📖 ZKIZ Archives

今日資本徐新對話彼得·蒂爾：是否應該投資一個70分的創始人？

黑馬說：贏家的本能是什麽？第一名和第二名如何合並獲得壟斷？馬化騰為什麽不國際化？是否應該投資一個70分的人？中國的未來是樂觀還是悲觀？

2015年2月27日，創業家和中信出版社聯合主辦的“與彼得·蒂爾（Peter Thiel）一起洞察創業與投資的未來” 2015創投極客論壇在北京舉行。彼得•蒂爾是PayPal創始人，也是Facebook第一位外部投資者，特斯拉、Linkedin、SpaceX、Yelp等公司的投資人。他在論壇的優酷老友記環節與今日資本創始合夥人、總裁徐新進行對話，給出了答案。
 

文/和陽 孔明明 本刊記者
編輯/崔婧

以下為兩人的對話整理：

1贏家的殺手本能

主持人：在你看來全世界的企業家里，有多大比例的人有這種破壞性的思維？有多大比例的人具有這樣的技能？

彼得·蒂爾：迄今為止絕大多數的公司都是模仿性的，只有很少的公司進行過大的創新。我想說的是，那些特別有價值的公司，大部分都是能夠做出大的突破的公司。我這本書並不是要鼓勵人們成為企業家或者是開創自己的企業，而是要說明那些好的企業家才能夠建立起偉大的公司。

徐新：我也想補充一點，為什麽那些偉大的想法、技術的創新大部分都是在美國產生的，而不是在歐洲、日本，也不是在中國？是不是有什麽系統或者文化方面的因素，讓我們可以學一些，使中國能夠更具有創新性？並不是因為我們不想投資從0到1的公司，而是因為在中國沒多少這樣的公司。

彼得·蒂爾：其實偉大的創新並不總是在美國。19世紀和20世紀初，西歐比美國更具創新性，當時的美國只是複制西歐的發明，只是在二戰之後從某種程度上來講大部分創新就都發生在美國了。中國複制了不少東西，這是一個很自然的事情，而且很容易做。隨著中國趕上美國和西歐，某個時間點上中國就需要做新事情而且必須要做新事情了。中國可能會和日本非常類似，日本就非常有效的複制了美國，從而有效的追趕上了美國。當然，追趕上之後日本的創新就少了。

徐新：為什麽是美國（聚集了創新）而不是西歐呢？是否由於美國有移民政策，所以這些偉大的頭腦都想在美國生活？如果中國成為世界上最大的經濟體，我們或許應該對外國人移民中國這件事持更為開放的態度。如果聰明的年輕人都能夠到中國來，如果他們對這里的語言和文化感到舒服，那麽他們身處一個巨大的市場後，中國這種從0到1的文化也有可能非常繁榮。

彼得·蒂爾：移民或許是一個很大的標誌。人們想到，他們可以在美國做新事情，從而不斷的推進我們的前沿領域。在美國，研究型大學也很重要。另外還有像矽谷這樣的生態系統，你可以看到各種榜樣，人們不斷努力工作就可以了。

主持人：回到彼得的經歷上來。我特別好奇，並且我也經常問徐新的一個問題是，你們是怎麽發現這個人能夠建起偉大的公司？尤其當一個人還是個小人物，或者他的價值沒有得到充分的認可時。

彼得·蒂爾：我不覺得公司是能瞬間建立起來的，如果你創業就想讓公司立刻就成功，那是非常糟糕的想法。團隊成員之間總是有之前的歷史，可能你認識這個人已經好幾年的時間了。我們PayPal的核心團隊之前已經認識三四年了，我們總是相互交流，所以我們在一起的時候知道每個人的優勢和不足之處。很難和陌生人一起來開創一個公司。創始團隊成員多少要有一點瘋狂，我們不是要強調瘋狂的部分，但確實得有一定的瘋狂，他們會有打破常規的思維。

徐新：這些獲勝者有什麽樣的素質？如果你讓我總結一下關鍵詞，我認為是殺手本能。他們可以看到其他人看不到的東西，他們有更多的洞察力。比如說我們在投資網易的時候，當時創始人才二十多歲，但是他可以看到很多人看不到的東西。我不想說他比別人都更聰明，但是有一點很重要，他能看到別人看不到的東西。如果有什麽事情不成功他可以想出辦法。從零開始有自己的產權這方面，他在中國是第一個這樣做的企業。

在中國有很多不同類別的機會，我總是認為你需要是第一個做這件事的人。做第一個人很重要。2006年我見到劉強東，當時它是一個小公司，50個人，錢也不多。京東當時排在全國大概第11名。但是劉強東也有這種殺手的本能，他能看到別人看不到的東西，而且他要非常迅速的投入，毫不猶豫的投入。他花了很多錢建設物流。

彼得·蒂爾：我特別強烈的同意這一點。事實上如果你有殺手的本能，如果你有想法是別人還沒有做的，就可以彌補你的很多不足之處。如果你沒有殺手本能，可能你把什麽事情都做得很好也不夠。我覺得這點非常重要。
 

2第一名和第二名如何合並獲得壟斷

主持人：我搜索了一些媒體消息，至少70%的報道會提到您不斷的提壟斷。我們能否說創造性壟斷是健康的，而另外一種壟斷是不好的呢？

彼得·蒂爾：從社會層面來講，我們確實是想要創造性的壟斷。我們不想要靜態的壟斷，靜態的壟斷就好像收稅或者收費一樣會限制價值的發展。如果事情是動態的那它就是具有創造性的，你可以不斷的發展創造性的壟斷。壟斷在某個時段是好的，比如知識產權和專利法都是政府在保護這種合法的壟斷，但它有時間限制就是防止創新變成靜態的。

徐新：我也同意彼得的觀點。壟斷者的利潤率非常好，這樣你就可以去發明新事情，因為你有利潤這樣做。我認為壟斷非常棒，我們非常喜歡壟斷，不僅僅是在技術行業，而是在所有的行業。

在消費者行業，你有百分之三四十的份額，你是其他人的兩倍，你就是一個壟斷者。互聯網領域的競爭更為激烈，如果你想要壟斷地位，得有70%的市場份額，這樣你才能夠有足夠的利潤。

我們投的人能不能成為將來的壟斷者，是我們下判斷的最終標準。在中國我們並沒有機會投資具有創造性壟斷潛力的公司，因為中國大部分的公司都是山寨別人，最後只不過是看誰執行得更好，誰能做一些微觀的創新。在美國一般都是第一名和第二名合並，然後獲得壟斷。這點在中國特別難以實現。在中國第一名和第二名會進行不斷地價格戰，不斷地融資、不斷地價格戰。你怎麽和另外一個強大的人進行合並？你們是平等的？

彼得·蒂爾：對。是一個五十對五十合並。Elon Musk建立的公司在2000年和PayPal合並，事實上我們兩家公司之間只隔了四個街區。你可以想像當時的競爭得多激烈——競爭對手就在四個街區以外。我們公司大概有五千萬美元，當時一個月要花上一千萬美元。你可以想想當時競爭多麽激烈。這兩個公司都非常領先，如果合並就可以獲得壟斷。

徐新：是你的想法還是他的想法？

彼得·蒂爾：應該說兩個人都有這個想法。

徐新：誰去找誰的？

彼得·蒂爾：他來找我們。不過我也不想誇大這點，總的來說我們結合起來了，而且事後證明在時間上特別的合適。2000年3月份我們合並，後來互聯網泡沫就破裂了。

剛才我們在討論壟斷和競爭的問題。如果一個公司具有壟斷地位，它永遠會靜悄悄的發大財，它永遠不會宣傳自己是一個壟斷者。比如谷歌的CEO從來不會到外面去講自己是壟斷者，他會不斷的強調我們不是一個壟斷者，他會不斷的把他的業務重要性說得很小。谷歌最上層的幾個人能理解這一點，但是下面的幾千個員工可能不理解谷歌的力量究竟來自於哪里。

徐新：我們第一個投資的公司是土豆網。我們進這個公司的時候，它排名第一。王微是有殺手本質的一個人，但是後來又出現了一個優酷。後來優酷變成了第一，土豆變成了第二。後來他們合並了，現在我們投資的品牌又變成第一品牌了。後來百度做了愛奇藝，然後又出現了競爭。所以競爭的狀態經常出現的，而壟斷是不穩定的一種狀態。

在競爭非常激烈的情況下進行合並是否是一個解決方案呢？這個要看具體情況，比如美團和點評，趕集和58同城。什麽會是合並與否的決定性因素？比如趕集和58同城合作並不一定能夠拿到壟斷地位，但是他們可以很大程度上獲取利潤。他們之前互相打人才戰、價格戰，沒有力量去搞創新。我想聽聽你的觀點。

彼得·蒂爾：我覺得合並只是短期的解決方案。從長遠來看，一個穩定的壟斷的地位具有四個重要的要素。第一你要有一個非常深刻的技術的優勢，別人無法模仿。第二你要具備網絡效應，你形成了一個龐大的網絡，別人搶不走。第三，你要獲得規模經濟效應，你已經變成一個巨人了。比如亞馬遜，別人想顛覆他已經很難，它的單項交易成本非常低。第四非常重要的就是品牌，你要有牢固的品牌地位。
 

