後為什麼侵入紅牛的市場，而對王老吉的市場則視而不見？其答覆是渠道單一的紅牛貌似很強，但事實上只是區域性品牌，並未統一全國市場，其市場覆蓋深度遠遠不夠，而王老吉則強大的多。

廣告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中國首席執行官阿爾托·漢帕特蘇米安(Arto Hampartsoumian)對此並不陌生，他表示中國企業與西方競爭對手之間的創新競賽是有風險的。「提供更多選擇並不意味著你能賺更多錢，這裡面存在著一個自相殘殺的風險。」漢帕特蘇米安解釋說。類似的失敗並不會嚇到宗慶後。娃哈哈資金長期充裕，其銀行存款高達160億元。

因實力過人，宗時常「被迫」捲入競價之戰。八月初，有傳聞稱娃哈哈有意以5.2億英鎊收購英國聯合餅乾公司(United Biscuits)旗下的零食業務分支KP Snacks—這些收購傳聞均被證實為子虛烏有。「我做飲料都做不及了，收這麼簡單的東西幹什麼？這種收購債務往往也很大，不光是成本高，管理也很難。」宗慶後說。他坦言另一個顧慮是此類產品不夠健康—不符合未來的產業潮流。

他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料環節，例如奶粉—娃哈哈每年需耗費超過15萬噸奶粉，營養快線、愛迪生奶粉等乳產品銷售額2011年已高達270億。他試圖對此進行一系列收購，但最終均不了了之。其根源在於「樹大招風」。

3月初，他曾前往澳大利亞西澳、塔斯馬尼亞等地考察牧場，其中包括西澳最大的單一牛奶生產商Lactanz Dairies，其有意競購。宗對這些潛在併購目標均已經做過細緻入微的調研。他要求西澳農業部向娃哈哈提供詳細計劃，即最好的奶製品廠在哪裡，氣、水、電的供給在哪裡，並派人則一一考察。但接踵而至的媒體報導卻令Lactanz Dairies迅速提價，最終交易被迫告吹。

若交易成功，好處顯而易見。在澳大利亞建養牛場生產一升鮮牛奶的成本僅20多澳分(低於2元人民幣)，而國內品質低得多的鮮奶收購價每升超過3元。澳大利亞每頭奶牛年產量可達10噸，而國內受困於養殖技術，這一數字僅為3至4噸。

對於中國企業而言，最簡單獲取資源的方式莫過於收購當地企業，不過娃哈哈似乎並不準備這樣做。

對宗慶後來說，海外資產的管理模式有兩種，一種是併購現有公司，親力親為聘請當地管理者，再擴大生產，另一種則是貿易型，即娃哈哈提供中國的銷售市場，對方則保證產品質量及按單生產。宗尤其偏好後者。「直接對國外大企業發起收購，管理不好絕對是在給對方送錢。而做貿易，我們只需要定好標準驗收就行。」宗慶後說。

如此行事的好處是規避風險。這是典型的宗氏風格。愛迪生奶粉的路徑即是如此—娃哈哈與代工商全球最大的乳品公司之一荷蘭皇家乳品公司簽訂採購包銷合同，其代工廠則選用在在嬰幼兒營養領域有90多年經驗的荷蘭貝倫工廠。他從不熱衷於品牌收購—這亦完全迥異於其他中國企業家。其理由是「收購了也不一定搞得好，（西方人）骨子不認可中國人，這很難搞。」

長久來，他一直希望整合西方過剩的資源對接中國消費市場。目標之一是橄欖油。他已與西班牙百葉集團索菲亞橄欖油灌裝廠簽訂包銷合同，後者銷售額6億歐元，佔據世界7%的橄欖油市場份額。另一個目標則是葡萄酒。宗將目標瞄向葡萄牙和西班牙，在考察市場後，宗慶後發現兩國葡萄酒品質不俗，大約60%出口法國。例如位於西班牙維爾德潘納斯的葡萄酒廠家FELIX SOLIS年生產4億瓶葡萄酒，規模位居歐洲第一位，但卻為產能過剩而發愁。宗的做法是與廠家簽約，而採購國農業部們負責保障原產地質量。宗甚至對南美天然植物資源的後續開發頗感興趣，例如減肥明顯的車前子、降血脂明顯的奇雅子等等。在他的辦公室內，亦擺放著諸如野生菌特鮮醬油、天葡萄皮所制米醋等。

