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華為的第四件大事：布局七年，隱形三年，前有巨頭把持，成敗幾何

財經 2017-11-23 11:39

來源 | 財經雜誌

作者 | 周源

華為當年諱莫如深的公有雲業務如今要做成繼電信設備、手機、企業業務之後的第四大業務，它是如何一步步從只有徐直軍力挺的邊緣業務變成華為戰略重點的？其成敗對華為又意味著什麽？

（華為雲以“雲網”結合為特色。圖/視覺中國）

《財經》記者獨家獲悉，華為近期將合並重組一批部門，部分與雲有關的業務線將並入雲業務單元（Cloud BU），主攻公有雲市場。

今年8月，華為宣布Cloud BU升為一級部門，與華為原有的三大業務集團（BG）運營商BG、消費者BG、企業BG平級。

9月，華為輪值CEO郭平宣布華為公有雲業務的目標——全球範圍最終只會剩下五朵雲，華為要做“其中一朵”。華為亦提出了階段性目標——未來三年躋身中國公有雲市場前三。

但華為進入公有雲市場並非一時興起，《財經》記者獲悉，華為早在2011年就悄悄布局公有雲，只是在既有業務的掣肘下，華為決策層對是否做公有雲、做多大的公有雲舉棋不定。

“端管雲”是任正非反複重申的戰略，手機是“端”、電信設備是“管”，“雲”則呈半缺位狀態。

華為近幾年可謂風光無限，賴以起家的電信設備業務做到了全球第一、智能手機全球前三，相對薄弱的是企業業務，這一旨在為企業客戶提供IT解決方案的BG仍未沖至全球第一陣營。2016年，華為的收入構成是：運營商業務55.7%、消費者業務34.5%、企業業務僅占7.8%。

華為的企業BG里有私有雲業務，且發展不錯，但行業趨勢已經明顯，相對於市場分散、總體需求上升不足的私有雲，公有雲才是雲的未來。目前，“端”和“管”的市場已經頂到天花板，只有做成公有雲，華為的“雲管端”戰略才能形成閉環，形成新的增長極。反之，華為的增長將陷入停滯。

華為此前進入的每一個領域都曾有巨頭把持，公有雲也不例外。市場咨詢公司IDC數據顯示，截至2017年上半年，全球排名前五的公有雲廠商分別是亞馬遜AWS、微軟Azure、阿里雲、谷歌和IBM，其中AWS占比45.4%，阿里雲份額為4.5%。

隱形三年 

華為布局公有雲業務實際始自2011年，但華為一度對外絕口不提此項業務。

2011年，有意切入公有雲的華為撿了一個“大便宜”：將雲快線科技公司連CEO兼CIO蔣建平在內的近40名雲計算專家通通挖了過來，這批專家，是國內公有雲領域的種子型專家。

雲快線是國內第二家提供公有雲IaaS（基礎設施即服務）的公司。它原為北京世紀互聯寬帶數據中心有限公司（NASDAQ：VENT，下稱“世紀互聯”）子公司，但世紀互聯在赴美上市之前將此業務剝離，兩者成為兄弟公司。世紀互聯不宜再對雲快線進行資金上的“輸血”，加之管理層利益分配存在一些矛盾，雲快線業務陷入停滯。

雲快線兩名曾經的核心員工告訴《財經》記者，華為最初意在整體收購雲快線，但和世紀互聯沒談攏，最後竟因世紀互聯與雲快線之間的內部矛盾，將雲快線的核心員工幾乎“一網打盡”，用最小的成本辦成了事。

不過，華為並沒有立刻成立一個公有雲部門，而是將這撥人安插在當時華為名為“Other BG”中的“互聯網”部門下。

在2011年的華為組織架構里，曾有個業務集團叫“Other BG”，華為將一些新興業務都放在此BG下。2009年至2011年間，華為有意進軍互聯網市場，因而招兵買馬成立了“互聯網”部門。

互聯網部門後來一拆為二，2C的業務劃撥至華為終端部門，雲快線團隊和2B的業務留下來，部門名稱改成華為企業雲，同時員工數增至200余人，2015年前一直保持在此規模。

華為公有雲團隊組建沒幾個月，就完成了公有雲平臺的核心研發。當時參與研發的一位核心員工告訴《財經》記者，研發速度這麽快，主要是因為華為2007年就啟動服務器虛擬化技術研發，有較為成熟的虛擬化解決方案（虛擬化技術是雲平臺的核心技術之一），加上從雲快線招來的這撥專家擁有豐富的公有雲研發技術和經驗。

公有雲平臺做出來了，但究竟做不做公有雲業務？這需華為戰略發展委員會審議。

華為公有雲團隊一位核心員工告訴《財經》記者，當時華為對做不做公有雲分歧很大，最後否定意見占據上風，華為三位輪值CEO中僅徐直軍堅持要做公有雲。

華為共設三位輪值CEO，分別為徐直軍、郭平和胡厚崑。其中，徐直軍管“事”（即業務），郭平管“財”，胡厚崑管“人”，相當於三權分立。

最核心的反對理由是，公有雲是運營商的自留地，運營商是華為的最大收入源，華為不能與運營商有業務沖突。

2010年起，國內三大運營商先後布局公有雲，中國聯通還成立了專門的雲計算子公司，而華為作為通信設備提供商，堅守的底線就是不參與“運營”，不碰數據，尤其不碰通信數據。

更關鍵的是，國內三大運營商每年為華為貢獻數百億元人民幣的營收，中國公有雲市場直到2016年的整體營收也才100億元人民幣。

被否決的另一個原因是，公有雲當時被視為面向的是海量的中小用戶市場，每一單生意可能低至千元以下，是“掃大街”的生意；華為擅長的是“大生意”，每一單生意額大都為百萬千萬甚至上億元級別。彼時華為的整個組織流程、業務模式、技能儲備、員工心態等都與公有雲市場特點有雲泥之別。

從財務指標來衡量，這也不是一筆好生意。公有雲投資是一只“吞金獸”，要規模化才能取勝，華為作為設備生產與研發商，仍屬於輕資產運作，對重資產投資的業務向來謹慎。

盡管如此，雲作為新興IT趨勢讓反對方難以拍板砍掉這塊業務，華為公有雲業務勉強保留。

這形成了一個奇特的狀況——華為組織架構里並沒有公有雲部門，但實際有200多人一直在做公有雲業務，成了華為內部的隱形組織。

2012年6月左右，華為第一代公有雲平臺默默上線，主要提供計算與存儲類雲服務，與亞馬遜AWS和阿里雲一樣是真正意義上的公有雲。這個平臺對外從不做宣傳，主要服務華為自己的業務部門，但也慢慢積累了一些外部用戶。

在低調運營的前三年里，公有雲業務對華為最大的貢獻不在於收入，也不在於積累了多少用戶，而在於幫助華為構建了服務公有雲用戶的業務流程。華為之前並沒有服務中小企業用戶的經驗、意識和流程，公有雲邁出了第一步。

“雲的客戶講究體驗，對你不滿意是要退錢的，華為對退錢這事感到不可思議；雲的生意又小，一單千余元，財務部門無所適從，花了好長的時間才把這些流程建立起來。”一位原華為公有雲業務員工告訴《財經》記者。

直到2015年，華為公有雲業務的隱形狀態才得以終結。當年7月，華為面向中國市場發布了名為“華為企業雲”的公有雲平臺。

新上的公有雲平臺是華為自研的第二代公有雲平臺，以開源雲計算框架OpenStack為基礎，華為是著名開源組織OpenStack的白金會員。

當時一位項目知情人士告訴《財經》記者，為了規避和運營商的沖突，華為對運營商的說法是，該平臺能更好地為運營商提供公有雲解決方案。

升為核心業務

2016年，華為進一步升級雲戰略，提出2020年華為企業雲要達到100億美元量級。

但當時華為的企業雲概念是廣義的，不特指公有雲，也包括為運營商共建合營的雲，為企業建設的混合雲等。此時，華為仍然避免使用“公有雲”這個詞。

直到2017年3月，徐直軍才在合作夥伴大會上宣布，將“強力投資打造開放的公有雲平臺”，未來一年為該業務增加2000人。

這是華為第一次公開明確說要做“公有雲”。

公有雲作為下一代IT的主要形態已經成為不爭的事實，包括IBM、微軟、甲骨文在內的各大傳統IT巨頭早就啟動轉型，過程雖艱難，但態度堅決。

華為企業BG操盤傳統IT的業務，外界的風向對華為內部壓力巨大。2016年末，阿里雲竟已打敗谷歌，僅次於亞馬遜AWS和微軟Azure。這個成長速度令其他公有雲玩家既贊嘆又焦慮。

與此同時，AI在這兩年快速成為風口。公有雲能夠為AI提供海量數據和強大計算能力，抓住公有雲就有希望在AI時代抓住產業鏈的上遊位置。

多位行業專家告訴《財經》記者，在中國，對於創業型公司，公有雲的時間窗口已經關閉；對巨頭型玩家，則還有3年-5年時間。

換言之，華為再不抓住公有雲，就將徹底錯失入場時機。

今年8月28日，華為內部發文宣布重量級組織架構調整，Cloud BU升為一級部門，主要負責公有雲的運營。調整後的Cloud BU與華為運營商BG、企業BG和消費者BG平級。

成為一級部門的Cloud BU將擁有自己的HR部門、CTO辦公室、戰略與業務發展部和財務管理部門。從今年開始，Cloud BU的營收亦將出現在華為的年報上。9月，華為宣布了目標——全球最終只有五朵雲，華為要做其中一朵。

至此，公有雲在華為從一個連正式名分都得不到的隱形業務躍居為該公司的核心業務。

一位在華為工作超過十年的中層主管告訴《財經》記者，華為雖不是上市公司，但需要高增長業務來保持其內部股機制的穩定運轉，現有三大業務下一階段或面臨增長動力不足，或已快觸碰到行業頂點，急需找到下一個高增長業務。

2006年起，華為開始公布每年的營收數據。年報顯示，華為營收從2005年的397億元人民幣增長到2016年的5216億元人民幣，期間僅2012年和2013年增速跌破10%，2016年出現增收不增利。多位行業人士預測，未來三年，華為將繼續保持增收不增利的趨勢。

華為共涉足三大市場：運營商市場、企業級IT市場和面向消費者的個人終端市場。

其中，華為運營商業務已經做到頭部位置，2016年營收達到2906億元（約437億美元），遠超國際主要競爭對手愛立信（2016年營收260億美元），但5G市場要到2020年左右才可能到來，目前處於4G向5G過渡的空檔期。

華為智能手機銷量雖然擠入全球前三，但利潤很低，全球智能手機市場超過80%的利潤被蘋果公司攫取，華為目前已經調整策略，從看重規模轉為看重利潤。

企業IT市場上，華為企業BG 2016年營收407億元人民幣，其業務規模和品牌影響力已經超過其他本土IT廠商，但與IBM、惠普、戴爾、思科等國外老牌科技公司相比仍有較大差距，而且，公有雲一直在侵蝕傳統IT市場。Gartner數據顯示，2016年全球公有雲支出已經占據IT整體支出的6％。

