到目前為止，切瑞頓仍然住在帕洛阿爾托的一處殖民地風格的房子，30 多年都沒有換過。
一頭黑白相間的鬈髮，隨意的牛仔褲和自己動手修剪的髮型。即便在斯坦福大學校園裡，大衛 切瑞頓教授都鮮為人知、至為低調。學生們很少意識到，這位導師竟然是全球最富有的教授。看起來他總是喜歡反覆飲用茶包，而且開著一輛老式本田車到處跑。「是的，我就是要這個效果。」大衛 切瑞頓說。
儘管硅谷人士幾乎全部是使用 LinkedIn 或 Facebook 這樣的標配，大衛 切瑞頓對此不僅不理會，他甚至連 Twitter 也不用。事實上，這位教授並非凡人——他身價高達 17 億美元，堪稱世界上最富有的學者。
1998 年，還在斯坦福上學的拉里 佩奇和謝爾蓋 布林(兩位谷歌的創始人)找到大衛 切瑞頓，就在後者家中的門廊展示了他們的創業項目。切瑞頓教授和他的朋友安迪 貝托謝姆當場開出了一張 10 萬美元的支票，支持這家還沒有走出宿舍的小公司，也就是後來的谷歌公司。
「那時，他們在籌集資金方面遇到了很大困難，我不認為這應該是個大問題。」切瑞頓回憶道。自此，他成為投資谷歌的第一個天使投資人。
而當初雅虎和 Excite 公司都曾將谷歌開發的算法拒之門外，並因此錯過天大的好機會。
在福布斯今年 3 月發佈的億萬富豪榜單中，大衛 切瑞頓成為了加拿大最富有的20 位富豪之一。不過，他從未變現過在谷歌公司的投資，一直過著低調而且樸素的生活。「我覺得在投資方面我非常幸運，但在花錢這個問題上我的思維方式跟乞丐沒什麼兩樣。」他說。
如果媒體談到億萬富豪應有的生活方式，他會顯得很不高興。「我覺得那些人建一個有 13 個洗手間的房子，肯定是哪裡有問題。」他還是在斯坦福任教，樂於投資一些初創企業，儘管年紀漸長，但他依然堅持每天工作 10-12 個小時。
加拿大的成長生涯
上個世紀 50 年代，大衛 切瑞頓出生在加拿大的溫哥華，在家裡六個孩子中排第三。五歲時，全家搬往阿爾伯塔州的首府埃德蒙頓。之後，他進入了高地的公立學校學習，和他的五個兄弟姐妹一樣。
在那裡，他的父母羅斯 切瑞頓和穆里爾 切瑞頓開了一個工程公司。穆里爾 1946 年完成了電氣工程的學習，成為阿爾伯塔省的第二位女工程師。「在我們成長的歲月中，他們一家很特別，因為父母都是訓練有素的專業人員。」大衛 切瑞頓的同學卡爾弗利安說，卡爾弗利安現在是埃德蒙頓公立學校國際課程監事。
年輕的大衛 切瑞頓對音樂很感興趣。有兩個暑假，他在班夫藝術學校學習音樂劇，曾經在多個歌劇合唱團裡擔綱表演和音樂製作。「回頭想想，我覺得音樂是一個很好的保持理智的方式。否則，我會投入更多精力到數學和技術領域。」切瑞頓說。
他原本可能開心地玩他的古典吉他，但阿爾伯塔大學的音樂專業沒有錄取他，這讓他意外地走上了之後的財富道路。「我的第二選擇才是數學。」他在接受《埃德蒙頓雜誌》採訪時說。
切瑞頓牢牢記得第一次接觸電腦的那一天，他戲稱那是自己的「史前時期」——高中的後兩年。「我記得數學老師開始講起計算機的話題，但我不能肯定之前是否有過一台。不過那時我第一次真正注意到了計算機。」他說，「一直到大學一年級，我才第一次使用。」
一開始他在阿爾伯塔大學攻讀數學，後來轉入英屬哥倫比亞大學學習計算機科學。隨後，他在滑鐵盧大學獲得了計算機的碩士和博士學位。
1981 年，斯坦福向他拋出了橄欖枝，他來到這裡，「想嘗試一些不同的東西。」
「斯坦福的計算機研究具有世界級的水平，我就想試一試，和大牛們比拚一下。」他對《 斯坦福日報》說。
2005 年秋天，切瑞頓教授向滑鐵盧大學捐贈了 2500 萬美元，作為在計算機科學領域獲得傑出成就的獎勵。滑鐵盧大學以他的名字重新命名了計算機學院。
大衛·切瑞頓以 17 億美元身價成為加拿大最富有的 20 位富豪之一。
愛好「天使投資」的教授
在計算機之外，大衛 切瑞頓教授有很多愛好。他喜歡音樂和帆板。作為投資人，他最廣為人知的是對於創業的興趣。「如果做一件概念新穎而且與眾不同的事情，我會變得很興奮。」
切瑞頓事業的轉折點大概是在 1995 年，當時他參與創建了一個叫做 Granite Systems 的公司。
在它成立僅 14 個月之後，思科就以 2200 萬美元的價格購買了這家公司。這次收購，讓切瑞頓擁有必要的資本，可以投資其他的創業。
「在我做教授的很長一段時間內，我完全沒有什麼錢可以用來投資。」切瑞頓說，「好像是一夜之間，我從需要擔心怎麼還房屋貸款，到還清貸款，再也不用想貸款的事。」
從那時開始，就有斯坦福學生來找切瑞頓教授，請他投資他們的公司，或者就是簡單地請他給些意見。在 Granite Systems 之後，他對很多硅谷的創業公司都有貢獻。最為大眾津津樂道的，當然是 1998 年他給兩位谷歌的創始人拉里 佩奇和謝爾蓋 布林投資了 10 萬美元。他印象很深刻，當時他還帶了這兩位博士生去見硅谷最負盛名的風險投資。
切瑞頓曾經表示，「謝爾蓋 布林對自己打算做的事情一向直言不諱並且更具有侵略性。而拉里 佩奇則要細緻周到小心得多，他性格有點內向。我覺得拉里 佩奇更適合做科學家而不是 CEO。」不過，今天谷歌的 CEO 已經由拉里 佩奇接任。「公司發展到了不同的階段，需要顯得成熟穩重些的人吧。」他說。
除了投資，切瑞頓還擔任過這些公司的諮詢委員會和董事會的成員。因為他擁有計算機和商業兩方面的專長，他不僅和投資人溝通，也帶來了客戶和產品上的想法。他最新投資的公司叫 Arista Networks，這是一個加快服務器的數據轉換的專業公司。
相對投資成功，切瑞頓把自己給計算機領域帶來的變化看得更重一些。「我不覺得錢這個東西很有趣，它只是用來讓新事物成功的必要條件。」他說，「我非常喜歡我所做的事情，我比以往任何時候都更加努力工作。」
1998 年，還在斯坦福上學的拉里 佩奇(右)和謝爾蓋 布林找到大衛 切瑞頓，就在後者家中的門廊展示了他們的創業項目。
特立獨行的億萬富豪
去年 1 月，大衛 切瑞頓接受了《福布斯》雜誌的專訪，當時記者注意到他的辦公室裡有一期遊艇雜誌。他對記者說：「我曾經讀過，但我認為這些遊艇就是水裡的一個洞，你得扔進去大把錢。」他翻了幾頁，就把雜誌扔到了一邊。「我不知道他們為什麼要給我寄這些東西。」
切瑞頓一直保持低調作風。當《福布斯》記者在斯坦福拿他的名字隨機地問一些學生時，有幾個停下來思考，然後問這個姓氏拼寫方式是不是和喜來登旗下的連鎖酒店一樣。
到目前為止，切瑞頓還開著賺錢之前買的 1986 年大眾越野車，住在帕洛阿爾托的一處殖民地風格的房子，30 多年都沒有換過。他堅持自己理髮，理由是自己動手比較簡單，可以節省一些時間。「不是說我不接受髮型師。」
他最近一次揮霍，是為孩子們添置了一輛 2012 年的本田奧德賽。偶爾他會到毛伊島度假，玩帆板。
2003 年獲得斯坦福大學電氣工程博士的梁松，非常感激切瑞頓的教導。當時他已經畢業，想要開發一個更高級的移動定位技術，於是他向切瑞頓諮詢關於創辦公司的問題。儘管畢業已經 10 多年，梁松覺得切瑞頓的尖銳批評還是有價值的。
「切瑞頓是我見過的最銳利的人。」梁說，「他想得很不一樣，也教導我們去想得不一樣：不要隨大流或者是潮流。他希望他的學生從大處著眼，試圖找出一種方式來改變世界。」
關於投資，切瑞頓更願意投給那些他個人喜歡用的產品和服務，比如谷歌的高端搜索引擎。他肯定不會因為壓力而隨大流。