從中不難窺見宗的投資要訣—市場容量夠大、適銷對路、強大的貨源和質量保證、健康、足夠的價格差。之所以敢於涉足與飲料無關的衍生品類，這歸功於娃哈哈渠道的強大控制力及質量美譽度。宗慶後要求這些產品在國內銷售需在原品牌之外貼上娃哈哈的標誌。在過去數十年間，娃哈哈從未深陷質量醜聞。

對於這些即將大肆進入的產業，宗慶後事先都進行了細緻研究。他並不熱衷飲酒，但卻通讀諸如《世界頂級葡萄酒及酒莊全書》、《世界葡萄酒全書》等專業著作。「國外很多一百歐元的葡萄酒到國內價格可能一兩萬一瓶，這是不正常的。」宗慶後說。

飲料行業的風向瞬息萬變，在宗看來，最大的變化莫過於由解渴轉向健康保健，主題則是健康。他預言含糖飲料會逐步失寵，但農村市場除外，原因是「農村人喜歡甜覺是覺得有料，不甜他們就覺得沒有料。」應對變化的法寶是創新差異化。

娃哈哈能否因時而變？最大的挑戰在於宗慶後的年齡—他已經67歲了，而終端消費者卻是年輕人。宗坦言自己永葆嗅覺的秘訣是勤於走訪市場。「只有吻合需求才能賣得好。」宗說。

關於產品，宗慶後亦有馬失前蹄的時候，娃哈哈曾經推出瓜子及大廚藝方便麵，這些產品由於種種原因均歸於失敗。不過，對宗慶後而言，這些失敗並未傷身，他懂得如何判斷何時該繼續投入，何時該果斷叫停。

宗慶後並不畏懼失敗，尤其是新產品虧損。通常娃哈哈一款新品推出之際廣告投入即高達數億元，宗對這些巨額投資卻從不吝嗇，對於剛面世的新產品，宗慶後通常會選擇閃電式的開發，啟力即是如此，而對於愛迪生奶粉這樣的產品則換用滲透性打法。

旁觀者可能會質疑宗慶後事無鉅細的管理風格，可在他看來，娃哈哈尚不足以強大到可以抵禦所有風暴，做實業必須心無旁騖的專注，而細節則決定食品企業存亡。在他的辦公室，甚至有一個書櫃裡全是養生的書。這並非宗的個人喜好，而是其為新研發做功課。在他看來，生物工程即是能誕生出另外一個娃哈哈的新產業。「現在三高人群這麼多，這些年就我們投了大量資金研發菌種。預防三高的飲料估計明年就能上市。」宗慶後透露類似的技術亦可用於污水、垃圾處理等行業。除此之外，他還希望娃哈哈在高性能機電等領域有所建樹。他亦曾秘密研發組裝工業產業機器人，併力求將其國產化。

這種危機感促使宗慶後保持著清教徒式的生活：早上7點上班，晚上11點下班；每年出國考察洽談約3個月；到全國各地做市場調查約5個月。在常人看來，經年累月的勞作令人難以承受，放鬆方式之一則是在出差間隙看看歷史劇，當被問及最大危機感究竟來自何處？宗慶後的回答是「政治經濟學」—「中國社會瞬息萬變，經濟社會發展迅猛，只有跑市場才能瞭解到什麼產品沒落，企業賣得出去產品就能長期生存」。而對於當下，他最大的感慨是「改革開放給我的機會，以前是緊缺經濟，現在則是過剩經濟，小企業難弄得多。」而如何才能變得更好，他的建議只有六個字：「放權、讓利、開放。」