左右手互搏 

華為一直諱莫如深的與電信運營商的利益之爭，這些年也有了新變化。

最大的變化是，運營商的公有雲戰略在全球範圍內基本上失敗了。美國公有雲市場發展最為成熟，但美國運營商Verizon、AT&T和CenturyLink已紛紛關閉公有雲業務，有些甚至連基礎的雲數據中心也拋售了。

中國公有雲市場中，據IDC的數據，目前只有中國電信的天翼雲發展最好，市場份額排名第四，中國聯通公有雲沃雲已經被擠出前五，中國移動公有雲是各省公司各自負責，這種機制決定了中國移動公有雲難以做大。

而且，運營商在公有雲市場其實以“管道”角色取勝，並不擅長平臺運營和服務。接下來，以運營商一己之力，很難與阿里雲、騰訊雲等雲服務平臺競爭。基於此，多位運營商人士向《財經》記者表示，他們對中國運營商公有雲業務的長期發展並不看好。

“既然心知幹不過阿里雲，華為想做就讓它做吧。”一位中國電信雲計算專家對《財經》記者說。

前述華為公有雲團隊專家則告訴《財經》記者，這些年，不同的運營商在不同的時間段對華為做公有雲的態度各有不同。“中國聯通反對態度比較激烈，因為有自己的雲公司，電信移動心態相對平和，而且越到後面越能接受這件事。”他說。

還有一個重要的原因是，華為在開拓公有雲市場時，並沒有繞開電信運營商，反而深度捆綁，雙方達成了默契。

在雙方的合作里，華為提供雲計算技術和客戶服務能力，運營商手里有豐富的客戶資源和通信資源，恰好形成互補。面對客戶時，華為和運營商團隊經常共同出現，聯合作戰。

華為Cloud BU總裁鄭葉來近日公開表示，華為Cloud BU的業務包括華為自己的公有雲和中國電信天翼雲，以及與國外三大運營商合作共營的雲。

盡管如此，一位資深運營商人士告訴《財經》記者，華為大舉布局公有雲之後，與運營商的關系變得複雜微妙。

過去，運營商與華為是純粹的甲乙方關系，但現在，華為在某些場合已經變成了運營商的甲方。尷尬的是，它在運營商面前還不是一個擁有高議價權的甲方。

一位華為雲業務部門人士說，建設公有雲需要租用運營商的機房和帶寬資源，但華為在運營商面前議價權並不強，原因在於，在電信設備上，運營商是華為的大買家。

華為將其公有雲首個節點部署在河北廊坊的一重考慮就是，當時華為在廊坊的運營商業務做得一般。

更難以回避的是，華為公有雲的目標是國內第一陣營，就必然面臨與運營商公有雲的競爭。屆時，華為究竟是為了公有雲不惜傷害現有的運營商業務，還是為了運營商業務而繼續委曲求全，是個兩難。

華為其實早已經歷過這種“左右手互搏”的兩難境地。一位中國電信雲計算人士向《財經》記者透露，華為雲和電信天翼雲曾共同競標某車企的雲計算項目，華為雲報價遠低於天翼雲，這讓中國電信某位高層人士大為惱火，親自致電華為相關高管表達不滿。

賣產品的能賣好服務嗎？ 

IDC統計數據顯示，2016年中國公有雲IaaS市場規模為100億元人民幣，中國整體IT支出達到2.3萬億元（Gartner數據），公有雲占比僅0.4%，這說明，中國公有雲市場還非常初級，只要策略得當，華為有足夠的成長空間。

Ucloud創始人兼CEO季昕華評價，華為既有技術實力也有雄厚資金，又是一家兼具戰略決心和強執行力的公司，三年闖入中國前三的機會雖然不大，但長期來看，仍有可能成為公有雲主要玩家。Ucloud是中國排名第五的公有雲服務提供商。

華為這些年來，積累了不少“牙齒”。和其他對手相比，既擁有從芯片到服務器到存儲到網絡比較完整的IT產品體系，也掌控著CT的產品與技術，這讓華為能夠打造高性價比雲基礎設施，而且它有大平臺研發體系和2012實驗室提供長期的技術支持。

但華為也面對多重挑戰，有些還是對手無需面對的。

一個挑戰是，華為做公有雲必須先對自己“轉基因”。

從CT到IT到消費級終端，華為擅長的是研發和生產各種設備，但公有雲賣的是服務，目前成功的公有雲廠商除了微軟，都是服務出身的互聯網廠商。鄭葉來就曾多次公開表示，華為做雲需要從擅長賣設備轉為擅長賣服務。

但這並不容易。華為是一家產品公司，它過去如此成功是因為整個研發流程、管理、銷售和服務體系都是為產品而生，已經固化成其公司文化。

例如，華為在研發中嚴格遵守集成產品開發（IPD）流程。IPD流程有助於研發出高可靠的設備，它每走一步都需要領導審批，謀定而後動，特別適合標準化程度很高、需求相對穩定、對質量要求高的通信類設備產品研發。

而雲服務不一樣，雲的客戶千差萬別，需求也各不相同，因此要求研發運維緊密結合，快速叠代開發，快速響應前端的個性化需求。

華為自己也清晰地意識到這一點。

《財經》記者獲悉，華為Cloud BU被賦予了特權：無需遵守華為IPD等流程，但自行摸索一個適合公有雲的研發、服務和銷售體系需要時間。

而且，已經形成的思維慣性較難扭轉。一位華為人士評價，華為目前做雲還是產品思維，而不是服務思維，不是時刻想用戶要什麽服務，而是總考慮我能提供什麽產品。

當下的另一個要緊之事是，華為急需找到一批標桿性用戶。

阿里雲、騰訊雲和金山雲起家之時，基於各自互聯網業務圈住了一批種子用戶。

例如，阿里雲不僅有大量小微企業甚至個人用戶，還有“雙十一”這樣的超級應用；騰訊雲有遊戲開發商的支持——對於遊戲開發商而言，若想名列騰訊遊戲應用排行榜，一條不成文但大家心知肚明的方法是，使用騰訊雲；金山雲早期用戶積累也依賴金山遊戲和小米生態的支持。

這些用戶雖然以中小甚至小微企業為主，但對公有雲廠商的早期發展極為有益。

金山雲一位運營主管告訴《財經》記者，公有雲強調從小客戶做起，從小客戶可承受的不可靠服務中積累大量通用可靠、可維護的運營經驗，以及從大量手工的運營服務逐漸轉向自動化和精細化運營，逐步練就雲平臺的成熟穩定，以及團隊的精細化運維能力，這很難通過大幹快上或四處挖人而迅速補上。

華為的用戶群體恰恰相反，它以大中型政企客戶為主。但對大多數政企用戶對公有雲比較謹慎，需求並不強烈，如果上雲，也多是響應政策的“政策性上雲”，這種用戶固然值得爭取，但難度更大。

鄭葉來近期接受媒體采訪時表示，今天，互聯網應用幾乎所有都在雲上，但政府和企業的數字化轉型才剛剛開始，這是華為的機會。

如果華為的標桿用戶在政府和大型企業，大型企業的需求是多樣和複雜的，依靠華為一己之力難以做好，那麽生態建設就顯得十分必要。

對公有雲廠商而言，基本的計算和存儲雲服務都是基礎能力，誰都能做，利潤很薄，之上的PaaS（平臺即服務）、SaaS（軟件即服務）是否豐富，雲的行業合作夥伴是否多，才是黏住用戶的關鍵和主要利潤來源，這就是公有雲的生態建設。

季昕華評價稱，公有雲廠商中，目前生態建設做得最好的是阿里雲。而且，阿里雲生態強在擁有支付能力和大數據能力，其他廠商在這方面一時難以企及。

華為在今年上半年宣布了“雲夥伴計劃1.0”。

根據該計劃，華為公有雲將重點發展能夠轉售華為公有雲服務（雲轉售類合作夥伴）、基於華為公有雲開發應用（雲解決方案提供商），以及負責把企業應用遷移到華為公有雲（雲服務合作夥伴）的三類合作夥伴。

此外，公有雲是只“吞金獸”。雲計算資深專家劉黎明告訴《財經》記者，從谷歌、微軟、IBM的資金投入歷史來看，若想沖刺公有雲領域第一梯隊，每年基礎設施的投入需以10億美元計，研發運營市場投入也以10億美元計。

即便是華為，長期而言，這樣的投入規模也會令資金鏈吃緊。華為並非上市公司，無法從二級市場融資，公有雲的回報周期又過於漫長，阿里雲至今仍未盈利。這對華為的決心是個考驗。

鄭葉來認為，華為如果不做雲服務，目前的三大業務（消費者業務、運營商業務和企業業務）就沒有底座。同時，華為圍繞IT產業進行了從芯片到系統完整的投資，但是這個市場空間正在被公有雲一步一步地擠壓，沒有雲服務業務，多年投資的回報就會大打折扣。

9月底，鄭葉來給公司常務董事會匯報公有雲未來業務規劃，順利通過，他對團隊說，“沒有誰再對公有雲業務有什麽限制。”

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BAT和華為們的智慧城市大考：雄安的落地之戰

左刀 2017-12-28 12:15

來源 | 小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）

作者 | 左刀 

1、背景

2017年9月，河北雄安新區管委會稱，已有48家企業首批獲批入駐河北雄安新區。按照嚴控入區產業的原則，經過審核，首批獲批的包括阿里巴巴、騰訊、百度、京東金融、360奇虎、深圳光啟、國開投、中國電信、中國人保等48家企業。

據相關消息顯示，獲批落戶的48家企業全部為高端、高新企業。前沿信息技術類企業14家，現代金融服務業企業15家，高端技術研究院7家，綠色生態企業5家，其他高端服務企業7家。而在這些企業中，來自北京的企業有24家，來自深圳的企業有13家，按性質劃分，央企19家，民營企業21家。

備受矚目的BAT悉數入選，並分別在11月和12月與雄安新區簽訂了正式的合作協議，爭相落地，相關公司的領導人親自督戰，馬雲，馬化騰，李彥宏全部上陣，顯示了對於雄安新區的高度重視。

11月8日，阿里巴巴集團與河北雄安新區管委會簽署戰略合作協議，雙方將攜手打造以雲計算為基礎設施、物聯網為城市神經網絡，城市大腦為人工智能中樞的未來智能城市。目前，阿里巴巴、螞蟻金服以及菜鳥網絡等公司都在雄安設立了公司，分別是：阿里巴巴雄安技術有限公司、螞蟻金服雄安數字技術有限公司和菜鳥雄安網絡科技有限公司。

騰訊公司則於11月23日與雄安新區管委會簽署戰略協議，將全面開展金融科技和醫療領域合作，騰訊集團董事局主席兼CEO馬化騰表示：”騰訊願充分發揮金融大數據、金融雲、區塊鏈和人工智能等方面的核心技術能力，以業內最全面的綜合數據資源，全面融入雄安戰略發展規劃，助力雄安發展”。騰訊在BAT三家中最先在雄安設立了公司：河北雄安新區騰訊計算機系統有限公司。