「我一直很欣賞他的態度。他對那些時尚的或者是政治正確的或者是傳統智慧的東西，幾乎完全無視。」最早從切瑞頓手下畢業的博士生威利 斯瓦內波說。他現在就職於巴黎高等洛桑聯邦理工學院，一所瑞士的工程學校。「剛開始，我完全被他的不敬驚呆了，因為我覺得那些是廣為接受的原則。」斯瓦內波說，「但隨著時間的推移，我開始發現他的確打開一個人的視野，以新的方式解決問題。」
切瑞頓的父母在大蕭條時期長大。父親羅斯說，切瑞頓總是被鼓勵去走自己的路。在父親看來，他是一個「自給自足」的男孩，對團隊活動一直不怎麼感興趣，他會在自家院子裡搭一個木頭堡壘，遠離其他孩子。他還記得，切瑞頓就讀埃德蒙頓高中時，就覺得課程太慢，「他是一個有天賦的孩子，他走他自己的路。」他的父親說，「我們沒有引導他一定要怎樣。」
「我喜歡和我喜歡的人一起工作、教學和做科研。我喜歡騎著我的自行車，駕駛我的舊車。」
切瑞頓，「這聽起來可能有點老土，但我覺得我就來自這樣的背景下的普通人。」
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台灣以美食聞名全球，台灣廚界的水準更是傲視群倫。 但美味的背後卻隱藏著多少不為人知的致命陷阱，端上桌的山珍海味又摻雜著多少光怪陸離的手法？ 一位縱橫業界二十年的主廚，現身道出料理食材幕後的黑暗面。 整理‧李建興、林麗娟 你確定要知道那麼多？一旦美食被揭開糖衣，醜陋的真相赤裸裸地攤在面前時，任憑再怎麼令人垂涎三尺的山珍海味，就算是老饕，恐怕也會倒胃口。 所謂「美味的真面目，廚房裡不能說的祕密」，對一般人來說，頂多讓「吃」這檔事變得戰戰兢兢，但對於拿了一、二十年鍋鏟的我，卻是一再衝擊我對廚師專業原有的價值觀。 速成美食當道 馬步功夫逐漸消失從年少到現在，我待過北、中、南好幾家知名餐廳，中西餐、冰品、養生藥膳料理都做過，一開始我也跟你們一樣，以為所有的美食都是廚師硬裡子功夫創作而成的藝術，但這只是一開始，很抱歉，現在的我，可不這麼想！ 回憶起十幾歲時，滿腔熱血的我，雖不是餐飲科班出身，但憑著對美食的愛好，從最低層的學徒做起。我崇拜那些餐廳的大廚，廚技總是比自己的婆婆媽媽好上好幾倍，怎麼能夠讓原本乾澀的炸排骨變得軟嫩保水、歷久不衰？又如何在一天要料理好幾十道菜之時，還能燉煮出一鍋色香味俱全的紅燒肉？我想像，跟在這些大師身邊，能細膩地磨到三天三夜細火慢燉的馬步功夫。但，事實並非如此。 記得第一次上陣時，師傅就叫我在醃泡的肉排裡加入了一瓢瓢的白色粉末，我再怎麼菜，也知道這是小蘇打粉。我疑惑地問，「做菜要加這個？」老師傅狠狠地瞪了我一眼，冷冷地說：「這就是料理的程序啊！不加，肉怎麼會嫩？」後來，師傅教我滷紅燒肉，只見師傅拿出一罐名叫「爌肉精」的東西，一打開立即就有撲鼻的香味，這味道香得很不自然，卻儼然是爌肉的味道。神奇的是，師傅滴了幾滴下去，不一會兒工夫，整鍋的清水就化為鮮嫩的湯汁，而喝起來正是爌肉的滋味。 添加物被濫用 美味淪為健康殺手身為學徒，不敢問太多，只能默默地學著這些標準流程，但我這才驚覺，原來廚房裡的瓶瓶罐罐都有令人咋舌的魔力，這也正是所謂門後的「不傳之祕」。我終於了解，以前學不會，吃起來連骨頭都入口即化的蔥燒鯽魚、南蠻漬香魚，有了冰醋酸當軟化劑加持，二十五分鐘就能迎刃而解；糖分、水分、火候、時間要拿捏恰到好處的煙燻鵝，也只要一瓶「煙燻油精」就能快速上桌。 什麼嫩精啦、雞粉啦、香草精啦……這些名字很美，美到讓很多廚師都理直氣壯地認定這就是做菜的必要程序。因此在這約定俗成的業態中，我開始幻滅，原來許多絕世珍饈，說穿了，就是灶內的一場魔術！但我擔心的是，若魔術本身只是一個無傷大雅的障眼法和捷徑，也就算了，然而真的這麼單純嗎？ 拿廚界做沙其瑪、饅頭、叉燒包時，用來讓麵皮蓬鬆最常用的碳酸氫銨來說，內行人叫它「臭粉」，光俗名聽來就令人不敢恭維，雖說，這和讓菜炒起來會翠綠的小蘇打粉一樣，都是合法的食品添加物，但這不也就是平常我們拿來洗廚房的用品嗎？ 或許有人會振振有辭地說，食用的和工業用的不一樣！但誰能保證不會被誤用？最讓我印象深刻的是，在廚房中唾手可得的鹼粉，是做鹼粽、卜肉時的絕佳助手，無色無味，讓食物變得黏稠，所有人都認為這可以用，能不能用我不知道，但既然無害，又何必在瓶身標示著「請勿誤食，一旦誤食，不要催吐，立即送醫」？ 我們當廚師的不是學化工的，更不是醫生，對於五花八門的食用級添加物，也只能麻痺自己相信「這是政府掛保證吔，是安全的！」但界限的拿揑，誰又能抓得準？還記得有一次在做醃黃蘿蔔，照道理講，傳統上應該用薑黃粉去醃，但我用了老師傅給的黃色食用色素，一不小心多加了一些，整個蘿蔔變成詭異的橘紅色，我足足用了三倍醃醬的水量，才將它還原成正常的黃色。 像我這樣一時手誤也就罷了，但有多少大廚用料是不超量的？瓶瓶罐罐的可怕，就在於你永遠不知道它神效背後，到底藏了些什麼？一般做廚師的不想知道，也很難探究，只是當我們還是學徒時，在「變」出料理後，師傅總會耳提面命，「這是給客人吃的，你們最好少吃！」其實一開始台灣人還好，用的添加物都很單純，一種菜用一種，但香港人就厲害了，把添加物當菜色一樣開發，在不同的添加物裡，藉由排列組合化學反應，研究出更多更神奇的配方，坦白說，許多香港師傅少了這些法寶，還真的不曉得怎麼做菜！ 共犯結構成形 添加物為食界共業與其說這是廚師的沉淪，倒不如說這是從供貨商、餐廳經營者、廚師以及消費者串聯起來的共業！ 就拿「瞬間變滷汁」的爌肉精來說，在油電雙漲的今天，一瓶三百公克只賣二百多元，在一五○公升的水裡，只要加一小茶匙就成形，精打細算的老闆，誰還跟你浪費瓦斯熬個三天三夜？再說，食物速成也讓廚師出師速成，師傅不想教，徒弟也變得不想學，經營者更樂得請位便宜的半吊子廚師，畢竟一瓶在手，萬事搞定。據我所知，很多餐廳，在排排站的廚師群中，會做菜的師傅大概只有四成；但其實會不會做菜不要緊，你們消費者要的，不就只是端上桌的「好菜」色香味俱全嗎？ 在做菜的過程中，所添加的可以靠著我們的良心來把關，但有些添加劑早在原料端就做過手腳了。有次我在同業的「現撈仔店」看到飼養在魚缸裡的吳郭魚身上都長蟲了，還以為老闆買了不新鮮的魚，沒想到他氣定神閒地說：「該下藥了。」我才知道，吳郭魚撈上岸養在魚缸，活動範圍變小，抵抗力變弱，就開始病變，因此現撈仔店的供應商都會提供業者藥水，一下立即﹁回光返照﹂。而且，魚貨在運送過程中難免耗損，有的供應商還乾脆打上麻醉劑，等送到店了再打解藥。 在廚界打滾了幾年，開始要外出採買，最令我難忘的就是見識過養殖業口中的「仙丹」｜｜ 孔雀石綠(三苯甲烷)的神效。有一次去參觀一座養殖場，池中養著紅魽、花蟹、龍膽石斑等魚種，我就親眼看見業者在這如同游泳池大小的池中，加了大概一個湯碗大小的孔雀石綠來殺菌，沒想到整池原本身上已有潰爛，準備「出局」的魚，三天後傷口就癒合了。 或許你會說，孔雀石綠這種含有劇毒的殺菌劑，不是禁用了嗎？但可怕的是，就是有人偷用，這連我們當廚師的都未必知道。更令人擔心的是，在農委會漁業署禁用後，原本廉價的孔雀石綠變得奇貨可居，售價每份(約二百公克)飆漲到一萬六千多元。但台灣人就是那麼聰明，又有人立刻發明了和孔雀石綠功效類似但廉價的替代品，只改了孔雀石綠其中一種被禁的成分，就能化暗為明。 雖然嚴格來說，這屬於動物用藥的範疇，但同樣是吃下肚，不也一樣危險？身為廚師的我們，無法替消費者把關，內心如何能安？ 擺脫食品添加物 標榜﹁原汁原味﹂看著這些積非成是的業態，我常在想，「難道不用食品添加物就不能做菜嗎？」我就不相信，真正的廚藝無法戰勝化學外力。於是，這些年我漸漸地拒用化學添加物，開始研究如何用物理手段就能增添美味。例如我會幫熱炒快起鍋的青菜滴少許優質橄欖油，或在選取牛排時，先去掉粗筋，好凸顯它的嫩度。 總之，對廚界再怎麼幻滅，我相信還是有像我這樣願意多做一道功夫，不被化學添加物綁架的傻子。其實越來越多主廚與我想法一樣，我期待台灣的料理界，未來會以標榜「原汁原味」為傲，當客人上門時，都能問心無愧地說：「歡迎光臨！」 良心主廚 年資：近20年 經歷：曾擔任中西餐、養生料理等餐廳主廚 | ||||||