不過。如果可以穿越，宗慶後可能更願意回到過去。他的偶像是雍正皇帝—在其眼中雍正是勤勉專制，且是把理財好手，用自己的無奈、艱辛及空前的勤勉為帝國的日後繁榮掃清障礙。「我覺得自己很像他。」宗慶後對《環球企業家》說。

三星崛起之路：從賣水果到2000億美元帝國

http://www.chuangyejia.com/archives/26515.html

《財富》雜誌網絡版今天撰文，揭示了三星從名不見經傳的水果經銷商，最終成為市值超2000億美元的跨國企業集團的成功道路。文章稱，三星近年來所向披靡，征服了全球移動市場，在與蘋果的競爭中屢有斬獲，而這種成功的背後，則是三星對供應鏈、人才和技術的巨大投入，最終令其走向世界之巔。

　　「三星時刻」

　　要想搞清楚三星如何躍升為美國第一大手機廠商，並成為蘋果的「眼中釘」，還得從去年秋天的一場發佈會說起。2012年9月中旬的一個早晨，蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)在舊金山舉行的一個活動上，揭開了iPhone 5的神秘面紗。此時，在數百英里之外的洛杉磯沃爾夫岡-帕克(Wolfgang Puck)餐廳，三星營銷部門的高管們正摒住呼吸，實時關注著外界對庫克講話的反應。

　　他們圍坐在擺滿筆記本電腦和電視屏幕的桌子周圍，密切關注著任何一個新功能，監控博客和社交媒體網站上有關iPhone 5的最新評論。隨著數據不斷湧入，同樣身在沃爾夫岡-帕克餐廳的三星廣告部門的寫手們，正試圖從中挖掘有用信息。此時此刻，這家餐廳已經變成了一間作戰室。

　　兩個小時過去了，當庫克走下台的時候，三星團隊已經草擬了多份涉及印刷、數字和電視等媒體的廣告文案。隨著iPhone 5開始上市銷售，三星在接下來的一週時間裡，通過電視廣告對蘋果粉絲排隊購買iPhone 5大加嘲諷。這段時長90秒鐘的商業廣告，最終成為2012年最熱門的科技廣告，在線觀看人數突破7000萬。

　　更為重要的是，在iPhone 5發佈後的幾個星期裡，三星新一代旗艦智能手機Galaxy S III創造了新的銷售記錄。三星美國移動部門首席營銷官托德·彭德爾頓(Todd Pendleton)說：「我們很清楚，這定會成為科技行業的一個重要時刻，消費者會高度關注。我們希望充分利用這一機遇，將它變成三星的時刻。」

　　探尋成功秘訣

　　三星無疑達到了這一目的，讓自己成為萬眾矚目的焦點。近年來，這家韓國公司所向披靡，征服了全球移動行業，連蘋果的本土市場美國也未能倖免。去年，三星取代諾基亞，成為世界第一大手機廠商，全球市場份額達29%。此外，三星還是全球最大智能手機廠商，在美國市場與蘋果的競爭趨於白熱化。

　　大多數分析師雖認為，在美國本土智能手機市場的競爭中，蘋果稍佔上風，但也有一家市場研究機構ABI Research認為，三星在美智能手機出貨量的佔比已經達到33%，已經超越了佔比為30%的蘋果。美國移動運營商T-Mobile USA CEO約翰·萊傑爾(John Legere)說：「三星真是太火了。」

　　談到三星成功的原因，不外乎是出色的市場推廣、超強創新力和運營能力，以及用戶對iPhone替代品的渴望。儘管三星並不是第一家開發Android手機的廠商，但卻迅速從Android硬件廠商陣營中脫穎而出，推出了一款超薄、配置大屏幕的Android手機產品，它們具有令人眼前一亮的創新功能，如只要讓兩部手機輕輕接觸，就能發送照片。

