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網易跟帖：專注蓋樓十年的產品機制與匠心
http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144856.html<網易跟貼不是一天建成的，作為一款互聯網產品，網易跟貼甚至在很長時間裡，都沒專門的產品負責人。2006 年 6 月之前，我作為網易新聞中心的主編，曾經分管專題、論壇、產品、審核等方面的工作，以及後來的調任的職位，仍然與產品關聯。因此，直接或者間接的負責網易跟貼的歷次功能設計改造，以及部分的內容運營。離開網易前，已答應過同事，總結過去，以供後來者參考。
一，出生：
網易跟貼的推出，起步比新浪晚很多，之前文章頁底部的 " 發表評論 " 按鈕，是直接鏈接到論壇首頁，而新浪至少在 2000 年就存在 " 我來說兩句 "。網易則直到李學凌(現任多玩遊戲網創始人兼總裁)出任內容總監(後任總編輯)後，才在 03 年下半年推出。前期為李學凌親自主導設計。
二，蓋樓和回覆
1，網易跟貼在最開始的半年時間裡，沒有蓋樓的功能。當時的樣式和新浪差不多。
2，蓋樓是意外之作
蓋樓一開始並非是故意設計的。只是當時為瞭解決網友連續討論，無法看到上下文，從而容許連續引用回覆。沒想到出來了蓋樓的效果。
3，TABLE 下的 20 層樓
剛開始的蓋樓，採用 TABLE 的方式。只能顯示 20 來層。由於一個個 TABLE 嵌套，中間的越來越小，最後被收縮成一條粗線。網友稱之為 " 塌樓 "。
4， DIV 下的 50 層高樓
06 年底，修改為 DIV，可以擴展到 50 多層。帶來新的問題是，網友將跟貼 COPY 到博客等網站時，DIV 會被過濾或者缺少樣式支持，從而無法展現完整的蓋樓。當時只針對特定的博客(網易、新浪、搜狐等)做了修正。但是這種方式下，仍然未解決，樓層過高時，頂部坍塌的問題(也就是縮成一條線)。
5，70 層高樓
09 年，採用了網易手機版的方案，將 10 層後的線框，修改為不閉合。但是外觀上不容易看出來。這樣，理論上，樓層可以無限高。但是，樓層過多對頁面打開速度影響嚴重，甚至會導致瀏覽器崩潰(特別是 IE)，經過測試後，取了一個性能以及視覺都在可接受範圍內的 70 層。
6，蓋樓的重複信息：
蓋樓在視覺上，氣勢磅礴，而且信息連貫。多個互不認識的網友，經常在裡面聯合寫連載小說。如：
但是，所帶來的問題是，跟貼頁面內，出現大量重複信息。因為蓋樓時，前面的信息幾乎都是一樣的，只是最後一條不同。因此，在 07 年初，啟動了一個方案，前端判斷重複的樓層，默認收縮隱藏。而如果已經有分支的，則顯示最新的。但是點擊展開後，不能再通過點擊收縮。
三，熱帖和頂帖系統：(熱帖是指在網易跟貼頁，排在最上面的 10 條，根據被頂的次數排序。)
1，打分：
剛推出的網易跟貼，在每條跟貼後面，有下拉的打分選項目，從 1 分到 5 分。這個是參考當時國外的一些網站。 然後，再根據最後的綜合得分彙總，進行熱帖(單貼)排行。當時還曾經設想，日後對登錄用戶的等級和影響力之類實行累積和評級，他們的評價分值不一樣，可以更大程度地影響排序。
但是，這個打分系統，在實行大約一個季度後，就被否定。因為在這個面對廣泛網友的快速評論系統中，下拉、思考分值、然後再提交的幾步操作，還是令多數人卻步。
2，支持和反對：
代替複雜打分系統的，是一個 " 支持 " 的按鈕。點一下數字加 1，然後簡單粗暴的按數字多少排列本新聞的熱帖。這個簡化的方案，一直沿用至今(去年措辭方面被修改為 " 頂 "，稍後說明)。
當時並沒有 " 反對 " 的按鈕。但是 05 年初的時候，其他部門一個同事對跟貼做用戶體驗評測時，當時提到 " 既然有支持，應該也有反對 "。我一開始是不讚同增加的，因為 " 支持 " 是用於熱帖排序，而增加 " 反對 "，無法同時也參與排序(曾經考慮過兩者疊加或者加權平均)，因此覺得是將頂帖複雜化的多餘功能。但是，由於當時這個評測結果是直接向丁磊匯報的，所以在不能提出充足的有害理由情況下，最後還是同意增加。
沒想到，雖然 " 反對 " 的數字並不參與排序，後來被網友利用到極致。經常在跟貼裡看到發帖後面有 " 贊同的點支持，否則點反對 "，網友利用這個簡單的投票來做民意調查。而一些被網友懷疑為五毛所發的跟貼，支持數成了大家發洩的一個渠道。特別是在某些領導人講話新聞後面的叫好的跟貼。但是 " 支持 " 和 " 反對 " 功能的取消，主要也是禍起於此。09 年秋天，取消 " 反對 " 功能時，網友一片罵聲。後來 " 支持 " 也修改成 " 頂 "。
3，熱帖的困惑
前面說了，" 支持 " 的參與方便，而 " 熱帖 " 的規則簡單，網友參與熱度很高，還曾經有網友編寫過網易跟貼的投票機軟件。
但是，這個熱帖機制，缺陷也是顯而易見的。由於跟貼頁面的設計為上面 10 條為熱帖，下面 20 條(後來改為 30 條)為最新。首先，熱帖的佔位效應很明顯，被頂上來的，基本都是最早生成的跟貼，被頂到熱帖後，則會有更多的機會獲得支持;這樣一些很普通的貼長期佔據高位，而某些經典在沒機會浮現。因為極少網友翻頁去看跟貼，只要一篇新聞的跟貼過千，新貼在跟貼第一頁顯示的時間很短暫。
4，推薦系統
A 計劃：構建一個類似 IMDB 等電影分享網站之類的評價系統，而且計算公式複雜保密，其中包括發表時間，支持數，反對數，被引用回覆次數(被蓋樓數)，甚至參與頂帖的用戶身份，也加上權重計算。最後換算成一個叫 " 熱度 " 之類的數字，進行排序。但是最後沒有付諸行動，主要是擔心在跟貼這樣快速、簡短的評論系統中，引入一個深度用戶參與的複雜的評價系統，很擔心效果。而且，如果用戶無法理解自己行為與最終的排行的直接關係，會極大的降低參與興趣。
B 計劃：放棄上面的複雜公式，只是在現有的頂帖基礎上，增加時間衰減的計算。希望這樣可以避免長期佔位的發生。
C 計劃：構建用戶積分系統，用戶的積分來源於發帖被頂，而獲得積分之後，則可以用於頂別人的貼來積分金錢。也就是說，將熱帖的產生權，交給那些通過發帖而擁有大量積分的用戶。
此外，還有其他一些零碎的想法。其中可能有的是錯失的好機會，有的可能是明顯的歧途。但是，盛名之下的痛苦在於，決策時，我都傾向於保守。因為在守成與冒險之間，大多數時候，選擇了前者。
四，發帖數
1，點一下 " 支持 " 自動發一個貼?