3馬化騰為什麽不國際化

主持人：關於壟斷還有一個問題，壟斷者或者創新性的壟斷企業，最終仍然不可避免會陷入血戰中。

彼得·蒂爾：這些公司都面臨誘惑，它們整天都想跟它周圍的人去競爭，你很難判斷它們做得太多還是太少。我感覺它們做得太少。比如微軟想搞自己的搜索引擎，谷歌想搞操作系統。最後它們都沒有成功，因為它打不過對方，因為對方的優勢非常穩固。有時候這種競爭也可能是策略性的，但有時候它可能真的想投入一些資源跟別人競爭。其實很多壟斷性企業靠得還是它的核心業務。但是人有這樣的一種人性，他經常想要和旁邊的人爭爭，所以怎樣和其他公司相處是一個大學問。

徐新：BAT現在都把腳踩到別人的領地中。為什麽會出現這樣的情況？因為它們面對得是同一片中國市場。大市場，有很多唾手可得的果實，為什麽不拿？我不知道為什麽中國的大企業沒有想國際化。我一直在思考他們為什麽不進行國際化？是因為他們的第一代創始人不會說外語，不懂外國的文化還是什麽？

WhatsApp比微信差多了，為什麽微信不國際化？馬化騰為什麽不想國際化這個事情？為什麽不把微信推到世界其他地區？馬化騰不是不會說英語，也不是沒有這個資金。或許他面臨很多別的文化方面的問題。你去收購一個美國公司，別人就有抵觸情緒。一個中國人買我美國的公司，怎麽可能？所以有時候國際化會面臨一些文化沖突。

所以我們需要等待一個時機，比如說中國變老大了。到2020年中國變成第一經濟強國的時候，可能別人會用平等和尊重一些的眼光看我們。當然我們只是說GDP變成第一。所以這樣考慮的話，現在中國的大公司去吃掉在眼前的果實，我們進入三四線城市，是我們現在還處於學習階段，等待時機來了我們再有所動作。騰訊完全有理由去國際化，騰訊的產品非常好。如果你想進行國際化，首先你的本土市場得非常大，而且你的市場地位非常牢固，比如說已經有了5、6億用戶。

彼得·蒂爾：我不想反對你的觀點，但我有自己的想法。比如說中國企業對Instagram出價20億美元，它肯定願意被中國企業收購，它肯定不會把自己賣給Facebook。錢還是重要的因素。中國市場太大了，忙不過來，這也是一個原因。所以中國企業沒有國際化有很多的原因。有時候你可能太急於進行國際化，結果後院著火。中國市場本身的競爭可能也是非常激烈的，像前面講的BAT都在進入對方的地盤。BAT當中任何一家的眼睛可能都盯著另外兩家在幹什麽事情，所以這個競爭局面還是很緊張。對於他們來說，除了橫向擴張（國際化）以外，也可以不斷的自我創新去縱向發展。
 

4是否應該對中國感到悲觀

主持人：為什麽我們大家一直在競爭？我們希望變成壟斷者？你是否認為確定的樂觀者有很多技術的創新者，確定的悲觀者他不斷的競爭、有不安全感，是不是這樣？

彼得·蒂爾：看這個問題有很多角度，我們不能想的太複雜。所謂的創新就是你做一件事情，把這個世界變得更好。美國在50年代、60年代的時候在戰後力量非常強大，前途一片光明，大家做了很多的投資，在這樣的基礎上創造出很多新技術，比如計算機技術、互聯網技術。所謂確定的悲觀，有時候是指他覺得自己沒什麽可做了，已經不能做的更好了。中國目前是很確定的，但是中國說它是悲觀還是樂觀，我不敢說，可能是處於悲觀樂觀之間的狀態。

徐新：你的書里面，大部分的觀點我都同意，但是這一點我不同意，我覺得中國現在不是處於不確定的悲觀狀態，這一點我完全不同意。你剛才解釋了原因，95%的創造性創新技術都是在美國發明的，但我們有兩個很好的事情，可以讓我們迎頭趕上。

第一點是我們中國人的創新精神、我們的創業精神，我們很年輕，有大量的是我們實業當中的創業精神。大家可以看到中國七千萬家中小型企業勃勃生機，每次我在歐洲、美國去旅行的時候，我們看機場的書店是看小說、風花雪月，但是中國的機場你去看看，都是致富、創業的書。這些人都是企業家，他們非常饑渴的每天都在學習，工作很長時間，平均而言他們比他們的年齡看上去老十年，因為他們工作特別努力，花很多時間學習和工作，這一點是我們的幸運。

第二點，我們有很大的市場，特別是移動互聯方面。我們可以領先於全世界，就是從0到1方面。另外有一點，看看未來，我們有720萬大學畢業生，其中大概有150萬是工程師。那麽在美國你有多少工程師？可能最多有15萬，20萬，另外我們還有很多編程的人。由於這些原因我覺得我們應該能從0到1。

彼得·蒂爾：我想中國應該比現在的情況更為樂觀。

徐新：不要把我們說成是悲觀主義者。

彼得·蒂爾：是這樣的，要體現一個國家是悲觀主義的，就是中國人儲蓄率特別高，美國人一點都不存錢，因為他們覺得未來會很好，他們不會擔心未來。但是在中國儲蓄率高達40%以上，也就是說人們經過很艱難的時刻。

徐新：我再給你一點信息，我們每年都做消費者研究，我們每年采訪兩萬的消費者，有的年輕人特別能花錢。我們知道每年收入才五千塊的家庭，丈夫是司機、妻子是小學教師，他們每個月掙的錢都花了，因為他們覺得很安全，因為一般結婚男方父母可能給買房子，女方父母給買家具，這個小家庭根本不存錢，他們花很多錢。

彼得·蒂爾：或許正在發生很大的變化，但是我想說我們確實會看儲蓄率，如果儲蓄率下降確實表明人們變得更為樂觀。年輕人的儲蓄率會低，所以整個態度會更為樂觀。我不質疑你們，我不是說一定只有樂觀主義者才開啟公司，但是我覺得中國有理由讓整個社會變得樂觀，因為從某種程度來講美國過於樂觀，人們不存錢，對未來一點都不擔心；從某種程度來講，中國可能是悲觀程度更多一些，主要是從儲蓄率的角度來看。

5是否應該投資一個70分的人

主持人：我總是聽到有人說，你是中國的一個風險資本家。我們看到有人抱怨說在中國目前這個階段做投資非常困難，既使是一些很有希望的交易。比如說在中國最有希望的這些交易被最大的機構所占據，在美國也有類似情況。比如谷歌的風險投資也在進行大量收購或者投資，這種公司的風險投資是不是好事兒？這種公司的風險投資是推動創新還是扼殺創新？

彼得·蒂爾：我不認為是扼殺創新，對於公司或者是企業這種風險投資實際有很多條件。作為一個風險資本家，我不希望有那麽多的競爭，如果有太多的人想跟我競爭某些交易，我當然不喜歡這種情況，當然這對被投資的公司來說是有利的。有一點很重要，每個公司都獨特而具體，風險投資是一個效率很高的市場，總是有空間讓人們做出正確的判斷，來選擇他要投資哪些公司。因為這個市場本身即使你扔很多錢進去，不一定可以做出正確的決定，因此這不是一個簡單投錢的問題，而是需要你做出非常好的判斷。

徐新：如果看看數據，我們可以看到哪一個公司有所謂的公司風險資本來投資？非常少，非常少。但是他們每一筆投資都是投資規模很大的，他們沒有我和彼得·蒂爾這樣好的判斷力。你願意問人們這樣一個問題：你認識到哪個真相而同意你的人特別少？一方面偉大的公司不多，所以不應該太分散投資，應該只專註這些最棒的公司；另一種說法是你這個錢有可能是損失的，因此應該在好的公司里進行投資，看看哪個公司最後能成，這是不同的投資策略。我知道你是非常專註的投資者，告訴我們為什麽？

彼得·蒂爾：從實踐來說，我們總是應該要努力找出來哪個公司是你確信是可以成的公司，然後再投資。當時正確的投資組合，有時候恐怕只是運氣，比如說涉及到很大的數字，好像買彩票一樣，買了很多彩票，他的中獎概率很低但是最後如果中獎，回報率會很高。這方面實際考慮兩點：你考慮宇宙的本質，這個宇宙是隨機的、不可預測的，不知道哪個投資會成功，這是一種對於運氣的理解；另外一種理解是，運氣只是由於我們過於懶惰，我們不想做工作，不想搞清楚哪個公司能成，所以我們把一切歸結於運氣或者概率。如果我研究一個公司，如果我不是特別確定它是否能夠成功，我會寫一個小點的支票看看最後怎樣。有人總是傾向於——我們其實不能確定，那麽我們就花一點小錢來投資試試吧。我覺得這種做法不好。

徐新：我完全同意。我的英雄就是華倫·巴菲特，他說過：如果你不願意把自己的凈值10%投資這個公司，那麽你就不要在這個公司投資，也就是說你必須確信他能成，然後才投資。有些人他們到處撒錢，他們在賽道上投資，但是他們不關心到底賽手是誰。我還是想知道結果，因為這些數據可以告訴我們真相。如果看看矽谷的風險投資家，過去50年這些特別專註的投資者和多樣化的投資者，他們之間的對比結果如何？回報如何？

彼得·蒂爾：這一點很難知道，因為這個事情不是特別透明。我們很難知道別人都做什麽，但是我感覺最高端的這些風險投資，他們可能做很多小的交易，但是總的來說你看它的資本投入是非常集中的。不那麽好的投資，他們沒有那麽大自信，他們不願意把自己總資本的10%投資一個公司，他們會更為分散，所以從方向來講是正確，但拿到數據很難。