　　得益於對從屏幕到儲存芯片等整個供應鏈的牢牢控制，三星可以快速行動起來，滿足市場對其產品的需求增長，去年一年在全球售出超過2.15億部智能手機。為了囤積三星設備，手機廠商不惜做出巨大讓步，放棄簽訂獨家銷售協議的慣例;去年夏天，Verizon無線、T-Mobile、Sprint和AT&T達成協議，同時銷售Galaxy S III。

　　阿喀琉斯之踵

　　當然，並非所有人都喜歡這家韓國公司。例如，蘋果就以侵犯專利權為由，在多個國家對三星提起訴訟，未來幾年兩家公司恐怕會頻頻捲入專利大戰。雖然三星在短短幾年內，成為一家全球知名品牌，但它對無線生態系統沒有太大的掌控力。這個生態系統由移動操作系統、應用商店和其他軟件服務構成，智能手機能成就今日之輝煌，這些元素功不可沒。

　　俗話說，禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。正是那些讓三星不斷攀登新高峰的相同力量，如Android平台、應用，以及消費者對創新產品的渴望，也讓它在眾多Android硬件廠商面前暴露了「命門」。為了爭奪世界第一的寶座，這些廠商正秣馬厲兵。千萬別妄想單憑蘋果一己之力，就能輕鬆化解三星的攻勢。萊傑爾在談到這家韓國電子巨頭時說：「我認為他們已經引起其他公司的注意。」

　　在去年《財富》雜誌全球五百強企業榜單上，三星以1490億美元的營收排名第二十位，但有誰會想到，這家創建於1938年的跨國企業集團，竟然是以銷售魚乾、蔬菜和水果起家。在創始人李秉哲(Byung-Chull Lee)的領導下，三星最終將總部遷往首都首爾，開始涉足新的市場領域。

　　發展轉折點

　　20世紀60年代末期，三星正式進軍電子行業。最初，它也只是小打小鬧，主要生產廉價電視和空調。三星最終在1995年迎來了轉折點，那一年，李秉哲之子、時任三星董事長的李健熙(Kun-Hee Lee)參觀了位於尚北道龜尾市的一家工廠。據說，李健熙將公司最新手機作為新年禮物送給員工，但在聽說這些手機不好用後，他感到非常害怕。於是，他將三星庫存的數萬部手機產品堆放在龜尾工廠，然後付之一炬。

　　經過這次深刻教訓，三星開始增加研發投入，並推出一些頂尖產品，如全球第一部MP3手機、最高像素的照相手機，以及其他可運行於韓國超高速無線網絡的高端設備。但在世界一些國家，尤其是美國，三星手機品牌還沒有太大的號召力，部分原因是它讓移動運營商主導了產品的推廣與營銷活動。

　　到2010年，即iPhone問世三年後，三星認定這種低調的策略難以成功，特別是在美國市場。三星美國移動業務總裁戴爾·索恩(Dale Sohn)後來組建了頗具本土特色的領導團隊，試圖找到一條讓三星掌握自己命運的道路，而不是像以前那樣，依賴於合作夥伴向消費者進行推廣。

　　據索恩回憶，雖然他經常與首爾總部老闆保持聯繫，但在如何制定適合本土市場的最佳策略上，他又有一定的自主權。這樣一來，三星總部就難以直接干涉他的計劃，這種變化後來在三星內部被稱為「範式轉換」。

　　掌握自身命運

　　2011年6月，索恩從耐克挖來了彭德爾頓，後者是耐克全球品牌公關主管。那時，三星已經推出了第二代Galaxy智能手機S II。這款智能手機配置4.3英吋顯示屏，內置近場通訊技術，同時還有一項獨特的功能：一旦將它屏幕朝下放置，就能變成靜音設置。彭德爾頓說：「這款手機的功能優於市場上的同類產品，但問題是沒人知道這一點。」

