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曹允東：一個教育創業者十年觀察 錢多是個災難

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【導讀】10月11日，克萊斯勒杯黑馬大賽教育行業分賽在北京舉行，作為黑馬導師，珍品網創始人曹允東出席並發表題為「早期教育項目的商業模式和產品打造」的主題演講。在曹允東看來，教育不是一個靠資本驅動的行業，教學效果是教育企業的生命線，「錢多了可能是個災難」。

以下為曹允東演講節選：

目前，我90%時間都在做珍品網，也做天使投資，其中投資的比較火的項目有貝樂學科英語(少兒英語、營收1億多元)和明師教育(中小學課外輔導、營收4億元)。

「錢多了是一個災難」

對於教育項目來講，融資其實是個偽命題。我沒見過不掙錢的教育項目，如果你的項目只靠融資來活著，我覺得這個項目很難做地特別好。教育其實很適闔第一次創業、沒有太資金來源的創業者，因為教育基本不太靠錢來發展。在線教育可能是個例外，因為電商的屬性，流量很貴，它很耗錢。

這裡面有個很出名的案例，就是我們學而思和巨人的故事。巨人於1994年就開始做了，等到學而思2003年開始創業的時候，它的收入已經過億了，而我們當時的收入才幾百萬。當時我就跟同事說不要看巨人，裝作沒有巨人這個公司。

2007年，學而思卻超過了巨人，當時發生了什麼事情？巨人融資了，它獲得了啟明創投的2千萬美元融資。但這筆投資有個對賭協議，投資方要求巨人到2008年要做到一定的規模，而巨人為此一年做了18次收購，而此舉讓巨人把自己殺死了。所以，大家要知道，錢多了是一個災難。

前兩天，《創業家》也出了一篇講精銳教育的文章，它前兩年在北京也花了一億多元，結果怎麼樣？錢白扔了。

大家要記住，教育完全是靠教育、老師及教學成果來驅動的，而不是靠錢來驅動的。當然，到了一定階段也是要靠錢的，比如像學而思和新東方做到這麼大程度，廣告等上面的投入是非常巨大。所以，不同階段要做不同的事情，如果項目很小很小，你卻天天想著融資的事，這種思路完全錯誤。

教育培訓業演變史

我講的教育培訓業主要指青少年和中小學培訓。

半資源型：依靠公立學校老師和資源

像精誠精華這樣的學校就屬於半資源型，它們基本上是由學校退休校長和老師來創辦的。2000年開始，國家對這類學校加強監管，它們也慢慢消失了，現在能生存下來的都轉型了。

半市場化運營：一半資源，一半市場化

巨人就是在半資源型的基礎上進行改造而來，它慢慢開始市場化了，擁有自己的全職老師。但這種模式也是相對不可持續的，所以要向完全市場化方向轉變。

大班和明星老師(以新東方為例)

新東方主要面對的是成年人，一開始是做大學生市場，它是沒有依賴任何資源的，俞敏洪是被北大開除的，所以他也幫不上北大什麼光。新東方怎麼成功？新東方最成功的就是明星老師，這種模式實際是經過打造的。老師原來是一個很神聖的職業，沒有老師敢自己罵自己，而俞敏洪卻敢，所以他們在明星老師上進行演化了。

小班和相對標準化老師(以學而思為例)

學而思是更市場化的，也跟學校沒什麼關係。但我們現在壟斷了小升初，因此被媒體罵的，但學校要靠我們給它招生。學而思真正成功的東西其實是小班，一個班通常是15人。為什麼是15人?像微博140個字不是隨便拍腦袋得來的，這是我們經過失敗、痛苦和教訓得來的。而新東方最多的時候可以達到800個，巨人也是一樣的。但學而思在標準化上做的非常嚴格，我們從來不超額，最好的老師和最差的老師都是一班15個學生，因為我們把標準化視為生命線。

很多人問我學而思成功的秘訣，答案其實很簡單——捨得給錢，不要小氣。我招老師根本不用愁，大家口口相傳老師有的是，最牛的奧數老師都在我們學而思教書，你課程設計的再好得有老師給你執行。假如老師天天想著跟你博弈加薪水的事情，他就根本沒辦法教好。道理很簡單，但你回去數錢給別人的時候一定會覺得心疼。

此外，學而思還開創了讓家長聽課的模式，我們教室設計基本都是長方形，前面坐學生後面坐家長，這樣的設計對老師是個考驗。我們還開創了一種模式——隨意退費，學習到什麼時候不滿意都可以退錢。

當然，學而思裡的細節特別多了，我也沒辦法一點點講，包括課程設計、宣傳以及怎麼在網上營造口碑，這些都需要花精力。比如2007年，我們營造了一個特別大的事件，我們當時有個特別牛的老師叫劉開，現在是廣州的校長。因為我們一個班就15個人，原來在大鐘寺，家長都提前蹲了一夜來報名，但有一個店開門開早了導致有15個家長沒報上，他們就把店都給砸了，我們利用這個事情炒了很久，其實很有用。商業模式不是憑空來的，它一定是有支撐的東西。