徐新：我想加一個問題，你是否覺得一個商業模式能夠發揮作用？如果你見到一個人，但這個人給你的感覺只能打70分或者75分，你會投資嗎？

彼得·蒂爾：我傾向不投。

徐新：現實你對這些人投資還是不投？

彼得·蒂爾：偶爾投。

徐新：偶爾投，結果怎樣？

彼得·蒂爾：有時候一般來說不太行，有時候我覺得這個人可能70分或者75分，我沒投資，但是結果這個人的公司成功了，也有這樣的情況。確實也存在這樣一些品種的消費品，他這個想法如此強大，以至於這個人雖然不是完美，但也可以幹的不錯，比如說Twitter。Twitter公司的管理非常糟糕，但它的核心想法非常簡單、非常有效。

這表明即使這個人只打65分，但如果這個想法太棒，也可以幹成。也就是說並沒有一個適用於所有情況的投資法則。如果你是在競爭非常激烈的電子商務，也許你需要一個能夠得一百分的人，但如果他們的技術非常領先，領先所有人，也許這個人的得分低也可以。歸根結底，一定看這個公司做的是什麽，當然這里面還包含它的人才、產品、商業策略，這三者結合起來是你需要考慮的東西。

徐新：這個非常有趣，你說人才、產品、商業戰略，如果人才95分，企業家70分，另外一個組合相反，企業家95分企業70分，你選哪個？

彼得·蒂爾：還是要看這個企業做什麽。比如說Facebook企業家95分，企業戰略一開始特別糟糕，他們不知道怎麽賺錢，只是想擴大用戶，他們說我們會逐步學會怎麽賺錢，但這個就不太重要。比如有一些硬技術公司，它有非常聰明的科學家，他們在科學技術方面超過一百分，但他們企業技能不到30分。當然這種有些時候我不投，我比較喜歡企業發展戰略，我覺得有些時候人們低估企業戰略。這的確取決於行業，在生命科學領域企業戰略很重要，在應用程序這方面可能產品更重要，在電子商務領域可能這三者都特別重要，所以要看具體行業。

主持人：或許我們要想想企業家應該有什麽特征？比如說哲學家、設計師，這種人能否因為自己的天才和能力，在某個領域找到未知世界的秘密？

彼得·蒂爾：我想是這樣的。總是有這種問題，問找到這種秘密的配方是什麽？事實上沒有準確的配方。我不主張有這種萬能的配方，但是你要對具體的領域有激情。比如說PayPal，我當時特別感興趣加密技術可以用於金融，我們對於創造一種新的貨幣也特別感興趣。當時我們就使勁的思考，如何運轉支付體系、如何管理相關的賬戶等，這樣一種方式最後證明是非常有效的。我想這是來源於對某個具體的領域非常專註、非常具有激情，我也同意確實有些領域別人沒有看過。我們很難發現一個秘密，你可能博士後當很多年，研究多年不見得能夠發現新秘密，但如果把秘密技術和貨幣結合起來，這種跨學科的結合可能有助於你思考，你或許可以在這個領域走到前沿，比現有的領域走到前沿更為容易。

主持人：你覺得目前矽谷有一些風險資本是否在過度投資工程學和重要的技術，而忽略了其他東西？

彼得·蒂爾：在此我有一些成見。有些人可能特別關註工程而不是關註他們的企業戰略。我的《從0到1》比較強調企業戰略方面，但我覺得確實存在不同周期。90年代我們看到CEO是銷售人員，在泡沫之後人們對此有一種逆轉——我們不需要銷售人員，我們需要技術人員；之後特別強調工程師的技術能力、產品的前景。雖然喬布斯本身不是工程師，但是我們仍然認為他是對產品特別有洞見的人，他不是銷售人員。或許90年代和現在應該出現某種平衡比較好。

6不同的恐懼觀

主持人：你如何看待未來？如何看待自己？你們認為目前你們最大的恐懼是什麽？
彼得·蒂爾：我其實擔心很多事情，我現在最關心的就是怎樣治愈疾病、抗擊衰老，我認為這對於人類來說是一個大問題，我們在這個領域的投資太少了。幾乎所有的疾病都跟衰老有關，30歲的時候，第二天得癌癥的機率很低，但80歲的時候第二天發現癌癥的機率很高。而人類在這個方面進行的努力和投資太少了，所以我們幾乎是處於這樣一個接受和拒絕承認這樣兩個極端。

徐新：作為投資者，你要說讓我晚上睡不著覺的恐懼，我沒有。因為我不知道地獄是什麽樣子，我不恐懼。當時投資網易的時候，後來出現了各種各樣的壞消息，特別是互聯網泡沫破裂之後，有各種打官司等等，大家非常恐懼，想把這個公司賣掉，出現了負資產，當時我壓力很大。後來我跟大家講，你現在已經壞的不能再壞，不用再擔心了。丁磊後來去香港跟我說：他有兩個夢想，第一他要為股東賺錢，第二要做中國最好的遊戲公司。不要低估創業者的學習能力，這些事情雖然他從來沒做過，但他學的很快，所以不要擔心那些困難的時期，都會過去的。

京東股票價格曾經下滑50%，不用擔心，沒有什麽好擔心。因為我相信業務的基本面，我相信創始人的能力和學習的速度，一年不意味著什麽，基本面好的話沒有問題。所以我這幾年晚上睡的很好，沒有什麽可以擔心的。

彼得·蒂爾：在中國，你認為美國人可以學的最多的一家中國公司是誰？

徐新：騰訊。騰訊對消費者的了解非常深刻，所以美國人可以學學。你是羊年出生的，今年是你的本命年，本命年不管好事或者壞事都會出一件大事兒，你覺得本命年你會發生什麽大事？

彼得·蒂爾：我投資的公司可能出現一些很壞的情況，我可能經歷你剛才講的投資情況。我是馬年的，本命年已經過去了。我們都著眼於樂觀方面。

徐新：你覺得今年的好事兒是什麽？

彼得·蒂爾：矽谷現在一片繁榮，所以我們擔心會出現1999年的泡沫，雖然它現在看上去滿眼都是繁榮景象。

本文為i黑馬原創，如需轉載必須聯系微信zzyyanan，請註意！

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

誰是最像PayPal創始人彼得·蒂爾的中國人？

文/婁月 本刊記者

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

【幹貨】股大大！權大大！錢大大！盲目追求股份最多？創始人做對這些持股7.8%也能牢控公司！

 

 

文/何德文 創業家專欄作者

編輯/余一

 

根據上市招股書，馬雲僅持有阿里巴巴7.8%股權。但是，7.8 %股權既沒阻擋住馬雲牢牢控制阿里巴巴，也沒阻擋住馬雲成為中國首富。

“7.8%”?

“控制”?

“首富”?

 

很多人會說，這都啥跟啥啊，有沒有搞錯?

不管你信，或者不信，它們就是這麽奇葩神奇地勾搭在一起，到底阿里巴巴股權架構背後隱藏了哪些密碼?

 

 

1、公司控制權密碼?

 

要控制公司，股權肯定是最簡單粗暴但又最有效的法子。但是，舍不了孩子，套不了狼。我們創業企業很難做到，團隊、資本與股權，一個都不能少。

 

在阿里巴巴跑馬圈地打造電商平臺、互聯網金融與大數據等生態平臺的過程中，在淘寶網與EBay的慘烈對決中，在創始團隊向雅虎的贖身過程中……阿里巴巴都沒離開過巨量資本的支持。與此對應的結果是，截至上市完成時，軟銀持有阿里32.4%的股權，雅虎持有16.3%股權，以馬雲為首的合夥人團隊湊一塊只持有約13%股權。合夥人團隊是貨真價實的小股東。

 

那麽，合夥人團隊是如何實現對阿里巴巴的控制呢?

 

根據上市招股書，(1)通過合夥人制度(“Lakeside Partners”), 合夥人團隊可以提名阿里巴巴半數以上董事會成員。在股權分散、董事會主導的上市公司，控制了董事會，控制公司也就是順理成章的事;(2)軟銀把不低於阿里巴巴30%普通股的投票權委托給了馬雲與蔡崇信行使。通過董事會控制與股東會控制雙保險，合夥人團隊加強了對阿里巴巴的控制。

 

很多地球人都知道，通過控股實現對公司的控制。

 

很多地球人不知道的是，如果創始團隊無法控“股”，其實還可以通過投票權委托、一致行動人協議、有限合夥、AB股計劃、甚至阿里的合夥人制度等方式來控制公司。

 

2、 上市時，他們手里還有多少股權?

 

有人說，馬雲持股少，是奇葩中的極品，不具有可比性。

阿里巴巴與馬雲模式，和我沒半毛錢關系!!!

看圖說話。我們一起圍觀下，這些企業完成上市時，創始人手里還剩多少股權。

 

從上圖可以看出，創始人持股20%是相對居中的數據。

經常有人問，小米已經完成第6輪融資了，雷軍還持有公司77%股權呢。

德哥對此不做評論，只能呵呵……

對此言之灼灼的評論家們，先補補課，至少了解下啥是VIE架構。

 

3、 股權設計有鳥用?

 

雷軍總結阿里巴巴模式的三板斧：最肥的市場，超級靠譜的團隊，一堆花不完的錢。

 

找對風口，錢多，人還不傻，確實豬都能飛起來。

這個總結接近廢話。但是，卻是正確的廢話。

 

我的問題是，找到風口後，如何才能“忽悠”到超級靠譜的團隊?如何才能“忽悠”到一堆花不完的錢?