　　彭德爾頓迅速行動起來。在短短一年半的時間內，他從零開始組建了一個強大的營銷團隊。彭德爾頓新提拔的零售與渠道營銷副總裁科特莉娜·杜納甘(Ketrina Dunagan)，設立了Galaxy Studios，讓消費者不必再去百思買或運營商零售店，就可以測試三星手機。另一位高管布萊恩·華萊士(Brian Wallace)則一手主導了三星在美國的數字營銷活動。

　　根據華萊士的建議，三星與數字分析公司Networked Insights建立了合作，讓其幫助發掘和利用社交媒體上的談話，這也成為三星加深與消費者聯繫的戰略的一部分。華萊士去年12月透露，他將離開三星加盟Google旗下摩托羅拉移動，而Networked Insights目前仍然與三星保持合作關係。

　　在加盟三星幾個月後，彭德爾頓還達成了與MDC Partners旗下廣告公司72andSunny的合作。72andSunny聯合創始人兼CEO約翰·博伊勒(John Boiler)說：「那個時候，蘋果是手機市場的主導者，其他公司只能爭奪老二的位置。」

　　抹黑蘋果行動

　　彭德爾頓在供職耐剋期間，曾多次與博伊勒合作。正是他的團隊，提出了嘲諷果粉的營銷活動。在過去一年，72andSunny幫助三星發起了四款產品的廣告宣傳，其中就包括Galaxy S III。在那則最受歡迎的抹黑蘋果的廣告中，一名果粉排隊購買蘋果手機，但最終人們卻發現他原來是在給父母佔位置，它的潛台詞是「iPhone已不再酷了」。

　　當然，三星為此投入了大量營銷資金。市場研究機構Kantar Media的數據顯示，2012年前三個季度，三星在美國的營銷投入達到3.49億美元，遠遠高於上年同期的1.91億美元。但正如彭德爾頓所指出的，如果產品沒有號召力，即便投入再多的廣告費，也不會有什麼效果。

　　2011年，三星的研發投入達87億美元。三星全球員工總數達到22萬人，其中四分之一從事研發工作。三星手機產品主要由亞洲的團隊開發並生產，然後在本地改進和包裝。三星研發人員目前正在試驗眾多創新設計，如可摺疊屏幕、新儲存技術，所有這些新技術或新設計都將被整合到三星下一代智能手機產品中。

　　實際上，三星另一個成功秘訣是，控制和自主生產手機產品的許多基本元件。三星有能力快速增加元件的產能，這還令三星成為其他手機廠商的重要元件供應商。頗具諷刺意味的是，蘋果竟然是三星最大的零部件客戶之一。

　　市場研究機構HIS半導體產業分析師萊恩·傑利內克(Len Jelinek)指出，「若想完成同樣的任務，三星所有競爭對手都必須依賴於第三方。由於自己控制了所有運營活動，三星在與競爭對手的博弈中就佔據了優勢。」

　　與Google關係微妙

　　三星與Google之間的關係同樣在發生著微妙的變化。三星在2010年推出了其首款Android智能手機Galaxy S，而在此之前，HTC早已發佈了第一款所謂的「Google手機」。在擁抱了Android之後，三星迅速成為這個平台的王者：今天，它生產的Android手機佔總量的45%。

　　Google移動業務高級副總裁安迪·魯賓(Andy Rubin)說，三星還在芯片技術領域與Google建立了合作：「我們攜手開發了多款Nexus產品。正是這種合作關係，Android平台才能充分利用嵌入式處理器的先進功能。」

　　毋庸置疑，三星對於Android平台的依賴，也加快了其手機銷售的增長速度，但凡事都有利弊，Android如今已成為三星的「阿喀琉斯之踵」。三星雖圍繞Android構建了一些服務，試圖讓Galaxy系列產品具有自己的外觀特色，但最終並未擁有這個平台。實際上，作為一個開放平台，所有手機廠商都可以免費使用Android，這其中就包括正在開發更廉價手機的中國硬件廠商。

　　此外，作為Android的開發商，Google又收購了摩托羅拉移動。倘若Google決定借摩托羅拉移動之力來爭奪市場份額，那麼三星與Google的關係是否會從合作夥伴變成競爭對手呢?這個謎團還有待進一步觀察。