我在十多年做VC/PE投資的生涯裡，一直在尋找成功創業者們所共有的「創業基因」。什麼個人素質能導致創業成功?人們習慣於在創業者的簡歷上尋找答案，他們最關注學位，行業經驗等能在紙上反映出來的素質。但如果僅看這些，蓋茨，喬布斯，戴爾等統統會被忽視，因為他們都沒有大學文憑。柳傳志創業之前是個四十多歲從沒經過商的研究所小幹部，而馬云創業之前是個沒管理經驗沒學過電腦的英文老師。
簡歷上的品牌和頭銜常會誤導人。許多大公司的高管雖有光鮮的頭銜，但並不適合創業，因為大公司保守的文化和優厚的條件已經讓他們喪失了創業所必需的在沒有路的地方開路的勁頭。我認識的一個跨國公司的前副總裁在一個創業公司才幹了兩個月就離開了，首要原因之一是出差不能住五星級酒店。
我發現許多紙上不容易反映出來的素質，如創業激情等，比簡歷對創業的成敗更重要。只有熱愛創業，傾情投入才能成功。耐克的創始人Knight當被問到一生中最困難和最重要的決定是什麼時說，在創業初期，他感覺就像站在懸崖上面對一個成功的海洋，只要縱身跳入海裡便行了，問題是他背上拴了根不夠長的保險索，這繩索代表著現有的工作等讓自己覺得安全的東西。如果他不將這繩子剪斷，跳下去就會懸在半空中，達不到成功的海洋。他說，剪斷這根繩索是他一生中最困難，最重要也是最成功的決定。
可我遇到過一些創業者不願意剪斷這繩索，他們只願意「業餘時間」創業，這樣三心二意的人是難以獲得巨大成功的。沒有創業激情便無法面對創業的巨大風險。喬布斯說，只有瘋子才會創業，理智的人會因為機會小而放棄。其實當一個創業者面對未來，他所面對的並不是由歷史概率決定的固定的未來，他的信念和熱情會改變未來;全天下無數創業失敗的先例對他並不重要，重要的是他是否做了自己熱愛的事情，是否為實現自己的夢想盡了最大的努力。
那麼，有了熱愛創業的基因就足以成功了嗎?遠遠不夠。我認識的兩位創業者都熱愛創業，他們的不同結局就說明了這一點。
十多年前，他們同時看中了中國的新藥研發外包服務(CRO)行業，於是創建了各自的CRO公司。其中甲以前是一個世界著名機構的副總裁，他所管的部門專門從事CRO業務，在全世界有很多客戶。甲非常擅長講演，經常有大型的國際會議請他去講。他從多個知名VC先後融資約五千萬美元。
而另一位創業者乙則遜色很多。他創業前在一個美國生物技術公司裡當技術骨幹，管的人數和商業資歷遠不如甲。他本想幫助原來所在的公司到中國發展業務，可惜該公司看不見中國的巨大機會，他只好出來自己幹。新公司初創時很不起眼，沒有像樣的投資公司感興趣，他只好自己湊了50萬美元並接受了無錫一家民營公司的投資作為啟動資金。
甲和乙的公司有著截然不同的命運。甲的公司業績不佳，為了在營業額增長方面好看，他花血本買了一個有營業額但嚴重虧損的美國CRO，結果無法整合。因甲一再失利，董事會只好請他離開，該公司最終被賣掉。而乙的公司藉著中國CRO產業興起的東風突飛猛進，成為該行業的國際知名企業，在紐交所上市，今天市值約15億美元。
甲有著比乙光輝燦爛得多的資歷和資源，為什麼他們的業績如此出人意料呢?
甲的問題是毫無執行力，他總是十面同時出擊，沒有重點，缺乏專注。他幾乎每週都有新計劃，但執行的細節對他來說是件不肖一提的事，他缺乏足夠的堅持力去對付創業中必將遇到的挫折和困難。他喜歡做表面文章，過早過多地把精力用在PR上。他的能量和智慧就像焰火一樣，迸發出漫天炫目的光芒，但無法凝結成實物。
而乙的長項是總能把願景變成現實。他腳踏實地，注重每一個細節，對大而空的策略嗤之以鼻。他對計劃非常認真，不輕易開始計劃，但一旦制定就瘋狂地去執行，不達目的決不罷休。
執行力首先來源於專注力。我見過的許多創業者失敗是因為主意太多而非太少，他們在多個商業模式和方向中糾纏不清，我甚至曾遇到創業者在同一個商業計劃書裡寫進幾個幾乎不相干的計劃。沒有專注力的人分不清輕重緩急，對次要但有價值的東西割捨不下。往往做得越少越容易專注。喬布斯回歸蘋果後為了扭轉敗局所做的的第一件事，不是增加產品數量，而是大刀闊斧地精簡產品線。
執行力亦離不開注重細節的能力。策略必須有足以指導行為的細節才有意義;而願景必須有可以執行的具體計劃才能改變現實。創業的創意雖令人興奮，但其實一錢不值，除非被創業者耐心地在細節上實現。喬布斯非常在乎蘋果商店門把手的形狀，甚至會過問自己關鍵講演中的燈光佈置，他這種注重細節的能力和高瞻遠矚的能力是相輔相成的。
那怎樣識別有優秀「創業基因」的人呢?我曾有幸向柳傳志請教如何讀人。他說，不要光看他嘴上怎麼說，更重要的是看他怎麼做，「關鍵是要看他的業績」。柳傳志培養出的一批叱咤風雲的大將，如朱立南、楊元慶等，無不是經過長期觀察選拔出來的;而前面提到的乙是我遇到過的很少幾個業績總是超出預測的創業者。
我會繼續尋找有著優秀「創業基因」的人， 因為幫助他們成就偉大的事業是我作為一個投資人的夢想。
1.MBA可能是一種障礙。
培根說，知識就是力量。這可能是幾世紀的誤導。知識不是力量，如同汽油不是動力。能否產生力量，關鍵看你是什麼人，開的是什麼車。在這方面，知識遠不如權力甚至美貌來得更為直接。糟糕的是，過多、過早的理論學習會成為一種本能天性的障礙，而潺弱的天性無法駕馭龐大的知識。就好比剛過了兒童期，便只會戴著有色眼鏡看世界一樣。
以我本人的經歷為明證：公司開業之初曾考慮過「客戶開發模式」，後來決定在寫字樓、車輛、 CI等方面進行投資包裝，樹立專業公司的形象，同時僱傭十餘名銷售人員進行「掃樓」，直接進入中高端市場 (合夥人當中有兩位具備多年的客戶資源)。一年半之後，我們意識到了當初的決策有問題，或者說運行一段時間後出現隱患未及時調整。再深入剖析，發現我們似乎違背了商人 「 量入為出 」 的基本原則，以及缺乏對市場反應的敏銳嗅覺，不能應時而變。類似的例子不勝枚舉。
總之面對問題時，我們(至少我 )傾向於用別人教給我們的理論框架分析問題，分析得越透澈越放心，結果可能離本象越遠。我現在相信，任何偉大的決策不會是分析調研的結果。調研再充分，最後的一剎那還是靠直覺。就好比1945年陰霾的日子裡艾森豪威爾決定是否登陸，或者李建軍描述的孟良崮之戰一樣 (真是一篇好文章)。
讓我擔心的是，長年精於企管理論學習的我們，是否正逐步被戴上一幅眼鏡，而逐步放棄自己的商業本能，或喜歡總結理論，在抽象為理論的過程中忽略了事實的全貌。理論學家和實踐學家本來就是兩路人，我們讀很多企業家的自傳像韋爾奇，他們的概括邏輯能力都偏弱，不是嗎?