互聯網有句話叫 "PV 是萬惡之首 "，跟貼的總數，也成了各家表面比拚的一大手段。特別是在 04、05 年很長一段時間裡，電視、報紙在引述一條新聞在互聯網的反響時，經常採用在某某網有多少條跟貼。而這些記者可不管這個跟貼數字背後是怎麼構成。
那時，新浪、搜狐(騰訊後來也加入)都採用了點一下 " 支持 " 或者 " 反對 "，自動生成一個跟貼的方式，內容基本是 " 我頂 "" 很好 "" 支持 " 幾個預設好的。這樣跟貼的數字就如當年的畝產量一樣，飛天上去了。
我們曾經為此多次開會，爭論激烈。特別是在內容影響力和市場份額整體落後於對手的惡劣環境中，我們又在殘酷對比的跟貼數上被對手拋離，真難抵擋住誘惑。最後還僅僅是因為一些樸素的想法(用戶是否需要)而得以保身。
<新浪等採用自動發帖的方式，帶來非常嚴重的後果是，跟貼可讀性急速下降，滿頁都是用戶點擊 " 支持 "" 反對 " 系統自動生成的跟貼。後來有的網站採用區別對待的方式，默認不顯示自動生成的，最後甚至取消了。但是他們在比拚跟貼數字的時候，已經給網易跟貼讓出了極好的發展機會。
2，合併跟貼
合併跟貼是指將相同題材的新聞跟貼合併起來，特別是製作專題的時候使用較多，比如，南非世界盃所有新聞的跟貼合併。這個功能的發明者應該是新浪，設計初衷估計一方面是增加跟貼數，網站在對外宣傳時，號稱某個話題網友評論數過百萬條，是相當壯觀的;另一方面可能真有部分用戶有此需求。梅西的新聞跟貼都合併到一起，你只需要從任何一條梅西的新聞點進去，都可以看到所有的評論。
但合併跟貼對跟貼內容質量的傷害還是存在的，因為網友不少評論是針對當篇新聞的具體內容，合併後會導致錯亂。比如一篇挺國足的新聞，跟貼可能全是罵作者的，如果被合併到另外一篇罵國足的新聞裡，會讓人莫名其妙。
網易曾經採用一個折中的方法(其他網站也看到有類似的)，默認顯示的是本新聞的跟貼，然後還有合併更貼的入口。而合併的頁面裡，每條跟貼都顯示來源於哪篇新聞。但是大概在 08 年初的時候停了。當時主要是對系統性能的影響有點大，而為了一個用戶並不太需要的功能，不值得。2010 年初又恢復為專題的跟貼合併，這有一定的合理性，除了前面說的數字以外，還有專題本身就是一個話題的集中，所以跟貼也因此集合。
五，IP 識別和網易火星網友
1，IP 識別功能
IP 自動識別就是將跟貼用戶的 IP 信息，自動轉換成地理信息。這個功能推出之前的跟貼，用戶身份要麼是可以自己填寫(包括可能登錄)，要麼就直接使用 IP 了。常見的格式就是 "IP：202.120.100.* 網友 "。
07 年初，網易上線了自動將 IP 匹配成地理信息的功能，表述格式變為 " 網易北京海淀網友 ( 202.120.*.* ) "。IP 隱藏了最後兩位。
這個功能的靈感來源於一篇談用戶體驗的文章(不過我實在想不來是誰寫的、實在抱歉)，裡面大概有一句話，意思是要將用戶不能識別的機器信息，轉換成可辨認的文字或者圖形。後來有一天看跟貼的 IP 時，就突然靈感一閃，換成大家可識別的地理信息如何?
於是在網上找了個 IP 地址庫，總共有 10 幾萬條記錄(IP 段和對應的地址)。但是中文地址不規範，很多詳細到 " 某某街道幾號 XX 網吧 "，所以就乾脆人工整理，將多餘的信息全部刪掉，最詳細只保留縣區級、或者學校。但也保留了微軟中國公司和 IBM 中國公司的 IP 信息，這導致後來出現了 " 網易 IBM 中國網友 "，真有點對不起發帖的兄弟。這個笨辦法耗費了 1 個月的時間。後來的版本採用了程序智能截取，並且自動升級 IP 地址庫信息。
這個功能推出一年後其他大網站都紛紛效仿。不知道是不是網易最早在跟貼上應用的，但是當時的確沒有參考過其他網站，因為日常瀏覽的網站裡，沒看到過。
2，網易火星網友
在整理上面說的 IP 地址庫時，偶爾遇到一些沒有地理位置的或者只顯示 "ICCAN 未分配 " 的 IP 段，犯困了。一開始準備老老實實地用 " 網易 IP 未能識別網友 "，後來乾脆惡搞了個彩蛋，就是 " 網易火星網友 "。
因為不能被識別而且網友使用到的 IP 其實不多(不包括地址匹配錯誤的)，所以火星網友的出現概率極低，偶爾出現時引起大家騷動和仰慕。但是後來網友發現漏洞，利用 HTTP 頭信息欺騙，捏造不存在的 IP(包括局域網 IP)，就經常看到火星網友。甚至直接修改地域信息的顯示。
3，地域攻擊
IP 識別功能所贏得的巨大聲譽是在意料中的。但也導致了一些反對的聲音(包括網友和網易內部)，最強烈的就是地址信息所引起的地域攻擊。甚至還被網友舉報到監管部門(包括色貼)，最後為了生存，對直接攻擊的做了刪減，並且在頁面提醒 " 文明社會，從理性發貼開始。謝絕地域攻擊。"
4，IP 地址的應用
曾經設想中的應用，根據新聞的事發地，自動列出當地網友的跟貼。比如，在一篇 " 成都公車起火 " 的新聞後，來自 " 網易四川成都網友 " 的評論，可能是非常重要的新聞信息。但是由於這個功能大部分新聞不適用(體育、財經、科技等)，以及在 " 所有輔助功能為系統性能讓路 " 的原則下，一直擱置。
六，用戶系統
每天活躍在網易跟貼裡的幾百萬用戶 ( 包括看帖不回帖的 ) ，如果通過跟貼為紐帶，將臭味相投的、對同一話題跟貼態度一致的、地域關聯等連接起來，組成跟貼社區，聽起來似乎很美好。但是事實上，設想、摸索、實踐的經歷不少，目前尚未成功。
1，首先，在過去很長時間裡，跟貼用戶絕大多數不登錄的。曾經設想過，通過 COOKIE 讀取用戶信息(曾經登錄過通行證的)，但是無法解決用戶信息安全和隱私的問題。
2，曾經採用網易論壇的用戶庫，計劃將跟貼記錄保存到論壇。但是，用戶在跟貼的發言，與論壇的風格差異很大，並不太願意保存到論壇。
3，為了實現登錄網友產看自己發帖記錄，臨時做了一個保存灌水記錄的系統。
4，09 年春夏之交開始，所有網站被要求登錄發帖。竟然實現了多年的願望，雖然發帖量一度跌去一半。但是神州大地都如此，網友也被迫接受了。
5，09 年 60 大壽後，借鑑微博的思路，計劃將只在跟貼首頁平面展示的跟貼，通過關注、轉發等方式立體傳播。開工一半，網易決定開發微博，導致跟貼此項目匆忙完成，效果差強人意。
七，互通——微博，論壇、博客
系統互通，其實挺像那些高談戰略佈局的企業家一樣，聽起來讓人熱血沸騰，但是能實現而且成功的極少。因為，你苦花心思的去實現，用戶不一定需要，甚至並不知道這個互通的存在。
1，與博客互通：曾經試驗過，用戶在發跟貼的時候，可以勾選同時發到博客。結果一方面由於登錄的限制，另一方面沒幾個用戶願意同步，因為跟貼內容與博客性質差距太大。論壇遭遇也類似。
2，收藏到博客：每條跟貼下有一個按鈕，收藏到博客。點擊後，系統將內容 COPY 到博客，並且自動增加了新聞標題、原始鏈接和描述性的文字。但是一天使用的次數，不到 1000 次，最後放棄。但是，專門收藏跟貼的幾個博客(老衲博客)，倒是很火。這個功能的需求是少數用戶，可以通過人工 COPY 實現。
3，轉發到微博：微博是一個很好的分享和傳播平台，但是由於字數限制，不太可能直接將跟貼轉發到微博。網易微博上線前，偶爾看到有網友人工將網易跟貼截圖，在新浪微博傳播。於是，我們想到了將微博截圖然後，當圖片發到微博上。用戶只需要點擊一下，系統在後台完成截圖過程。而且為了適應微博的頁面寬度，單獨製作了用於截圖的窄頁面。