　　三星稱，作為一家「開放」的公司，他們有能力來應對這種變化。例如，三星已經推出了一款Windows Phone 8設備Ativ Odyssey，並將在未來幾週登陸美國市場。三星還表示，將在今年晚些時候生產一款採用Tizen系統的手機產品。Tizen是一款開源操作平台，已經得到了英特爾的鼎力支持。

　　增強軟實力

　　三星戰略與市場情報部門副總裁賈斯汀·丹尼森(Justin Denison)表示，三星並未擁有Android生態系統，從而不會影響到自身的創新能力。話雖如此，三星目前仍然在圍繞Android構建自家內容與服務，比如Music Hub，這項服務能讓用戶購買和下載歌曲，然後存儲於云端。

　　為了增強「軟實力」，三星正在美國硅谷留下自己的印記。去年12月，三星宣佈不久將在帕洛阿爾托建立一家創業公司孵化器，另外還正在聖何塞打造一個佔地110萬平方英呎的研發中心。

　　三星高管不會公開表態是否有意開發新的操作系統。行業觀察人士稱，如果不能完全掌控硬件和軟件，三星恐怕會錯失一個巨大的機遇：讓旗下所有消費電子產品實現無縫協作。一旦擁有了專有操作系統，三星就可以讓自家生產的電視、手機甚至是洗衣機之間建立連接，還能在不同設備間輕鬆分享應用和內容，從而大大提升三星整個消費電子產品線對用戶的黏性。

　　但是，從20世紀90年代開始，硬件廠商和互聯網公司就一直在探討這種融合，許多分析師對這種前景並不看好。市場研究機構Asymco分析師、蘋果評論家霍洛斯·德蒂烏(Horace Dediu)說：「我尚未看到他們正進入下一個階段。」

　　三星美國團隊目前仍專注於開發和推廣下一個熱門產品。雖然索恩和彭德爾頓對Galaxy設備當前獲得的積極評價和炫酷元素感到滿意，但他們二人已經意識到，在消費電子產品領域，成功往往很短暫。如果三星不能保持創新步伐，打造出令用戶趨之若鶩的產品體驗，有可能步RIM的後塵，淪為其他公司廣告營銷活動的笑柄。