2.學做一個農民。
幾年前的我，對農民企業家多少有些不屑一顧。現在倒覺得，在中國的民營經濟發展的萌芽階段，先富起來的很可能是農民。有點誇張，不過至少農民種莊稼，懂得一份耕耘一份收穫，辦企業非常務實，少些浮躁，心態懂得知足，耐力比較持久。而我們這些城裡的 「精英人士」呢?看看我們每天接觸的那些傳媒時尚，口口相傳的故事，宣揚的英雄傳奇，不是一夜入主董事會身價八億的楊瀾，就是因與金正日私人關係良好成為新一州創辦人的 **，或者是那些比我們還小十歲的模特明星。
沒錯，這些東西影響了我。當我去年創辦公司時，曾預想通過兩、三年的經營走上壯大與致富。現在我明白了，這個時間表要大大延長，也許五年，也許十年。我沒有準備。我知道了，靠借貸、吸引投資、特殊的ZF關係發家會很快，但只有少數人能夠那樣，不是我們，我們多數人只能像農民這樣，一份耕耘，一份收穫，甚至要先學會，只耕耘，不收穫。所 以我在向農民學習，學習他們的老實、踏實、務實，無論將來是自己創業還是打工。農民播種時要深耕細作，搞經營也一樣。想想以前在企業做 marketing的時候，方案雖然漂亮，但是否真的有效?
至少我沒有做過銷售，去一線品嚐一下建立關係的艱難，也就不能形成對客戶真實的體驗，再漂亮的方案恐怕也經不起推敲。這樣個人發展會十分受限。我現在相信 「實踐出真知」。一個理財投資專家，假如他自己從未炒股，家庭帳目亦不十分清楚，那千萬別相信他;一個SH心理學家，假如他不能妥善處理自己與家人同事的關係，他的書也不要買。 (可惜現在SH上這樣的專家、作家、學家太多了)。如果我現在回到企業去做營銷，我會認真地補上銷售這一課，至少要大大加強與客戶的直接接觸;如果我去做人力資源，我會把許多時間花在與人的交流上，真正去瞭解他們所思所想;如果我去做企業戰略 ……如果我不能對企業的內在情況、市場情況與競爭對手有直觀體驗，我還是不要做的好。我在向農民學習，還包括他們的憂患意識。
從我出生到從清華畢業，我其實沒遇到過生存的危機，沒有品嚐過從不被人尊重的逆境中崛起，甚至在高考時都沒有 「拚命過」，孤注一擲地全心投入。而這種從底層環境鍛鍊造就的內驅力非常重要。因此上帝非常公正，他給了掙扎於底層的人一種自發向上求生拚搏的意志，同時也給了那些背景優越的人太多的退路，讓他們在退路中糜爛了自己的潛力。
3.走出陽春白雪的陷阱行業沒有貴賤之分，工作沒有高低之分。
不幸的是，在我創業的時候，我對此的認識很侷限，認為自己的方向必然是搞些諮詢或新產品開發等。我從來沒有想嘗試與人合夥開一家汽車修理廠或家政服務公司等。當然理由很充分，前者才能發揮我在理論方面的優勢與經驗。其實所有的行業都是一樣的，經營都不容易，但一定有錢可賺(否則它為什麼會存在?)。
所以，一家 IT軟件公司未必比一家餐館高雅，一家房地產開發公司未必比一家生產打火機的廠家牛B，或者換句話說，一個從事投資銀行業務的合夥人未必比一家經營洗腳桑拿的老闆更有前途。相反，正是大批良好背景智商較高的人都去陽春白雪了，所有在那些下里巴人的行業裡競爭會少一些，管理的優勢可能會凸顯一些。舉兩位成功人士為證：我在新華社的前任領導現在在深圳跟人合夥做牙刷，做了很多品牌牙膏的 OEM(附贈牙刷)，據說還開發了許多採用新材料、造型新穎的產品;一位以前學美術的朋友在通州開了一家汽修廠，做得不錯又買了二十畝地。
以前沒有經營「下里巴人」的另一個理論支持是：這些行業接觸的人檔次太低，無法對話。而現在對此的感受也今非昔比。幹任何行業，你都需要面對並征服一些與你生活背景不同的群體。如果我選擇干餐飲，我會面對眾多從農村招工的姑娘小夥，培訓他們的確不易;但是我選擇了干房地產策劃，卻要面對一群號稱北京最油的 「油條子」們聚集的開發商，適應這些人的交際方式向他們要錢又談何容易!正是都不容易，方顯英雄本色。我的那位曾是畫家的汽修廠老闆，現在可以輕鬆在外面應付客戶而不需內部管理，一度他的廠子出現危機卻有幾名鐵桿員工堅持要留下來陪他;而我們公司呢，公司一倒，員工早已準備好下家，臨走前還不記追索欠下的佣金。與他相比我們是失敗的。
差別在於能力、涵養、待人、留人。無論這件事業是雅是俗，是曲是難，是苦是累，都沒有幹不好的事業，只有幹不好事業的人。而且這種做人、待人再做事的能力需要從基層培養。
4.加入創業的隊伍
說一年半的血淚家史太誇張了，我所遭遇的這一些經歷對於很多經商多年的人來說根本算不上什麼。雖然這段經歷是失敗的，讓我痛苦過，但我還是要感激它，它讓我從童話的二十七年中猛醒了一下，我拋棄了那幅眼鏡，過得更真實。無論下一步如何選擇，這段經歷都很有營養。
在此也特別想鼓勵那些骨子裡埋藏著創業衝動的同學，去試試吧，打一輩子工可能會讓你在兩鬢斑白的一天抑制不住的後悔。如果我們再理智地算一筆帳，會發現打工風險也很高。我們以十年為期。假如我們確定十年後，只有10%的小企業會生存並壯大下來，作為股東的你自然會擁有較一般人高得多的收益;如果你選擇了在一家大企業集團打工，十年後你有多大可能達到 top management並獲取相當的收益?能上去的人比例也非常低。
自己創業每天身先士卒，廢寢忘食，但打工也一樣勞心勞力，壓力叢生，除非你很知足一個較低的 offer。小企業會倒閉，大企業會裁員，裁員可能還在其次(相信同學們都有抗裁員的硬功夫)，關鍵是當你四十多歲以後，如果你未能升到理想的高管位置，結果會怎樣?中國改革開放時間還短，在外企和民企中尚未有應付員工老齡化的經驗。不過不可想像這些公司會養著一大批四五十歲的高工資的員工甚至中層。
中國最大的一個競爭優勢便是人力資本便宜，二十歲的年輕畢業生大批供應前赴後繼，這一點與國外不同。我相信再過十年，新聞媒體最熱衷的話題之一便是外企民企中高資歷大齡員工的 「下崗分流」問題。打工是職業生涯中最容易選擇的一種。但一般來說最容易的往往也最危險。多數人(包括我 )喜歡知難而退，避重就輕，最後一步步把自己送入危險的絕境。所以，還是那句話，如果你骨子裡有創業的衝動，趁年輕，試一下吧!畢竟我們班七十多個同學時裡，創業的只有三個，比例不高。
照「移民打分法」，我也設計了一個創業打分表，可以自檢一下，供大家一樂。
有利創業的加分條件：
(1)無論做什麼，總能兢兢業業把本職工作幹好。+20分
(2)做工作時容易從中發現一些興趣。+10分
(3)大多數時不對工資或其他方面抱怨，滿足於工作中取得一些成果。+10分
(4)對不同性格的人有較強的包容度。+15分
(5)曾獨立把一件別人看似不可能或難辦的事(無論多小)辦成辦好。+15分
(6)認真考慮過如何與一些不好相處的領導或同事如何相處，並付諸實施。+15分
(7)長年如一日的侍奉過一名老人。+10分
(8)擁有一批真心喜歡你敬佩你的朋友。+15分
(9) 曾誠心誠意地向別人道過歉。+5分
(10)不太受媒體的影響，比如一些流行的觀點等。+10分
不利創業的減分條件：
(1)在一個崗位幹一段時間，就會發現許多問題，覺得這個工作不值得幹不去。-20分
(2)對同事間分配的不平很憤怒，極大挫傷了工作情緒。-15分
(3)老闆不把工資提到相應的幅度，就缺乏工作動力。-10分
(4)喜歡時尚，熱衷名牌，動心於廣告的魅力並成為它的犧牲者。-10分
(5)對自己最親近的人如父母、夫妻的一些缺點老是看著刺眼，遇到類似的問題時總會吵架。- 10分
(6)對自己的孩子、侄子等缺乏耐心。-5分
(7)對流行的「對自己好一點」、 「率性而為」等觀點非常認同。-10分
(8)從沒有某種長期的、比較鮮明的愛好。-10分
上述表格是隨意編的，不必當真。不過我倒相信大家分數都不會低。不是因為我們學習了MBA課程，而是因為我們有過共同的從千軍萬馬中衝刺獨木橋的成功經歷，因為我們共同的不輕易服輸的自尊。
賣不動，問題出在哪裡?