該功能還是很受網友歡迎，更重要的是，網易跟貼可以通過微博渠道廣泛傳播。可惜不久被和諧了。
八、網易跟貼的文化形成
網易跟貼的惡搞、自嘲、正話反說、調侃朝政、諷刺世俗等文化，形成的原因很多，但是與產品功能設計的原因較小。也就是說，通過功能設計刻意去培養營造這種文化，可能用錯力道。同理，對手也很難通過產品的改造而複製網易跟貼。但是，必須警惕的是，因為功能的阻礙，讓導致網友流失、氣氛減弱。比如，在跟貼內容中加入表情圖標，我是一直堅決的反對者。因為表情圖標會極大地傷害文字內容的可讀性，也類如系統自動生成的 " 支持 "" 我頂 "" 很好 " 一樣，導致水貼氾濫。
網易跟貼文化的形成，時間漫長，非一朝一夕所為。有一點比較確定的是，網易新聞曾經力推的惡搞專題，對此有直接的推動作用。大約是 2004 年到 2007 年之間，網易新聞曾力推惡搞、反諷類專題，比如《油荒時代的幸福生活》、《全民大搞拷》、《領導下鄉送溫暖》 ( 已陣亡 ) 、《幸福生活 2005》、《堅決反對取消戶籍制度》等。網易跟貼調調和這些專題的風格一脈相承。當然網友的創造力和想像力遠超人數有限的編輯，後來演繹了老衲和師太、小李與局長等無數可歌可泣的跟貼故事。
連續創業者王晨昀自述：從天才少年到30歲破產，創業必須專註
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0911/145597.htmli黑馬註：晨昀是網星點康創始人，網星商城於2011年創建，2012年12月28日正式改名為“網星點康”，王晨昀說要把網星點康做成“健康產品領域的大眾點評”。
網星點康這幾年來借著健康產業興起的趨勢快速發展，在采訪中王晨昀對大健康的趨勢判斷非常明晰，並且有執行力。讓人無法想象的是，眼前這位思維清晰的成功創業者，在幾年前曾經“癲狂”過——他曾因管理無度而荒廢事業，因為揮霍無度而導致自己在三十歲時把幾千萬身價毀於一旦，只能靠借錢度日。
正如樸樹平凡之路中唱的那樣“我曾經毀了我的一切”......
虛榮與無度
王晨昀這麽描述自己三十歲而立之年：“對於自尊心和極要面子的我，實在是一生難忘的打擊。”
王晨昀15歲開始互聯網創業，被人們稱為“網絡傳奇少年”，18歲就賺到數千萬，後來賣禮品，賣健康商品讓他賺取了更多財富。王晨昀的故事就像傳說中互聯網創業故事一樣美好，他自己也在美夢中不斷膨脹，直到它像泡沫一般破裂......
王晨昀對i黑馬描述那段瘋狂的日子：“那時我虛榮心爆棚，感覺能夠看懂絕大部分的項目，時間利用非常好，安排能夠很合理。於是拿著多年的積蓄作為天使投資人到處投資，一共投了19個項目，除了電子商務，互聯網外，還包括旅遊，珠寶，影視傳媒，女子學院等等。自己又不去管理這些公司，不去與員工開會，和股東開會也很不盡心，長時間不進公司。同時外面又瞎玩，開豪車，請了司機，3個美女助理……”
曾經王晨昀以認識各路大咖為榮。美國那些上市的中國概念股的公司里，大概至少有一半公司的創始人是王晨昀認識的。以前每年王晨昀都會在上海搞一場全國的互聯網大會，每次都至少1000人參加，還搞了一堆華而不實的組織，商會——這就是曾經的王晨昀。
生活中沒有美夢，最終王晨昀受到了該有的“懲罰”。
“結果被有些投資公司的CEO架空掉，資金鏈也斷掉…… 最後我把自己所有車子房子都賣光，甚至父母唯一一套房子都賣掉了。”
不專註讓王晨昀失去陣地，作為一個連續創業者，他曾經失去了創業者最該有的專註和謙虛。
專註才能成功
王晨昀現在已經開始專註於自己的事業，曾經的失敗讓他反思，他告訴i黑馬“我已經有差不多2年多沒有見過什麽人了，一直是兩點一線的忙事業，公司家里，家里公司。的確生意上有很大起色。不但在10個月內還清了債務，還能夠讓我真正意義上的沈澱下來。”
王晨昀現在所有飯局，酒局，社交活動幾乎都沒有了。現在的王晨昀，結束掉所有的其他公司，該退出的退出，該退股的退股。只有一個公司，一個項目，就是網星點康——健康領域的大眾點評。王晨昀準備在這個領域里專註十年，公司所有人擠在一個小辦公室內，商住兩用樓里——不再追求高大上。
（圖為王晨昀）
關於創業，王晨昀進行了四點總結：
“從15歲創業至今18年時間了，33歲，馬上就要34歲了。這麽多年，一直在創業，連續創業。這麽多年經歷了很多，幾乎一個人在創業過程中的每個環節(除了上市和退市沒有經歷過)都經歷過了。要說幫助當然有很多，現在創業我心態更平和，人脈也足夠，經驗也足夠。以前的創業經驗也能讓我減少很多的試錯走彎路的過程。”
現在的感觸有以下幾點：
1、專註，要集中所有的時間、精力、資源、人脈做一件事。譬如我現在只做網星點康一個公司，其他再好的項目，再有誘惑的項目，也不去關心。
2、盈利，必須保證公司能盈利。網星點康目前依靠投資商的錢不盈利，但在電子商務事業部這塊是有收入的。
3、必須自己在第一線，這也和我以前的創業經歷有過，我以前的公司自己長時間不去，自己被下面人架空的事例。所以創始人不能不去公司，不能做甩手掌櫃。
4、最重要的是不能浮躁、不能虛榮，腳踏實地的做好每一件事情。很多人創業失敗，是因為公司以外的事情的拖累，譬如過多的社會活動，譬如業余太花時間精力的喜好。
iknow：軟硬結合，一個專註兒童教育機器人產品的公司
來源: http://news.iheima.com/html/2014/0922/145968.html【i黑馬推薦項目：智能硬件·002】iknow是一家生產教育型智能機器人的公司，iknow負責設計制造機器人和內置的圖形化編程軟件以及對於孩子的配套教材。家庭越來越重視對子女教育的投入。調查數據顯示，我國城市家庭平均每年在子女教育方面的支出，占家庭子女總支出的76.1%，占家庭總支出的35.1%，占家庭總收入的30.1%。
市場容量預測(以上海為樣板)：上海有機器人培訓點100個;平均每個培訓點有學員200人;共有學員100*200=20,000人。以上海為例：每個學員每年培訓30-40課時;平均每課時收費100元;每人每年學費為3000-4000元;則上海地區機器人培訓班市場的年營業額為6000-8000萬。
全國：全國市場按上海的10倍計算，約為6-8億。
產品壁壘和護城河：iknow是包含硬件、軟件、學習教材三部分的教育機器人系統。硬件方面，需要電子、傳感、自動化控制等方面的實際研發經驗;軟件方面，需要針對兒童特點設計出圖形化的編程軟件，以降低孩子可以很輕松的入門使用，同時還要完成對硬件的控制;教材方面，堅持以實驗項目為主導，由簡到繁、由淺入深的設計活動項目。所有這些，都需要紮實的教育機器人行業從業經驗。而目前，我國教育機器人行業還很小，整個行業從業人員不到1000人，其中市場人員和技術人員總數不到500人。這就造成適合於從事該行業的人才非常匱乏。
另外，由於我們是創業團隊，企業運營成本非常低，可以保證較強的市場競爭力。
風險及風險規避：內部風險：財務風險、管理能力、專註力。