Samsung帝國

2013-02-14  NM

踏入首爾商業區，眼前最觸目的，是被稱為「三星城」的三幢銀色大樓。這裡，正是Samsung（三星）位於首爾瑞草區的總部。我們知道三星，是因為Samsung手機，其實三星集團還有保險、酒店、醫院、地產等業務，佔韓國GDP百分之二十。韓國人自嘲，生活在韓國，等同生活在「三星共和國」，因為住的是三星建的房子，吃的是三星李家賣的食物，看的是三星電視，正播放着三星棒球隊比賽。三星集團由李秉喆於一九三八年創立，之後一直由李氏一家掌控。三星在李氏王朝下，一如帝國統治一樣，操控韓國人命脈；同時，它又把韓國推向國際舞台。三星電子去年便成功打敗蘋果，成為全球最大的智能電話製造商。國內國外，三星地位超然。但多年以來，除新產品發布會外，三星幾乎生人勿近，沒有接受任何傳媒專訪。本刊今趟來到首爾，嘗試揭開這座三星帝國的神秘面紗。 在首爾瑞草區，Samsung的旗幟在韓國國旗旁邊飄揚，背後三幢銀色大樓，分別是三星電子、三星物產及三星生命保險的總部。記者連日到三星總部要求採訪，負責人都拒絕入內；儘管不停有掛着工作證的員工出出入入，但記者上前表示想採訪，他們都搖頭緘默。三幢大樓異常安靜。不過，門外，卻有另一番景象。 大帝國 三星大樓外，停泊一輛黑色小型貨van。貨van裡面坐着的，是兩名民間韓婦。當日，氣溫只有零下十度，大街上寒風刺骨，兩個女人呼着冷氣，不停在三星門外怒吼︰「三星欺負我們小市民……」「我叫房勝雅，果川居民，一直在家鄉經營小士多。八年前，三星突然來收地，話要發展新樓盤，我們整條邨，一共一百五十七間商店全部被三星要求離開，最後大部分都搬走了，只剩下我們三間。我們一直沒答應，因為不想離開自己的根，但三星竟然不理我們，不經我們許可，用泥頭車就拆了我們的商鋪。三年了，新樓盤都已經起好三年了，我們報警，找過政府，他們都不理……」房哭着說。果川，是一個離三星總部一小時車程的小區，房與另外兩間商鋪的店主，三年以來每天都在三星總部門外示威，其中一名成員更於去年一次示威中，被三星警衞打傷。據悉，相關事件無日無之，但三星財雄勢大，報警警察不理，政府亦不介入，連韓國報章亦一直隻字不提。 三星化 示威者經常在三星城外聲嘶力竭，三星員工卻全部視若無睹，因為他們全都「三星化」。現年六十一歲的李墐根，一九八八年入職三星任職企劃部，○一年才退休，在三星工作十三年。李說：「韓國政府想去制衡三星？根本做不出什麼，因為沒有一個國會議員的參選費不是三星付的。以前有傳聞指前總統盧泰愚曾想打擊三星，怎料三星威脅搬去外國不繳稅，政府怕收不到稅款，最後沒有動作，所以連政府都怕了他們。就連今年被選出的新總統朴槿惠，她都是撐三星的。」李續指︰「韓國有五千萬人，三星員工佔不足百分之零點五，但他們的薪金、待遇永遠是全國最高，連低層員工都比其他公司高出兩至三成。正正是這種酬金距離，令韓國大部分打工仔心理不平衡，之前就有公布，指很多打工仔因此感到抬不起頭，患上抑鬱症及自殺。」 三星內部 他憶述，在三星工作時，天天都在競爭。「三星政策是只有優秀的人才可以留低。同事之間每天都不停競爭，公司把指標定得很高，一星期內部一次例會，一個月開一次大會，每名員工能達到工作指標，就可以留下，並且即時加薪；做不到的，便立即執包袱離開。我在三星工作十三年，幾乎全部時間給了三星，有點對不起家人。」李回憶說。雖然深感自己被「三星化」，但同一時間李又感到能進入三星工作是他人生亮點：「當年我能進入三星工作，父母親戚是要舉行慶祝會的，簡直是身份象徵，好自豪。我現在出去向別人介紹自己時，就說自己是三星員工，這竟然是可以用來炫耀的東西。」他指在三星工作，除了福利豐厚，還會常常被派到國外出差︰「三星有很多培訓機會，新員工入職培訓、國際化培訓、中高層管理培訓全部都有，我們每年都參加很多次，我們連招待客人的禮儀都由外國培訓。」三星由三子李健熙接手後，大舉引入強調業績的美國管理模式，以人才及技術為基礎，不停變革。