一對一和普通老師(以學大為例)

一對一對老師的要求相對比較低，這裡面做到極致的是龍文，它的老師有的一小時三四十塊錢，就是民工價。學大在一對一模式上做了很多事情，他們有一套系統可以幫學生測出來短板什麼的，給出一個個性化方案之類的。

2007年和2008年，一對一市場呈現出了一種非常瘋狂景象。這是個紅利時代，用戶剛接觸一對一西的時候很瘋狂，我們接到最大的一單是90萬。現在，家長越來越理性，每單也就幾千元，所以現在只能做小生意。

怎麼打造初創產品？

其實商業模式是個很大的東西，你只有到學而思、新東方和學大這種規模才會考慮到商業模式。而對初創企業來說，你沒什麼商業模式可講，你賣的就是產品，所以你的第一個產品能不能成功是你能不能立足的關鍵。

新東方最早做的產品其實都是考試產品，就是所謂的「考試經」。新東方的老師英語水平究竟有多高，這不好說。你上新東方一節課能學到什麼?講笑話，後來老師講的笑話都一樣。如果學而思做新東方的模式也不會成，因為你面對的人群不一樣。所以，你一定要根據自己面對的人群、客戶和想追求的效果來設計產品。

好產品的關鍵

能不能有效果：一個好的產品最重要的就是設計的能不能有用，你的客戶能不能受益，你有沒有教學質量和效果，這是核心。

能否賺錢：你設計一個產品天天賠錢怎麼玩？電商能賠錢賭的是規模，教育賭不了這個。

取好名字：起一個簡單易於理解的名字。

重視細節：細節的設計重於一切。

學而思是怎麼設計產品的？

學而思是靠奧數起家的，北京有個「迎春杯」(註：一項傳統中小學數學比賽)，我們當時做了一個相應的產品，名字就叫「迎春杯」比賽複習班之類的。其實，我們就把歷年的考試分類，但這個產品吸引了很多學生，那時候真的是個黃金時代。 當時，我們在《北京晚報》上打了一塊很小的廣告，1500元吸引來了100個學生。這個點抓地特別准，大家都要參加這個比賽，我們第一年招一百多個學生，當時一個人收1500元，這讓我們渡過了最初的難關。

到了學期中間，我們又想吸引更多的學生。迎春杯最開始設計15次課，大概在春節前考試，就給另外沒來的學生打電話試試，下課再交錢，要不喜歡就直接走人，那個時代大家還很天真，覺得免費就來聽一下，就這樣也招收了一批學生。

此外，還有很多其它比賽，北大有個「資源杯」，清華有個「同方杯」。我當時拿到了一個同方杯的代理權，這個是死磕來的，我們就更出名了。其實，我們就是圍繞這幾個比賽開發我們的產品，這樣慢慢的就積累了最初的學生。

後來，我們又發現小升初做地特別好，但初中做地不好。所以，我們辦了6個課時的分班考試課，這個產品實際是一個過渡性產品，有的學校沒有分班考試，有的學校沒有。但我們就跟家長講，在小升初有學校錄他的時候，就跟他說這個學校有分班考試，因為都怕落下，很多人都選擇了參加。

分班考試就把這些學生穩住了，但還有兩個多月的暑假是空檔期。所以，我們又設計了另外一個課——8個課時學完初一數學，這個名字其實特別土，一點技術含量都沒有，但它有用，家長一看就明白。

大勢很重要

你現在讓我做個學而思，我做不了;你現在讓老俞做個新東方，他也做不。老俞現在的嗓音都上不了台了，早被哄下台了，怎麼可能還講江蘇英語?所以，許多東西是複製不了的。

當然還有公務員培訓，職業培訓，這些都是很大的產業，還有像北大青鳥、達內做IT培訓的。但北大青鳥是個悲劇，2006年要上市的時候，因為股權糾紛一直沒解決，就拖了兩年，然後就吵架，之後因為估值問題，又沒成功上市。現在，大家很少聽見北大青鳥的聲音了，所以有時候機遇抓住就在，抓不住就沒了。

關於上市問題，我們學而思內部也有很多爭吵，根據規劃，我們是2012年上市。但2010年市場特別好，市場出現了一個窗口，有4家教育公司完成上市，但現在4家中安博已經毀了，環球雅思賣了，學大日子不是特別好過，學而思大家也知道，其實過去這三年也挺難熬。

所以，這個時代你趕上就賺了，趕不上就只能等下一輪機會。


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曹允東自述：理想比賺錢重要 賺錢只是副產品！

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不管什麼時候勝利者都是少數，更多人都會成為分母。但我覺得這個無所謂，因我們並不是非要成為那個分子，而是應該通過這個活動對自己的企業和商業模式有所認識。