 

成功的男人背後，都有一個成功的女人。

成功的男人背後，更有一群成功的男人。

透過阿里巴巴與小米的股權架構圖，我們一起來看看，馬雲與雷軍背後的男人。

 

馬雲背後的男人幫們：

 

 

雷軍背後的男人幫們：

 

 

通過股權設計，阿里巴巴分別融進了以蔡崇信為代表的合夥人團隊、軟銀的資本與雅虎的資源(包括資本)，小米也分別融進了以林斌為代表的合夥人團隊、DST的資本與高通的資源。

 

通過合理的股權設計，公司可以吸納進合夥人、資本與戰略資源。

 

4、 結語

阿里巴巴股權結構，給我們創始人的啟發是：

 

(1)只要是足夠NB的合夥人、足夠大的資本與戰略資源，創始人可以放手稀釋股權。股散，才能人聚，錢聚。“股大大”，並不是我們最終追求的目標;

 

(2)股權可以稀釋，但控制權不可稀釋。不控股，也可控制公司。“權大大”是創始人需要慎重掌控的;

 

(3)如果通過股散，能夠聚攏NB團隊、資本與戰略資源，把蛋糕做大，一小塊蛋糕其實就可以實現“錢大大”;

 

(4)初創企業，不宜過早過度稀釋股權。創業企業早期股權架構不合理，這會葬送未來合夥人、資本與資源進來的通道。

 

作者：何德文，七八點創始人，中國首席股權架構師。七八點(微信公號：qibadianbuluo)，專註創業投資股權服務，服務創業創新企業。

本文為i黑馬約稿，如需轉載請添加微信zzyyanan。

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

橡樹資本創始人：正確時間足夠激進 投資就不需要技術

投資者在做財務規劃時會遇見兩個選擇：儲蓄或者投資。針對儲蓄，投資者會思考自己到底能儲蓄多少錢；針對投資，很多投資者思考過投資中運氣和投資技巧的問題。

橡樹資本聯合創始人Howard Marks在總結自己成功投資經驗中稱，短期而言，成功的要素包括進取心，時機和技術。“如果你在正確的時間有足夠的進取心，那你就不需要任何技術。”此外，他也談及了投資中運氣和投資技巧、第二層次思維、市場預測等問題。

首先，關於個人儲蓄率的問題：研究顯示這或由基因決定。

中國國際商學院金融學教授Henrik Cronqvist和華盛頓大學金融學副教授Stephan Siegel最近在《政治經濟學雜誌》上發表論文顯示，投資者儲蓄多少錢或由基因決定，至少部分由基因決定。在對雙胞胎們2003年至2007年底凈財富進行追蹤後，他們得出結論：基因完全相同的同卵雙胞胎的儲蓄行為比異卵雙胞胎的明顯更加相似。實際上，基因差異解釋了大約33%個人儲蓄率的差異。

其次，投資中技巧、運氣和第二層次思維的問題。

投資者可能聽說過猴子扔“飛鏢”的故事：把一只猴子蒙上雙眼後讓它向報紙的金融版擲飛鏢而選中的投資組合，和那些專家小心謹慎選擇的投資組合相比，盈利性一樣好。

財經專欄作家Morgan Housel也撰文稱，高盛、摩根士丹利等華爾街金融機構的首席策略師們預測的糟糕程度超過想象。華爾街策略師們對標普500指數預測均值和實際值差異如圖：

既然策略師們的預測不太靠譜，那麽投資者該怎麽辦呢？橡樹資本聯合創始人Howard Marks對投資給出了自己的觀點：

市場難以預測

Marks說，市場預測專家的表現非常差，並且一直如此。

2013年最重要的是美聯儲開始討論削減購債規模。所有預測專家2013年夏天都表示，在美聯儲主席伯南克開始討論削減購債規模後利率就會走高。然而，利率走低證明大多數專家的預測是錯誤的。

2014年最重要的事情是油價暴跌，幾乎沒有專家預測對。Marks建議，放棄預測市場的遊戲。當有人問他油價將如何變化時，他說，唯一正確的答案只有“我不知道”。石油不是能夠產生現金流的資產，也不以自由市場價格交易。因為石油價格是受管制的，因此他知道油價是不可測的。

雖然他警告了預測的問題，但是Marks稱，投資者不能在對未來沒有一些判斷的情況下進行投資。橡樹資本專註投資不良資產。過去四個月，石油或油服企業股票屬於“不良資產”。“價值投資者會依據未來現金流折現價格為基準傲慢的投資”。Marks警告稱，不要投資未來業績嚴重依靠油價的公司，因為油價太難預測。相反，“由於油價環境如此奇葩的不穩定”，他建議投資那些即使油價波動再大也依然能夠生存的公司。

市場波動不大的時候，大多數投資者大部分時間都能判斷正確，但這並不能使他們賺到任何錢。能夠預測石油等資產價格“大逆轉”是非常珍貴的，但大多數人都預測不對。因此，預測變得無用。市場巨變時，有些人也會預測對，但Marks就會問自己，此人能夠在市場巨變前後把其它事情做對麽，或者說他能夠把自己的投資倉位控制在極端水平麽？

Marks引用馬克·吐溫的話稱“讓我們陷入困境的不是你不知道哪些事情，而是你確信錯誤的事情。”

第二層次思維的重要性

8年前，Marks的兒子建議他去投資福特股票，因為他們將有很棒的新產品開發出來。“誰不知道這事兒！”Marks回答。

人人都知道的事情並不能夠使你占得任何優勢。

如果你思考的跟別人一樣，那麽你的行動也會和別人一樣。如果你的行動和別人一樣，那麽你的業績表現也跟別人一樣。如果想要業績表現出色，那麽你需要更高級的思維，並用它支配行動。

第一層次的思維是：投資者認為一個公司很好，然後就會去買它的股票。第二層次的思維是：投資者認為這家公司很好，但不像人人認為的那樣好，那麽賣掉股票。

Marks表示，成功投資源於“不同思維”，即如果市場預期被計入資產價格，那麽你需要對該預期有不同的觀點。如果你獨到的觀點是正確的，那麽市場預期最終也會趨同於你的觀點，市場價格也會按著有利於你的方向波動。如果你認為投資很容易，也沒有看到它的複雜性，那麽你也是不會成功的。

在當前利率環境下的投資

Marks認為，自2008年金融危機以來，投資者不再能夠從流動性和安全性的資產獲得回報。Marks稱自己是喜歡“流動性和安全性資產的保守派”。2008年金融危機前，他所有橡樹資本或其旗下基金以外的資金都投資了各類國債。這個有規則的國債投資組合給他帶來了6.5%的回報。

金融危機後，Marks問自己，為何一個人能夠投資絕對安全和高流動性的資產，並且獲得不錯的回報呢？當時，投資者都被“嚇壞了”，他們甚至願意在負利率都環境下損失一些錢來把資金投資到安全且流動性好的資產上。投資者現在能夠投資安全且流動性好的資產，卻不能從中獲利。

盡管他認為自由市場在資源配置中可能發揮最好作用，但Marks稱，我們現在並不處在一個自由市場的環境中，“目前的資金成本比一年前的油價更加缺乏控制”。他不認為市場狀況的變化程度足以支撐10年期美債收益率從8年前的6%下降至目前的2%。由於美聯儲的介入，利率被人為的拉低。但是，他不認為目前市場條件足夠糟糕，或者通脹足夠低以支撐當前2%的利率。　

投資成功的因素

Marks稱，短期而言，成功的要素包括進取心，時機和技術。他說，如果你在正確的時間有足夠的進取心，那你就不需要任何技術。

大家也樂意炒作預測對油價下跌或者某些年份收益率最高對人。短期來講，人們不可能知道成功是源於運氣或是技術。但是，長期看就會明顯，因為好運不會持續20年。

他用2006年對沖基金Amarnath倒閉的案例更深入地闡述了運氣和技術對於投資的影響。Marks說，對沖基金Amaranth 2006年虧損了90%的資產，這不因為其2006年糟糕的押註，而是因為他們2005年的成功，當時他們獲得了100%的收益。Marks指出“如果不存在投資技術，那麽虧損100%的資產只是獲利100%的對立面。”對沖基金 Amaranth 在2005年做了一些“瘋狂”的押註，並且運氣不錯。接著在2006年進行了類似的押註，但是運氣不好。

Marks總結自己的成功因素如下：1.不押註那些可能造成巨大虧損的公司；2.減少虧損；3.始終如一，而不是讓令人沮喪的失敗超過精彩的成功。他強調，把投資策略與個人性格特點相結合是十分重要的，並指出他保守的性格特點促使其在債券市場的成功。

（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

全球最大對沖基金創始人：成功秘訣？獨立思考、保持謙卑

（本文作者為Bridgewater Associates創始人兼CEO Ray Dalio，華爾街見聞翻譯。Bridgewater為全球最大對沖基金，資產規模達到1650億美元）

要在市場中賺錢，你必須獨立思考，並保持謙卑。必須獨立思考，因為人云亦云無法讓你賺錢，眾所周知的事情早就體現在價格上。然而無論何時，與市場共識對著干，出錯的概率都是很大的，因而你必須謙卑。

