今年第一季，國際大廠新帝（Sandisk）首度推出iPhone隨身碟，台灣團隊Maktar去年底也推出同類產品，在美國群眾募資平台Kickstarter上引起回響。iPhone隨身碟如今已成為iPhone周邊熱門商品，不過這些廠商都不是領先者。最早跨入此市場的，是台灣一家靠沖洗照片起家的銀箭。

銀箭早在二○一一年便跨足iPhone隨身碟市場，這個過去台灣最大的本土相片沖印商，如今成為iPhone隨身碟市占率破八成的第一品牌，去年營收達二十億元，是過去經營沖印業務的二十倍以上。

「銀箭算是沖印業者裡面轉型相當成功的，其他幾乎都消失不見了。」在台灣代理柯尼卡（Konica Minolta）三十多年、目前也是銀箭iPhone隨身碟代理商的永準貿易行銷總監簡雪芳觀察。

銀箭之所以能從傳統沖印業者，成功轉型為行動儲存廠商，關鍵在於它比別人早一步切進藍海，享受先行者優勢。

過去沖印業者的利潤，主要來自傳統底片銷售和沖洗底片。但隨著數位浪潮來襲，過去那群購買底片的消費者，都改為購買記憶卡。「數位相機跟記憶卡，讓我們沒底片可以賣了。」銀箭第二代、銀箭資訊總經理王龍文決定，跨足記憶體儲存市場，賣起記憶卡，從沖洗照片的傳統業者，轉型為賣數位3C產品。

轉型，選錯戰場不敵記憶體龍頭，首吞敗仗

二○○四年開始，銀箭委託代工廠生產，推出自有品牌「Photofast」的記憶卡、隨身碟與SSD固態硬碟，但不久便因各記憶體模組大廠相繼投入，市場殺成一片紅海。資本額與營收規模只有新帝、金士頓（Kingston）等領導品牌一％、甚至○．一％不到的銀箭，最後淡出市場。

後來銀箭瞄準蘋果（Apple）旗下產品的記憶儲存擴充市場，這個市場雖小眾，但競爭者也少，消費者含金量高。這個選擇最後才讓銀箭出現轉機。

再戰，壓寶蘋果成首推iPhone隨身碟廠商

二○一○年，蘋果第一次推出搭載SSD固態硬碟的筆電Macbook Air，當時，銀箭隨即計畫推出主打針對Macbook Air擴充用的SSD固態硬碟。此舉，讓消費者只要購買低規格的十一吋版本，再透過銀箭的SSD固態硬碟升級，便能達到跟高規格版的Macbook Air同樣效能，將打亂蘋果的銷售與定價策略。

「蘋果美國總部的主管，直接打電話到我手機，希望我們不要賣這款SSD。」王龍文回憶，當時蘋果希望銀箭收手，交換條件是：把官方認證，授權給銀箭當時正在研發的iPhone隨身碟。

王龍文認為行動裝置才是未來主流，因此接受蘋果的條件，在二○一一年，銀箭成為全球第一家推出iPhone隨身碟的廠商。

但銀箭的iPhone隨身碟上市不久，正逢iPhone 4S發售，出現收訊不良的問題，連帶影響到銀箭。消費者只要一插上銀箭的iPhone隨身碟，手機會完全失去3G與Wi-Fi訊號，抱怨與退貨接踵而來。

「我們有整整五個月賣不出一支隨身碟。」王龍文回憶，當時，他和研發部門的同事，幾乎每天打地鋪睡在公司，測試各種解方，甚至設法從源頭去解決iPhone內的軟體系統缺失，再將結果提供給蘋果參考。

直到蘋果推出新一版作業系統，終於解決問題，也讓銀箭的銷售回穩，去年該公司營收是二○一一年的十倍，來自沖印業務的營收占比已不到一％。

從沖印照片轉型為行動裝置周邊廠商，銀箭花了十一年。回顧轉型歷程，王龍文認為，研發、製造只要肯下苦工，都能達成目標，真正最難克服的，是品牌定位。

行銷，打迂迴戰挾海外口碑，把產品賣回台

「很多消費者一開始都會質疑，洗照片的怎麼會做記憶卡？」因此銀箭只能花時間，先把產品賣到海外市場。因為海外顧客沒有品牌既定印象，在國外累積口碑後，才能行銷回台灣。

目前，銀箭雖已是iPhone隨身碟的市占冠軍，不過近來其他大廠相繼投入競爭，對此，王龍文樂觀看待：「我們在市場上獨賣三年，對公司的競爭力不見得是好事，會沉迷在成就當中。」