作為創過業、吃過很多苦、走過很多彎路人，我想給大家提供一些建議以讓大家效率更高、成功更快。

首先，產品比融資重要。創業初期，最重要的實際是產品而不是錢，大家應該更好地磨煉自己的產品和價值，這是我們最應該追求的。

第二，團隊比個人重要。小組賽的時候，很多選手自己持股百分之百，我覺得這種公司不是特別健康，因為如果你一個人什麼都說了算，我不相信你有那麼強的能力，也不相信你什麼都干的了。團隊的配合和分享非常重要，學而思和新東方的股權都很分散，大家都可以享受這個成果，如果你一個人想霸佔成果是很難的，尤其是現在你不可能什麼都懂。

第三，理想比賺錢重要。很多人會問理想是什麼?我們從小就被教育，要去實現共產主義，我也想做到，你能做到嗎?但你可以幫你周圍的人實現他的理想，這就是所謂的產品價值。很多人認為學而思是應試教育的邪惡助推者，我說這個事情從何說起?學而思的理想就是幫助學生考上好的大學。新東方也是，它幫助無數人實現了他的美國夢。這才是理想!

什麼是理想?你只要設計一個產品比原來好就可以了，我們不需要大的、空洞和虛幻飄渺的理想。像北京的空氣污染，你不可能改變大氣，也不可能控制污染源，但你可以設計一個口罩，這其實就是理想。這個方案當然並不一定可行，但這是你要想的東西，而這遠遠比賺錢重要。

當然賺錢很重要，沒錢你什麼都幹不了，但關鍵是你怎麼賺錢——你要通過提供優質的產品來賺錢，賺錢是個副產品。如果你所有的東西都圍繞賺錢來設計，最後結局一定會很悲劇。

第四，堅持比換方向重要。失敗的創業項目大多數都是因為經常換方向，我遇到的一個參賽選手就很典型，他6年換了7個方向。我覺得堅持是創業過程中最重要的事情，不堅持什麼用都沒有。

第五，互聯網營銷比其它營銷都重要。現在，如果你沒有互聯網概念的話基本上不會成功。雖然我們做的是傳統教育，但你要學會利用互聯網，這裡面也包括移動互聯網，如果你沒有這個概念的話很辛苦，也不會獲得很大成果。

這是我今天跟大家簡單分享的幾點，不管怎樣，創業這件事情很辛苦，會被很多人誤解。但我們同樣享受了創業的快樂，因為這件事情的刺激程度比所有事情都有意思。


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【VC裂變】曹允東：中國真正偉大的企業家會是90後甚至00後

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1017/146867.html

口述/基因創投創始人曹允東

整理/i黑馬 石海威
 

i黑馬：【VC裂變】是i黑馬的新欄目，每期介紹一位當下國內的新銳VC。如果你也是VC界的新鮮血液，並且打算在這里亮相，請加微信號“shallweyo”。
 

\創業的黃金時代來臨了

我總的體會是現在這個時代真是一個偉大的時代，創業的黃金時代來臨了。

怎麽說呢，移動互聯網的出現是人類歷史上一個重大的技術變革，這甚至遠遠勝於互聯網帶來的變革。中國的移動互聯網市場享受到了技術革命的紅利和中國的人口紅利，這給了創業者非常好的機會去實現彎道超車。更重要的是現在有中國特色的創業項目也越來越多。比如我們投資的一個運營微信大號的公司就非常有意思，在國外就少見這種類型的公司。十幾年之前創業，大家習慣問創業者你和美國哪個公司比較像，但在現在這些小孩身上基本看不到可以和美國類比的東西了。這個態勢正在發生很大的變化。

從風險投資的角度看，變化也是非常劇烈。也就是在2009年以前，風險投資總量還是不多，早期只有IDG、軟銀等為數不多的幾家機構。以往這些基金大部分都是美國人的錢，實際是舊錢，美國人配置在中國地區的風險投資資金規模總量還是不大。現在為啥項目估值非常貴，甚至有些項目貴地非常離譜，項目動輒估值上億美金，很重要的一個原因是中國出現了很多新錢。越來越多像我一樣的國內早期創業者願意把錢拿出來，也去做投資。從錢的角度看，這是創業的黃金時代。因為獲得資本比以前容易多了，以前總的來說是創業者追著錢，現在常常看到錢追著創業者。我們學而思創業的啟動資金只有10萬元，這10萬元還都是東拼西湊，向親戚朋友借錢才湊到的。現在有些創業者在天使階段就能拿到千萬的估值，幾百萬的融資。這和我們過去的時代比，簡直一個在天上，一個在地下。此外，風險投資機構自身的變化也非常有利於創業者。很多老牌基金在歷史上取得了很大的成功，他們目前還延續以前成功的做法。但還有很多新基金，比如我們，都出現了很大的變化。比如LP認同長期投資的理念，而不是追求短期收益;比如把錢給創業者的速度更快，和創業者的關系更融洽等。這些變化都使得創業者非常受益。