1、 財務風險—— 教育機器人對普通家長來說是一個新事物，消費者有一個從“認識”到“了解”，從“引起需求”到“產生購買”的過程，而且周期比較長，初期銷量不會很大，因此資金的回收周期會比較長。再加之硬件創業需要工業設計、開模具等必要工序，造成資金投入也會比較高。目前團隊已經投入資金70萬，後續的量產、營銷還需要資金投入，因而財務風險的壓力必須重視。我們的解決辦法是：1、推出簡化功能的低價格教育機器人，降低用戶購買成本和決策成本;2、接一些技術定制項目，創造非主營業務收入以維持企業生存; 3、引入融資。
2、 管理能力：團隊成員由營銷和技術兩方面人員組成，對企業管理沒有實戰經驗，需要在摸索中不斷學習。
3、 專註力：在市場活動過程中，消費者、關聯企業、投資人都會對公司的發展方向提出一些建議，比如有的消費者認為我們的產品應該加個吸塵器功能，有的投資人建議我們向智能家居方向發展。我們必須看清自己的優勢是在兒童教育機器人市場，應該專註這個細分市場。這需要頂得住誘惑和壓力。
競爭風險：在教育機器人行業有競爭的企業有：上海未來夥伴、廣州中鳴、東莞博思威龍。在教育電子行業企業有競爭的企業有：步步高、諾亞舟。
上述教育機器人行業的企業以中小學校、政府校外科技活動場所等為主要目標市場，面對的是一種政府購買行為，客戶關系在銷售中占有非常重要的地位。而我們所面對的是家庭市場，消費者是否購買產品主要是由產品本身決定的。這是兩種完全不同的市場，經營思路也大相徑庭。同時，做政府業務的企業業務狀況還能夠令他們滿意，他們也就沒有動力和壓力去投入一個產出期較長的新市場。至於教育電子行業企業，他們對於教育機器人這個細分領域完全陌生，沒有行業嗅覺，短期內不會對形成威脅。
市場風險：家長認知度，以及對機器人教育價值的接受度、國內應試教育環境的影響。
這是我們目前遇到的主要風險。我國的基礎教育主要還是以應試教育為主導，素質教育為輔助的教育現狀，學校、家長都比較註重孩子學習的興趣特長是否能為將來升學帶來好處。而教育機器人主要是培養孩子學習科技的興趣，提高孩子的科學素養，這些無法在短期內開懷結果，無法滿足學校和家長急功近利的需求。再加之教育機器人是新事物，家長對它還缺乏足夠的認識，因而在市場推廣上會遇到較大阻力。
我們的應對策略是：1、推出配套的使用教材，為產品的“教育形象”加分;2、引用權威人士的意見，說明學習機器人的益處;3、建立教育樣板，以事實說明產品的教育價值;4、優化宣傳工具，便於消費者認識和理解產品特點和價值。
提出風險規避方式：資金需求：人民幣200-300萬元，出讓股份：20-30%
資金用途：1、 批量生產，1000臺/批， 60-80萬元。2、營銷推廣費用：100萬元。3、產品升級與改進 ：30萬元。4、人員擴招：40萬元。5、其他
團隊情況：團隊擁有6年智能機器人項目和產品的研發經驗與技術積累，有項目實施與管理能力，可以勝任軟件設計與電子電路設計工作。
胡作營銷總監，38歲。有7年中小學教育機器人市場推廣經驗、1次創業經歷。
錢永強技術總監，27歲。自動化控制，本科。有6年機器人研發經驗，4年項目管理經驗，擅長機器人控制軟件及算法的開發。
馬浩傑，電子設計師，27歲。自動化控制，本科。有4年智能控制類電子產品設計經驗、2年項目管理經驗。
教學顧問：某知名校外科技培訓機構創始人。
i黑馬經典欄目微路演是為要融資的企業而設立，做免費視頻路演服務。有意者請將企業基本資料或BP商業計劃書發到[email protected]或微信聯系：yipingwanglaoji
高德之變：俞永福空降接盤，專註做地圖導航
來源: http://news.iheima.com/html/2014/0924/146044.html寶潔完全退出寵物護理業務 專註於核心品牌
來源: http://www.yicai.com/news/2014/09/4023837.html
美國消費品制造商pectrum Brands Holdings（品譜控股公司)（SPB，NYSE）日前宣布，同意收購寶潔旗下寵物食品業務在歐洲市場的剩余部分，這意味著寶潔將完全退出寵物食品業務。 在進行大規模“瘦身”計劃的全球第一大消費品公司寶潔，在2011年徹底退出食品業務後，通過今年的三次交易，將成功退出寵物護理業務。(更多獨家財經新聞，請加微信號cbn-yicai)
美國消費品制造商pectrum Brands Holdings（品譜控股公司)（SPB，NYSE）日前宣布，同意收購寶潔旗下寵物食品業務在歐洲市場的剩余部分，這意味著寶潔將完全退出寵物食品業務。
這是寶潔公司完全退出的又一個領域，此前2011年寶潔同意將其最後一個食品品牌——品客薯片業務以大約15億美元的價格出售給快餐制造商戴蒙德食品公司後，意味著寶潔完全退出食品領域。
日化行業人士谷俊告訴《第一財經日報》記者，“逐漸退出食品、寵物護理等業務，是業績隱憂不斷的寶潔正在試圖讓公司的精力更加集中於個人護理、清潔用品等傳統日化業務。”
據悉，這項最新出售交易包括寶潔旗下Iams和Eukanuba等品牌，所覆蓋的地區包括歐洲的42個市場，被收購業務在寶潔前寵物護理業務全球銷售額中所占比例為10%左右。
今年4月瑪氏公司(Mars Inc）宣布，以29億美元收購寶潔公司的三個寵物食品品牌——Iams、Eukanuba和Natura——的大部分業務，其將收購這三個品牌在北美、拉美和歐洲以外其它地區的業務，被收購的這些業務占寶潔寵物護理業務全球銷售額的約80%。隨後，瑪氏公司又同意額外收購這項業務的10%。
寶潔首席執行官雷富禮表示，“退出寵物護理業務是公司戰略的一個重要步驟，旨在將寶潔的資源放在核心業務上，從而為消費者和股東創造出最大價值”。今年8月，寶潔宣布將出售、終止或淘汰最多100多個品牌，以削減成本並專註於最重要的產品系列。
Spectrum Brands Holdings總部位於美國威斯康辛州麥迪遜，是剃須和美容產品、個人護理產品、專業寵物用品、草坪及花園和家庭害蟲控制產品、個人驅蟲劑和便攜式照明的領先供應商。目前，Spectrum旗下寵物商品部門擁有魚缸品牌Tetra和寵物產品品牌FURminator等。
該交易已經獲得了Spectrum Brands Holdings董事會的批準，預計將於2015年中完成。
(編輯:吉蕭彤)
FILA，專註挖掘破爛兒一百年
來源: http://www.yicai.com/news/2014/10/4027900.html有個段子。國外有很多破爛兒賣到中國當奢侈品，比如哈根達斯啊、路虎啊。中國也有些破爛兒賣到國外去當奢侈品的。FILA也能加入這個段子，有哪些破爛兒賣到中國，還繼續當破爛兒賣的。有。FILA就是。現在為FILA代言的是舒淇。 
有個段子。國外有很多破爛兒賣到中國當奢侈品，比如哈根達斯啊、路虎啊。中國也有些破爛兒賣到國外去當奢侈品的。比如，一位據說喜歡搖滾的女演員，她可以為這個領域代言。
FILA也能加入這個段子，有哪些破爛兒賣到中國，還繼續當破爛兒賣的。有。FILA就是。現在為FILA代言的是舒淇。
FILA在世界杯期間做了一撥廣告，央視記者身上的彩色T恤全都是FILA的，包括出境的觀眾、智力問答的參賽選手都穿著FILA的T恤。作為一個運動品牌，選擇這麽沒有代表性的廣告標的，簡直是一種恥辱。