三姐代理的是A城市市場上的主流酒類，批發價格是360元/箱(60元/瓶)，商超、便利店零售價108元/瓶，飯店一般售價120元/瓶。
酒的品質和批發價格都與同價位競品比不相上下，但就是賣不動!
對市裡所有酒類經銷和消費場所進行了詳細的調查發現，市場上同類產品太多，除了兩個知名品牌外，其他品牌都賣得不溫不火。
Q品牌的價格、質量，尤其是品牌跟暢銷競品相比沒任何優勢，進商超根本沒可能。便利店的話，還能開發。而一般喝酒的人習慣喝固定品牌，對陌生品牌有排斥心理。而喝酒時同樣價位的肯定也選知名品牌，這樣更有面子。
在本地市場上，只有兩個知名品牌唱「獨角戲」，造成很多和三姐同價位的酒都賣不動。
這樣看來，三姐在被廠家拋棄，沒有任何外來援助的情況下，想要加大市場投入是不可能的。若現在降價處理的話，沒任何知名度的酒降價處理肯定沒人要，結果會更糟糕。
而如果此時開發便利店、商超的話，因為沒有廠家讓利促銷方面的支持，所以一般的便利店、商超肯定不接。
現在，唯一的出路是通過加大產品知名度方面的宣傳和白酒試飲，讓廣大消費者親自品味口感和勁頭，並滿足消費者的「面子」需求，才會有更多的人購買。
轉思維，找市場的「空子」
在持續的調查中發現，三姐發現酒席用酒銷量很大。本地人結婚、新進居、上大學、辦喪事甚至過生日都要在酒店包宴席。
三姐決定先從擺酒席者上尋找突破口。這樣的好處是每次辦酒席都有數百人見過和喝過這種酒，從而提升產品的知名度和美譽度，等於不花錢在做廣告和試飲活動。
次日，三姐去拜訪她的老同學，本地一家知名酒店的總經理王剛。他對三姐非常熱情，但對於合作的事情卻婉言謝絕。
理由是以前接過許多品牌的白酒，但因為他給包宴席人的酒的價格不可能和批發部的一樣，所以包宴席的人大多數都覺得太貴轉而自行找其他酒類批發商。在他酒店直接要酒的人很少，這生意他根本沒法做。
三姐對王剛建議道，所有包宴席的人肯定都要事先預定，反正他們大多數也在其它地方要酒，你現在也賺不了這個酒錢。不如你這裡一有客人要預定宴席，就把聯繫方式告訴我，我自已去跟客人談。如果成交了，除去批發價，剩餘的利潤歸你，不成交您也沒什麼損失。
終於，王剛答應了可以讓三姐試試。
從王剛那裡回去後，三姐通知目前僅有的幾家便利店經銷商漲零售價，從原來的每瓶108元漲到現在的每瓶128元，飯店也建議從原來的每瓶120元漲價到現在的140元。而批發價也要上漲到80元一瓶。
當天下午，三姐聯繫了專做廣告的朋友印製了：「某某貴賓酒，全國統一零售價128元」的金黃色小牌匾。
第二天，三姐到便利店經銷商那裡，每個店發一塊金黃色小牌匾。跟經銷商談把零售價格漲上來，現在上漲的批發差價20元於次月沖抵下次提貨款，等於經銷一瓶酒比以前多賺了20元。
經銷商表示，多賺錢很樂意，但是進你的酒根本都賣不動，再漲20元不是更沒有人買了嗎?三姐竊喜：幸虧以前少人問津，否則現在想要漲上去就難了!
說動了便利店老闆，三姐又趕回王剛那裡，恰巧那裡有人在包宴席。
三姐就用相機把每道菜都拍下來，並量了宴席廳通道牆的長度，讓廣告公司做了每道菜的寫真，在最顯眼的位置放上代理白酒的廣告照並打上：「全國統一零售價：128元」的字樣。
粘酒店，鎖定宴席「包辦」
一切準備妥當之後，三姐在王剛店裡接待了一對前來諮詢預定宴席準備舉行婚禮的戀人。
三姐領著他倆在通道牆參觀了每一道菜的真實照片後，並告訴他們，公司在酒店搞直銷，酒可以按批發價格給他。全國統一零售價128元一瓶的酒在公司批發價格是80元一瓶。酒店還可以免費幫他們做請柬。
結果這對戀人預定的70桌酒席就用三姐的酒，而王剛也撈到了上提差價的1400元(對包宴席的酒店，直接按80元批發，當即返還酒店20元提成，而便利店和飯店則只能次月沖抵提貨貨款)，三方皆大歡喜!
下午王剛酒店的宴席廳主管還幫三姐搞定了另一對來包宴席的新人。
從那一天起，只要有人在酒店預定包宴席，酒店都會主動把電話號碼發給三姐，三姐就主動聯繫搞定!
由於王剛的酒店在市裡比較有名，加之酒店跟三姐合作等於白撿了錢，免費幫客戶做請柬又等於幫酒店增加拉客的籌碼。
漸漸地，全市大多數酒店都跟三姐建立了這種關係。
每家達成合作後，三姐都要跟酒店簽一份合作協議。其中規定酒店通道牆三年內必須由三姐這邊來做寫真廣告，並且酒店其它地方也不得張貼任何酒類廣告，否則按違約賠償三姐損失。
作為回報，三姐以酒店的名義為客戶做請柬，並且每按批發價在酒店銷售一瓶酒給酒店提成20元。其實，目的就是軟性阻止其他酒類廠商再跟酒店合作和跟風模仿。
之後，三姐又聯繫了消毒公司，在其每天送往全市各餐飲點的筷子包裝上印製「**貴賓酒」字樣，筷子包裝免費提供給消毒公司使用。
合作的酒店多了，三姐也忙了起來，每月月底再去酒店結賬。
全市天天有人辦宴席，每次最少都數百人見過和喝過三姐的酒，很快全市大多數人都知道這一款酒的價格和質量，等於是通過酒席進行了持續的宣傳和品償!
酒銷得動了，有錢賺了，三姐也不想改行了。由於很多人在酒席上都喝過了這個酒，覺得口感和勁頭都不錯，覺得不管是買去送人還是拿回家跟親朋好友喝。大家都知道它的「全國統一零售價」，喝的人覺得倍有面子。
而便利店每賣一瓶比同類產品多賺二十元，積極性特高，有人買酒都會主動推薦這種酒是A城市辦酒席用得最多的酒。
拼市場，在區域站住腳
一切似乎都朝著美好的方向發展，可誰都不曾想到，一場危機正在逼近。
某日，又一知名廠家在本地報紙、電台、電視台上大做廣告，大舉進入市場，並對銷售點進行高利誘拉攏!進一箱貨送一瓶，並且瓶瓶都是開瓶有獎!
很多消費者都貪圖瓶瓶有獎轉而購買該品牌的白酒。剛剛打開的市場眼看馬上又要灰飛煙滅!三姐馬上連夜驅車前往所代理白酒廠家。
經和公司銷售部經理長談溝通後，對方終於認可三姐的應對方案，答應馬上抽調業務員來幫忙做市場，並在促銷政策上給三姐為期三個月的扶持。
廠方業務人員到達A城市後，三姐立刻通知原合作酒店、便利店、飯店客戶招開新品上市宣傳會(實際上廠家本來就有生產，屬於另外一個系列，檔次和三姐經銷的差不多，但沒在A城市上市過)。
宣傳會上，三姐宣佈對新上市的白酒促銷政策是一次提十箱送十五瓶，為期三個月。
同時，告訴老客戶，即將開發的新經銷商政策是一次提十箱只送十二瓶(兩箱)，並大量在銷售點內張貼海報，購買該種酒可有幸中獎到海南旅遊!