面對大廠競爭，目前銀箭的策略是：加快研發，設法提早推出新產品，並調降定價，同時也開發和iPhone隨身碟完全不同的新產品，以開拓收入新來源。

在可見的未來，iPhone隨身碟市場勢必將因大廠投入，成為削價競爭的紅海，進而威脅銀箭。政大科管所教授李仁芳認為，像銀箭這樣善用公司規模小的特性，比國際大廠早一步切入新市場，享受先行者優勢，直到市場殺成紅海後，再往下一片藍海移動，也是一種生存之道。

但他建議，未來銀箭若能切入技術與專利門檻更高的領域，或許就有機會真正築起護城河，在該領域中坐大。如何建立進入門檻，讓自己優勢可長可久，不致因新競爭者加入而消失，將是銀箭這個曾身處夕陽產業的老品牌最大挑戰。

國內保全業龍頭中興保全，繼一月宣示進軍物聯網後，四月又啟動組織再造，轉型的態勢愈趨強烈，主導一切的，是看似隱身幕後的董事長林孝信，也是他出給小兒子林建涵的接班考題。

撰文‧鄧 寧

走進中興保全位於台北市鄭州路上的總部大樓，尚未進入辦公室，就先看到一張寫得滿滿的A4紙貼在牆上，是一張致SIGMU集團全體同仁的「總裁文告」，講述了「破除論資排輩的迷思」、「唯才是舉，不拘一格起用人才」、「勇於改變，才能適所適任」等內容，最下方署名者，當然是SIGMU集團總裁林孝信；而這張文告，是他在今年三月二日對內發表的新春談話。

在總裁文告發布後的一個月，自四月一日起，中保啟動一場「網通時代」的組織再造，拿掉原本隸屬於總公司之下，負責管理全國六十家分公司的台北、新北、桃竹、台中、高雄「五大處」編制，於是年營業額超過六十五億元（不含轉投資公司）的中保，上下溝通距離再度從三層縮短至只剩「總公司─分公司」兩層，成為一個扁平化組織。在啟動一連串的改革前，中興保全的上下溝通總共有五層。

自建管理平台 App行動簽核「工欲善其事，必先利其器。」為了讓總公司能直轄眾多基層部門，約在半年前，中保自行編寫了一套新的管理平台系統，有相對應的App可供所有人員下載。中興保全副總經理朱漢光解釋，所有來自基層的訊息，上傳到此平台後會自動被歸類、管理、分析，「以前第一線不能解決的問題，得經層層公文請示，耗時短則兩三天、長則一周；現在新平台能直通決策層，在充分授權下，一天內一定會解決，或提出解決方案並回覆客戶。」甚至主管還能透過App行動簽核，不一定得待在辦公室裡。

資歷達二十五年的中保系統事業處協理胡志強，在四月一日前為台北管理處處長，「處」的編制解散後，調任至總公司系統處，負責較大型的保全系統專案，「新的管理方式就是『一條鞭』，目標是效率提升、客戶數翻倍成長，四月以來確實有看到績效提升。」胡志強說，以前他負責管理台北的分公司，現在則管理全國六十家分公司的系統與特品部（如AED），業務範圍更大，且每月都會與林孝信開會兩次，「以前不會那麼頻繁地見到總裁，他對於市場變化非常敏感，能預見未來趨勢，並要我們提前啟動產品開發。」不僅如此，一向以日式管理風格聞名的林孝信，揚棄論資排輩的獎勵模式，要求老員工拿出真本事才能得到升遷機會，為何會出現這種轉變？

這其實是林孝信居安思危的結果。從中興保全的業績來看，創業三十八年來皆維持業界龍頭地位，且受惠於產業形式特殊，只要裝機的戶數大於拆機的戶數，營收即可源源不絕地累積，因此中保自創業的第十年起就沒虧錢，堪稱集團中最穩固的一隻腳；二○一四年的合併營收、獲利與每股盈餘更創下歷史新高，儘管如此，中保近七年來的年營收成長率，始終無法突破五％，市場評估，這樣的成績「穩健有餘、成長不足」。

善用LINE取代層層上報為了追求成長，林孝信不斷地在開會時問「為什麼？」甚至在開會前沒收手機，追求高效率，也尋找開源節流的成長力道。組織改造的扁平化是節流的一部分，而開源的方向，則指向物聯網。