從創業者的角度看，現在的創業者能從多種渠道獲得豐富的創業知識，這對大家創業還是有很大的幫助。舉個例子，我自己創業的時候，在北京的大街小巷、公交車站、地鐵站忙碌地派發招生傳單，直到有人提醒我應該去學校門口發傳單更有效。雖然現在想想很簡單的道理，但當時就是不明白。現在各種創業媒體，各種創業孵化機構都能提供融資、營銷、團隊搭建、公司管理等各方面的知識，創業者可以少走很多彎路。

第四個方面就是整個創業的基礎設施更完善了，這樣降低了創業的門檻。10幾年前我們做互聯網的時候，網站還是個技術活，門檻比較高。現在只需要十幾人的團隊，幾十萬就可以利用現成的模板和資源做個非常好的網站。移動互聯網項目三五個人幾個月能做到很好，又輕又快。這些變化都使得創業越來越容易了。這樣就帶來另外一個非常好的現象，就是這些小項目不見得做成百度阿里，但我們希望它未來會是一個大公司的補充，有朝一日賣個好價錢給大公司，現在這些創業者們也明白這個道理。對於任何投資而言，所要解決的終極問題就是退出的問題。在矽谷，很多年輕創業者的第一桶金都是通過賣掉公司實現的。他們中很少有人追求第一炮就走紅，上市。當然，也有像谷歌和facebook的這樣的天才公司，但他們總是有限的，機會總是有限的。中國未來也會呈現出這種業態，其實對早期投資者來說，是很大的機會。

尋找偉大的基因

因為我是北大生物系畢業，所以把我們基金命名為“基因創投”，我們的Slogan是“尋找偉大的基因”，含義就是我們要投的項目要有可能變成偉大事業的基因。在我看來，偉大基因里包含商業模式和創始人的素質兩個方面。有些商業模式生來就是能長成大象，而有些商業模式最多也就是長大後成了條大狗。更重要的就是創始人的素質。因為現在很多移動互聯網項目大家看不清楚，甚至創始人也不知道未來會怎麽樣，所以創始人就是最重要的一個環節，他有沒有調整的能力，他的事業格局、人品、胸懷、素質怎麽樣等都決定了未來的成敗。

過去幾年，我們投資了一些還不錯的案子。想要做好投資，一定是要有很好的Business Sense。小馬過河其實在早期，不少業界大佬都與它失之交臂，但我聊了2個小時就決定投資，現在公司的發展情況也非常好。徐小平老師投資靠看人和感覺，我是依賴自己的商業感覺和在教育行業十多年的積累。我和徐小平老師也聊過，我好奇為什麽他對人有這麽好的感覺?他說這可能和當年在新東方做出國咨詢有關系，一天有時候見幾百個人，那時候可能給他培養了一定對人的感覺。再舉個例子，當初投貝樂學科英語這個項目，也跟我自己的背景和經驗有很大關系。貝樂做的那塊東西我們之前也花過很多精力在做。我們在學而思的時候就做過外教英語，少兒英語的項目，但沒做起來，後來我和貝樂創始人王寧聊，你怎麽做起來的這個項目?他說他們有一個非常好的通道把美國的老師請到中國來，用一套機制穩定住他們。他這一點非常打動我，我知道他有這個能力去解決這個問題。中國人對少兒英語渴求度非常高，但我們在學而思用的外教是在中國留學的外國學生，穩定度差，素質不高，所以王寧解決了我們當初解決不了的問題，我就知道他能成。

關於對創業者的要求，之前我們偏好名校畢業，有大公司工作背景的創業者，最近我的想法也有點變化。現在我更喜歡一些年輕的創業者，他們沒什麽背景但做項目的感覺非常好。比如前面說的做微信大號的團隊，團隊里基本都是88、89年的，10個人的團隊運營3000萬用戶。這些小孩背景也不強，但都有自己的特點，他們也很賺錢，讓人難以置信。為什麽我比較喜歡90後?70後80後基本都在解決生活問題，但我們的下一代，90後甚至00後的孩子們基本沒有生活壓力，只要他們有愛好有興趣，會真正顛覆很多事情，中國真正偉大的企業家會出現在90後甚至00後。你要問我原因的話，現在這些90後小孩生長的環境，生活的背景真的不一樣，他們有情懷，希望做一些事情，改變一些東西。早期很多企業家，或者說和我們同時代的企業家缺少這些精神。比如創業動機更多是解決生活問題。對我而言，我自己的公司做得不錯，投資的項目回報也好，也許早就可以退休了，但我現在工作也非常拼。我們做學而思算是很早賺到錢，獲得了經濟上的回報。但學而思能做到今天，我們也並沒有把它單純的作為一家教育機構。總的來說，對移動互聯網領域的項目，現在85年前出生的創業者的項目我們看的時候會非常慎重，同時也不怎麽看90後做的特別重的項目。像珍品網這種商業模式特別重，對庫存、物流、用戶體驗要求非常高，90後要想做好電商就非常難。