12月20日，百度公司與河北雄安新區管委會簽署戰略合作協議。合作協議主要覆蓋三個方面，包括AI-City智能城市、AI國家實驗室及無人駕駛領域。百度與河北省政府宣布將共同籌建AI國家實驗室，打造AI研究新高地。百度還將與雄安共同打造“智能公交+無人駕駛”智能出行試點示範。百度的雄安公司叫：百度雄安科技有限公司。

雖然百度公司簽約較晚，當卻是三家公司中最先在雄安進行成果測試的。12月20日當天，百度無人駕駛Apollo第一屆理事會在雄安新區召開，百度Apollo帶來了與福特、北汽等合作夥伴的共10款智能汽車，Apollo自動駕駛車隊在雄安道路上順利開跑，為無人車在雄安運營積累技術和經驗，也預示著一座“解放雙手”的未來出行之城即將誕生。

在Apollo理事會見面會上，河北省委常委、副省長，雄安新區黨工委書記、管委會主任陳剛說：“雄安挖的第一條路，打下的第一根樁都是有數據的。”

按照中央部署，未來的雄安新區既要著力打造“新四區”，也即：綠色生態宜居新城區、創新驅動引領區、協調發展示範區、開放發展先行區，還將與北京中心城區、北京城市副中心錯位發展，形成北京新的兩翼。

對於新城市雄安而言，一切都是新的，城市規劃從一開始，就與數字化進行了緊密的掛鉤，毫無疑問，未來的雄安將是全球第一座真正意義上的物聯網城市，也會是全球第一座真正意義上的智慧城市，還是一座綠色生態城市，BAT在此間的布局舉足輕重。

2、布局

實際上，布局雄安的不止BAT這樣的企業，華為和很多央企們也早已開始布局，比如說，華為在今年6月與河北移動合作的“嶄新雄安”未來網絡發布會中，華為公司石家莊代表處代表金亮就表示：“創新是雄安發展的動力，華為公司將會把最優質的資源、最新的解決方案投入到雄安新區的建設中，在基礎網絡建設、政府業務、企業業務、個人和家庭業務上與河北移動共同創新、並肩作戰、一路同行”。“華為公司將攜手合作夥伴共同助力河北移動，將雄安新區打造成為全球智慧城市的標桿”。

目前，華為公司已助力河北移動在雄安新區創新完成4.5G的商用部署，實現1Gpbs下載速率，通過3D MIMO，EasyMacro2.0等解決方案，提升現網用戶體驗。未來，華為還將助力雄安新區部署全光的千兆超寬網絡，力爭率先實現5G商用，帶來新區網絡能力新騰飛。

很顯然，在國內網絡基礎設施領域具有龍頭地位的華為，依然是從基礎設施領域切入雄安新區的建設，未來，不論是哪家的智慧城市方案，都將會或多或少的運行在華為的基礎設施之上，從一開始，華為就已經處在了食物鏈的頂端。

以基礎設施拓展到雄安甚至河北省的各個智慧城市建設場景中，是華為的主要策略。

而BAT三家中，如果從與政府簽約的項目角度來看，阿里更傾向於基礎設施，百度更傾向於技術服務，而騰訊則更傾向於產業落地。

阿里巴巴將打造以雲計算為基礎設施、物聯網為城市神經網絡，城市大腦為人工智能中樞的未來智能城市。

可以說，阿里巴巴的布局是非常宏大的，首先就是雲計算為主的基礎設施，阿里雲作為國內最為領先的雲廠商，在雲計算這個基礎方向的卡位上做的非常出色。有了這個基礎，阿里巴巴在雄安的智慧城市建設中也將立於不敗之地。

其次，智慧城市中最為關鍵的物聯網項目以及人工智能中樞項目，雄安新區也主要是與阿里巴巴合作。這相當於城市的神經末梢以及最終驅動智慧城市運轉的項目，悉數被阿里拿下。

至此，從數據采集的物聯網，到數據存儲運行的阿里雲，到驅動數據進行人工智能運轉的城市大腦，阿里在雄安的智慧城市布局完美形成，占據了智慧城市產業鏈中極為重要的位置。

而百度則將自己徹底變成了一家人工智能技術賦能公司，主要的策略就是打造各種技術平臺，然後向開發者開放，共同打造生態圈。

比如說百度的數據開放平臺，移動開放平臺，地圖開放平臺，翻譯開放平臺等等，當然，也少不了包括DuerOS以及Apollo的AI開放平臺。

在智能城市方面，百度與雄安新區將在智能出行、對話式AI應用、雲基礎設施等多個領域展開深度合作，推動包括智能交通、智能出行、智能家居、智能教育、智能安防、智能醫療、智能環保、智能支付、智能投顧等智能產業與服務在雄安的試點示範。

可以看出，與阿里的產業鏈關鍵平臺布局不同的是，百度定位於技術賦能布局，把握核心的AI技術，然後廣泛應用於智慧城市的各個場景中。尤其是在智慧交通領域，百度既有業內最為領先的Apollo計劃，也有開放的技術開發平臺DuerOS，還有業內唯一能與高德抗衡的百度地圖，實力強勁。

這一定位既符合百度自身的戰略定位，也符合雄安新區智慧城市“合作開發”的政策要求。

百度的智慧城市策略是非常高明的，既可以獨立布局，也可以與合作夥伴一起作為技術服務方合作，可以充分介入智慧城市的方方面面。

相對於阿里巴巴和百度而言，騰訊在雄安的布局則采取了“步步為營”的策略。

早在今年9月26日，騰訊就率先在雄安新區註冊成立了分公司，是首家在雄安新區註冊的大型互聯網企業。不過，一直到11月23號，騰訊才與雄安簽署協議，落後於阿里巴巴，外界有人稱之為“起個大早，趕個晚集”。

實際上，從騰訊的各個產業鏈來看，騰訊對於技術的“落地”是極為關註的，騰訊往往會選擇能夠快速看到成果的項目。

在雄安，騰訊的策略歸結於兩點：打造“數字生態共同體”，共創“美好生活”。

馬化騰在11月23號的演講中提到：“在衣食住行、醫療、教育、文化藝術等領域，騰訊都可以用自己的科技能力和連接力量去促進提升。”

而首先簽約的，則是金融科技和醫療領域。

具體而言：騰訊和雄安新區簽署“金融科技戰略合作協議”，成立騰訊（雄安）金融科技實驗室；與河北省簽約全面醫療戰略合作協議，以科技助力河北醫療的進步和提升。金融科技實驗室在雄安落地之後，從雲計算到區塊鏈，騰訊領先的大數據風控體系、基於騰訊雲的區塊鏈BaaS（blockchain as a service）服務等金融科技黑科技都將在雄安先行先試，拓展從民生到企業、政府管理的不同場景。

可以看到，表面上騰訊初期簽訂的協議與阿里和百度相比較可能會覺得小一些，但實際上，騰訊的單子非常的務實，其中的醫療，更是全河北的項目。可以預計，在金融和醫療的項目落地之後，騰訊將會把觸角伸向更加廣闊的領域。

3、各自的能力

在智慧城市的布局中，BAT和華為都非常的出色，尤其是騰訊和華為，在智慧城市的跑馬圈地中效果顯著。

目前，騰訊以“連接一切”為口號，智慧城市已經覆蓋了上海、廣州、重慶、天津、廈門、長沙、無錫、打臉、常州、嘉興、延安、揭陽等數十個城市和地區，並且聯合了數十家合作夥伴打造智慧城市開放合作平臺。

華為則聚焦智慧城市的ICT基礎設施建設，與合作夥伴一起，深度參與了北京、深圳、福州、黃山、敦煌、濰坊、上海黃浦、三亞、益陽、大理、佛山南海、高青、桂林、呼倫貝爾、東莞、嘉興等城市和地區的智慧城市建設。

百度智慧城市已經在保定、蕪湖、重慶的兩江新區、北京亦莊開發區、上海汽車城落地。阿里巴巴ET城市大腦也已落在杭州、蘇州、衢州和澳門。

如果光從數量上來說，騰訊和華為領先較為明顯，但由於物聯網和5G時代尚未到來，實際上目前很多城市所謂的“智慧城市”，其實就是傳統的電子政務項目或者視頻監控項目，離真正的智慧城市相差很遠。

舉個簡單的例子，在智慧城市的大範疇下，智慧交通領域，如何自動根據車流控制紅綠燈，如何動態規劃潮汐車道，如何預判城市擁堵情況並提前規劃解決方案等，目前除了阿里的ET城市大腦、高德軟件、百度地圖等少量項目在做嘗試之外，其實大部分的工作都沒有完成。

更別說大量運用物聯網技術，在未來把“每一根樁”都數字化，讓整個城市的民生、環保、公共安全、城市服務、工商業活動全部能夠做出快速智能響應的解決方案了。

也因此，實際上BAT本次在雄安的項目，更像是真正的，面向物聯網和5G時代智慧城市解決方案的示範項目。

從各方擁有的能力和資源來看：

華為擁有頂級的基礎設施能力，與運營商關系良好，並且擁有廣泛的合作夥伴和過往智慧城市項目的運營經驗，在5G，物聯網等方向上技術優勢較為明顯。

阿里擁有高德地圖、ET城市大腦以及雲計算和大數據的能力，並且擁有排名第一的移動支付支付寶。ET城市大腦是最接近真正智慧交通的產品，並且已經在杭州成功運行了1年多時間，積累了比較豐富的經驗。本次合作，阿里巴巴將打通雄安的民生工程，在交通、能源、供水等方面，預計將會采用物聯網技術連接到阿里的ET城市大腦，讓雄安新區始終處於“在線”狀態，螞蟻金服將會把區塊鏈和信用的技術運用到雄安，菜鳥網絡則會把機器人和智慧物流技術應用於雄安。

騰訊在過往的智慧城市項目中，主要采取“微信+城市服務”的“連接一切”的模式，具體而言，就是把各類政務微信公眾號的公共服務聚合起來，並不斷連接其他優質服務資源，生成各類服務應用場景。在騰訊小程序的策略之下，並不高頻的政務服務為用戶帶來了隨用隨關的便利。馬化騰表示：“騰訊願充分發揮金融大數據、金融雲、區塊鏈和人工智能等方面的核心技術能力，全面融入雄安戰略發展規劃”。

百度則擁有百度地圖、百度搜索、AI技術等能力，主要采取“地圖+搜索+城市服務”模式，拼的是“人工智能、大數據和位置服務能力”，通過整合百度搜索、百度地圖、百度大數據等資源，為城市提供基於百度雲的全方位城市公共服務。雄安新區黨工委書記、管委會主任陳剛表示：“雄安新區未來將實現以智能公共交通為主，無人駕駛私家車個性化出行為輔的出行方式，以此構成未來雄安新區的路網結構和空間分配模式”，對百度公司寄予了厚望。