FILA在中國的所有權是安踏的。2009年的時候，安踏花了三億多人民幣從百麗手里買來了FILA。而2007年，百麗從FILA韓國母公司手里買來這筆資產的時候，差不多也是這個價。你要是像我一樣無聊，去查安踏的財報，你會發現，在當初安踏買FILA的時候，FILA中國的無形資產評估價是五億人民幣。比較一下三億多的收購價，不難得出結論，實際上FILA是個垃圾，實際資產有兩億的負值。
其實，要論資排輩，FILA簡直是耐克和阿迪的祖師爺，比那哥倆創業的時間早了半個世紀。103年前，一對意大利的山村兄弟，為同鄉生產內衣，後來這個內衣作坊稍稍擴大了一些規模，成了一家小規模的針織廠。20世紀70年代，這家針織廠找了個日本設計師，設計出了F-box商標，紅、藍兩色代表了地中海陽光和海洋。也正是從那個時候起，FILA開始了品牌運作，開始簽約網球運動員和登山運動員。近半個世紀過去了，當後起的NIKE和Adidas開始統治天下的時候，FILA還在做著半個世紀前他們做的事情，尋找邊角料運動員，低價代言。
在相當長的一段時間里，FILA以“世界第三運動品牌”聊以自慰。但第三這種事情你是知道的。清華北大說自己是全國前兩名，大家一般沒什麽意見，要是哪所學校敢說自己第三，肯定會有好幾十所學校不同意。FILA就是這樣。
2003年，由於持續虧損，FILA的意大利母公司把公司資產賣給了美國一家資產管理機構。四年之後，美國人感覺自己被騙了，又把這筆資產賣給了韓國人。半年之後，發生了全球金融危機。於是，每個人都感覺自己被騙了。
細數FILA的百年歷史，能夠拿得出手的代言運動員其實只有克里斯特爾斯和庫茲涅佐娃兩個女子網球運動員。其他大部分的時間，FILA在尋找類似於香港田徑隊、意大利高山滑雪隊、美國攀巖隊、薩爾瓦多足球隊之類的代言人。
而在2007年FILA被韓國企業收購後，這個品牌更是走入了萬劫不複的深淵。他們開始尋找東方神起這樣的娛樂明星開始代言。
在此時，FILA中國請的代言人是古天樂、鄭嘉穎、胡杏兒、舒淇。在百麗鞋業和安踏的治理下更是連虧無數年。2009年，在安踏收購FILA的最初三個月，FILA僅有50家門店，這些門店一個季度的營業額是1800萬，但虧損高達1400萬。現在安踏以營業額太低為由，拒絕披露FILA的經營數據。天知道他們每年虧多少錢，以後還能不能請得起代言人。
比較逗逼的事情是，安踏經過專業測算，認為FILA品牌還能繼續經營34年。這讓我想起了一句話，中華民族實現偉大複興的計劃完成了62%。
(編輯:余佳瑩)
購併不如專注本業 歐美企業流行分割風
| 2014-10-20 TWM | ||
這一季，大企業忙「瘦身」！近一個月來，企業分割部門儼然成了最新流行。包括照明及家電大廠飛利浦、黑石集團、防毒軟體品牌賽門鐵克、ＰＣ大廠惠普及網拍業者eBay，先後宣布分割業務，在購併當道的管理思惟底下，一連串企業分割案出現，代表逆向的組織再造思惟崛起。 標普統計，今年來美國已出現五十七件非金融業分割案，超過二○一三年的四十四件，和一二年的三十三件。分割企業主要目的，通常是為呈現各部門的真實價值。但諷刺的是，○二年eBay以十五億美元購併Paypal以前，它們本來就是兩家公司；如今eBay董事會宣稱，「分割將為兩家公司更聚焦在核心策略。」似乎也說明，當年以購併追求綜效，還是不如專注本業來得實在。 另一方面，一度拒絕分割案的惠普執行長惠特曼（Meg Whitman），終究決定將惠普一分為二，成為主打個人電腦及印表機業務的惠普公司（HP Inc），及企業伺服器業務的惠普企業（Hewlett-Packard Enterprise），也是同樣道理。 分割企業固然可以吸引市場注意，但並不保證原有的文化、規模經濟，也能在新公司完整重現，能不能達到宣稱效益，還得觀察一段時間。 （周岐原） | ||
大三湘油茶：專註會員制 萬元門檻會員一年達3000個
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1118/147797.htmli黑馬：高端茶油品牌大三湘茶油，與一般的零售品牌不太一樣，只做會員制。一萬元，是成為會員的門檻。其中7000元用於茶油消費，剩下3000元相當於六年的會費。經過一年，目前大三湘在全國擁有3000名會員，會員續費率達到90%。
專註會員制
在一次電商圈子聚會中，老肚偶然接觸到大三湘茶油，一個專做高端茶油的品牌。與一般的零售品牌不太一樣，他家的茶油只做會員制。前期大三湘與一般的零售品牌一樣，嘗試過傳統經銷渠道，在高端商超鋪貨，甚至開了自己的專賣店，但是經過一段時間後，發現傳統渠道帶來的效果不好，去年，其砍掉原來所有的經銷渠道，專註做會員制。
一萬元，是成為會員的門檻。其中7000元用於茶油消費，剩下3000元相當於六年的會費，會員除了可以得到高端茶油產品外，同時獲得會員的其他權益，包括免費參加會員活動，茶花主題旅遊，進行茶油禮品定制，可以自己冠名某座茶山等。經過一年，目前大三湘在全國擁有3000名會員，會員續費率達到90%。
會員制所提供的茶油產品極為精簡，目前實質上只有兩個主要的品項，家用裝的茶油和禮品裝的茶油。此前其茶油品項超過10個，繁多的品項不利於專註產品，同時容易造成消費者決策困難，因此大部分品項後來被取消，精簡至兩個。品途此前報道過專註茶產品的品牌鄉土鄉親，其特點與大三湘極為相似。鄉土鄉親同樣著力其會員制發展，會員除了定期收到特色茶葉之外，也可以參加其舉辦的相關活動。而在此前接觸鄉土鄉親時，其僅有四款茶產品，同樣崇尚精簡理念，可見精簡已經成為品牌專註極致產品的方式之一。
微信作為線上排頭兵
大三湘的線上渠道相對簡單，主要是其微信服務號與官方網站。當下，移動電商發展迅速，被視為移動互聯網的下一波爆發點，因此大三湘的微信服務號被放在了線上重要渠道的位置。進入微信服務號中的微小店，消費者可以選取商品直接下單，並通過微信進行支付，完成在移動端的購買。此外，在其官方網站上同樣可以實現商品的下單購買。
奇怪的是，大三湘沒有進入淘寶、天貓等主流電商渠道。對於老肚的疑問，其市場總監林勇強解釋到，因為此前調查發現，淘寶目前茶油市場的環境並不好，茶油產品質量參差不齊，價格混亂，所以沒有貿然進入。不過林勇強透露，對於淘寶這樣的主流渠道，大三湘計劃接下來將有所行動，不過目的不在於茶油的銷售量，而是側重品牌宣傳。
線下活動激活會員拓展
茶油會員的拓展，目前主要依賴落地的活動，而活動的形式較為多元，其中主要是代理商組織的活動和會員自發組織的活動。
早期的茶油會員很大部分源自代理商。這些代理商一般是俱樂部、商學院等組織，活動形式則是由代理商與公司一同組織，帶領高端人群到茶油產地參觀遊學，當遊學結束後，這些參加遊學的人往往成為了茶油的會員。另外則是各地會員組織的線下活動，比如其在北京的茶油會員中，部分是開高檔會所、餐廳、俱樂部的會員，他們利用自身場地，召集北京的會員開展主題活動，增進會員間的交流，在社交活動中，會員也獲得相應拓展。
此外其茶油產地正逐步開發成為旅遊景區，每年的茶花節，不僅邀請會員過來參觀，也吸引不少其他消費者。不僅為其帶來潛在會員，更大的意義在於品牌的宣傳推廣和形象塑造。
仍沒放棄線下實體探索