從投資行業上看，我們只投教育培訓業和移動互聯網。PC互聯網的紅利越來越少，PC互聯網各個領域的競爭已經白熱化，因此建議創業者選擇PC互聯網起步創業的話要非常慎重。移動互聯網等於是又給了一次重新洗牌的機會，BAT們也面臨入口分散的問題。因此我們現在主要就看移動互聯網相關的項目了。當然，我的老本行教育培訓業也在我們的投資範圍內。

和創業者共同創造價值

隨著市場上錢越來越多，如果一個投資機構能給創業者的只有錢，那這個投資機構難免越來越落伍。我一直有這麽個理念，投資是個和創業者團隊一起創造價值的過程。投資機構除了給錢，還要有創造價值的能力，即大家都經常談到的投後增值服務。我們的投後服務包括這幾個方面，理念、能力、體系化和協同。

理念指的是投資後怎麽處理和創業者團隊的關系。我們的理念是做好一個“被動”的投資人。“被動”投資人的一個形象比喻是創業者自己開車，投資人坐副駕駛。因為我自己做過企業也知道，不希望投資人對我的幹擾太多。因此，己所不欲勿施於人，我很少去主動幹擾這些公司的運營，一年只參加兩次被投公司的董事會。但“被動”的原則不是說不主動關心被投公司的情況。我們還是通過一些日常的聯系機制了解企業運營的情況。一旦創業者表達了有問題需要協助的願望，我們會非常主動地幫助創業者。

能力指的是投資機構要有能真正幫到創業者的能力。所幸的是，我自己本身是個連續創業者，有互聯網經驗也有教育行業經驗，學而思從零到上市，我的這些經歷多少會對所投的項目們有幫助，無論從資本層面還是運營層面。除我之外，我們基金的合夥人團隊也各自具備不同的幫助創業者的能力。在企業上市的過程中，如果有一個自己的投行家能站在企業的立場上在term sheet條款、上市時機選擇、定價等方面真正為創業者考慮的話，那麽創業者通過上市能實現更大的價值，有時候這甚至是生死攸關的。比如說，北大青鳥先後沖擊納斯達克和紐交所都沒有成功。上市失敗再加上市場環境發生變化，這個公司目前的業務也受到很大的影響。我們基金還一位叫溫慧生的合夥人，他給國內上市公司提供過管理咨詢服務，後來又自己創業過，因此在公司經營和管理上能幫創業者解決很多實際的問題。甚至，在盡調這個階段，我們都可能會指出企業的管理問題以及備選的管理改進方案。

體系化指的是我們要有一個體系化的安排去幫助創業者。創業者面臨各種各樣的問題。我們根據我們自己創業的經驗和這些年所投項目的經驗總結了創業者在各個方面、各個階段經常遇到的問題，並且準備好了問題解決方法。這樣，當創業者遇到這個問題的時候，我們能迅速有應對的辦法。比如在招聘高管這事上，我們一方面會引導創業者提前根據業務情況預判人員需求，還精選了一些獵頭公司，和他們建立好了業務聯系，建立好了移動互聯網各種核心崗位的人才儲備庫。一旦有招聘需求的時候，我們可以迅速啟動，免得臨時再托朋友，托獵頭去找，這樣能節約大量的時間。你知道，對創業公司來說，有時候一個關鍵高管缺位3個月就很可能失去一個生死攸關的機會。

最後，我們所投的各個項目間也能有協同效應。例如，前面提到的那個微信大號的項目就幫我們投的其他項目做了非常好的推廣工作。創始人們還定期聚會，這種閉門的創始人聚會幹貨非常多，含金量特別高。有時候大家所處的行業不同，但總有一些通用的管理心得體會。

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曹允東與珍品網、雷軍、陳小紅的那些事兒

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0501/149758.html

黑馬說：曹允東29歲時賺到人生中的第一個億，30歲時將創立的好未來帶上市，並成為紐交所最年輕的中概股敲鐘人。2011年曹允東離開教育業後認為自己不會回來了。他創辦了奢侈品電商珍品網，還投資了口袋購物、明師教育和小馬過河等項目，但移動互聯網的爆發讓他意識到，教育仍是他的歸宿。

文 | 本刊記者 和陽
編輯 | 齊介侖

曹允東食言了。

幾年前，曹在接受《創業家》記者采訪時曾感慨道，“離開學而思（已更名為好未來）我就不想做教育了。”在那時的他看來，做線下教育的時代已經結束，而依托於PC的在線教育又太生硬。換言之，教育業可見的未來中沒有什麽模式能夠激起曹允東的興趣。

於是，曹轉而做起了能迅速做大規模的電商。他創立了奢侈品電商平臺珍品網。這是一次基於研究流行趨勢而非自己或周邊人的需求而作出的創業選擇。一般而言，這並非好的創業起點。