4、寫在最後

很顯然，BAT和華為們看中的，一是雄安新區重要的戰略定位以及以此帶來的示範效應；二是深度參與一個新城的規劃和布局中，落實一個真正意義上的智慧城市項目；第三，則是相應的政治效應。

雄安的項目至關重要，關系到這些巨頭們在未來中國的城鎮化進程中起到的作用到底能有多大。根據相關的數據，截止2016年年底，中國的城鎮化率為57%，戶籍人口城鎮化率41.2%，按照規劃，2050年完成城鎮化的變革，其中存在巨大的增量和存量的智慧城市改造空間。以經濟利益考量，是萬億級的巨大機會。各方在雄安的的平臺、項目以及運營能力，除了影響雄安新區未來的發展之外，也影響著各方在後續的全國拓展機會，不容有失。畢竟，後一梯隊還有很多企業虎視眈眈，比如平安、聯想、移動、浪潮這樣的企業，都具有相當的實力和經驗。

對於雄安新區而言，智慧城市的項目分給不同的公司做，並且要求“共同建設”，這實際上是由政府出面，更好的發揮各方的技術優勢，將原來可能存在競爭的各方統籌安排，未來做到風險共擔，利益共享。而各方產生的數據和人工智能能力，最終統一掌管的是政府部門，這將為政府部門與大型企業合作，共同制定一個巨大的系統工程積累經驗。

可以預見，雄安的建設將會在2018年提速，未來的雄安，甚至未來整個中國的智慧城市建設，都將在全球處於領先的水平！

來源：小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）   轉載請務必說明出處

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華為公布2018年度營收目標：1022億美元

每經記者 王晶 每經編輯 魏文藝

到了歲末，又是廠商們總結過去，展望未來的時間。1月19日上午，華為宣布2018年銷售收入目標為1022億美元（約合6559億元人民幣）。其中，傳統運營商業務目標為450億美元，消費者業務目標為441億美元，企業業務目標為106億美元，其他業務目標為25億美元。

值得註意的是，2017年底，華為輪值CEO胡厚崑在新年獻詞中曾透露，2017年，華為全年銷售收入預計約6000億元人民幣，同比增長約15%。

據此計算，2018年華為收入目標是保持9%以上的收入增長率，並突破1000億美元的營收大關。而對於外界頗為關心的消費者業務，據華為消費者業務CEO余承東此前預計，2017年華為消費者業務的銷售收入為2360億元人民幣左右，規模較2016年同比增長約30%；2018年的收入目標將比2017年增長超20%。

華為罰了任正非100萬

中國企業家雜誌 2018-01-19 12:59

來源 | 中國企業家雜誌（ID：iceo-com-cn）

作者 | 張弘一

今日，一份來自華為的公司文件“對經營管理不善領導責任人的問責通報”在網上刷屏。

通報中顯示，因“部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為”，華為公司對主要責任領導作出問責。

具體通報如下：

近年，部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為，公司管理層對此負有領導不力的管理責任，經董事會常務委員會討論決定，對公司主要責任領導作出問責，並通報公司全體員工：

任正非罰款100萬；

郭平罰款50萬；

徐直軍罰款50萬；

胡厚崑罰款50萬；

李傑罰款50萬。

據“公司深讀”消息稱，“業務造假”可能涉及海外一些代表處虛增訂貨經營數據造假，並且華為“已經將那時候數據造假的主要高級別領導降職降薪、凍結晉升”。

就此，《中國企業家》記者向華為有關工作人員確認消息是否屬實。華為有關工作人員稱，文件屬實。這位工作人員還表示，長期堅持自我批判，是華為一個長期的價值觀，不過，每次針對的不太一樣，這次是針對虛假合同。在華為內部，這樣的自我批判案例很多，都是在傳承華為自我批判的價值觀。

這是1月17日發出的問責通報，就在當天下午5點，華為深圳總部還召開了“燒不死的鳥是鳳凰”專題活動。在活動上，華為總裁任正非在“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”專題儀式上發表題為《從泥坑中爬起來的是聖人》的講話，而此篇講話的標題跟十年前，即2008年9月2日在核心網產品線表彰大會上的講話都幾乎一樣，內容也都是圍繞自我批判。

據公眾號“藍血研究”分析，不同的是，10年前做自我批判，是為了生存，是為了認真聽清客戶的需求，是為了用生命的微光點燃團隊的士氣，是為了打破遊擊隊、土八路的局限和習性，是為了不掉入前進道路上遍布的泥坑陷阱中；而10年後的今天，做自我批判，是為了創造一個偉大的時代，是為了成為一個偉大的戰士，是為了開動航母，是為了踐行人生的摩爾定律。

另外，在此次自我批評的活動上，過去兩年因管理不成熟、業務上出問題、業務違規而受過處罰的業務領導們聚在一起，深刻反思自己過往的業務決策失誤，給公司給個人造成的損失，並感謝華為公司給予的機會，告別過去，鬥誌昂揚、再度出發。

“燒不死的鳥是鳳凰”

據悉，1月17日下午的主題為“燒不死的鳥是鳳凰”的“自罰大會”十分特殊，首次采取了向全球華為員工同步直播的形式。現場巨大的屏幕上，還有一只金色的鳳凰舞動翅膀，帶著長尾在紅色火焰背景之下不斷奔騰，不斷飛舞，終究沒有被燒死，得以涅槃重生。這契合和表達了華為一直以來奉行的金句：“燒不死的鳥是鳳凰”，意喻浴火重生、自我批判。可謂頗具儀式感。

在現場，任正非說：“今天是被處分的幹部和將來要被處分的幹部的誓師大會，我來之前已經把對我自己的處分命令寫到網上了。”他對現場華為一眾高管表示，摩爾定律的核心就是自我批判，要通過自我批判、自我叠代在思想文化上升華，去踐行人生的摩爾定律。我們信心百倍，英雄萬歲，青春萬歲，敢於改正缺點和錯誤的人青春永存。

有分析稱，雖然華為長期堅持有儀式感的自我批判已經不是新鮮事，但在近期各種熱點事件的背景下，此舉頗有況味，稱得上華為在自身新的歷史周期開端之際，流露出一種越挫越勇的戰略自信，更是意在重塑群體奮鬥的核心價值觀。

值得註意的是，2017年恰是華為成立三十周年，正站在其自身特定的歷史節點上，以一種告別過去、走向未來的姿態，迎接任正非眼中“三十年河西”的挑戰。僅僅是自我批評，還采用了當下火熱的直播形式，其姿態的轉變可見一斑，足見華為在批評與自我批評上也是與時俱進。

事實上，“燒不死的鳥是鳳凰”並非第一次，最早可追溯到2000年華為舉辦的“呆死料大會”。據悉，最早的形式是華為把由於工作不認真、測試不嚴格、盲目創新造成的大量廢料，以及研發、工程技術人員因此而奔赴現場“救火”的往返機票，成箱成盒地包裝成特殊的獎品，頒發給相關產品的負責人。

“今天是廢品，它洗刷過我們的心靈，明天就會成為優秀的成果，作為獎品奉獻給親人”，“ 我們開展自我批判的目的不是要大家去專心致誌地修身養性，或是大搞靈魂深處的革命。而是要求大家不斷地去尋找外在的更廣闊的服務對象，或是更有意義的奮鬥目標”。頒獎現場，任正非批評相關負責人的同時，更不忘鞭策他們繼續前行，以被浪費的大量廢料，激發這些幹部對質量不合格、成本浪費的羞恥感，從而奮起改進工作。

此次大會後，“燒不死的鳥是鳳凰”“從泥坑里爬出來的是聖人”，均成了華為內部流傳甚廣的名句。

當然，被“燒”過的華為人也不少，還有華為BG業務的掌舵人。2012年，華為公司銷售收入還差2億多沒有完成任務，在2013年召開的上年度總結會議上，相關業務的負責人信守承諾，踐行當初“不達底線目標，團隊負責人零獎金”的承諾。包括徐文偉、余承東、萬飈等在內的BG業務領導，被公司頒發“從零起飛獎”。

“燒”過後，業績也得到了不同程度的提升。2017年，華為銷售收入預計將達到6000億人民幣，接近1000億美金的規模；其中，運營商業務持續穩健發展；企業業務已經服務於197家世界500強企業，45家世界100強企業；余承東帶領的消費者業務，智能手機發貨1.53億臺，全球份額突破10%，持續保持全球前三，在中國市場份額突破20%。

華為的用人文化

在《以奮鬥者為本——華為公司人力資源管理綱要》中，記者註意到，“燒不死的鳥是鳳凰”的說法並未提出，但該精神早在1995年時就已形成。彼時，在《目前形勢與我們的任務》講話中，當時華為市場部全體正職在遞交述職報告的同時，也遞交了辭職報告，接受組織評審。任正非肯定了這一做法。隨後，1996年，任正非在市場部全體正職集體辭職儀式上的講話也強調了這種精神——為了企業的生存和發展，要有能上能下的心胸。

這也成為華為用人的一條核心原則。在2005年《致新員工書》中提及，“燒不死的鳥是鳳凰”是華為人對待委屈和挫折的態度和挑選幹部的準則。

提及華為的文化，無人不驚嘆任正非的的“狼性”文化，華為堅持企業就是要發展一批狼，而狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須要有這三要素。但同時，高級幹部還必須用內心之火和精神之火來點燃全體員工的信心。而內心之火和精神之火的來源，離不開定期的“燒”。

當然，也有認為這是華為總裁任正非的漿糊智慧。任正非曾經說，我不懂技術，我不懂管理，也不懂財務，我手里提著一桶漿糊。這桶漿糊，在西方就是膠水，這粘結人與組織的膠水本質就是哲學。這次舉辦“燒不死的鳥是鳳凰”活動，也是基於任正非的漿糊理論。

任正非曾經不止一次提到，未來社會二三十年人類社會將發展成智能社會，其深度和廣度將不可預測。“信息技術在五年以後是怎麽樣，我自己也不清楚；未來三十年人類社會會變成什麽樣子，根本不清楚。信息技術前三十年積累的能量，將在後三十年爆發，這個洪水會不會把華為沖得無影無蹤，還不好說。”

這類強調組織活力和方向正確的講話，在任正非近期講話中經常被提及。例如，在一次人力資源領域講話中，任正非就提出：“組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執行，也要善於自我批判，使得一旦方向脫離大致正確後,能夠及時糾偏。在知識爆炸、行業快速變化的今天，充滿活力的組織要讓領袖聽得見來自各個層級的聲音，吸收全組織的精華，以保證持續維持大致正確的方向。”

有分析稱，華為這種自上而下的自我批判精神，固化到企業文化的血液中，讓公司機體組織持續充滿活力，實現自我糾偏，才能確保華為這艘巨輪前進的方向大致正確，並走得更穩更遠。這也就詮釋了自1987年創辦以來，強調價值觀文化的華為是如何一步步走到今天的。