三四年前，大三湘有自己的專賣店，但是實體店的運營效果並不好，後來沒有繼續做下去。專註會員制之後，開設線下體驗店是其O2O設想之一，不過目前時機還未成熟。按照設想體驗店將開在中心城市核心位置，服務覆蓋區域的會員，反過來會員能夠保證門店有一定客流基礎，不過目前3000個會員，一個中心城市也就幾百個，一個體驗店覆蓋到的會員則更少，數量級達不到要求。
雖然開設線下實體店暫時未到時機，但是依然處在公司的未來規劃中，並且其重要性得到肯定。因為對於食品，特別是茶油更具特殊性，如果沒有現實中去看、去聞、去嘗，其實很難辨別出茶油質量的好壞。未來的體驗店，將從視覺、嗅覺、味覺等維度，帶給消費者更直觀的感受，甚至現場炒菜。
為何適合玩會員制？
1、食品安全的需求。這是形成茶油需求的大前提。國內食品安全問題頻出，伴著人們生活水平日益提高，消費者更加註重食品品質。強調健康生產的茶油，借助會員制為消費者創造參觀茶油生產的機會，無疑能讓消費者更加放心。
2、高端消費者群體。大三湘茶油每斤價格上百元，直接將顧客定位在高消費者。目前其會員年齡普遍偏大，35歲以下的不到10%，這個消費群體基本有了穩定的家庭，註重生活品質，願意為健康買單。
3、圈子經濟。由於消費群體收入普遍較高，喜歡社交，註重拓展人脈，結識同道中人。而會員制實質上就是一種圈子經濟，會員組成了一個圈子，也是一個社群，互相連通會員之後，正好滿足會員之間的社交需求。
挑戰猶存，發力全渠道
客觀來講，一年發展3000個會員，速度並非很快，而茶油背後的生產，承包的廣大面積的茶山，加之高端茶油市場還有待培育消費者，公司壓力仍然不小。此時，借力各式渠道，迅速將會員制推廣出去，成為公司發展的關鍵。
1、社交傳播是主體。一方面是線上引導微信朋友圈等品牌傳播，當然這種傳播並非以硬廣的形式，更多是會員的自主分享行為；另一方面是線下借助會員的實體資源落地，以活動形式傳播分享產品，同時又滿足會員社交需求，對活動場所也是一種推廣。基於社交的口碑傳播成本最低，效果卻是最好，而且這種小圈子社交帶來的轉化率很高，並且高端消費群體一旦認可你的品牌，往往具有較高的忠誠度。這點在鄉土鄉親已經得以驗證，社交傳播一直是其核心的品牌傳播方式。
2、體驗店重在品牌宣傳。在開設體驗店的審慎態度上，實際上是非常有必要的，對於尚需培育消費者的高端茶油市場，貿然開店可能成為負擔。未來若體驗店順利開設，其主要功能在於通過服務好輻射區域的會員，塑造品牌並實現宣傳推廣，培育茶油消費者，而不在於盲目擴張體驗店數量，以及將銷量作為體驗店的首要指標。
3、適當利用經銷渠道。不管是線上主流的電商渠道，還是線下傳統的經銷商，在有余力的情況下，利用好這些資源，依然能夠為產品銷量帶來幫助。據了解，大三湘未來有計劃與沱沱工社、本來生活這樣的分銷平臺進行合作，借助這些渠道相對可觀的用戶基數，來提高茶油的銷量。
本文經品途網 授權轉載
馬化騰：騰訊將專註於做互聯網的連接器
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1119/147832.html11月19日，世界互聯網大會在烏鎮舉行。騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰在會上表示，騰訊將專註於做互聯網的連接器：“騰訊的優勢是在通訊、社交大平臺上，現在整個戰略是回歸本質，做互聯網的連接器，不僅把人連接起來，還要把服務和設備連接起來。”
從PC互聯網到移動互聯網，人和人之間的雙向連接越來越重要。現在QQ有8.2億月活躍用戶，手機QQ有5.42億月活躍用戶，微信則有4.68億月活躍用戶，每個人使用互聯網的時間比過去長得多，這其中就產生了很多新的機會。
像微信就創新的引入了公眾賬號體系，通過服務號可以把各種商家、服務、媒體和用戶輕易連接起來。比如，銀行、運營商的線下營業廳，都可以搬到線上來，為用戶提供方便快捷的服務，而且可以在社交網絡中流轉傳播。這就是互聯網連接服務的雛形。在互聯網連接硬件方面，微信有開放的硬件平臺，QQ最近也推出了QQ物聯，騰訊還和四維圖新這樣合作夥伴聯合推出“趣駕”這樣的智能車聯解決方案。
馬化騰強調，互聯網對人、服務和硬件的連接才剛剛開始，不可能由騰訊一家提供所有服務，必須與盡可能多的合作夥伴一起才能打造一個更高級的互聯網生態。
騰訊的第二大發展原則是開放。現在騰訊已經將很多非核心業務交給合作夥伴去做，比如搜索和電商業務就分別與搜狗和京東合作。
“騰訊的生態是一種更開放的生態。騰訊提供底層通訊、用戶認證、儲存、分發、交易支付等功能，跟很多垂直領域的合作夥伴進行合作。”馬化騰說。
目前，騰訊開放平臺上有500萬開發者，來自全國一二三線城市，合作夥伴總估值超2000億元。
最後，馬化騰強調了對知識產權的保護。他指出，從視頻、音樂、動漫等等會構成一個交織成知識產權生態。這個生態不可能只有幾家可以包辦一切，一定是開放共融的，很多合作夥伴參與的，分多層次的新生態。
以下為馬化騰演講實錄：
馬化騰：大家下午好。非常榮幸和大家分享我最近本人和這個行業的一些思考，對於我們來說連接是非常重要的，尤其今天的主題移動互聯網，從PC互聯網到移動互聯網，人和人之間的雙向連接越來越重要。我想借這個機會和大家談一談我的一些想法。
騰訊發展到現在16年，中國互聯網18年左右，全球的互聯網也是20年出頭的，是非常年輕的行業。
今天的互聯網可以說在中國已經成長的生機勃勃，上午的大會，很多的嘉賓提到了中國的發展情況已經越來越迅猛，從全球來看，十大互聯網公司有四家來自中國，包括最新上市的阿里巴巴，京東，上市的時候就躋身其中，是非常令人矚目的一個成績。
互聯網在三四年前變化非常大，從PC端到移動互聯網，我們從業人覺得變化有這麽快，看到它的拐點往往就是半年一年的時間，一下子就跨過去了，包括騰訊在內的很多流量在短短的兩三年時間，從原來的三七變成七三，甚至是二八到八二的快速轉變，對於我們行業來說是非常大的考驗，這里面誕生新的特征。
最明顯的特征，原來互聯網行業大家認為是新經濟，到現在大家認為和各個傳統行業都能結合的情況。從通訊領域再到零售領域，電子商務，再到娛樂等等，天然的結合。
原來根本不搭界的像金融、交通，很多生活服務類的衣食住行的東西，連打車都跟移動互聯網掛上鉤，一個很大市值的打車企業成長出來。
過去國內外中美的互聯網公司，往往是集中在幾個少數的巨頭頭上，到現在看到很多中大型的企業在各個領域方面開始蓬勃成長，並不局限在原來的搜索、社交網絡、通訊、電商這幾個傳統的板塊，我們看到每一個細分領域都成長出比較大的行業領軍者，這是我看到的很大一個變化。
對於騰訊來說，我們是在國內比較早的贏利，我們04年就贏利了，我們到香港主板上市，有三年贏利要求。我們因為很早經營網絡遊戲，有比較多的利潤。我們過去走了一些彎路，因為有了利潤，我們發現太多機會，我們很多領域都進去了。