珍品網的4年時間對曹允東而言不啻於充電。在他解決定價、思維習慣、管理方式、對技術團隊的判斷、互聯網營銷等或大或小的問題時，他從一個傳統企業的老板轉型成了互聯網公司的創始人。曹允東滿意自己的成長，而且他認為珍品網發展得越來越好：2014年公司的營業額已接近2億元，近日還將完成A輪融資。當然，他也並不否認自己“雖然沒犯大錯……但也沒把珍品網做成最頂級的電商公司。”

當曹允東與珍品網互相磨合著前進時，移動互聯網的爆炸式崛起讓曹重新開始審視自己的教育理想。這才是他的個人興趣之所在。經過約半年的腦力激蕩後，曹允東於2014年中創立了樂學在線。它找到最優秀的老師，把他們對於知識點的解析，在大約20天的時間內拍成10分鐘左右的短視頻，通過App向學生傳播。目前樂學的視頻每分鐘的拍攝成本是5.2萬元。它已於2014年12月獲得了雷軍的順為基金、陳小紅的H capital等機構共計400萬美元投資。曹認為，自己正通過有趣、有用的短視頻將在線教育這個行業帶向更高的層次。

以下為曹允東口述。

珍品網4年磨合

任何一個換領域、跨世代創業的人，恐怕都會經歷曹允東所經歷的一切。不同的目標、思維習慣、語詞定義、工作流程、管理方式……每一個環節的調試都足以讓人脫層皮。曹允東經歷完這一切後對自己感到滿意，他獲得了成長，同時珍品網仍有值得期待的未來。

2011年，我發現，奢侈品是一個沒有被做起來的產業。而我在離開好未來後想做跟互聯網相關的生意。於是，我創立了珍品網。我希望把世界範圍內的、代表優質生活的產品帶到中國來賣，給中國的高端人群提供一個電商平臺。

對我而言，做珍品網意味著自己得從一個看毛利率、運營效率、凈利率等數據的人，變成一個玩概念、用戶量的人。這種轉變說起來容易，做起來非常難。

我想不起來有什麽里程碑式、節點性的變化，就從定價這個問題來看吧。開始做珍品網之前，我就知道供應鏈很重要，但你知道我是怎麽定價的嗎？按采購價加25%。所有的商品都是如此，完全沒區分。

現在看來，這種定價方式很幼稚，真的很幼稚。那麽做，是因為我對零售沒概念。我跟大牛也聊過電商，但我其實還是沒概念。加25%賣出去，這是傳統企業的邏輯。因為一節一小時的課如果收100元，我算算房租、人工、市場費用，最後剩下的才是利潤。我把這個邏輯搬到了珍品網。有人反對這麽做，但我覺得我是正確的。

傳統的定價方式被我們用了大概有一年。吃的虧就是銷售額增長慢。2011年我們基本上沒什麽銷售額，大概幾百萬吧。我當時還覺得奢侈品電商太難搞了。後來我們才慢慢意識到這麽定價很傻。我在公司做了個檢討，認錯。沒什麽不好意思的。大家意識到這個誠意後，才願意努力改錯。

不同商品，定價肯定要有區分。應季商品的毛利得高一點，過季的得低一點。現在珍品網的定價方式徹底電商化了，哪些是爆款，哪些是掙錢的，哪些是跟別人拼價格的，我們已經非常清晰。與我們這種傳統企業出身的人做電商相比，線上出身的電商公司一開始就這麽做，這就是區別。幸好過去幾年我們還沒多少競爭對手。

我一直耿耿於懷的是，珍品網在移動端發力得有點晚。之所以如此，是因為我每天都在幹一些很細碎的活兒。比如跟供應商談判，我得出差看它的實力吧，這就花了很多時間。再比如，產品的運營細節我也摳得很細，珍品網做一些市場活動的時候，我連放什麽圖片都會看。非常累。有時候創始人完全沈浸在各種細節里面，就會被表象所迷惑。

2014年6月份，我做了很多思考。現在的用戶是什麽消費習慣呢？今天要購物了，他打開電腦，在京東、淘寶上選來選去？沒人這麽幹了。PC網站是理工科的命名邏輯，比如你買書，它給你顯示管理類、哲學類、文史類等等。但人的生活不是按邏輯來分類的，所以碎片化能深入人心。現在的消費者什麽時候想起來買什麽，就去買。或者是他每天有事沒事打開App扒拉扒拉，翻到他想買的東西為止。

那奢侈品電商這個事的出路在哪兒，關鍵點在哪兒？於是我們在2014年中開始做移動端。現在我們更是不做PC了，只做移動端。如果在2013年底，我們就開始做移動端，珍品網比現在即便好不上兩倍，也會好很多。

我們轉移動端的確有點晚，但還沒有致命。我這個人呢，會犯無數的小錯誤，但不會犯大的戰略性的錯誤。而且我對珍品網的很多細節摳得很細這點，可能也很難說對錯。因為我不摳這些東西，就對很多事沒有理解。