在職業生涯的早年，一些非常慘痛的失敗投注給了我這個教訓。1981-82年，我犯下了最大的錯誤。當時我確信，美國經濟即將陷入衰退。我的研究令我相信，在美聯儲收緊貨幣政策和債務已經高企的背景下，全球將迎來一波債務違約潮；如果美聯儲試圖通過印鈔來解決問題，通脹就會加速。我是如此確信蕭條即將來臨，以至於我在專欄、電視台甚至國會證詞中宣佈它會到來。1982月8月，墨西哥的違約更令我確信我的正確。然而，我錯了。我認為不可能發生的事情發生了：時任美聯儲主席沃克爾（Paul Volcker）採取了降息、印鈔和創造信貸的行動，幫助美股啟動了一輪大牛市，美國經濟也迎來了一段低通脹和高增長並存的黃金時期。

這段插曲教會我永遠對犯錯心存忌憚，無論有多麼確信自己是對的。於是，我開始努力找尋那些最聰明的人，那些不認同我看法的人，以瞭解他們持異議的原因。只有在瞭解他們的全部觀點後，我才能決定該接受還是拒絕這些觀點。日復一日，年復一年，這麼做不僅增加了我正確的機會，也讓我學到了很多東西。

尋求有見地的異見是一門藝術。精通這門藝術的人都明白，自己總有出錯的時候，努力去瞭解他人的想法——不僅僅是結論，更是背後的原因——對於確保自己不會犯錯是有價值的。

他們以好奇而非對立的心態對待異見，同時保持我所謂的「開明與自信」。這意味著他們擁有平靜地吸收而非排斥他人觀點的能力，並且能清楚地分析出為何自己無法得出同樣結論的原因。他們能仔細而客觀地聆聽異見背後的原因。

大部分聽我談及此方法的人通常會說，「沒問題，我很開明的。」但是他們真正想說的是，他們對於犯錯持「開明」態度。真正的開明則是一種完全不同的心態。那是對自己會犯錯的持續擔憂，是對選擇的不斷質疑而非捍衛。它需要你放棄對你腦海中受自尊心驅使而認為是正確的答案的搜尋。相反，你需要積極地質疑你所有的觀點，尋找異見背後的支撐因素。

這一方法在Bridgewater的每週研究會議上得到了靈活的運用，我們來自不同領域的專家自由開放地提出異議，共同探索異見的優勢和劣勢。這是獲得一個好的教育和提升決策能力最快的方式。當所有人都贊同我的觀點，而他們給出的理由也讓我覺得有道理時，我通常處於一個做決策的良好狀態。當所有人都還不認同我，而他們的理由也讓我不解時，我就知道在做決策前，我需要提出更尖銳的問題或從其他行家那裡獲得更多的第三方觀點。

我想強調下，遵循這一流程並不意味著我盲目地接受他人的結論或者採納少數服從多數得出來的方案。我們的首席投資官們是投資決策的最終負責人。但是我們都能通過保持獨立的觀點，同時挑戰彼此的觀點，然後嘗試消除異議來實現更好的決策。我們總是處於持有某個意見，同時對它進行壓力測試的境地。

於我而言，這麼做似乎是理所當然的。畢竟，從邏輯上來說，當兩個人出現異見時，其中一人肯定錯了。為什麼你不想去確定，這個人不會是你呢？

六間房創始人劉巖：身處喝血的行業，從彈盡糧絕熬到26億被收購

不論結局如何，六間房終究不再缺錢了，它可以放開膀子幹一幹了：100%股權=26.02億元。而在曾經，六間房差點因為缺錢死掉，在2008年金融危機時，創始人劉巖背負一身外債，發不出工資，融不到錢......

想起當年一幕，不知劉巖內心是否會有觸動，一切恍如隔世。2012年初，他接受《創業家》采訪，整個過程描述得詳詳細細。

六間房創始人劉巖

也是在2008年，當整個視頻網站行業都被認為沒前途時，彈盡糧絕的六間房CEO劉巖辦公室里坐滿了債主。劉巖一副死豬不怕開水燙的樣子：“你們要錢，我能理解，我有錢我也給你們了……”

戴一頂鴨舌帽、一身休閑裝的六間房CEO劉巖，1月6日下午這樣跟《創業家》記者回憶他經歷過的最苦逼的日子。再過兩天(1月8日)，六間房將在北京五棵松體育館舉辦一場演唱會，主角都是六間房“秀場”上的小明星，主持人是何炅，出場費據說達到了60萬元。恍如隔世啊。

2008年11月，劉巖將六間房的員工從250人裁到約60人，每天一上班要處理的爛事就是跟債主“死磕”。債主在辦公室不走，他也照樣心安理得地辦公；債主告到法院，他苦口婆心地勸說，如果讓六間房死了，你們的錢大部分要不回來，因為裁員時六間房已把現金大部分補償給了員工，“所以你看我們裁員沒有人罵我”。

六間房最大的債主是帶寬和服務器供應商，比如藍汛。這些供應商在2007年視頻網站行業最火之時，給優酷、土豆這些視頻網站付款賬期是3~6個月，視頻網站可以先使用帶寬，費用延後再付。劉巖回憶，如果當時全部清算完這些費用，六間房馬上關門。

“那時候打折也融不到資，這個行業本來就是個‘喝血’的行業。”劉巖這樣解釋：視頻網站當時沒有清晰的盈利模式，帶寬、服務器、版權等成本像個無底洞，所有的人都對這個行業沒有信心。

要命的是，劉巖和他的投資人一開始沒搞明白這一點。六間房是中國最早以分享視頻短片為概念的視頻網站之一，2006年因為手握有《一個“饅頭”引發的血案》作者胡歌等草根作者，它曾一度是中國最大的視頻分享網站。劉巖和他的天使投資人都認為，視頻網站是一個拼創意的行業，只要投入幾百萬美元即可。

這段輝煌歷史很短。2007年，從六間房開始，所有視頻網站都通過“專輯”的形式，讓用戶以5分鐘左右的長度，將更長的電視劇、電影等上傳視頻網站，視頻網站流量一下剎不住――用戶看一集電視劇就是幾十分鐘，IP和PV跟新浪等以圖文為主的網站比又非常吃虧，“這個成本完全是荒誕的，所以我們怎麽辦呢？2007年我們說‘我們跟’，那時候土豆開始用其他方式大量做長片。”劉巖說，長片實際上就是短片的連續播放，沒有任何技術含量，但它顛覆了整個行業，原來大家都是做視頻分享，後來都變成電影站了。到2008年，優酷、土豆等又開始比拼誰的長片做得更流暢，雖然有CDN加速等手段，但要想做得更流暢只有花更多的錢買更貴的帶寬，“你要讓北京的用戶覺得爽，只能買比偏遠地區貴好多倍的北京地區的帶寬”。

從2007年下半年開始，劉巖終於相信這是一個需要砸2億美元才有可能勝出的行業。“這在當年不可想象，一個細分市場2億美金砸下去，感覺花這錢太罪惡了。”古永鏘(微博)等投資出身的視頻網站玩家開始按照“冷冰冰的”資本玩法去融第二輪、第三輪，拿的全部是基金的錢，而劉巖和他的投資人則搖擺在跟還是不跟的中間，難受。

“有人去做電影，其實當時我們已經覺得挺慌的。”劉巖說，跟不是，不跟也不是，“這個東西也看不到未來。”

不過，2008年突如其來的金融危機反而讓煎熬中的劉巖和投資人解脫了，只是有些殘酷。“投資人也沒壓力了，也不用再拿視頻網站的概念去融資了，因為根本就融不到。”劉巖說，雖然當時整個環境讓自己壓力很大，六間房終於可以去做之前不敢做的事情了。

劉巖跟所有的債主――包括投資人――拋出了一份生存計劃：把所有長視頻刪除，將最大的一塊帶寬成本剎住，同時找到能迅速帶來收入的業務。劉巖對技術部門的要求是，所有長視頻刪除後只需相當於原來10%的帶寬，卻要保證整個網站流量相當於原來的70%，“我要保證排名，我要賣廣告，流量不能跌得太多。”他解釋說。

接著，劉巖又要求廣告部員工冒著鋪天蓋地的負面新聞，拿著“作弊”的相當於原來70%的流量去賣出150%的廣告。劉巖瞄準了最有錢的遊戲行業，大量上傳遊戲短視頻，一家家拜訪客戶，“我們不說我們是視頻分享行業最大的網站，我們說我們是遊戲行業最大的視頻網站，找夥伴合作，然後狠砸一個廣告給它。”

最苦的時候，六間房的所有員工沒有三險一金，只拿70%的薪水。劉巖特意讓公司留出30萬元，作為員工的不時之需，誰家有婚喪嫁娶等用大錢的時候就從這筆錢里支。“用了十幾萬元吧。”劉巖說，2009年3月六間房用自己賺來的錢(而不是投資人的錢)發了第一次工資，後來慢慢開始能全額發薪，補“三險一金”。主打“在線表演”概念的六間房“秀場”業務也開始發展壯大，劉巖很得意於自己探索出的靠用戶買“飛機”等虛擬物品給在線明星的用戶付費模式，現在六間房的員工又漲到了近200人，並準備引入下一輪融資。

“中國視頻網站還有變局，現在沒有一家獨立的視頻網站主站流量超過10%，大約40%的流量來自百度。”劉巖談到中國視頻網站行業格局時，稱自己是“旁觀者”，“假設沒有視頻網站，可能我們下撥就做團購了，團購就會打得更加激烈，這幫人肯定要選這個題材創業。”