從泥坑中爬起來的是聖人

——任正非在“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”專題儀式上的講話

2018年1月17日

跌倒算什麽，爬起來再戰鬥，我們的青春熱血，萬丈豪情，譜就著英雄萬古流。偉大的時代是我們創造，偉大的事業是我們建立，偉大的錯誤是我們所犯，渺小的缺點人人都有……。改正它，丟掉它，朝著方向大致正確，英勇前進，我們一定能到達珠穆朗瑪。我們面臨的時代空前偉大，信息社會、智能社會我們還根本不能想象，華為剛啟航的航母正需要成千上萬英雄劃槳。擔負時代命運的責任，已經落到了我們肩上，我們還有什麽個人的小九九不能放下。任何一個時代的偉大人物都是在磨難中，百煉成鋼的。礦石不是自然能變成鋼，是要在烈火中焚燒去掉渣子，思想上的煎熬，別人的非議都會促進爐火熊熊。缺點與錯誤就是我們身上的渣子，去掉它，我們就能變成偉大的戰士。在偉大時代的關鍵歷史轉折關頭，跟上去，超過它，勇擔責任重擔，向著光明，向著大致正確的方向前進，作為偉大公司的一員，光榮、自豪。永遠不要忘記自我批判，摩爾定律的核心就是自我批判，我們就是要通過自我批判、自我叠代，在思想文化上升華，步步走高，去踐行人生的摩爾定律。

我們的前途是光明的，我們的道路可能艱難困苦，我們信心百倍，走在改革的大道上，意氣風發，鬥誌昂揚，勇立在時代的潮頭。

英雄萬歲，青春萬歲，敢於改正錯誤缺點的人，青春永存。

從泥坑里爬起來的人就是聖人

——任正非在核心網產品線表彰大會上的講話

2008年9月2日

20多年的奮鬥實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多麽的重要。如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。沒有自我批判，我們就不會認真聽清客戶的需求，就不會密切關註並學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環境所淘汰；沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向；沒有自我批判，就會固步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破遊擊隊、土八路的局限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得誌、忘乎所以，掉入前進道路上遍布的泥坑陷阱中；沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成份，建立起一個優質的管理體系，降低運作成本；沒有自我批判，各級幹部不講真話，聽不進批評意見，不學習不進步，就無法保證做出正確決策和切實執行。只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決於我們還能繼續堅持自我批判多久。

別人說我很了不起，其實只有我自己知道自己，我並不懂技術，也不懂管理及財務，我的優點是善於反省、反思，像一塊海棉，善於將別人的優點、長處吸收進來，轉化成為自己的思想、邏輯、語言與行為。孔子尚能三省吾身，我們又不是聖人，為什麽還不能。

回顧核心網廿年的歷史，我們無一不在自我批判中前進的。從HJD48的模擬PBX交換機研發開始，到JK1000，再到A型機、C型機、B型機， 128， 201校園卡，A8010，無一不是在不斷地優化改進自己的昨天。沒有昨天，就沒有今天，在對錯誤、落後進行批判的同時，我們也自我陶冶，成長起一批宏大的英雄隊伍。但真理的認識是反複的。由於昨天在程控交換機上的成功，使我們在下一代產品的規劃上偏離了客戶需求。2001年底我們用iNET應對軟交換的潮流，中國電信選擇了包括愛立信、西門子、朗訊、阿爾卡特、中興在內的五家做實驗，華為被排除在門外，遭受了重大挫折。GSM的MSC從G3到G6一直沒有市場突破。UMTS V8也遭遇失敗。3G電路域核心網、PS分組域和HLR長期投入沒有回報，短期也沒有抓住機會。……我們在核心網上面臨著嚴冬。當我們認識到錯誤，在NGN上重新站起來後，我無數次地去北京，仍然得不到一個開試驗局的機會。我們提出以阪田基地為試驗的要求也得不到同意。我們為我們偏離客戶需求、固步自封、以我為中心付出了多少沈重代價。當然最終得到中國電信的寬容，才使我們在中國的土地上，重新站起來。

自我批判是無止境的，就如活到老學到老一樣，陪伴我們終身。學到老就是自我批判到老，學了幹什麽，就是使自己進步。什麽叫進步，就是改正昨天的不正確。當我們在NGN上重獲成功的時候，我們G9又在泰國AIS再次摔了大跟鬥，被退網。HLR在泰國、雲南的癱局，又一次警鐘敲起。沒有我們已形成的自我批判的習慣，就不會有我們在中國移動的T局交付上，獲得的成功。對沙特HAJJ的保障，使自我批判的成果，獲得輝煌，改變了世界技術發展的歷史，也改變了我們核心網的發展方向。至此以後，我司核心網席卷全球，到2008年6月30日止，有線核心網銷售了2.8億線；GU核心網銷售了8.3億用戶；CDMA核心網1.5億用戶。其中移動核心網新增市場占有率43.7%；固定核心網新增市場占有率為24.3%，均為世界第一。

在座的老員工應該記得，2000年9月1日下午，整整八年前，也是在這個會場，研發體系組織了幾千人參加了“中研部將呆死料作為獎金、獎品發給研發骨幹”的大會。把研發中由於工作不認真、測試不嚴格、盲目創新等產生的呆死料單板器件，把那些為了去網上救火產生的機票，用鏡框裝裱起來，作為“獎品”發給研發系統的幾百名骨幹。當時研發體系來征求我對大會的意見，我就把“從泥坑里爬起來的人就是聖人”這句話送給他們。我想，八年前的自我批判大會，和八年後的這個表彰大會，是有其內在的前因後果的。正是因為我們堅定不移地堅持自我批判，不斷反思自己，不斷超越自己，才有了今天的成績，才有了在座的幾千聖人。

自我批判，不是自卑，而是自信，只有強者才會自我批判。也只有自我批判才會成為強者。因此，我們敢於提出媒體網關UMG，關鍵技術及市場世界第一的口號；PS，HLR十年來不離不棄，持續奮鬥，已經構築了業界最強的產品競爭力；STP從誕生到現在一直是信令網上性能最強、質量最好的產品。隨著整個核心網的架構及平臺統一，核心網競爭力將得到進一步的提升，所有核心網主力產品都提出了做到業界競爭力第一的目標。我也特別欣賞終端公司提出的，每次行業的變遷都會造就一個偉大的公司，如個人電腦的普及和興起造就了Microsoft；IP基礎網絡的部署造就了Cisco；互聯網搜索和廣告成就了Google；今天，我們又迎來了寬帶業務從固定向移動遷移，運營商加強終端定制和轉售的行業變遷，我們相信這次的變遷同樣會造就一個偉大的公司，也許就是華為終端。那麽核心網產品線如何辦呢？我們真誠地希望和在座的各位一起，共同把握這次歷史的機遇，創造一個新的傳奇！

自我批判是一種武器，也是一種精神。華為所有的領導層、管理層、骨幹層，華為的所有產品體系幹部，大部分是從交換走出去的。他們帶去了你們自我批判的風氣，以及不屈不撓的奮鬥精神，在各條戰線，各個領域取得了一定的成績。你們就像一個華為大學，源源不斷地向公司輸出了多少優秀幹部。是自我批判成就了華為，成就了我們今天在世界的地位。我們要繼續提高競爭力，就要堅持自我批判的精神不變。

我們提倡自我批判，但不壓制批判。為什麽不提倡批判，因為批判是批別人的，多數人掌握不了輕重，容易傷人。自我批判是自己批自己，多數人會手下留情。雖然是雞毛撣子，但多打幾次也會起到同樣的效果。

我們開展自我批判的目的也不是要大家專心致誌地閉門修身養性，或者大搞靈魂深處的革命。而是要求大家不斷去尋找外在更廣闊的服務對象，或者更有意義的奮鬥目標，並且落實到行動上。因為無論你內心多麽高尚，個人修煉多麽超脫，別人無法看見，更是無法衡量和考核的，我們唯一能看見的是你在外部環境中所表現的態度和行為，並通過竭盡全力地服務於它們和實現它們，使我們收獲一個幸福、美好、富有意義的人生。

核心網提出做全球核心網領導者，我支持，定位決定地位，眼界決定境界，希望核心網產品線不要躺在暫時的成功上，要立足現實和未來，不斷迎接挑戰，堅持自我批判，堅持持續改進，堅持“統一架構，統一平臺，客戶化定制”的戰略，在核心競爭要素上持續構築領先優勢，追求業界最佳。

沈舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。人類探索真理的道路是否定、肯定、再否定，不斷反思，自我改進和揚棄的過程，自我批判的精神代代相傳，新生力量發自內心地認同並實踐自我批判，就保證了我們未來的持續進步。

今天有許多來華為不久的新員工參加，這是一個承前啟後的大會，只要80後的員工也認同我們的觀點，繼承與發揚我們的傳統，掌握好自我批判的武器，我們將會走向更加強盛。

再過廿年，我們再相會，業界必將對你們刮目相看，世界將會因你們而精彩。只要切實地領悟和把握自我批判的武器，持續地學習，少發牢騷，少說怪話，多一些時間修煉和改進自己，加快熔入時代的大潮流。腳踏著先輩世代繁榮的夢想，背負著民族振興的希望，積極努力，誠實向上，我相信你們是大有可為的。希望寄托在你們身上！

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BAT與華為，誰將會是未來人工智能時代的主導？

消費電子資訊網 2018-02-20 08:46

由馬雲執掌的阿里巴巴現如今如步青雲，風聲水起，不僅在電商生態領域取得絕對優勢，在其它領域也是闊步前行，如螞蟻金服，阿里雲，量子研究團隊，湖畔大學教育理念等都走在了前沿，不得不佩服馬雲的能力，對未來趨勢的精準把握，和個人在世界上超強影響力。

馬雲在布局人工智能領域，首先基於未來對人工智能的發展方向和使用場景的預判，即針對每個人的大數據分析而畫像出個性化、差異化和訂制化等人工智能優化精準推薦的生動場景，而結合未來的無人駕駛汽車的車內工作和生活消費場景打造的阿里ALiOS系統驅動萬物智能，不僅在IoT領域持續增加投入，面向汽車、IoT（物聯網）終端、IoT芯片和工業領域研發物聯網操作系統，並整合原YunOS移動端業務，還配備了觸控電容屏，以地圖為桌面，除了可實現精微語音交互、遠程控制、智能地圖等功能外，還能在雲端開啟“自學習”等技能，享受豐富的出行生活服務。不難看出阿里的方向是準確的，行動是迅速的！ 

騰訊在溫文爾雅、低調沈穩的馬化騰的帶領下，多年的狼性發展使得騰訊穩坐國內社交第一把交椅無人能撼，一個微信使得十幾億人每天都離不開它，不僅工作，學習，交流交際方面，而且在情感溝通和娛樂及消費處處都會用到，實在是細致全面到強大！