九七年金融風暴，三星縮編公司架構，認準電腦、手機等數碼產品將於全球大賣，於是集中火力開拓這些產品必須的零件，包括最暢銷的液晶顯示器。同時，由於韓圜貶值，有利三星出口，加上政府配合三星開拓，令三星順利打入亞洲，成功在金融風暴中快速反彈。李不諱言他正如大部分韓國國民一樣，對三星又愛又恨︰「雖然我覺得他們操控着我人生，但將來都希望兒子可以到三星工作。」其子容珉在旁說︰「我讀電子科技工程系，即將畢業。學校裡九成同學的第一志願是去三星工作。」 三星電子推向世界 三星電子於1969年成立，當時主要生產家用電器。七十年代末，三星主要生產半導體等電子零件，並向全球外銷。三星電子於1989年在韓國上市，現時市值約二千一百億美元。九十年代，三星電子開發手提電話，並開始在中國設廠生產電子產品，並先後在美國、歐洲及中國建立總部。蘋果2007年推出首部iPhone，其後三星亦加入智能手機戰團。蘋果在美國地區法院，對三星提出專利訴訟，稱三星的部分產品侵犯了蘋果的專利，提出25億美元索償，要求在美國市場上禁售三星的平板電腦和智能手機。三星同時對蘋果提出訴訟，稱蘋果的產品侵犯了其專利，要求蘋果支付3.99億美元侵權費。三星於去年擊敗蘋果，成為全球最大手提電話製造商。 生活都是三星 李墐根在三星工作十三年後，在退休時獲得三星一筆錢作開設公司之用。「這筆退休金，就是三星給你的投資本錢。當年我與另一名退休同事用這筆錢開了一間數據處理公司，因為是用三星的錢，所以頭三年公司都算是三星旗下的。」在三星工作，退休後也是三星人。李笑言三星發薪水給你，但轉過頭，這些錢其實又回到三星的戶口裡。李與妻子育有一兒一女，一家四口住在首爾東大門區。一個典型韓國中產家庭，生活支出，全部被三星控制。「屋企家庭用品都係三星，平日去三星旗下的超級市場eMart，內裡很多食品、日用品都是CJ出產，三星及CJ兩大產業，三星李家都有份。」eMart屬韓國新世界集團旗下，該集團與CJ同於九○年代從三星獨立出來，由李家成員執掌。上月廿五日，三星電子公布上季度業績，純利大增七成六，達七萬億韓圜（約五百多億港元）。母公司三星集團，旗下擁有約八十家子公司，業務遍及金融、製造、零售、能源、化工、建築、醫藥及娛樂等。三星掌控全韓國命脈，幾乎隻手遮天。「沒辦法，生於韓國就是這樣的了。」李家概嘆說。 三星帝國李氏王朝 三星集團創辦人李秉喆，有一名日籍和一名韓籍妻子，合共育有八名子女，於1938年即日本統治韓國時期在韓國大邱成立三星商會，主要業務是出口韓國的果菜及魚乾到中國。其後，公司先後建立了韓國第一家糖廠、第一家毛紡織廠及後來成為全球規模最大的肥料廠。1961至1979年總統朴正熙上任，當時南韓經濟疲弱，他大搞經濟開發計劃，遂參照日本與財閥合作的模式。後來美軍撤出朝鮮半島，朴正熙為了加強軍備，進一步向財閥傾斜，對三星大財團造船、電子產品及化工等工業提供稅務優惠，與政府形成「互相綁架」。朴正熙被喻為獨裁總統，全權控制銀行對企業的借貸批核權。一直以經濟支持朴參加總統選舉的三星李氏家族因此受益，透過銀行貸款打造橫跨電子、通訊、造船、化工、金融、房地產及酒店多個業務。現時新任總統朴槿惠正是朴正熙的女兒，外傳她會秉承父親當年的政策。事實上，三星這個帝國，一直與韓國政府有千絲萬縷的關係，連韓國國家退休基金亦持有三星集團6.59%的股權。1966年，三星旗下的第一肥料被揭發走私糖精，李秉喆被迫宣布隱退，將經營權交給長子李孟熙，次子李昌熙因而被判入獄半年。李孟熙接手後經營不善，其父李秉喆重掌三星。李秉喆於1987年逝世，三星集團主要業務由三子李健熙繼承，其餘則由7兄弟姊妹瓜分。新繼位的李健熙1996年曾因行賄被判2年緩刑，但於1997年被政府豁免。李健熙又於2008年被判逃稅罪名成立，判處3年監禁，但緩刑5年，只罰款1,100億韓圜（約7.7億港元）了事。當時他引咎辭職，但隨後獲韓國總統李明博以「協助國家申辦2018年冬季奧運會」為由特赦。2010年重掌三星。 預告 下期，本刊將報導韓國如何打造「韓星」，把韓流文化攻陷亞洲。