但三姐原代理的品牌保持原價，仍然沒有任何促銷政策。因為利潤比對手的更加豐厚，穩住了原合作的酒店和便利店，緊接著三姐和廠家業務員加緊開發便利店、並逐漸擴大到市內各鄉鎮上去。
對新開發的銷售點，三姐的策略是有促銷的品類先進入，然後再是貴賓酒進入，但貴賓酒因已在本市消費者中有了很高的知名度，很多人還是青睞這個不降價、瓶內沒獎品、「全國統一價」的貴賓酒，銷量沒受多大影響，隨著銷售網絡的增多，銷售總量逐漸上升。
此時，那個來勢洶洶的知名廠家，因為在廣告上的大量投入不敢再加大促銷政策，搶不動原來佔據市場的兩個知名廠家和三姐的客戶，慢慢地也就在A城市銷聲匿跡了。
通過近半年的努力，三姐代理的白酒已在該市同檔次產品銷量中位居三甲，與此同時，這款酒登上了該市三家大型超市的櫃檯。
Mr.**,你好！
我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。
任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右為難，無法割捨。
初創業：開餐廳賠光本金
我是2009年5月17號來的北京這個城市的。來之前在山東濟南一家4s店做汽車銷售，那是我的第一份工作，做的很不錯，當時拿到了2008年的全年銷冠，因為我得到銷冠的原因，我被提升為提升為銷售經理，做為一個初出茅廬的大學生，帶著幾個哥們一起賣車，那是我第一次帶團隊，那一段在4S汽車店的銷售經歷讓我養成了我自己在工作的價值觀和做事方式，不得不說第一份工作對人生太重要了。而我後來之所以選擇放棄這個工作去北漂完全是因為一次偶然的經歷。
來北京的念頭始於07年一次偶然的旅遊，當時我站在長安街上看到西單天安門王府井人山人海。於是我就想北京這麼多人要是開一個餐館那得多火啊，那個時候就萌發了想要來北京創業的念頭，可以說那個時候一個小小的念頭就像未曾萌發的種子一樣在我心中深深買下了伏筆。
後來回去就把這個想法擱置了，一直老老實實的賣車，但是我是一個不安分的人，內心裡面總覺得缺點什麼，我知道其實都是內心當中的那股衝動，就是農村孩子進城然後想留在城市想出人頭地的那種感受，我不願意在濟南這樣的一個城市賣一輩子的車。
我認真的給自己做了個swot分析，最後覺得我還是有實力去北京這樣的城市闖一闖的。就這樣來到了北京。來北京以後看見大都市的繁華以及滿地的豪車高樓，我內心的雄心壯志一下子就被點燃了，我暗暗下決心，我要留在這裡，並且要出人投地。
就這樣在不熟悉北京的情況下我帶著一份北京地圖和一份手遞手報紙，開始滿北京的跑找地方開飯館，我內心潛藏已久的夢想又被點燃了。我當時只有為數不多的靠賣汽車掙來的微薄的資金，所以，只能按照自己心目中所想的構想去找店舖。
所以一路找的很辛苦，也很有挫折。但是我是一個執行力非常強的人，不達目的一定不會罷休很快就找到一個把店盤下來，然後一個人開始辦執照，裝修，買餐具，找廚師服務。在我來北京兩個多月的時候屬於我自己的店終於開張了，同時我所有的積蓄還有我哥支援我的都被我投進去了，當拿到營業執照的那一刻，我百感交集，終於在北京開始自己的事業了。
開張沒有多久沒有市場經驗的弱點開始顯現，當時我開始做的東西是我們老家臨沂的光棍雞，我自己非常喜歡吃老家在京的朋友也喜歡吃，所以沒有經過市場調查，也沒有驗證市場到底有多大，就開始做了。但我忽視了一個問題，這個產品可能我們喜歡吃但卻不代表北京人民喜歡吃，銷售額非常少，結果發現開店之後生意冷落，我想要調整也不好調整，廚師服務員都是在老家找的，北京的餐飲市場也不熟悉，他們也給不了什麼意見， 最後大家只能眼睜睜的看著僅剩的那點流動資金都花完後宣告失敗，把我打工掙得錢基本賠光。我的第一次所謂的創業沒有哪怕一定的輝煌，就在這樣悄無聲息中結束了。那次創業失敗之後我才深深的覺得自己的那種欠缺。
再創業：反思之後做賺錢的生意
後來我又重新搬到清華西院，然後每天都去蹭課聽，同時也反思自己為什麼會連一個小餐館也開不起來，同時一邊也在尋找機會東山再起。之後就偶遇了一個同樣的創業失敗也在清華遊蕩找不著北的朋友一起做建材，商業模式其實很簡單，其實還是我的銷售的老本行，我自己先去在什麼都沒有的情況下去找客戶拿單，然後再找廠家生產賺取中間的差價，這個業務最大的好處就是啟動資金非常少幾乎沒有，正好做銷售也是我的老本行，沒兩個月我們就開始賺錢了，而且還賺的不少，但是這個生意對我而言並不是長久之計整天就是喝酒送禮回扣等等。最致命的是壓款回款太慢好多錢都要不回來，我覺得這是個做不大的事，我又想起我的餐廳生意了。
吸取教訓之後的餐廳生意依然死於擴張於是我把建材銷售作為現金流業務給我掙錢，然後接下來又回歸我開餐廳的老本行這回開店吸取了上次的教訓，明顯吃一塹長一智，我知道市場調查和瞭解市場的重要性了。我很認真的做了市場調查，綜合分析了下餐飲市場，覺得做價位便宜簡單快速的標註化快餐應該沒有問題。
後決定定下來的這個餐廳的商業模式做的是快餐堂食加外賣，給自己定位於做30平米左右的小店，選址的原則本著一級商圈二級馬路的原則來選址，具體就是在一個大的核心商圈裡面，選擇那種位置較差的地方，主要以堂食為輔，房租不能超過每月15000，然後生產的餐以外送為主，經過對商業模式和細節詳細的思考之後就是開始取名，核名，註冊公司，註冊商標，選址VI設計，招聘，培訓等等一切開店做的準備，當時也是吸取第一次的經驗教訓，我連一旦銷售額不好怎麼來扭轉的預案都非常詳細的做了策劃，我認為這一次一定是萬無一失了。而一切也真的和我預想的一樣。由於商業模式和定位很準，我的店開業第一個月就盈利了，我分析這次做的不錯原因在於之前準備的比較充分，各種預案都做好了，宣傳也很到位，另外在選址上很成功，我們選在了大紅門附近這邊房租便宜。同時選擇在做生意的批發市場邊上而他們做生意忙，我們恰好可以提供送餐服務，這周邊也沒有很多其他的餐飲巨頭在我身邊我們正好填補了市場空白。在餐飲生意逐漸的走上了正軌，於是我開始離開建材行業全心的做快餐店，我的內心突然有了不一樣的想法，我決定要把這個生意火爆的餐飲店做成一個連鎖，做成一個知名度很高的品牌，而失敗的悲劇也開始在這裡埋下了。
由於我想做大的連鎖，做成知名度高的一個品牌，於是乎開始學著大品牌做出品的標準化，每個客戶比較喜歡的菜品我們都精確到主輔料的配比，調料的配比，出品的時間。蒸米飯也精確到一公斤米放多少水多少克油，並制定了操作標準貼在牆上，讓每個員工只要是按照這個上面的做，讓那些之前沒有做過餐飲行業也能在一個小時內上手操作，後廚前廳我們也做了流程，規定了各種服務規範已經達標標準，還做了各種表格，進銷，盤點，客戶信息等等做到標準化可複製，準備夯實基礎做個大事，在第一個店開了七個月的時候我認為時機成熟了可以複製，
當時我開了第二個店做的也不錯，接連到來的小成使我自信心極度膨脹，這個時候我好大喜功的毛病又開始犯了，我覺得照這個模式複製下去一定可以做大，我覺得要想讓別人認可我至少得有個旗艦店，於是有了做個大店做個樣板的想法，然後等商標下來讓別人加盟，到時候就可以很簡單將自己的快餐店開遍全過了，當我沒有審視自身的實力的時候失敗的悲劇就重演了，我籌措資金開始開大店做樣板，然後把幾乎所有的其他幾個店的資金車都抽出來，做了一個最大的一個店，在面積和定位上都完全的脫離了之前我設想的目標以及我的市場定位，然後所有的方面都盡力去做到最大，就是希望商標一下來，我要立刻開始加盟，把我的快餐店做到全中國，但是悲劇發生了，我的這個大店入不敷出，根本沒法收回成本。