騰訊在人工智能領域的布局同樣重點有汽車領域，騰訊雲通過與蔚來汽車合作打造智慧出行，真正落地“智能+汽車”場景，騰訊雲利用自身智能交通雲平臺，打造安全的車聯網環境。在互聯互通的全球網絡中實時監控每輛車的安全運行數據; 並通過應用人臉識別、語音識別等AI能力，讓汽車變得更加智能，讓用戶的駕乘體驗充滿樂趣和想象，打造未來智能移動空間。騰訊雲的打法是一方面將自身在計算機視覺、智能語音識別、自然語言處理等核心能力以“AI即服務”的形式開放出來，讓用戶“按需獲取”；另一方面，整合騰訊內部AI Lab、優圖實驗室等領先AI技術，結合實際場景打造強針對性，高可用的解決方案，從不同層面全面滿足各行各業的智能化轉型需求。

除此之處，騰訊在智能快遞，智能醫療影像分析等領域也頗有成效，可以看出騰訊是想與阿里並駕齊驅，爭奪人工智能的制高點。

百度走的技術路線，百度領頭人李彥宏不僅使百度超越了搜索工具範疇，在人工智能領域更是極早的深耕，培養了國內人工智能領域的超強的前沿核心人才，人工智能概念也是由李彥宏在國內首先提出並倡導，可見李彥宏的技術和眼光的超前過人之處。

百度這兩年雖然在廣告領域有所詬病，也不時有官司纏身帶來此負面影響，但不可否認百度的技術發展是非常肯定的。百度的語音識別能力，百度的度秘，百度地圖的強大智能化，百度搜索引擎的圖像識別，文字識別能力等都很強大，只是小編愛琢磨研究，所以懂得，相信很多人每天看著百度搜索欄都沒註意它的強大，沒去試用。

記得有次互聯網大會BAT聚首，當時李彥宏稱贊馬雲當過老師的管理能力就是強，而看人管人洽洽是李彥宏的弱項，致使百度費盡心血培養出來的人工智能的核心人才，在人工智能將要爆發前夕悄然離職另起爐竈，不僅感嘆人心叵測，也應了那句老話，人不能太善，李不夠狠心，管理寬松卻促使某些人的私欲澎漲，使得百度人工智能領域領先的優勢受到影響，但這不會影響到百度的前行。百度希望效仿谷歌的安卓系統，營造一個人人都能嘗試創造優秀產品的環境，未來讓自動駕駛汽車制造商依賴阿波羅，就如同安卓在智能手機廠商心目中的地位。

阿波羅平臺由核心軟件、許多雲服務和GPS（全球定位系統）、攝像頭、激光雷達、雷達等自動駕駛汽車硬件組成。若該項目成功運行，將可能幫助百度後發制人，趕上那些早已研發自動駕駛技術的競爭對手。可見無人駕駛技術方面百度在國內要超越另外幾家公司。

華為在老將任正非的帶領下，經過多年持續的狼性瘋狂發展，不僅通信基礎領域傲視全球，而且在5G的大勢中掌握主動權。硬件方面手機銷量持續擴大，先進的處理器自己研發，並將新一代Ai芯片第一個用於手機上，並和百度強強聯手，在人工智能領域做足了功課和準備。華為在人工智能領域是少數幾家真正具有端、雲、芯開發能力的公司。

華為提出在智慧互聯時代，要實現端、雲、芯協同的智能體驗，通過華為終端、華為雲服務、華為芯片，為消費者提供全連接服務、流暢和穩定安全的綜合體驗。 

華為的設想是要打造智能手機、PC、可穿戴設備、智能家居、車聯網以及VR、AR等全場景智能生活體驗。 可見華為的這顆人工智能芯片既可集成化到麒麟SoC中，也可獨立應用於多類型、品牌終端中，實現人工智能所有終端全場景覆蓋。

以上描述不難看出，阿里騰訊和百度在人工智能領域是屬於軟件強大硬件稍遜的狀態。唯獨華為是硬件夠硬，軟件也不差的現狀，人工智能的心臟就就Ai芯片，血液就相當於阿里騰訊和百度等互聯網公司的大數據和人工智能處理算法，華為也有相當領域的大數據，小米、京東、頭條和美團等也是血液的各大分流，未來主導人工智能大潮的，小編認為很可能是以華為主導的Ai芯片處理器（心臟）連接各大互聯網巨頭（血脈）的人工智能生態大聯盟。

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華為數字化轉型進入深水區

在最新發布的年度財報中，擁有著巨型體態的華為向外展示了自己仍能“跳舞”的實力，但面對數字化洪流時代，運營商業務上顯現的疲態數字似乎在迫使它加快其他跑道上的速度。

在此前從華為內部流出的2018年銷售收入目標中，企業業務的目標被定在了106億美元（約668億元人民幣），雖然和其他兩位主營業務“老大哥”在體量上不能相提並論，但從增速上，該業務被華為的高管給予了最大的期待。而從華為目前的“三駕馬車”來看，在5G機會發酵前，消費者業務和企業業務是華為增速最快的兩個業務部門，但在數字化轉型中，顯然，面向垂直行業的企業業務身上的擔子更加重。

“我們對外說的是今年要跨越百億美元，但實際上我負責的EBG業務要遠遠大於106億這個數字。”在4月9日舉行的華為企業業務業績溝通會上，華為企業BG總裁閻力大在接受包括第一財經在內的媒體采訪時表示，華為在數字化轉型領域發力速度並不慢，甚至早於互聯網公司，但在過去，數字技術是輔助的技術，技術在企業中的投資比例可能連5%都不到，而到了今天，數字化技術開始真正成為生產系統的一部分，這是我們的新機會。

但值得註意的是，在華為企業業務面前，並沒有一個像“蘋果”一樣清晰的對手，老牌IT企業的整體低迷和互聯網新秀的猛烈攻擊不免讓外界對於華為的“硬件出身”存疑，但對於華為來說，不作為、不試錯、不駛入無人區，也許機會點會消失的更快。

“蘋果是手機行業里改變規則，把產業做大的，誰可以在數字化轉型行業做大？我想，華為要擔當這個使命，做領頭羊。”閻力大對記者說。

“做最肥沃的黑土地”

“走向智能社會的路程中，每一步都充滿挑戰，但不可否認這其中誕生的種種，會成為新一輪增長的機會與拐點。任何企業要抓住機會，必須成為數字化的組織，也唯有如此才能不掉隊。”在一場大會上，華為輪值董事長徐直軍表示，在智能社會中任何企業都無法獨善其身。

他甚至表示，“希望IT廠商之間的競爭來得更加猛烈些，倒逼行業加快數字化的同時，華為才越有可能實現自身業務數字化轉型需求，而在那之前，華為只有不計回報的投入。”

也正是基於對這種趨勢的判斷，華為在2011年正式成立企業BG，主要在內部擔任著華為ICT轉型的重任。

但外界對於這項業務起初並不看好，2014年的時候，作為華為企業市場當時的競爭對手，思科原CEO約翰·錢伯斯在一場演講中表示，在過去的幾年中，思科最初的競爭對手大部分已經被市場淘汰，而到了2018年其他競爭對手將所剩無幾，其中就包括華為在內的眾多廠商。

但從現階段的發展來看，顯然思科輕敵了。

這一切都源於2014年的轉型。在剛開始的三年，華為的企業業務主要是在賣“盒子”（硬件）。彼時，企業的數字化轉型還在討論“該不該做”的階段，用於ICT支撐的預算很少，這讓華為企業業務剛一出生就面臨巨大的挑戰。2014年3月，閻力大出任華為企業BG總裁，並在當年10月召開幹部大會宣布正式從賣盒子向做平臺進行轉型。

“當我們說我們要做平臺的時候，很多人都會問你和其他平臺有什麽不同？借用友商IBM的一個調研結果，未來數字化轉型的主導權將回歸到傳統企業手中。”閻力大對第一財經記者表示，當數字化進入深水期，不是說企業開一個網店或者商城，把銷售環節數字化了，真正的數字化是生產流程再造、創造新的業務或者全新的產品，這是一個完整的過程，這時候最難的是對這個行業的理解。

閻力大認為，純粹掌握數字技術的公司無法真正深入行業的內在。“我認為未來的數字化轉型更多的來自於業務的驅動，傳統企業、傳統經濟將會拿到數字化轉型的主導權。”

換句話說，當客戶要麽成為平臺，要麽成為平臺的一部分的時候，華為要做的，是成為支撐平臺的平臺，成為土壤。正如華為創始人任正非的內部講話中所說，“華為的實質是通過聚焦ICT基礎設施和智能終端，提供一塊信息化、自動化、智能化的‘黑土地’，這塊最肥沃的‘黑土地’上可以種玉米、大豆、高粱、花生、土豆，是讓各個夥伴的內容、應用、雲在上面生長，形成共同的力量面向客戶。”

百億美元下的挑戰

在華為的2017年財報中，華為企業業務的銷售收入達到549億元，同比增長35.1%，銷售收入兩年翻番，其中197家世界500強企業、45家世界100強企業選擇了華為作為數字化轉型的合作夥伴。

同為華為輪值董事長的胡厚崑在年報現場表示，“華為的判斷是，ICT基礎設施將成為智能世界的基石，過去認為ICT是一個垂直行業，在未來整個變革中，ICT將會變成一個平臺，自身去實現數字化，智能化轉變的使能器。”而在此前，他在新年獻詞中提到，5年內希望企業業務可以成為公司業務的頂梁柱。

面對業績增長壓力，閻力大對記者表示，2018年的EBG占華為整體比例將超過10%，在整個公司的占比會繼續提升。但每個業務有每個業務的特征，運營商業務做到今天的地位，少說有20年了，這是2B業務發展的必然規律，而對於終端業務，我們一直說感謝蘋果，蘋果改變了整個產業的格局，甚至照相產業都被吸到手機終端產業，產業的領導者值得受人尊敬，他們改變了整個產業的格局，把餅做大了。

“現在EBG面臨兩個挑戰，一是傳統IT占的比例仍然很重，我在傳統IT競爭中一定要取勝，才能維持每年30-40%的增長。如果我僅僅在傳統IT里取勝，這個市場的空間沒那麽大，如何成為幾百億美金的產業，對我來說有另一個挑戰，如何把數字化轉型的蛋糕做大，不僅是我一家公司，而是靠整個產業的齊心協力，共同把蛋糕做大。如果把蛋糕做大了，我認為這個業務的想象空間非常大。”閻力大對記者表示，“我經常被問到如何讓企業業務實現指數級增長，我認為拐點是數字化轉型全面實踐的來臨。今天只是初始階段，我們看到的是行業領軍企業在探索和創新，在做數字化轉型。把它變成全行業共同的東西，這個蛋糕才是真正的做起來。過去做到每兩年增長翻一番，如果過了100億美元的概念，兩年200億，再過兩年是400億，這是指數級增長的概念。現在並不是我從這個蛋糕搶百分之多少的問題，而是大家一起先把蛋糕做大。”