選上視頻網站行業是劉巖的宿命，他的命是不是比選上團購的那撥好一點？

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

【文創】博洛尼家居創始人蔡明： “社群+達人+電商場景”是最好的O2O創業模型

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

街蜜創始人王揚：95%以上的跨境電商會死掉

文 | 本刊記者 周群鋒
編輯 | 王瑞

跨境電商的“微博版本”
 
“在阿里巴巴6年多時間，除了口碑網，其他的子公司我幾乎都工作過！”王揚說，阿里的經驗讓他對於淘寶模式駕輕就熟。受到媳婦兒經常海購的啟發，他創辦了街蜜。
 
與洋碼頭等跨境電商不同的是，街蜜主推全球長尾“非標”，類目覆蓋美妝、服飾、工藝品、保健等幾乎全類目商品。從土耳其的圍巾、尼泊爾的藍寶石項鏈，到丹麥的倒影杯、瑞典的維生素軟糖，無論有多小眾，只要產品好，都可能在街蜜的平臺上亮相。這里不那麽高大上，感覺更像是一個非常有趣的世界級大市集。

“我們已經在40多個國家和地區擁有近千名實名認證買手。這些買手大多是華人，以移民或中國留學生為主，他們熟悉中國國情，知道國人需求什麽，也了解海外有什麽。他們可以一對一為用戶提供全程的代購服務，解決了海外代購的一切繁瑣問題。”王揚表示，目前，已有5萬多名用戶下載了APP，團隊也發展到40多人。
 
街蜜獲得了來自IDG的數百萬美元A輪投資。獲得融資後，街蜜將加快在全球布局，計劃到2015年底，覆蓋到100個國家，實名認證買手過萬人。
 
從“被動體育生”到“主動電商”
 
王揚，1980年出生，安徽蚌埠人，1997年，考入上海體育學院運動訓練專業。
 
“我的父親以前是一名籃球運動員，可能是來自父親的遺傳，我從小身體條件就好，耐力好，喜歡亂跑。”王揚回憶，記得小時候，父母為了防止我亂跑，專門在家里安了一道鐵門，大人出門就把他反鎖在家里。
 
有一年，家附近的體育場遊泳班在招生，王揚被招了去，一呆就是十幾年。遊泳隊里的孩子沒有童年，別的孩子在玩的時候，王揚就在水里訓練。“體校的4年改變了我的人生軌跡。”
 
2001年，在寫畢業論文時，王揚的論文題目是“體育產業如何跟互聯網結合”。在調研過程中，他對電子商務產生了很強的興趣。
 
畢業後，他毅然決然地跳入了互聯網的浪潮中。先後在奧林體育網、新浪商城旗下的某禮品網站、上海熱線商城、卓越商城華東區等負責網站運營、采購、項目搭建等電商運營工作。
 
在那個時代，王揚把電子商務訂單轉換率做到了2.7%，而那個時代B2C的轉化率只有1-1.5%。因此，他還被《計算機世界》雜誌評為“最具商業價值創新獎”。
 
但做電子商務怎能不去阿里？！2008年，王楊果斷加入阿里。從淘寶、支付寶，到良無限、聚劃算等多個項目，他都深度參與，並承擔相應的運營管理工作。
 
阿里流行輪崗，差不多每年就會換一次崗。6年多時間，王揚完成了真正的蛻變。
 
隨著海淘市場的興起，在阿里積累了豐富電商運營經驗和渠道管理經歷的王揚，萌發了創業的計劃。2014年4月，王揚辭職。7個月後，街蜜正式上線。
 
“95%以上的跨境電商會死掉”
 
近幾年，中國海淘市場異常火爆，既有阿里、亞馬遜等巨頭切入，又有京東、1號店等零售企業搶食，還有洋碼頭、蜜芽寶貝等後起之秀。數據顯示，2012年以來，國內已有超過2000家公司註冊了跨境電商業務。
 
“火爆只是表象，我感覺用不了多久，95%以上的海淘電商會死掉。”他做出這個判斷的依據是，現在很多海淘公司的創業模式幾乎沒有真正創新。所謂的海淘模式只是一個偽命題，特別是對於今天的大流量入口電商，海淘只是進口商品的供應鏈優化手段而已。
 
王揚舉例，把海淘當做商業模式只是一個虛幻的商業邏輯，海關優惠政策及跨境物流行業的整體發展，收益最大的不是創業公司，而是現在的電商巨頭。比如國內海淘領域某些已經發展到一定規模的海淘垂直平臺，在每天到2000單以內，你可以貼錢打價格戰，但是往10000單的時候，就意味著你的增速要遠遠超過互聯網大盤，超過目前的阿里，京東，聚美這些上市公司。
 
也就是說你的供應鏈效率或獲取新用戶成本要遠遠低於他們才能成立。在同質化競爭的條件下，這個商業邏輯很難成立。王揚說。“街蜜就因為看清楚了這一點，所以，我們決定做一家不一樣的公司，可以活下來的公司。”
 
“非標品”市場是沈睡的藍海
 
 “每個國家都有特色商品，只是有大量國家，海量的非標品沒有人去開發運營。同時，用戶也沒有合適渠道去了解，使得這些非標品處於沈睡狀態。這塊市場足夠龐大，需要無限量的買手去扮演消費者的眼睛，去搜羅各地好物。” 王揚認為，海淘的非標品是塊有待開發的大藍海。
 
全世界有200多個國家，各國間的非標品差別很大，在這種背景下，買手代購的優勢就體現出來了。“有一天，你會發現，通過代購，我們基於移動互聯網建立起一個世界集市，讓世界的信息更加對稱，資源更能有效利用……”
 
街蜜是海淘里面唯一沒有做商家版的。除此之外，街蜜的買手都經過了嚴格的實名身份認證審核，比如買手在海外的駕照、居留證、水電賬單、銀行賬單等等，從源頭上杜絕假貨出現的可能。同時，平臺提供擔保交易，為買賣雙方提供購物擔保功能。
 
中國的跨境電商經歷了多個階段，從2009年郭去疾創辦面向海外的B2C網站蘭亭集勢，到自建物流的洋碼頭；從限時特賣的蜜淘，到垂直母嬰電商蜜芽寶貝，跨境電商未來的機會在哪？非標品是不是真正意義上的藍海，還有待時間的檢驗。如果95%以上的跨境電商會死掉，那誰會是活下來的那5%？

版權所有：本文作者周群鋒，編輯王瑞，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請與zzyyanan聯系，未經授權，轉載必究。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=140545

---

每日黑馬 | 蘭達集團創始人徐鵬：創業團隊的跨界攻擊

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0420/149656.html

黑馬說：徐鵬和他打造的蘭達集團，是草根創業成功逆襲的典型案例。徐鵬作為創始人，沒有什麽深厚的背景，所具有的就是非同尋常的執著、夢想、野心、豐富的行業經驗，以及自己努力學習得來的團隊管理、資源整合、投融資管理、戰略規劃等知識。在管理中，徐鵬敢於用人、敢於激勵，也頗具中國傳統文化的“義氣”風格，這些在傳統企業的運營中都發揮了重要作用。

俆鵬

文 | 黑馬學院案例中心 張九陸
 
黑馬營五期學員、蘭達集團創始人徐鵬是頗有些“傳奇”的人物。2000年，80後青年徐鵬進入了內蒙古草原興發集團，當了一名裝卸工，當時草原興發年產值就有數十億元，在肉類市場僅次於雙匯。靠著非凡的勤奮，他用七年時間做到了北京分公司總經理，然後在2007年辭職創業，幾經波折。
 
2009年，靠借來的200萬元，徐鵬再次白手起家，創辦蘭達集團。五年之後，蘭達集團資產已達10億元，而草原興發卻因經營不善每況愈下。此時，剛剛在黑馬營畢業的徐鵬又做出了一個驚人之舉：“蛇吞象”——收購老東家。這一收購最終在2013年底完成。如今，蘭達的資產超過20億元，在非常傳統的肉類制品行業，再無一家企業有如此快的發展速度。
 
肉類制品行業已經非常成熟，想超越對手沒有秘籍，只能依靠團隊的力量。從最初的4個人到現在的3000多人，徐鵬利用新的創業團隊理念，對傳統行業發起了跨界攻擊。
 
徐鵬在他的公司中率先引入了創業公司的合夥人制度。截至2014年底，徐鵬的公司共有六個合夥人，每一個都是經過反複地尋找和考核，最終沈澱成為合夥人的。考核的標準不是能否與徐鵬投緣，而是能夠帶來不同的資源，並且誌同道合。目前，這些合夥人在公司里分擔每個板塊的業務，他們也是公司的股東，比誰都賣力。今天蘭達的成長，與這六個合夥人有直接的關系。
 
黑馬營導師王強曾說過一句話：“企業創始人，必須是公司中胸懷最寬廣、學習能力最強的人。”徐鵬也正是以這樣的標準來要求自己。他是公司首席獵頭和HR，一旦確定一個高管，在給其指定目標之余，也完全相信其才能和品德，予其充分的發揮空間。
 
另外，徐鵬在公司團隊管理中將東方式的人情與西方式的結果導向結合起來。所有的員工，哪怕辭職了，仍會被看作是蘭達的人，歡迎其隨時回家。而在員工提拔和考核中，不看關系，只看業績，一切獎罰、目標、規劃，甚至收入，都是公開透明的。同時鼓勵員工敢於“蹦高”，如果100%完成任務能拿一萬獎金，那麽完成120%可能拿十萬，使團隊保持進攻性。正是這種中西合璧的企業文化，給蘭達集團帶來了快速成長的動力。