我開始持續的虧損，哪怕我拿出了所有的辦法和我所有的資金去拯救這家店，但這家烏托邦式的旗艦店就這樣在我的無力感之中失敗了，在苦苦支撐了七個月之後，我又失敗了，其他的小店我受到牽連無力經營轉給了別人，我的這次創業又失敗了。
反思：現金流，團隊，心態
這一次的失敗並沒有讓我痛苦，反而讓我認清了自己。我在復盤的時候，認為最大的問題出在自己的心態，一個創業項目是否會成功還是因為自己的內心當中的好大喜功，浮躁，讓我迷失方向找不著北了。當取得了一點點成績的時候就偷偷自喜而不明白一個企業永遠可能在24小時內死亡。而第二個因素在於我根本沒有準確的給自己的能力做好評估，認為做小店做成了做大店一定能成高估了自己的能力。覺得自己就能夠很快的做成，卻不知道品牌的管理，運營，團隊都是很深的學問，掙到了一些錢就開始錯誤的評價自身的能力。第三是太急於求成了剛做了兩個小店成功了就想做招商加盟，殊不知管理兩個小店和管理一個品牌輸出公司運作模式都不一樣，用人，也不一樣。第四在於自己的目標與方向感，自己不斷地變幻很多方向，沒有認清楚自己的目標。 第五：創業沒有自己很好的團隊，一路創業這麼久，沒有自己核心的搭檔與夥伴，所有的創業都是單打獨鬥。 第六:對於財務和資金鏈的把控自己沒有清晰地認識與理解，所以，最終被現金流所拖垮摧毀。
採訪結束之後，老賈的語氣中帶著堅定，也許下一次創業，他或許能離成功近一點，不放棄的人，命運自會垂青。
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步入九月，全球投資界最矚目的議題，莫過於美國總統歐巴馬（Barack Obama），會提名誰擔任美國聯準會（Fed）下任主席？ 坐此大位者，將是全球最有權力的「金融教皇」，喊水會結凍；尤其現在，更因為牽涉到量化寬鬆（QE）政策是否退場，讓這一場接班大戲更受矚目。 目前兩位最熱門人選─現任聯準會副主席葉倫（Janet Yellen）、前白宮首席經濟顧問桑默斯（Lawrence Summers），近期在雙方幕僚好友的相繼放話下，上演了史上最激烈的聯準會主席PK戰。 二○○八年金融海嘯爆發後，專研「大蕭條」、擁有麻省理工學院經濟學博士學位的柏南奇（Ben Bernanke）時任聯準會主席，果斷撒錢支持房貸市場及調降長期貸款利率，有效降低經濟衰退危機。但此刻，隨著美國房市、股市、車市先後創下金融海嘯以來或歷史新高，如何收拾柏南奇所掀起的資金饗宴，成為一大難題！ 根據美國《華爾街日報》（The Wall Street Journal）分析，若是桑默斯上台，未來將牽動利率變化，對市場衝擊較大；若是葉倫升任，則可望出現慶祝行情。 背後的邏輯在於，若葉倫接下聯準會，量化寬鬆退場不會過急、過快。若換上桑默斯，畢竟他曾公開質疑量化寬鬆刺激經濟的實效，投資人會先入為主認為量化寬鬆即使不馬上叫停，退出步伐也會較葉倫出掌聯準會來得急速。 美國財富管理公司Bull and Bear Partners執行長鮑爾傑恩（Jack Bouroudjian）形容，畢竟聯準會正在考慮縮減量化寬鬆規模，如果歐巴馬此時提名桑默斯接手掌舵，其對市場震撼將如同「黑天鵝」，好比在手術進行一半中途換醫師操刀，風險極高，將是他執政以來最大失策。 而負責提名的歐巴馬總統此刻心情正可套一句英國大文豪莎士比亞筆下「哈姆雷特」最著名的台詞：「To be,or not to be,that is the question.（做或不做，都是難題）」。 「金融教皇」更替，不但讓華爾街投入新一場套利遊戲，也將掀起金融海嘯後新一波財富重分派的賽局。縱使，這是距離台灣一萬二千公里的兩位老外PK，台灣投資人仍應密切注意後續效應！ 候選人1：美國前財政部部長 桑默斯地位：美國政界中，華爾街資歷最豐富政黨：民主黨與歐巴馬關係：2年半去了白宮15次身價（以2010年計）：720萬至2,450萬美元家庭：已婚（6名子女）金融危機經驗：‧1997年亞洲金融風暴‧2008年金融海嘯貨幣政策態度：鷹派，重視財政赤字勝過寬鬆政策對量化寬鬆看法：認為對實體經濟助益不大金融管制態度：曾反對監管衍生性金融工具，並廢除相關法令爭議處：1.與華爾街過度親近 2.曾引起種族與性別歧視爭議 候選人2：美國聯準會副主席 葉倫地位：聯準會官員中，經濟預測最準政黨：民主黨與歐巴馬關係：2年半只去過白宮1次身價（以2010年計）：380萬至1,110萬美元家庭：已婚（1名子女）金融危機經驗：2008年金融海嘯貨幣政策態度：鴿派，重視失業率勝過通膨對量化寬鬆看法：有助降低失業率和避免通縮金融管制態度：支持目前對華爾街高度管制爭議處：過度學院派 【延伸閱讀】投資市場這麼看：桑默斯利空、葉倫利多 候選人：桑默斯市場評價：利空（被喻為金融炸彈）經濟主張：恐提早取消量化寬鬆對美股影響：先回檔再上漲對新興市場影響：長線利空對美元影響：強力助漲對黃金影響：導致長空格局（金價下看1,000美元）對公債價格影響：助跌（殖利率上看4％）最快啟動升息時間點：2014年 候選人：葉倫市場評價：利多（被喻為耶誕禮物）經濟主張：持續維持低利寬鬆對美股影響：多頭不變對新興市場影響：短線反彈對美元影響：短線壓抑對黃金影響：形成區間震盪對公債價格影響：延緩下跌最快啟動升息時間點：2015年中以後 | ||||||
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一位七年級中段班的台灣囝仔，進入中國狼企業的代表——華為。 成為華為人的兩年半時間，喚出了他的狼性，他敢爭取案子、敢爭取薪水，而這段歷練，也讓他的企圖心回不去了。 撰文 施禔盈 華為，在中國素有「狼企業」之稱。一九八七年創辦時，資本額僅兩萬一千元人民幣，員工十四人，至去年底，營業額暴增為二二○二億元人民幣，員工人數則大躍進為十四萬人。華為現為世界第二大電信解決方案廠，僅次於瑞典百年大廠愛立信。創辦人任正非的經典名句：發展中的企業猶如一隻狼，有三大特性，一是嗅覺敏銳、二是奮不顧身的進攻精神、三是群體奮鬥的意識。 陳佳宏，七年四班，成大工程科學系畢業，就業時的選擇與多數理工科背景的年輕人一樣，進入台灣知名的科技廠商任職；半年多後，一個機會進入華為擔任工程師。以下是他在狼企業修練的心路歷程。 在華為有一句話，是所有員工都能琅琅上口的：「敗則拚死相救、勝則舉杯相慶。」這不是口號，而是華為人底子裡的狼性精神，因為大家知道，一旦獵物跑掉，全員都得餓肚子，這個硬道理，我，親身體驗過。 我在中國華為深圳總部閉關受訓兩個月，領受華為的狼文化，而在華為工作的兩年半時間，更見識到華為人的狼性，或者說，中國年輕人旺盛的企圖心。 搶標案勢在必得 服務客戶「無孔不入」記得那時候，我在香港負責統籌一個包括２Ｇ及３Ｇ電信設備的案子，但對於３Ｇ我沒有那麼熟，一天下午我向我的老闆提出，是不是可以派一位對３Ｇ熟稔的工程師來幫忙，沒想到，隔天一早，就見到這位工程師出現在我面前。 很久以前，英國《經濟學人》曾有這樣的論述：「華為的崛起，是全球跨國企業的災難。」這不是浮誇言論，就我所知，華為的競爭對手只要一提到華為，都是搖頭。為什麼？因為，華為前仆後繼的狼性很驚人，哪些案子要拿下，從來不是隨口說說，絕對勢在必得。 我們曾贏得香港電訊盈科及和記設備供應商的大標案，當時我見識到，華為人對於客戶，包括食衣住行育樂需求的「完全」服務，甚至客戶不必出聲，就早先一步做到。 比如得知客戶的子女想要赴國外求學，便會啟動所有的人脈與資源，協助當事人如願進入知名學府，並打點好所有入學的需求。