我舉一個非常簡單的例子，技術。我在好未來管過技術團隊，但那時網站多少年都不改版，所以我對技術團隊的理解相對比較簡單。我創立珍品網後，經歷了三輪技術團隊的重建。有的人跟我講得特別好，但幹起活兒來跟屎一樣。我們經歷過無數的錯誤，才一點點拼接起了目前25個人的團隊。

一個好的技術團隊出現的前提是得有一個很好的技術的老大。他對工作得非常有熱情，另外得有一定的工作能力。如果你真的不太確定一個人是否可以做這個老大，你可以看他的背景。我覺得，沒經歷過大公司的高速發展的人做不好這個職位。

如果你還是覺得無法判斷一個人是否適合，那麽他最好是由朋友介紹來的。像我的技術總監就是如此。我覺得總監級別的員工，最好都是如此。大家得有一定的感情基礎，不然互相磨合起來很辛苦。我在珍品網這四年，把技術團隊都磨平了，才跟他們磨合到位。我有了珍品的經驗，現在樂學的技術團隊就非常穩定。

很多類似的細節構成了一個非常漫長又痛苦的學習經歷。我實際上是一個非常擅於思考和學習的人。我跟一哥們說，不吃那麽多苦，你是不會明白它的。創始人想明白了，這個事才能跑得快。所以我的思維被改造的速度，決定了珍品網跑得能有多快。2015年珍品網的交易額大概有兩億。

珍品網時期，我每天工作12個小時，一周工作6天，吃不上飯的時候很多。珍品網一個做供應鏈的女孩給我下了一個定義：富豪的悲慘人生。我其實完全可以退休。但那句話怎麽說來著？世界變化太快，而我沒有成長。開句玩笑，我不能活得只剩下錢了吧。我希望我自己有進步。

我覺得我做到了。現在我就對以前不熟的事看得比較明白。你看有些人，他現在講的東西跟5年前相比沒什麽變化。你拿我5年前講的東西跟現在對比，那變化是非常大的。珍品網給我帶來的價值就是思維的轉變。

現在我的思維已經被改造完成了。而那些傳統老板做的電商，都還停留在傳統的思維模式上，只不過他需要增加一塊“電商”業務而已。當然，我也沒把珍品網做成最頂級的電商公司，我還需要努力。

我現在80%的時間都在做樂學，周末的時間來處理基因資本的事。花在珍品網的時間相對比較少，是因為珍品網的團隊已經比較成熟了。我們大概有一百多員工，由兩個很強的VP進行相對平行的管理。他倆一個管供應鏈，一個管市場。大家的動力其實比我更直接一點。

此前，珍品網花的都是我自己的錢，現在它要融A輪了。這一輪，珍品網會有比較大的變化，我覺得會跑得更快。

樂學重啟教育夢

技術基礎設施的變遷，讓曹允東意識到，自己過去的教育理想有了實現的可能。從2013年下半年開始，曹允東與不同的業界大佬溝通在線教育，汲取營養。逐漸確立了自己重回教育業的打法：用有趣、有用的短視頻占領用戶的碎片時間。

好未來上市的時候，CNN問我對在線教育的看法。我當時說，這會是一個方向，但是還有很多問題需要去解決。那時的在線教育，我們叫搬運工模式。我把線下的東西搬到PC上來，所謂的網絡學校。其實那根本就不能叫在線教育，它和廣播電視大學有什麽區別？沒有。只不過原來是通過電視，現在通過電腦更加方便了而已。

2013年下半年我從滴滴、美團、大眾點評網身上感受到了移動互聯網的高速發展。比如大眾點評網和美團的變化是因為移動互聯網的發展，只不過大眾點評網是從PC時代做起來的而已。現在做一個類似的東西，你會考慮做PC端嗎？根本想都不會想。它本身就是一個需要LBS的東西。我覺得，教育和移動互聯網的結合會產生更美妙的火花。我對在線教育又產生了興趣。

於是我去跟雷軍、陳小紅、王珂、虞鋒等人聊了很多次。他們告訴我自己是怎麽玩轉這個事情的。他們不一定對我做在線教育有直接的建議，但讓我學到了很多東西。

我覺得，雷軍跟別人最大的差別就是，他把產品做到了極致。我每次去找他，他都跟我講他們的產品，一講就是好幾個小時。上次他跟我講了一個小時的插線板。從插線板的定價到設計，從外觀到安全性……小米插線板的研發費就花了1000萬。雷軍對自己的產品非常了解，每個細節都鉆得很透。他給了我一種思維方法，即要極致地去思考產品問題。如果你真的把每一件事情做到極致，在社交媒體時代它就會爆發出巨大的能量。

陳小紅加深了我對移動互聯網的爆發力的理解。傳統的電商是以貨為根本。而社會化的電商完全不一樣，它的商業邏輯是以社會關系為根本。比如你開個水果店，第一反應是在你的朋友圈里發，先讓你的朋友們去買東西。你總不能為了賣點水果去坑朋友吧。而且社會關系是交叉的，所以我們可以在微店上看到更多的賣家，微店就把無數個人的力量都發揮出來了。電商是互聯網產業對零售業改造的低級形態，微店是高級形態。