版權聲明：本文作者張九陸，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請與zzyyanan聯系，未經授權，轉載必究。

黑馬說：“天何壽？地何極？人生幾何？生何歡？死何苦？情為何物？輪回安在？宿命安有？蒼生何辜？”這經典的“九問”似乎是專為創業人而提的，只要不忘初心，到最後不論成敗，九九歸一答案自明。

 

正如吳沅虎所說，創業好像西天取經，只要堅定執著，拒絕誘惑，勇往直前，到最後所有的劫難也都成了笑談。創業到底是為了什麽？找到方向，做什麽？除了錢，融資還能給你帶來什麽？吳沅虎是如何解答自己的“創業九問”的，他的故事會給你帶來哪些啟示？

 

 

文 | 黑馬學院案例中心 楊嬌
 

— 黑馬名片 —

吳沅虎

黑馬成長營十期學員

04年26歲少年得誌，創立成都華邁通信技術有限公司，

07年因專註遠程視頻實時監控領域，成行業“遠程視頻監控第一品牌”，

10年拒絕了投資人1.8億現金和6000萬股份的收購機會，

13年公司為了IPO進行內部治理和互聯網轉型受到挫折，

15年在黑馬營成長，企業鳳凰涅槃浴火重生。

 

給我一雙“千里眼”

▼

07年的初春一個午後，成都高新孵化園里春意盎然，一位朋友走進成都華邁通信技術有限公司的大門，拿出自己的手機咨詢吳沅虎董事長，“你們是做軟件開發的，能實現用手機查看幼兒園里小孩正在幹什麽嗎？我家孩子剛上幼兒園，怕他不適應，家里人牽腸掛肚地不放心。” 在場的人一聽到這種需求，立刻興奮了，如果把這個功能需求進行拓展和延伸，這就是“千里眼”的功能嘛！憑著敏銳的市場意識，大家直覺認為這個“千里眼”的市場會有很大的發展空間。

 

“千里眼”大家並不陌生，它與“順風耳”齊名是道教兩大守護神。《西遊記》、《封神演義》里他們神通廣大的本領曾經讓我們羨慕不已。手機的普及讓我們每個人已經擁有了順風耳。

 

2007年手機已經開始大屏化，攝像頭也成了每個手機的標配，蘋果也推出了智能手機。身處通信行業的吳沅虎清晰的了解，作為基礎設施之一的通信產業和網絡帶寬在中國會快速發展，利用手機把我們每個人變成千里眼這個事情是極有可能實現的：吳沅虎2001年大學畢業進入通信行業，做多方通話系統，成為國內最早做多方通話的人之一，25歲少年得誌到杭州一家通信公司當主管銷售的副總。26歲他回到成都創立了成都華邁通信技術有限公司，出任董事長。之後三年，華邁主要是利用原來積累起來的運營商關系，做會議，調度，集群等多方通話業務平臺的開發和一些SP業務的運營，小日子過的還不錯。

 

朋友無心插柳的一句話，卻在華邁幾位年輕的創業者心里點燃了創新的星星之火。為了證實自己的判斷，吳沅虎花了4個月時間進行了團隊評估、市場調查、行業分析，最終更加堅定了對於“千里眼”的判斷和選擇。8月華邁實時遠程視頻項目正式立項，並以“華邁千里眼”作為品牌名，決定企業轉型。

 

這只是創業的第一步，找到方向，做什麽？

技術攻關騎虎難下

▼

原以為憑借積累多年的互聯網、通信運營經驗和技術，“千里眼”的夢想一定會很快照進現實，但是沒有想到實現起來如此艱難。

 

吳沅虎深入了解以後發現，每個點似乎都是不可逾越的大山。怎麽在GPRS網絡下傳輸一路清晰，流暢的實時視頻？一個平臺怎麽能夠承載以十萬、百萬為單位的視頻源數據交互？行業專業的解決方案怎麽向大眾化進行業務和技術轉移？平臺、客戶端、傳輸技術、終端產品等涉及到的技術內容和業務模式幾乎是全新的。

 

華邁的另外一個技術合夥人楊大方是一個技術大牛，是全市高考的理科狀元，電子科大數學建模30人團隊成員之一，代表電子科大獲得過國家和世界的多項大獎。雖然困難重重，但是團隊憑著對自己的技術自信，對未來千里眼的市場的信心，義無反顧的一頭紮了進去。

 

大家把難點一條條的梳理出來，選擇了對實現業務最重要的，也是最難的低碼流視頻編解碼技術開始攻關。對遠程實時視頻來講，因為實時性極強，對網絡的要求就極高，行業傳輸一路VGA圖像的實時視頻基本需要4M的光纖，而普通的ADSL當時的上傳也就在256kpbs，僅僅達到要求的16分之一。這是遠遠不能夠滿足實時視頻大眾化需求的。首要的解決難點就是要在普通ADSL的網絡條件下，也要能夠流暢的傳輸一路視頻圖像。

 

因為從另外一個行業切入，無知者無畏，所以華邁的技術團隊就開始夜以繼日的做最底層的基礎技術研發。成都有良好的軟件環境，但是硬件的配套全部在深圳，華邁的團隊對硬件又一竅不通，所以軟件在成都調試，硬件在深圳制作。軟件做好了就等深圳的硬件寄回來。僅僅每周給工廠的加急費用就是5000元，最後合作夥伴被華邁感動了，逐步的把加急費用降到3000元，1500元。

 

硬件是相對容易的，基礎算法的研究就不是那麽一帆風順，開始公司給這個項目劃定投資紅線300萬，很快用完了，又追加到500萬，到08年下半年的時候，純研發的投入已經到了800萬元。結果還是一樣，800萬換來的是三大箱電路板和一套沒有通過的demo軟件。

 

每一個新版本的測試，都感覺到成功就會來到，可能就是一行代碼，某個參數，某個0和1的錯誤，總感覺勝利就在眼前，想抓又總是抓不到，研發似乎進入一個死循環，每天晚上基本都是在12點、1點以後技術團隊才拖著疲憊的身體回家。辛苦攢下的資本似乎全打了水漂。

 

創業受挫，堅持還是放棄？

在迷霧中前行

▼

2008年嚴冬，所有人都沈浸在喜氣洋洋過年的氣氛中，華邁三個創始人在煙霧繚繞的辦公室里，沈重地討論著看不見摸不著的未來。

 

一個通宵吳沅虎抽了整整四包煙，事後另一位不抽煙的創始人雍世平笑言，那天晚上他吸的二手煙量相當於抽了12包。這也是今天流傳在華邁的一個晚上抽12包煙的故事。

 

淩晨，吳沅虎抽完了手里最後一支煙，起身狠狠地踩滅剩下的煙蒂，似乎想踩滅自己最後的一絲猶豫和優柔寡斷：“我們繼續做下去，我也不過才30歲，相當於多讀了幾年書，我們最壞的結果不過是從頭再來”。

 

敖紅了眼的三個創始人達成共識，將時間往後推五年或十年，智能手機一定會大行其道，網絡也會無所不在。而延伸人視野的追求就變成人人都需要的大眾化需求，肯定有很大的市場前景。既然市場廣闊，且還無人成功涉足，那麽華邁千里眼就應該繼續堅持下去。

 

2009年末，經過近1000個日夜兼程的打磨，最困難的低碼流視頻傳輸技術獲得成功。1260萬的投入，換來了以500kpbs的帶寬就可以傳輸一路100萬高清的視頻，推出了業內第一個視頻的P2P實時傳輸平臺，一條100M的帶寬就可以管理50萬前端攝像頭，第一個實現在手機上進行視頻流媒體傳播等推動行業進步的關鍵技術13項。同時從新定義了針對民用安防行業的業務框架和流程，提出了很多新的標準和理念來推動行業發展。

 

如何技術攻關，打造產品的核心競爭力？

搶占藍海高地

▼

“安防大眾化之路勢在必行，民用安防的爆發指日可待”。正是基於這一判斷，華邁成為較早進入民用安防領域的先行者。

 

當時整個行業，只有華邁解決了網絡對視頻傳輸的限制，只有華邁才可以通過手機來觀看遠程的實時視頻，眾多的具有連鎖機構性質的企事業單位，都需要對遠程管理和業務可視化，所以華邁訂單不斷，利潤還比較高。

 

2012年隨著市場的擴大和網絡、移動端硬件及基礎設施的完善，眾多通信、IT網絡、傳統安防企業，競相跟隨踏入這一市場領域並進行了全線推動。

 

華邁意識到後面產品將會同質化，價格拼殺戰都不是長遠之計，開始著眼於為細分目標用戶群提供量身定制的解決方案和產品，努力深耕民用安防和物聯網領域。針對家庭用戶功能需求，華邁提出家庭視頻的核心功能訴求為“看、說、防”。現在“看、說、防”已經成為指導行業做家庭產品必須具備的基本標準。

 

針對聯網報警現存的漏報誤報率高、成本高、維護難、效果差等棘手問題，華邁千里眼推出了業內第一套真正的可運營的可視化聯網報警系統；“視頻看家”、“手機看店”、“幼兒園視頻運營”、“可視化聯網報警”以及“智能社區聯防”等細分市場領域的民用安防業務形態。這些領域中華邁千里眼都作為一個市場的發現者和推動者出現，引起了極大的行業反響。