但可以看到，傳統的IT廠商面對投入有著自身的困惑。

“資本的天性是追逐利潤的，在短期內看不到清晰的回報的時候，很難讓這些傳統的企業有更大的轉身空間，特別是在華爾街里。”一名不願意透露姓名的IT行業對記者如是說。

而面對利潤的問題，華為企業BG邱恒對記者表示，企業BG在2015年已經實現盈利，但利潤並不是我們當前最關心的問題，在行業蛋糕被做大後，合作夥伴，商業機會和利潤都會隨之而來，而目前行業需要解決的仍然是蛋糕問題。他表示，在一個小池塘里當一條大魚還是小魚不重要，未來在大海中處於什麽位置這是最關鍵的。

華為企業業務收入起跳，數字化轉型進入深水區

在最新發布的年度財報中，擁有著巨型體態的華為向外展示了自己仍能“跳舞”的實力，但面對數字化洪流時代，運營商業務上顯現的疲態數字似乎在迫使它加快其他跑道上的速度。

在此前從華為內部流出的2018年銷售收入目標中，企業業務的目標被定在了106億美元（約668億元人民幣），雖然和其他兩位主營業務“老大哥”在體量上不能相提並論，但從增速上，該業務被華為的高管給予了最大的期待。而從華為目前的“三駕馬車”來看，在5G機會發酵前，消費者業務和企業業務是華為增速最快的兩個業務部門，但在數字化轉型中，顯然，面向垂直行業的企業業務身上的擔子更加重。

“我們對外說的是今年要跨越百億美元，但實際上我負責的EBG業務要遠遠大於106億這個數字。”在4月9日舉行的華為企業業務業績溝通會上，華為企業BG總裁閻力大在接受包括第一財經在內的媒體采訪時表示，華為在數字化轉型領域發力速度並不慢，甚至早於互聯網公司，但在過去，數字技術是輔助的技術，技術在企業中的投資比例可能連5%都不到，而到了今天，數字化技術開始真正成為生產系統的一部分，這是我們的新機會。

但值得註意的是，在華為企業業務面前，並沒有一個像“蘋果”一樣清晰的對手，老牌IT企業的整體低迷和互聯網新秀的猛烈攻擊不免讓外界對於華為的“硬件出身”存疑，但對於華為來說，不作為、不試錯、不駛入無人區，也許機會點會消失的更快。

“蘋果是手機行業里改變規則，把產業做大的，誰可以在數字化轉型行業做大？我想，華為要擔當這個使命，做領頭羊。”閻力大對記者說。

“做最肥沃的黑土地”

“走向智能社會的路程中，每一步都充滿挑戰，但不可否認這其中誕生的種種，會成為新一輪增長的機會與拐點。任何企業要抓住機會，必須成為數字化的組織，也唯有如此才能不掉隊。”在一場大會上，華為輪值董事長徐直軍表示，在智能社會中任何企業都無法獨善其身。

他甚至表示，“希望IT廠商之間的競爭來得更加猛烈些，倒逼行業加快數字化的同時，華為才越有可能實現自身業務數字化轉型需求，而在那之前，華為只有不計回報的投入。”

也正是基於對這種趨勢的判斷，華為在2011年正式成立企業BG，主要在內部擔任著華為ICT轉型的重任。

但外界對於這項業務起初並不看好，2014年的時候，作為華為企業市場當時的競爭對手，思科原CEO約翰·錢伯斯在一場演講中表示，在過去的幾年中，思科最初的競爭對手大部分已經被市場淘汰，而到了2018年其他競爭對手將所剩無幾，其中就包括華為在內的眾多廠商。

但從現階段的發展來看，顯然思科輕敵了。

這一切都源於2014年的轉型。在剛開始的三年，華為的企業業務主要是在賣“盒子”（硬件）。彼時，企業的數字化轉型還在討論“該不該做”的階段，用於ICT支撐的預算很少，這讓華為企業業務剛一出生就面臨巨大的挑戰。2014年3月，閻力大出任華為企業BG總裁，並在當年10月召開幹部大會宣布正式從賣盒子向做平臺進行轉型。

“當我們說我們要做平臺的時候，很多人都會問你和其他平臺有什麽不同？借用友商IBM的一個調研結果，未來數字化轉型的主導權將回歸到傳統企業手中。”閻力大對第一財經記者表示，當數字化進入深水期，不是說企業開一個網店或者商城，把銷售環節數字化了，真正的數字化是生產流程再造、創造新的業務或者全新的產品，這是一個完整的過程，這時候最難的是對這個行業的理解。

閻力大認為，純粹掌握數字技術的公司無法真正深入行業的內在。“我認為未來的數字化轉型更多的來自於業務的驅動，傳統企業、傳統經濟將會拿到數字化轉型的主導權。”

換句話說，當客戶要麽成為平臺，要麽成為平臺的一部分的時候，華為要做的，是成為支撐平臺的平臺，成為土壤。正如華為創始人任正非的內部講話中所說，“華為的實質是通過聚焦ICT基礎設施和智能終端，提供一塊信息化、自動化、智能化的‘黑土地’，這塊最肥沃的‘黑土地’上可以種玉米、大豆、高粱、花生、土豆，是讓各個夥伴的內容、應用、雲在上面生長，形成共同的力量面向客戶。”

百億美元下的挑戰

在華為的2017年財報中，華為企業業務的銷售收入達到549億元，同比增長35.1%，銷售收入兩年翻番，其中197家世界500強企業、45家世界100強企業選擇了華為作為數字化轉型的合作夥伴。

同為華為輪值董事長的胡厚崑在年報現場表示，“華為的判斷是，ICT基礎設施將成為智能世界的基石，過去認為ICT是一個垂直行業，在未來整個變革中，ICT將會變成一個平臺，自身去實現數字化，智能化轉變的使能器。”而在此前，他在新年獻詞中提到，5年內希望企業業務可以成為公司業務的頂梁柱。

面對業績增長壓力，閻力大對記者表示，2018年的EBG占華為整體比例將超過10%，在整個公司的占比會繼續提升。但每個業務有每個業務的特征，運營商業務做到今天的地位，少說有20年了，這是2B業務發展的必然規律，而對於終端業務，我們一直說感謝蘋果，蘋果改變了整個產業的格局，甚至照相產業都被吸到手機終端產業，產業的領導者值得受人尊敬，他們改變了整個產業的格局，把餅做大了。

“現在EBG面臨兩個挑戰，一是傳統IT占的比例仍然很重，我在傳統IT競爭中一定要取勝，才能維持每年30-40%的增長。如果我僅僅在傳統IT里取勝，這個市場的空間沒那麽大，如何成為幾百億美金的產業，對我來說有另一個挑戰，如何把數字化轉型的蛋糕做大，不僅是我一家公司，而是靠整個產業的齊心協力，共同把蛋糕做大。如果把蛋糕做大了，我認為這個業務的想象空間非常大。”閻力大對記者表示，“我經常被問到如何讓企業業務實現指數級增長，我認為拐點是數字化轉型全面實踐的來臨。今天只是初始階段，我們看到的是行業領軍企業在探索和創新，在做數字化轉型。把它變成全行業共同的東西，這個蛋糕才是真正的做起來。過去做到每兩年增長翻一番，如果過了100億美元的概念，兩年200億，再過兩年是400億，這是指數級增長的概念。現在並不是我從這個蛋糕搶百分之多少的問題，而是大家一起先把蛋糕做大。”

但可以看到，傳統的IT廠商面對投入有著自身的困惑。

“資本的天性是追逐利潤的，在短期內看不到清晰的回報的時候，很難讓這些傳統的企業有更大的轉身空間，特別是在華爾街里。”一名不願意透露姓名的IT行業對記者如是說。

而面對利潤的問題，華為企業BG邱恒對記者表示，企業BG在2015年已經實現盈利，但利潤並不是我們當前最關心的問題，在行業蛋糕被做大後，合作夥伴，商業機會和利潤都會隨之而來，而目前行業需要解決的仍然是蛋糕問題。他表示，在一個小池塘里當一條大魚還是小魚不重要，未來在大海中處於什麽位置這是最關鍵的。

智能手機出貨量大降 華為P20的雄心來自何方

“我聽說我們的機型（P20）發布之後其他廠商在緊急開會，也在反思，也要追趕，同樣我們也不會放松。”4月12日，華為消費者BG負責人余承東在接受包括第一財經在內的記者采訪時表示，華為P20計劃銷售1500萬部，有望達到2000萬部。

六年前，華為的終端業務可以說還掙紮在生死線上，但六年後的今天，余承東可以輕松地拿手機上的任何一個“技術點”，為外界講述一個“如何趕超蘋果”的勵誌故事。

但在智能手機市場上，希望搶占蘋果、三星份額的不僅僅只有華為，OPPO、vivo以及小米作為國產手機廠商中的“頭部”企業，互相較勁背後是誰都不願意割舍市場蛋糕。“今年的整體市場情況預計和去年差不多，每一家廠商都會謹慎地做些突破，但更重要的是不要犯錯。”OPPO副總裁吳強對記者如是說。

手機玩家減少

工信部旗下中國信息通信研究院近日發布了《2018年3月國內手機市場運行分析報告》。報告顯示，2018年1～3月，中國智能手機出貨量為8137萬部，同比下降26.1%。其中，國產品牌手機出貨量7586.4萬部，同比下降27.9%。對於今年手機市場的整體走勢，余承東對記者又放出了“預言”，認為隨著競爭的加劇，未來國內頭部企業也許會比現在的四家更少。

“就像飛機制造業，隨著競爭的加劇，市場上存活下來的廠商將會越來越少。”余承東說，“2017年在手機市場整體下滑的情況下，華為出貨量增長了約10%，全球份額突破10%。華為手機在2018年一季度還在保持逆勢快速增長，包括中國市場在內。”

“我們每年投入了10倍於國內同行的研發費用，比它們好一點點都不行，要好一大截。”余承東對記者表示，1500萬部（出貨量）沒問題，2000萬部是有希望的。

余承東表示，華為手機的拍照從落後者到追趕者，再到如今的領先一大截，行業競爭非常激烈，需要大家不斷創新。早在六七年前，余承東就指出手機市場將會進入洗牌期，未來活下來的不會超過4家。

“未來只剩華為一家，從技術發展是必然，因為華為研發投入大。”余承東說，做產品全靠忽悠是不行的，要靠技術創新來領先。“很多人沒用過華為手機，用過了就回不去了。”余承東說，華為接下來要做的就是通過品牌營銷，以此進一步擴大自己手機的用戶群。

已開始洗牌

“2018年國內市場會有更加劇烈的震蕩。在這占據全球智能手機出貨逾30%的市場步入存量市場後，用戶換機需求在目前的技術叠代下比以往更有限，廠商需要加強自身的研發實力來使自己的產品差異化於對手，從而獲得競爭優勢。華為的P20，vivo的Apex以及OPPO新成立的研究院充分體現了目前手機行業科技創新競爭的白熱化。”Canalys分析師賈沫對記者說。