這種無孔不入的「服務」，效果是：標案沒有拿不到手的，也讓競爭對手望之興嘆。 標準比合理還過分 我當眾被老闆檢討對外如此，對內，華為無法忍受「冗員」。一進到華為，我的師父就告訴我，「要獲得成功前，得先理解失敗。」在人才的培育上，他們很願意給機會，縱使會影響團隊績效，他們還是容許新人嘗試失敗。但接下來師父馬上說，「我可以理解你現在什麼都不會，不過我給你三個月到半年的時間，你一定要什麼都會。」這並不是信口說說。剛進到華為時，我白天上班，晚上要學習，閱讀文件、熟悉電信設備操作程序。只要工作上一出現閃失，我的老闆就會當著所有人的面前「檢討」我，而這個檢討來自比合理還「過分」一點的標準。例如還是菜鳥的我值夜班，老闆要求我除了要能解決問題以外，更要在現況中發展出一套隨機應變的最佳解決方案。相對我在台灣電腦公司上班時，面對同樣情況，上司會說：「沒關係、慢慢來」，差異立現。 能夠在華為生存的人，通常都有類似的進程，第一個半年摸索，第二個半年變強壯、什麼都會，第三個半年有機會變成小組的領導者，學習管理。也因此，在華為多得是三十二、三十三歲的年輕主管，來到四十至四十五歲的階段時，公司便提出優退方案，目的是要讓公司代謝速度加快、繼續奔跑向前。反觀過去我在台灣的老闆，年紀多在五十歲左右。 在華為，人人都在想方設法生存，高壓，是必然的。但是，華為有一特色是，「不讓雷鋒吃虧！」這是中國特有的用詞，「雷鋒」代表工作極度努力的人，而華為的企業文化就是「多勞多得」。以我為例，兩年半中爬了五個職級，薪資水準成長了五○％。 身邊同事，經常可見到五年年資後，每一年都可買一輛車或一棟房子的例子。記得有一位同事和我閒聊時，正有兩個品牌的車子在做挑選，很苦惱該換哪個牌子，結果他乾脆兩輛都買。反正就是績效至上，只要有成績，公司敢給更敢升，自然造就出一批批敢死隊。 我的「敢死」精神，也在華為被激發出來。曾經我們團隊在香港用三個月的時間，就把４Ｇ商用網給架構完成。當時人力就像大遷徙般地從泰國、大陸、台灣湧入，白天我們馬不停蹄地在香港街道穿梭，八隊人馬日夜在香港各個建物或地鐵站施工，看日出的早上數都數不清，而這是外界評估需花上一到二年時間，才能達成的基地台架設與傳輸改造工程。 「你不夠格跟我爭」 常在耳邊響起由於不停在各地方成就大事，我的自信心提高了許多，面對諸多工作上的挑戰，都令我躍躍欲試，因為更困難的事情我都遇過、做過，也解決過了。環境，確實讓我成長。過去在台灣，得到一份工作就要高興得飛上天了，哪敢談薪水啊！但現在我變了，只要我值得、夠格，我敢向公司討價還價、爭取更好的條件。 在華為，出國參與案子推動的機會非常多，只要勇於推薦自己，多半可以世界走透透。我就見過一名三十歲出頭的女孩子，來到華為後，幾乎一年跑四個國家，總計走過十二個國家，是磨練，也是擴大視野的難得人生歷程。他們不斷把人力往外投放，也為自己的企業帶來良性循環。 此外，每次公司一提出簽下什麼訂單，需要負責人時，為爭出頭，同事之間對陣、叫囂很普遍，「你不夠格跟我爭」，這句話我從未在台灣的職場上聽見，但在華為卻沒什麼了不起，大家力求表現，每個人都在告訴別人：我會做，我要爭取。 過去曾幫老闆面試一名新人，我提問，「你會什麼？」這名新人是這樣回答的：「你會的我都會。」我接著提出一個問題：「一個站台突然失去聯繫，如何處理？」沒想到，這個人洋洋灑灑提了二十幾種可能出現的狀況與解決方案。很嗆聲、很臭屁。 中國人是這樣，很行，一定要秀出來，就算不行，也要想辦法賣弄。 講一個例子，在華為我真的感受到，什麼叫做英文很爛，還「敢」講英文的絕佳勇氣。但因為「敢」，所以不少人從爛英文變成菜英文，再變成可溝通的英文，你不得不佩服他們的「敢」。 儘管練就一身膽勁，但在高層的角力鬥爭下，背景歧異的我選擇隨著團隊退場、離開華為。然而，在華為歷練的日子，是很棒的力量。對於成功進取的企圖心，我回不去了；對於年薪的高度企求，我也回不去了。 陳佳宏 出生：1985年 現職：待業中 學歷：成功大學工程科學系華為的企業文化是「多勞多得」！我的敢死精神因此被激發出來。 | ||||||
雷克斯擁有律師執照卻不執業，從小的夢想就是當魔術師，著有《魔術律師男孩》(Lawyer Boy)等書，目前與theory11.com與Penguin Magic研發魔術。
他花了好幾個月創造了一種氣球斷口魔術，他可以把充氣的氣球的開口捏下，然後神奇的接回去，過程沒有借助其他道具;但之後有家俄羅斯公司，推出了一支影片拍攝手法雖不完全一樣，但整個概念如出一轍。遺憾地，美國的智慧財產法律 無法給雷克斯任何援助。
公然剽竊無法可管
雷克斯已經看多太多例子，也碰過不少的魔術師看著自己作品被盜用卻只能摸摸鼻子。漂浮魔術大師羅山德(Dirk Losander)花了2000美元打造出美麗的漂浮桌，外面的仿冒品只要500美元，而上述的俄羅斯公司同樣抄襲雷克斯的其他多種魔術。
在時尚產業，有人說沒有版權法 的阻礙更能激勵創新，但在魔術界似乎不是這麼一回事。
2009年，德國魔術師羅文(Jan Rouven)表演了一道一劍穿心的魔術：六把劍懸於一張桌上，魔術師本人躺在桌上，劍與魔術師身體非常接近;其中一把直指魔術師的心窩，每把劍的劍柄都繫了一條繩子，由一位不知道哪條線對應哪一把劍的觀眾一支一支放下劍，當五把劍落下後，魔術師安然無恙離開桌面，拉下最後一條線，如果他還躺在桌上劍就會筆直刺進他的心臟。
據聞，魔術師安卓斯(Criss Angel)曾在後台偷看羅文的表演道具，並在最近表演出一模一樣的魔術;他沒有找羅文，反而是找上奇幻電影導演巴克(Clive Barker)徵求同意，因為安卓斯用的道具桌跟巴克曾在電影中用的十分類似，但也僅限於外型，其他的手法和機關都與羅文相同。
但最後魔術表演失敗，道具在表演時故障，工作人員必須當著現場觀眾面前修道具，所幸無人傷亡。事後安卓斯在網站上聲明，自己是唯一擁有巴克同意的表演者，其他人沒有權利重現這個魔術，文中則完全沒提到羅文。
為何專利法也沒輒?
你或許會想，那如果為道具申請專利呢?不過，一旦申請專利就代表要將秘密公諸於世 ，而且魔術很多時候靠的不是道具，是視覺上混淆、重點是手法，所以也非關道具的專利。
再者，商業秘密法(trade secret law)又是怎麼規定呢?這項法律規定，「不當」分享商業機密才犯法。也就是說如果你去當大衛考伯菲(David Copperfield)的助理，保證不洩密後卻公開他的手法就是犯法，但是如果你是自己在觀賞時看出破綻，這項法律無法制止你依樣畫葫蘆和公開表演。
儘管美國聯邦《1976年著作權法》保護原創的戲劇「作品」和動作編排，但仍不包含魔術技巧。也就是說，假設你發明了一件道具夾克，裡面的機關暗袋是你研發好幾年的心血，但按照這項法律，能申請版權保護的只有你穿夾克的手法。
魔術表演綜合了動作編排、台詞，而有些表演需要用到的道具也同樣應該受到保護。雖然道具不是「作品」但卻與其密不可分，不是嗎?
如何保障魔術師權益?
那魔術師們還能抱什麼希望?他們還能夠保護智慧財產嗎?
魔術師也許可以指望法律對商品外觀與包裝(trade dress)之保護，或是魔術業界裡的業界行規，曾針對此著書的律師羅辛(Jacob Loshin)表示，魔術界好的魔術機密 非常保護，任意洩漏會遭致同業鄙棄、失去魔術師最重視的聲望、無法演講授課、參加比賽或出現在相關書籍中。
雷克斯認為，也許魔術界的缺乏法律保護是因為業界缺乏創新，大衛考伯菲也曾說：與其浪費力氣在法庭爭輸贏，「不如花同樣的時間和精力創造嶄新、與眾不同的作品」。