在此之前，吳沅虎想的都是，如何找到未來5年10年的商業機會，摸索出自己的商業模式？

拒絕誘惑“不差錢”

▼

“創業就是西天取經，九九八十一難，一關都不能少，稍不留神就是萬劫不複。這其中面對誘惑尤其更難抉擇，也不是誰都能坐懷不亂呀”，吳沅虎經常如此自嘲——也許克服誘惑對每個人來說本身就是一種困難。

 

2010年，華邁因為解決了視頻傳輸中制約條件最大的網絡問題，有個客戶聞訊而來給華邁下一大筆訂單，除去成本華邁至少還有1000萬左右的利潤空間。當時的華邁可以說為了搞研發已經捉襟見肘了，這可不是個小數目。經過慎重考慮之後，華邁放棄了賺這次機會。因為為了這1000萬，華邁需要整個公司團隊全部投入，至少花費半年以上的時間和精力，訂做的產品還不能形成二次銷售。如此一來，華邁千里眼在民用安防市場的發展進程也至少耽誤半年，而這一耽擱很可能會錯失最佳打基礎的時機。

 

另一次，有一個終端客戶找到華邁，需要解決大量的分散布點的實時遠程監控問題，利用華邁的方案僅僅只是網絡建設就能夠省上千萬元的投資。最後，華邁把到口的肥肉交給了合作夥伴。因為，華邁的市場銷售策略為只做渠道，不做終端客戶。如果華邁自己去做終端客戶，將無法保證代理商、渠道商的利益，失去了誠信，將失去市場。

 

恐怕誰也說不出，困難和誘惑哪個更容易戰勝。更多是時候，創始人需要思考用什麽行為準則做事？

錯失融資機會

▼

華邁曾經抵禦了多次金錢誘惑，不過未見得每次都是對的。10年末的時候，華邁已經在行業內比較有影響力，風投主動找過來的非常多——有些甚至不做競調就給錢。有一個上市公司急於轉型來談收購，董事長四次親自光臨成都，給到了1.8個億的現金和6000萬的股份，華邁竟然沒要。

 

“當時真的是糞土當年萬戶侯，一點都不動心，我們把公司抱得死死的，認為公司現在不差錢，未來可以值很多錢，自己也可以輕松把公司做上市——當時完全沒有考慮，風投能夠給你帶來錢以外的東西”。吳沅虎今天還不無遺憾的說，“我當時被勝利沖昏了頭腦，認為自己完全有能力獨立將公司做上市，從而輕易拒絕了投資者拋來的橄欖枝，錯失了良機。其實，此時引進資本，恰恰可以從人才搭配、公司治理方面彌補我們的不足，使公司實現跨越發展”。

 

其實，現在很多年輕創業者出現兩個極端：一種是只要一個靈感閃現，就拿著個商業計劃書滿世界找投資人，還獅子大開口，認為資本會為自己的空想或理想埋單。另一種就是投資人送上門來，不差錢也不買賬，自己藏著、捂著，準備悶把大的——當然這也與華邁身處成都，相對遠離主流投資圈子，接受的這方面的信息和意識不足有關系。

 

此外，當老羅開始打著情懷的幌子賣手機的時候，做企業為了賺錢，公司也是商品，似乎就成了一件可恥的事。其實大可不必，所謂在商言商，談錢不傷感情、不掉價。當你的經濟實現獨立的時候，解決了自己和家人，甚至合夥人及家人的安全感，你做事情膽子就會大一些，做決策才更理性和穩健一些，才不會如此被動。雷軍不也表示，做小米成功是在自己經濟獨立和自由之後——因為至少要讓大家不餓著肚子，才可以任性做產品。

 

所謂情懷和理想，都需要雄厚的資本做支持，否則只能是空想。創業企業家中，因為後院失火，前方告急的事比比皆是。妥善處理利益和發展，夢想和家人的關系，如今已經成了投資人考量創始人的重要條件。

 

除了錢，融資還能帶來什麽？

空降團的挑戰

▼

當時，吳沅虎也並沒有意識到這一次拒絕帶來怎樣的後果。13年華邁從2010年初的20多人到2013年增長到300多人。公司遇到團隊和業務規模的極速擴張，銷售額從500萬做到1.4個億。

 

這時，吳沅虎坦言，“自己有點膨脹了，感覺大家跟不上公司發展，看不慣團隊了”。一家即將 IPO的上市公司，怎能都是些土鱉？公司內部開始折騰了，花100多萬辦MBA培訓班，花100萬做ERP系統和其他一些系統，進行事業部劃分和矩陣管理，由遊擊隊向正規軍轉變。一下子招聘了27個職業經理人，這些人都是所謂的業內精英，來自業內知名的大公司，完全沒有考慮水土服不服的問題。

 

其實，這也是多數快速發展的公司曾經面臨的問題。創始人或高管層低估了自有團隊的學習和成長能力。片面地認為外來的和尚會念經，或崇尚英雄主義、個人主義——認為引進能人或外部精英，就能改變公司基因。空降兵與自有團隊的文化融合和協作，如果沒辦法步調一致，其產生的負面影響或殺傷力是非常大的，有時甚至是致命的。

 

當然馬雲也犯過這個錯誤，2001年他告訴“18羅漢”，你們只能做小組經理，所有的副總裁都得從外面聘請。結果十年過去了，那些職業精英都走了，他之前曾懷疑過其能力的人都成了副總或董事。喬布斯30歲時也認為自己無法掌管一個幾十個億的公司，結果引狼入室，最後約翰•斯卡利把他趕出了自己創辦的公司，將蘋果帶入和深淵。

 

從2013年下半年開始到2014年是華邁得折騰年，全部在梳理業務流程，幾個事業部之間內部扯皮，吳沅虎花了大量的時間協調矛盾，完全沒有時間和精力，考慮對外的市場和其他的事情。“這其中的苦只有我自己才知道，這也是公司成立以來最大的一個坎”。

其實在飛速擴張或發展中的企業，都曾面臨這樣的問題：人才內部培養好，還是空降的好？

成功的不對稱認知

▼

孤獨苦悶的吳沅虎無法過了這個坎，所以他“逃”到了黑馬營，來求“道”問“道”。那是公司最混亂的時候，也是他最低沈，最失意的時候。

 

黑馬營藏龍臥虎的黑馬兄弟最初給了他更大打擊，“我發現每個人都比我聰明，比我知道的多，比我努力，比我放得開。”經過和大家的多次接觸和了解，慢慢他的心態開始放空或回歸。黑馬營課程的設置和同學無私的幫助，讓他慢慢的找回自己的自信，互聯網焦慮癥也慢慢的減退了。

 

喬布斯在斯坦福大學演講時曾經講過自己被收養、輟學、學習美術字等每一次微小的選擇和片段對於他今後的影響。他說：“你在向前展望的時候不可能將這些片斷串連起來；你只能在回顧的時候將點點滴滴串連起來。所以你必須相信這些片斷會在你未來的某一天串連起來。你必須要相信某些東西：你的勇氣、目的、生命、因緣。”

 

吳沅虎表示，對於普通人來說，每次的成功都看似順利成章、順其自然，很少去思考這背後的實質是什麽？大部分成功的人在最初時都會把成功看作是“非我不能”、“非我不可”，從而形成“我什麽都能”的錯覺，因此為今後的失誤甚至失敗，埋下致命的伏筆。

 

正如羅傑斯所說，“給我們造成麻煩的不是我們不知道的東西，而是我們已知的東西原本不是這樣的。”

 

一個成功者更容易形成“這種不對稱的認知”。如何克服這種不對稱？

站在未來看現在

▼

今天的吳沅虎成熟而自信，他認為工業4.0、互聯網+產生巨大機會紅利，這次的機會更加的實際和摸得著，就是國家智慧城市的推動所帶來的政府管理和社會管理信息化的大躍進建設——這場資本的盛宴對任何公司來講都是機會均等的。

 

未來，吳沅虎預測華邁有近2年的機會窗口期，5到8年的爆發增長期。遠程視頻管理已經作為最基本的手段融入到各個部門和行業的信息化解決方案中。有把視頻產業鏈做通的技術積累，成了華邁最大的資源優勢。

 

今年，華邁的定位已經逐步演化成為“以遠程視頻為核心的物聯網產品和解決方案供應商”。這樣一來，華邁可以充分利用技術積累，也積極整合和視頻周邊的相關資源，結合智慧城市項目的應用，有針對性的提供解決方案。4G時代，吳沅虎判斷移動監管時代已經真正的來臨，服務幾個需求特別高的政府部門，用遠程視頻手段實現移動執法的目的，華邁是有先天優勢的。移動互聯+實時音視頻+GIS+行業應用，全民共防共建的時代，人人皆是千里眼，處處皆有千里眼。

 

“創業，有時也需要有‘千里眼’——需要你看的遠一點，如產品、融資、團隊都不是基於現在的思考，而應該是基於未來的布局。”今天的吳沅虎，已經能夠坦然面對曾經犯過的錯誤，甚至開始積極的需找投資夥伴。“最幸運的是經歷過種種劫難，我收獲了一個更具有戰鬥力的團隊，對於未來我們還是比較有信心的”。

 

 

創業，你有千里眼嗎？

版權聲明：本文作者楊嬌，由i黑馬編輯，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

Next Page

---

ZKIZ Archives @ 2019