他表示，目前國內智能手機廠商對18∶9全面屏帶來的市場效果過於樂觀，誤判了用戶的換機趨勢，導致從去年第四季度開始，線下比重更大的廠商產生了非常嚴重的庫存問題，而金立因為毫無優勢的產品與定價，再加上跟華為、OPPO、vivo相比更加弱勢的品牌知名度，銷量下滑明顯，失去了渠道商、零售商的信任，從而更加保守地進貨，並且庫存壓力依然很大。

但也有中小品牌廠商發聲，認為目前對於各家國產手機品牌需要承載的壓力都不小。

“我們也會受到頭部品牌的擠壓，對我們來說也會嘗試把產品方面的優勢發揮出來。”努比亞智能手機總經理倪飛對記者表示，這兩年日子不好過，手機廠商都不好過。對努比亞來說，要做的就是管理好自己的預期，尤其在2018、2019年整體市場下滑的狀態下。

“但整體市場下滑也不代表沒有機會，尤其對我們這樣的小品牌體量比較小意味著市場空間相對來說還是上漲的余地比較大。頭部品牌規模壓力會更大，加上4G、5G的轉換，這個轉換沒操作好的話，很可能會出現類似於大量的4G庫存的問題，又有大量增長的壓力。”倪飛對記者說。

“無法左右”貿易戰，華為高管稱未來十年15%收入投入研發

“有些事情不是以我們意誌為轉移的，與其無法左右，不如不理會。放下了反而輕松。”4月17日，在華為全球分析師大會上，華為輪值董事長徐直軍在活動現場被問及中美之間的貿易戰時稱：中美之間發生很多故事 ，一個小時都沒法討論。

“作為華為來講，我們聚焦在把自己的事情做好，不管遇到什麽困難，聚焦把自己的事情做好，才能更好地生存和發展。”徐直軍說。

4月16日晚間，因違反美國政府的制裁禁令，美國商務部已禁止美國企業向中興公司出售零部件產品，期限為7年。此外，美國商務部工業和安全局還對中興通訊處以3億美元罰款。這部分罰款可暫緩支付，主要視中興在未來7年執行協議的情況而定。

“中美關系不是我在這里說得清楚的，或者可以推動解決的。”徐直軍稱，歷年華為分析師大會大家都關註華為美國市場，他每次說得很清楚，華為也在不同場合表達了自己的態度和定位。

就在不久前，華為在美國市場同樣遭遇到了“挫折”，在與AT&T的合作告吹後，美國最大的消費電子零售商百思買也切斷了與華為的聯系。這對於尋求擴張在美市場份額的華為來說，無疑是一個打擊，過去幾年，一直努力進入美國市場的華為與亞馬遜和新蛋(New Egg)等零售商建立了合作關系，而百思買是其最大的合作夥伴之一。

而在分析師現場，有記者問道華為是否會考慮將芯片產品對外銷售時，徐直軍表示，雖然華為近年的高端手機全部采用自家的麒麟芯片，不過華為並不把芯片定義為一項公司業務，華為的芯片不對外銷售，僅僅當做承載智能手機的硬件架構，實現產品的差異化和競爭力以及低成本，“到現在為止，沒有任何想法把麒麟芯片對外銷售。”

徐直軍稱，華為智能手機從來都是多芯片戰略，高通和聯發科以及麒麟三家芯片都會使用，“這樣確保智能終端更好地發展，不能吊在一棵樹上。如果吊在一棵樹上，哪一天麒麟落後了，我們怎麽辦。從這個角度上，三塊芯片是相互競爭的。基於我們不同的智能手機，選擇合適的芯片方案，打造面向這個消費群體的智能手機和體驗。”

去年，華為把雲業務單獨獨立出來成立了雲BG，並提升至一級公司。徐直軍稱，華為雲是華為所有業務面向客戶的底座和平臺，“我們在全面執行全融合戰略，面向運營商業務，大量的產品和服務基於公有雲，需要華為雲的平臺和底座。為終端業務提供雲服務也基於華為雲。面向企業用戶的計算網絡存儲都可以用雲的方式給企業和政府客戶。”

徐直軍稱，對於企業來說，未來是混合雲和混合雲為主的公有雲是大勢所趨，所以華為雲本身為企業提供計算和存儲等網絡服務。

此外，華為再次強調，正在加大研發投入力度。2017年華為研發費用達897億元人民幣，同比增長17.4%，近十年投入研發費用超過3940億元。徐直軍表示，未來10年華為將會保持研發費用投入不低於收入15%的增長速度。

對於即將到來的5G商用，華為表示，對5G不是沒有期望，而是期望沒有大家想象的那麽大，“華為的版圖里面，5G僅僅是一個產品。跟4G沒有什麽區別，只是2G-3G-4G升級而已。但華為並不是不要投資5G，而是要全力投資把5G做好，否則客戶連4G產品都不買你的。今年下半年華為擬推出端到端的5G產品，明年推出5G智能手機來滿足消費者需求。”徐直軍稱。

另外，華為預計到2025年，全球智能手機保有量將超過80億，有65億手機用戶，個人智能終端數將達400億，個人智能助理普及率達90%；同時智能機器人也將快速普及到家庭中，份額從如今的1.5%會增長到12%，家庭寬帶入戶率將增長到75%。

華為董事長梁華：打通行業“孤島”，創建生態創新“黑土地”

“數字化正在進入新階段，ICT數字產業正進入一個全新的產業周期。”4月22日華為董事長梁華出席首屆數字中國建設峰會上發言，對當前ICT數字產業發展現狀給出了自己的判斷。他認為，ICT數字產業正從前30年的垂直產業走向平臺性水平產業。

“在這個新的產業周期中，5G、IoT、雲計算、人工智能等新技術，將變得越來越重要，成為構建萬物互聯智能世界的關鍵。”梁華指出，新產業周期內最大的特點，就是ICT數字技術和數字基礎設施將被各行各業廣泛應用，“數字技術從以前的支撐系統，變成生產系統和決策系統。伴隨著這個變化，ICT數字產業也從前30年的垂直產業走向平臺性水平產業。”

華為董事長梁華

數字技術的快速發展對於新階段產業起到了關鍵的驅動作用。“一方面，各行各業的數字化成為可能，這將幫助我們進一步激活實體經濟，創造經濟增長新引擎；另一方面，也能夠進一步提升城市治理水平，實現高效率的善政、惠民。”梁華認為，現在大部分商業模式的變革和創新，都離不開ICT數字技術。“未來，以5G、IoT、雲計算、AI為代表的數字技術創新，將給所有產業帶來進一步的繁榮，能夠同時驅動數字經濟和實體經濟進一步增長。”

隨著整個世界正在加速進入全連接的數字化狀態，萬物互聯的智能時代已經初具雛形。關於萬物互聯帶來的產業機遇，梁華提到了前幾天華為發布的全球產業展望GIV 2025預測，“隨著萬物感知和萬物互聯的升級，我們將步入一個萬物智能的世界。到2025年，個人智能終端數將達400億，全球聯接總數達到1000億，並基於此創造23萬億美金的產業價值。”他這樣描述全連接的智能時代尚待挖掘的巨大價值。

“數字中國的建設，已經進入了一個嶄新時代，華為在三十而立的新階段，也進一步拓展了我們的使命和願景：把數字世界帶入到每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。”對於華為在新時代的願景，梁華表示，華為將秉持全聯接、全雲化、全智能的產品和解決方案，開放、合作、創新，“與我們的客戶和合作夥伴一起，共同推動數字中國建設和數字經濟發展。讓我們共同努力。”

以下為梁華演講實錄（有刪節）

非常榮幸來到美麗的榕城，參加數字中國建設峰會，並與大家一起分享華為的觀點。

我們認為，數字化正在進入新階段，ICT數字產業正進入一個全新的產業周期，這個周期內最大的特點，就是ICT數字技術和數字基礎設施將被各行各業廣泛應用，數字技術從以前的支撐系統，變成生產系統和決策系統。伴隨這個變化，ICT數字產業也從前30年的垂直產業走向平臺性水平產業。

在新的產業周期中，5G、IoT、雲計算、人工智能等新技術將變得越來越重要，成為構建萬物互聯智能世界的關鍵。

得益於數字技術的快速發展，一方面，各行各業的數字化成為可能，這將幫助我們進一步激活實體經濟，創造經濟增長新引擎；另一方面，也能夠進一步提升城市治理水平，實現高效率的善政、惠民。

我們觀察發現，現在大部分商業模式的變革和創新，都離不開ICT數字技術。整個世界正在越來越快、越來越大範圍地進入全連接的數字化狀態。

未來，以5G、IoT、雲計算、AI為代表的數字技術創新，將給所有產業帶來進一步的繁榮，能夠同時驅動數字經濟和實體經濟進一步增長。

前幾天華為發布了全球產業展望GIV 2025預測，隨著萬物感知和萬物互聯的升級，我們將步入一個萬物智能的世界。到2025年，個人智能終端數將達400億，全球聯接總數達到1000億，並基於此創造23萬億美金的產業價值。

華為將依托“芯片設計、數學算法、基於電子信息技術的架構設計”等核心能力，構建端、網、雲協同的ICT基礎設施平臺，創建各行各業生態合作夥伴的創新黑土地。

具體到行業數字化，我們看到，各行各業的“應用、平臺、網絡、行業終端”之間的數據通道和業務通道並未完全打通，仍然有非常多的數據和業務孤島，還存在著大量的數據和業務斷點。正是這些斷點，阻礙了各行各業實現數字化。

華為願意與各行各業的生態合作夥伴一起，密切合作，真正打通行業客戶“端、網、平臺、應用”的數據通道和業務通道，幫助行業客戶基於ICT數字技術，構建新的數字化生產和決策系統，進而釋放行業潛力，創造新的經濟增長動能。

借助ICT數字技術的運用，釋放行業潛力，構建經濟增長新動能並不僅僅是停留在口頭和紙面上的一個構想，而是正在發生：通過與生態合作夥伴，以及行業客戶的緊密配合，華為已經在制造、交通、能源、金融等多個行業，幫助數千個國內及海外企業，通過數字技術實現了生產力、經營效率的顯著提升，以及運營成本的明顯下降。

在城市治理和民生方面，同樣可以通過ICT數字技術的運用，來獲取數字時代的紅利。在智慧城市領域，華為有ICT基礎設施建設的經驗和能力，具有ICT基礎設施平臺管理的優勢；而我們的生態合作夥伴有互聯網平臺及應用能力方面的優勢。我們將兩者的優勢協同起來，實現優勢互補，從而幫助我們的城市管理者實現城市的智慧化運營，高效率地達到善政、惠民的治理目標。

華為在全球350多個城市，與數百家合作夥伴一起密切合作發揮各自的優勢，共同實現了城市運營成本的下降、運營效率的上升、以及更加安全、宜商、宜居的環境。

數字中國的建設，已經進入了一個嶄新時代，華為在三十而立的新階段，也進一步拓展了我們的使命和願景：“把數字世界帶入到每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”。

未來，華為將秉持全聯接、全雲化、全智能的產品和解決方案，開放、合作、創新，與我們的客戶和合作夥伴一起，共同推動數字中國建設和數字經濟發展。讓我們共同努力。