最近半年、一年，我們有很大的變化，修身養性，回歸本質。我們發現企業最擅長的優勢還是集中在通訊、社交大平臺上，我們整個戰略發生很大的變化。我們把搜索業務與搜狐合作，電商業務與京東合作，我們回歸到最本質的就是做連接器。尤其在移動互聯網，我們看到新希望。原來在PC的時候你會發現很為難，通訊、社交僅僅是人們生活一部分，但是在移動互聯網方面，通訊大有可為。手機是一個天然的通訊工具，大量可以以通訊和社交做提供底層服務的機會誕生了，這個是在PC年代是沒有的，PC年代打開瀏覽器就可以了。但是在移動互聯網，我們有了人，有了聯絡人，知道他的社交網絡之後，其實很多底層大量的工作可以做。
於是我們產生了新的一個重新的定位，就是做連接器。我們不僅希望把人連接起來，還要服務和設備連接起來。
我們的QQ全平臺現在有8.2億的月活躍賬戶，150億條每天平均消息量，在手機上QQ進步也很快，5.42億月活躍賬戶，日平均消息量100億條。微信與Wechat合在一塊月活躍賬戶4.68億。大家感受到微信在一線城市很多，二三四線到農村QQ和手機QQ是非常重要的一個平臺，而且增長非常快速。擺脫過去PC年代每個人只有兩個小時上網的時間。那時候一上網QQ上去了，關網的時候關掉了，基本上上QQ的時間就是他的總時長，現在實際上沒有在線的概念，這里面會產生很多新的不同。
第二個就是服務。我們在微信，首次創新性的引入公眾賬號和服務號的體系，這是在過去PC年代沒有想象可以這麽做的，通過這個服務號連接了很多服務和商家，包括他的媒體、自媒體人，甚至包括運營商的營業廳，包括銀行可以通過這個連接，沒有網站，不需要網站，可以輕易的把人連接起來。他的很多資訊，他的服務可以很碎片化的轉發、分享給一個人，或者一個群，甚至給所有的人。在社交網絡里面可以快速扭轉，這個完全不需要域名，也不需要網站，也不需要很複雜的東西，就可以產生這麽神奇的效果，而且大家流通的很快。這是我們過去幾年前沒有見過的一個情況。我們覺得這是一個連接服務的一個雛形，還有很多情況可以演變。
下一步我們嘗試做連接設備。設備剛剛開始，微信有硬件平臺，QQ物聯的解決方案，包括車載也跟其他的合作夥伴推出車聯的解決方案。這些都是早期了，我們覺得還有很多東西可以做，而且也不可能只有我們一家做得完，一定需要合作夥伴一起才能實現這樣一種很偉大的想法。
對騰訊來說，第二個原則就是開放。我們把很多的非核心的業務全部給合作夥伴去做，我們跟它合作。我們的生態是一種更開放的生態，我們提供底層的通訊，用戶認證，或者是儲存，或者是分發的平臺，或者是一些基於這個的交易支付平臺，跟很多垂直領域的合作夥伴進行合作。
我們看到三年多前，很多家都提出要開放開放，但是回頭看，騰訊很多業務還是有一些初步的成績，包括500萬的創業者，我們粗略估算一下整個合作夥伴的估值可以超過2000億。
基於連接，基於開放，這些合作夥伴主要做什麽呢?如果是提供最簡單的連接，那是純管道，我覺得它的增值服務不夠。對我們來說，我們在過去11年來，我們在一個領域，尤其是內容領域，尤其是網絡遊戲，我們自己紮根下去。
Facebook不做遊戲，他是做連接，騰訊有點不同，騰訊走了一半，有大量的外部開發者，但是自己嘗試研發遊戲，這樣可以了解這個生態更適合做什麽，但是我們更多的內容不應該自己開發，而是我們合作夥伴去開發。這是很複雜的體系。
中國互聯網發展到18年，從完全無序的不註重知識產權到現在越來越重視知識產權，雖然現在還沒完全解決問題，但是已經很明顯在改善，只有這樣整個商業模式才能成型。從視頻，音樂，動漫等等會構成一個交織成知識產權生態。這個生態不可能只有幾家可以包辦一切，一定是開放，共融的，很多合作夥伴參與的，分多層次的新生態。
雷军系：“专注、极致、口碑、快”
http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201411/t20141125_692223.htm“专注、极致、口碑、快”。
这7字箴言是人称“雷布斯”的雷军浸淫互联网近10年的感悟精华所在。而2010年4月6日成立的小米则是雷军用这套思维武装的杰作。从最初的手机系统到手机再到平板，从电视到盒子到路由器再到智能配件，雷军将小米模式包装成“苹果+Facebook”，试图打通“软件+硬件+服务”的全产业链。
对金山软件的改造，是雷军践行7字箴言的另一个经典案例。2011年7月雷军正式回归金山软件，即刻启动改革。在“雷军溢价”的不断催化下，此次改革最终以金山软件股价暴增10倍以及猎豹移动的分拆上市而完美收官。
随着雷军将更多的精力放在其生态系内的核心小米身上，金山软件的“雷军溢价”正在不断减弱。不过，从全局来看，“雷军系”的整合预期也愈发强烈。以小米为顶层，金山软件、欢聚时代、迅雷、猎豹移动“四驾马车”为中坚，20多家所投资公司为群落的“雷军系”，不论是股权还是业务，均开始相互渗透。小米入股猎豹移动、西山居、金山云的股权，金山云的快盘个人版剥离给迅雷，雷军所投资的多看和瓦力整合进入小米。未来，金山云和小米云的合一，小米与金山软件的进一步整合，一切皆有可能。
文芳/文
“在PC如日中天的年代，被微软的平台战略挤压到只剩一口气，还能顽强活下来并实现赶超的企业只有两家，一家是苹果，一家是WPS。”这句句子摘自金山办公对外宣传的PPT。
大概不会有人怀疑，人称“雷布斯”的雷军，正试图打造着一份与乔布斯相当的事业—小米模式的原型正来自于苹果，而小米手机的发布宣讲甚至雷军的衣着、手势，都无不有着乔布斯的痕迹。可却很少有人知道，雷军迄今为止的经历与乔布斯的，惊人一致。
乔布斯离开苹果后创立NeXT，在此期间，1995年，受到微软的巨大挤压，苹果陷入历史最低潮。1996年12月，时任苹果CEO 以4亿美元收购NeXT，并以“非正式顾问”的身份迎回苹果创始人乔布斯。在金山软件（03888.HK）奋战15年后，抱负无法施展的雷军于2007年离开，当起了天使投资人。在投资了20多家公司后，他又创办小米并回归金山主政。
1997 年回归苹果时，乔布斯42岁。巧合的是，2011年小米手机发迹，同时正式主政金山的雷军，同样也是42岁。
“雷布斯”的7字箴言
2013年12月25日，雷军在2013广东电子商务大会上做了《关于互联网思维如何改造传统行业》的演讲，诠释“互联网最核心就是七个字：专注、极致、口碑、快”。
这7字箴言，是雷军近10年近身肉搏互联网的深刻感悟。“在互联网面前，原来我们觉得自己是高科技，是知识型经济，等互联网来了，我们觉得我们一瞬间变成了传统产业”。1999年互联网浪潮的来临，让雷军开始反复思量，究竟什么是互联网。
带着这样的思考，雷军于2000年创办了卓越网，用互联网的方式做商务。2004年，卓越网被卖给了亚马逊，也就是今天亚马逊（中国）的前身。这个时候，雷军仍然认为互联网就是一个工具，互联网和电、水、蒸汽机一样，是一次技术的革命，带来的是生产力的提升。“我很长时间都是这么理解互联网的”。
卖掉卓越网后，“又思考了两三年”，雷军开始意识到，“互联网不仅仅是工具，如果你将互联网当作工具用的话，那么我们对互联网的理解还处在表面上。互联网其实是一种全新的思想，它用完全不同的思想来看待业务、看待市场、看待我们的用户，它是一种完全不同的思想。”“5年前，2008年，为了简化这个东西，我认为互联网最核心就是七个字：专注、极致、口碑、快。”