為了進軍物聯網，他一面欽點次子、中興保全副總經理林建涵領軍研究，自己也展現強大的求知欲，閱讀大量的谷歌、亞馬遜、臉書、蘋果等企業的經營策略書籍，譬如去年出版的《Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》，向當紅的美國網路企業借鏡；他相信，當網路科技進入企業，營運模式也必須與時俱進，網路系統與工作的運用，有利於組織精實。譬如，不同階層的人透過LINE群組，越過層層上報直接發言，呼應他在「總裁文告」中明示：「當『前線』與『後方』的界線消失，管理階層也必須走出辦公室，直接面對第一線市場。」進入中保十年的林建涵觀察到父親此波改造，受到西方網路型企業影響頗深，「美式企業的特質是以量為主、極力擴增客戶數，所以總裁也期待我們能讓中保再次突破量的限制。」對林建涵來說，跟在父親身邊，學習最深刻的是數據管理，「總裁有很多理念，但『數據』對他來說最重要，一家公司做得好不好，數字會說話，我在他身上學會用數據管理，走對方向，公司只會好不會壞。」在嚴格的數字管理下，中保可認列的轉投資公司多達二十一家，去年只有一家虧損，其餘全數獲利。

一三年十一月，林孝信檢視財報，在會議中說了句話：「成本為什麼這麼高？應該可以更低。」總裁一句話，促使全體總動員找出癥結。身負重責的林建涵強調，成本控管必須與研發、技術一同思考，「我們分析中保所有產品，發現器材成本、安裝成本都很高，若能將產品無線化，就能降低成本。」進入一四年，物聯網應用話題蔚為風潮，整合了多種通訊模組的新型路由器也趨於成熟，採購費用遠低於系統主機，科技環境變化為中興保全的轉型鋪好道路；今年元月，由林建涵領軍開發的「中保無限＋」正式上路，主打物聯網生活的應用服務，除了基本的安全監控外，諸如智慧防災、智慧照護、智慧居家控制、智慧節能與智慧防盜等，都可一併整合，且因應採購成本下降，家戶月租費也從過去的二八○○元調降至一六八○元，降幅達四成。

「三個月來，選擇安裝﹃中保無限＋﹄的新客戶，占了所有新戶數的七成，預估之後能再往上提高到八、九成。」由於入門價格變低，又不需要拉線破壞裝潢，許多租房子住的小家庭或學生都變成潛在客戶，有利於中保提高滲透率，上市一個季度，林建涵總算是不負期望，交出了一張極具成長潛力的成績單。

充滿各種新觀念的「總裁文告」中，林孝信惇惇訓示：「改變非一蹴可幾，今日不改變明日必將淘汰。唯有學習新的事物、新的知識，才能拋棄舊思惟、彌補當下的不足。」雖然六、七年前就嚷著要退休，但對事業仍充滿雄心的林孝信，不輕易從第一線退下。儘管他已將集團中的復興航空與國產實業的董座大位交予長子林明昇，仍自己兼任中興保全董事長，親自帶著林建涵守住固若金湯的這份事業。

推智慧運用服務 廣受好評與哥哥林明昇相差六歲的林建涵，目前掛有中興保全副總經理、中保寶貝城董事長、中保科技董事長、「中保無限＋」執行長等頭銜，一二年時已為中保科技開發出創業作「開店快手」；今年他獨挑大樑，以「中保無限＋」接軌物聯網，意味著集團版圖中，中保的未來接班人，極可能就是林建涵。

林建涵透露，父親每天早上準時進公司，早上九點，中保、國產、興航的資料全都已匯總進電腦裡，林孝信會花一小時仔細看完報表，「一旦發現問題，他會打電話叫相關主管來開會，或是中午到總裁辦公室一起吃便當。」晚上七點半，集團所有高階主管都會收到當日業績簡訊，每人都必須記清楚數字，朱漢光說：「總裁隨時可能出題考問，而且他不只問你的業務範圍，比如我管公關，但也會被問業績數字，他希望所有主管都必須對數字敏感。」被問倒怎麼辦？林建涵與朱漢光異口同聲道：「那就難過了，等著被總裁連續考問好幾周吧！」「總裁是一名社會觀察家，他將全世界的趨勢帶回來，要求部屬達成，下一步他要出什麼題，沒有人能預料。」對林建涵來說，「物聯網」只是開頭，林孝信出的考題，還會更多。

中興保全

成立：1977年

資本額：45.12億元

董事長：林孝信

業務：保全服務、物聯網系統2014年營收、獲利、EPS：130.72億元、20.34億元、4.62元

林孝信領軍

網通時代下中保的3大變革組織扁平化：從最初五層制壓縮至兩層制，總公司與分公司直接聯絡，管理更有彈性。

善用App管理：人人都有行動裝置，App能自動歸類、分析問題，讓第一線直通決策層，大幅縮短解決時程。從原來最長要一周，縮短到一天內解決。

「快」打敗「慢」：物聯網時代追求效率，小自會議沒收手機，大至規定一天內須提出解決方案，「快」就是中興保全的改造要件。