我覺得，移動互聯網能提供的學習形態與PC互聯網、線下完全不同。這和大家目前的生活習慣相關。比如，我要炒個醋溜土豆絲，就不需要學習做菜的理念，我只需要學習怎麽炒醋溜土豆絲。我們要把學習碎片化，我就學一個小知識點，所有的東西都需要短平快。拿一個電腦，坐在那兒半天，這太無聊、太枯燥了。而且PC上是一個老師教你學，與手機上我給你找一個美女老師相比，這體驗也是不一樣的。

另外，我理解教育的核心。如果愛學習，你在互聯網上什麽都能學到。那為什麽在線學校、傳課平臺辦不起來呢？因為內容不是太少，而是太多，良莠不齊、魚龍混雜。一個小孩哪能判斷對錯，得由老師來指引。教育業最核心的環節和最終的執行者還是老師。在線教育領域那些互聯網出身的創業者有個誤區，他們老以為弄個答疑工具，弄個技術平臺，弄個UGC社區就可以改變這個世界。這是不可能的。老師是一，互聯網的手段、方法、技術都是後面的零。

我做視頻的靈感來源於珍品網。2014年初，珍品網做了3個小珍老師的視頻《美女教你讀大牌》，讓我感受到了社交媒體和視頻結合後的非常巨大的能量。這幾個視頻出來之前，珍品網的名氣不大。那3個視頻每個都有1000萬的點擊，珍品網的知名度一下子就打開了。我因此學到了視頻該怎麽呈現，應該有什麽樣的元素小孩才願意看。為了多了解年輕人，我還去找了很多大一的學生聊，看他們喜歡什麽。然後我再去看B站的小孩喜歡什麽。我看不懂B站的內容，但我強迫自己看一些。我也打遊戲，前段時間打得最多的是刀塔傳奇。

到2014年6、7月份，我大概已經想明白移動端的在線教育該怎麽做了，於是慢慢地開始建立團隊，正兒八經地開始做樂學這個公司。從我的知識結構來說，好未來像樂學的爸爸，珍品網像樂學的媽媽，都是汲取營養的地方。我做樂學都是秘密進行的，我最近才跟老牛（創業家董事長）說。

樂學找老師不容易。我能看上眼的高考階段的老師，都是百萬年薪以上的。這種人北京大概有一百來個，全國可能也就千把號人。樂學要的老師除了講得好以外，還能在鏡頭前表演，所以形象還要好。樂學大概需要二三十個這種級別的老師來提供優質的內容。我們自己還會培養一些顏值、表演能力都比較高的老師，讓他們做助教。

樂學現在的內容做得不錯。我們在發布會上的視頻你們看不懂，是因為大家離高考太遠，大家都不知道向量是什麽，所以沒辦法理解我們的梗和視頻的精髓所在。等我們關於小學、古詩的視頻出來後，你們就會有強烈的共鳴了。

我們的App真是不行，技術性的部分就做了大概4個多月，用戶體驗還是不好，功能也不是太完善。要不是為了趕上今年的高考，我都不願意發出來。我估計樂學4月底發的這個版本才能到60分。當然，我們已經做到了一些人不可能達到的水平。我們的App上線才十幾天，DAU（日活躍用戶數量）已經差不多1萬了。現在的在線教育正處於石器時代，樂學已經發現了劃時代的青銅器，這是非常了不起的。

我其實很希望實現教育公平。在好未來時，我們做了很多支教，也建了很多希望小學。但這都是杯水車薪。派100個老師去，幹一年回來了，再派100個老師。這能改變什麽？改變不了什麽。但是在移動互聯網時代，我覺得有改變的可能性，我們看到了解決的路徑。

PC時代的核心問題是內容生產的成本。PC只能由少數人使用，而且它貴。現在一個手機一兩千塊錢而已，價格甚至可以更低。我可以找一些硬件公司合作，讓它幫我們定制一批帶投影功能的Pad捐給西部地區。我把樂學的教學內容植入進去。比如古詩解析，我找北大的教授來解讀，然後拍成視頻。這樣，北大附小的學生和山溝溝的學生看到的視頻內容是一摸一樣的。山溝溝里的老師要幹的就是監督、輔導小孩做作業，類似於助教。

這真是一個偉大的理想。我不是為了忽悠媒體，也不是為了自high。我之所以又來做教育，真的是希望能做點事情。我早過了追求掙錢那個階段了。當然，我覺得它的商業價值也是巨大的。我有那麽多的用戶，未來做什麽都可以掙錢，比如提供線下的一對一指導。我是個現實的理想主義者。

雷軍給我的一個建議是，像我這種人再去做一件事情時，要學會管理自己的欲望，不要想一口吃成個胖子。很多人沒成功，不是說他的模式有多少問題，而是他心太急了。樂學的出身有光環，所以我也天天在想，不要著急，不要著急，慢下來去磨產品。

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