首先是专注。在苹果进入手机市场的时候，一般的手机厂商每年都做50款、100款产品，看上去似乎给了客户更多的选择，但最终客户在“选择困难症”充分发酵之后，还是只会买下一款产品，而且这么多型号根本记不住。所以，苹果只做一款手机，而小米手机同样也只做一款，小米电视亦如是。
其次是极致。很多人批评小米在打价格战，雷军如此反驳，“用成本价销售产品，用原材料成本价销售，其实就根本不会有价格战”。在今天的互联网市场上，所有核心服务都是免费的，新闻、搜索、邮箱、通讯工具等。“当我们今天来做硬件的时候，方法很简单，别人的东西是多少钱我们就卖多少钱，我们自己的工作、我们自己的运营成本不要了，全免费”。所以，市场上通行的运动手环售价在千元上下，而小米手环盛惠79元。
再次是口碑。小米正式成立后，发布的第一款产品是小米手机系统MIUI，用了一周时间才找到100个用户。雷军说：“不要着急，慢慢来，这是因为我们没有任何的宣传。”接下来，第二周200人，第三周400人，第四周800人，就像是滚雪球一样，“口碑传播的速度，远远超过大家的想象。口碑不是我们厂商自己觉得我们的东西又好又便宜，口碑是跟用户的预期相比较的”。
最后一点是快。雷军解释道，小米的轻资产模式决定了小米可以快速反应、快速增长。第一，小米没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂。第二，小米没有渠道，没有零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。没有渠道成本、没有店面成本、没有销售成本，所以效率更高。第三点更重要的是，因为没有工厂和零售店，小米可以把注意力全部放在产品研发，放在和用户的交流之上。小米4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。
小米模式：“苹果+Facebook”
无疑，小米本身正是“雷布斯”7字箴言的最佳体现。
小米的LOGO“MI”是“Mobile Internet”的缩写，旗帜鲜明地表明，小米是一家移动互联网公司。截至2014年6月，小米智能手机的累计销量达5230万台，2015年的目标是突破1亿台，2016年1.5亿台。以此计算，至2016年，预计小米手机的累计销量将高达3.3亿-4.1亿台。据悉，2014年10月底，小米吸引巴西的Banco do Brasil、三菱东京日联银行（Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ）等29家银行的10亿美元贷款，主要用于海外扩张，开始在印度和印度尼西亚卖手机。
与此同时，随着小米的“触角”越伸越长，涉足越来越多的领域，从手机到平板，再到电视、盒子、路由器、手环、智能配件等，其生态链也愈来愈清晰。雷军曾表示，小米将先专注于把手机平板、电视盒子和路由器做好。这实际上折射了雷军巨大的野心：手机是移动互联网的核心，猎豹负责手机的安全和清理，西山居导入手游，而金山云和迅雷云提供云服务，多看、米聊、凡客、YY语音等多款雷军系公司的软件嵌入小米MIUI中；电视盒子意在占领客厅，迅雷则输出内容，近期其参投华策影视估计也有内容方面的考虑；最后，通过路由器介入智能家居，全面接入无线插座、智能开关、智能遥控、摄像机和灯泡等智能硬件。
为此，小米需要打造“软件-硬件-服务”的全生态链。服务商店小米生活已于2014年上线，硬件商店也上线在即（附图）。
关于对小米模式的解读，坊间流传着各种各样的版本。小米联合创始人林斌将小米模式形容为亚马逊Kindle的模式。而雷军自己的表述是：“你可以把它想象成苹果+FaceBook。”
苹果模式起源于乔布斯推出的极致产品iPod，随后，“iPod+iTunes+Music”的商业模式“改变的是唱片业，而不是播放器”，MP3/MP4以及三星品质一流的Yepp都被毫不客气地挤出了历史舞台。iPhone推出时，苹果已经拥有大量的果粉，他们有一致的生活方式和品位，苹果又一次以“iOS+iPhone+AppStore”的商业模式，将诺基亚和摩托罗拉等传统手机商轻易打败。邯郸学步的诺基亚，曾企图复制苹果的商业模式。但及至其被收购时，诺基亚塞班（Symbian）系统下的应用软件只有300个，而苹果iOS系统下的应用软件达到80万个。如今苹果力推新作iWatch，美国金融分析师如是预计，“如果有3%的iPhone用户购买了这款产品，苹果销售收入将增加23亿美元，如果购买率达到8%，则是57亿美元”。
小米对苹果的效仿毋庸置疑，不过它并没有像诺基亚一样，生硬地依葫芦画瓢，直接按照“硬件+软件”的方程式而上马应用商店；而是在手机推出前，先培养忠实用户群，用互联网语言来说，就是圈粉丝或发烧友。小米的第一款产品MIUI是基于安卓系统二次开发的ROM，它为小米带来了最早一批“米粉”。到小米手机发布之前，MIUI已经在全球培育了150万用户。在此基础之上，小米才陆续推出了手机、电视、连路由器等其他硬件产品。
“雷布斯”的大招当然不止这些，与苹果不同的是，小米模式增加了Facebook的部分，即构建社区。借一小米论坛这一出口，雷军7字箴言中的“口碑”得以极“快”的速度达到尽可能的辐射半径。
小米能走多远
一手打造了联想的柳传志曾这样评价小米模式：“小米几乎也是属于不可复制的模式，必须得雷军这人按什么方式做才能做出来，小米的运营成本非常低，非常低就是直接控制几个层面，而不是用多层级的管理方式，使得运营成本降低。”
但对于小米的未来，柳传志以过来人的角色给“雷布斯”指了一条路：“小米再往下发展，比如除了手机他可能会做小米路由器，小米电视，在更多面开阔的时候，雷军是不是一个人能照顾到，真的照顾不到，他可能需要企业文化的建立。”
雷军本人对小米的未来自然是充满了自信：“有朋友开始问我小米的明天能不能持续。作为一个有25年创业经验的IT老兵，我见过无数企业的荣辱兴衰。科技行业发展日新月异，任何企业，只要你不进取，都会遇到波折，这是行业规律。但是我认为，无论小米的未来如何，小米创立并实践的小米模式，一定可以持续。我相信，未来10年，是中国制造企业转型到中国创造的重要10年，这个机遇就好像80年代之于日本，90年代之于韩国一样。”
这番言论也正是2013年底雷军与董明珠关于小米销售额5年内能否超过格力的10亿赌局的逻辑，“我跟大家在这里说一句实话，我觉得我有99.999%的信心”。
不过，随着小米的战线愈拉愈长，难免让人担心，竞争对手总会找到小米帝国的薄弱点，进而一举击破。
首先，小米手机正受到来自华为和魅族等竞争对手的夹击。小米率先以低价优质迅速捕获丝用户群，随后加入竞争的华为和魅族，尤其是华为，大有赶超之势。这对于以手机为核心的小米帝国，无疑是极大的挑战。
其次，小米的内容端架构需要进一步加强。2014年2月小米科技全资控股瓦力网络，将米聊、游戏、视频等多个业务整合，组建“小米互娱”，由原麒麟游戏CEO尚进出任小米互娱总经理。小米互娱的人员结构也包括瓦力网络、米聊团队及部分原麒麟游戏员工。“雷布斯”显然已经开始着手巩固小米帝国的薄弱环节。
至于未来，他还会放出什么大招，也就只有他本人知道了。■
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