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從七大生態宏偉藍圖到孤註一擲的汽車夢，創業者能從賈躍亭身上學到什麽？

線性資本 2017-07-18 15:32

來源 | 線性資本 (ID:LinearVenture)

作者 | 徐銘謙

樂視從瘋狂並購的風光無限到負面消息霸占各大頭條，僅僅經過了不到2年。近日，賈躍亭辭去樂視網董事長，退出董事會，同時出任樂視汽車生態全球董事長，孤註一擲汽車夢。樂視大舉並購打造七個生態圈失去了掌舵人。在17號的樂視股東大會上，又出現了供應商堵門要債的鬧劇，令人唏噓。Mr.L通過分析特斯拉的發展歷程，深度解讀賈躍亭汽車夢搖搖欲墜的真正原因。

Mr. L：

賈躍亭的樂視規劃了七個生態圈在內的宏偉藍圖。《華爾街日報》說，他要憑借樂視同時挑戰蘋果、Netflix、亞馬遜和特斯拉。賈躍亭的演講中，從來沒有提到過現金流，他更看重的是“生態化反”的布局，是全球化，是多領域的卡位，是規模增長，是顛覆傳統。

有人可能會問了，這個樂視生態到底是個什麽鬼？老聽賈躍亭說什麽垂直整合，閉環生態，橫向發展，矩陣結構；這些漢字單個都認識，放在一起就嚴重懷疑自己真的是書讀的少。對樂視來說，最熟悉的兩個字就是超級，超級電視，超級手機，現在又是超級汽車，而賈躍亭，毫無疑問，也快變成超人了；只是超人都是無所不能的鋼鐵之軀，而賈躍亭則不一樣，更像是偷了一件超人的披風披在身上，至於披風里面裹著什麽樣的驅殼，只有天知地知賈躍亭知道。

按樂視自己的劃分，目前樂視控股旗下7大生態分別為：互聯網生態、內容生態、大屏生態、手機生態、汽車生態、體育生態、互聯網金融生態，每一個子生態都誓言做到行業領先。雖然離“平臺+內容+終端+應用”完整生態系統距離仍遠得很，但樂視在每個子生態確實早已開始布局。然而，在樂視的七大生態中，僅樂視網和內容生態中的樂視影業處於盈利狀態，其他生態均屬虧損。

據不完全統計，樂視七年融資729億，五大方式燒錢1500億

從樂視網2010年上市以來計算，樂視平均每年的融資額為104.05億元，遠超絕大多數上市公司，也超過大多數發展中的互聯網公司融資金額。樂視出現資金問題，主因是與快速融資擴張業務相比，其投資花錢速度更為驚人。樂視通過大舉並購，狂攬版權，硬件補貼，圈地買樓，布局造車五大方式燒掉了1500億。

那麽，樂視布局七大生態的投資邏輯和協同效應如何體現？靠硬件補貼的樂視手機樂視電視基本淪為了綁定樂視APP的端口，補貼下降銷量馬上跳水。互聯網內容生產遠遠落後於優酷、愛奇藝等競爭對手，靠大幅溢價購買各種版權卻沒有足夠觀眾巨虧。互聯網金融，電動汽車甚至直播，只要是最近的風口樂視都要摻一腳。樂視七大生態的概念早已淪為炒作市值的推手和融資利器。

孤註一擲 對標特斯拉，搖搖欲墜的汽車夢

其實就在賈躍亭親赴美國前後，特斯拉，這個大洋彼岸被賈躍亭視為對標對象的全球電動車廠商正在經歷股價的暴跌。例如投行高盛近日就發布報告，大幅下調了特斯拉未來幾年的電動汽車銷量預期，尤其是新款Model 3的產能能否保證其按時向預訂的客戶交付，進而稱特斯拉的股價在半年內將縮水一半。受此預測的影響，特斯拉公司股價下跌5.6%，一周內累計跌幅擴大至14.6%，距離6月底創下的歷史新高已下跌20%，市值蒸發630億美元，被傳統汽車廠商通用反超。

作為樂視的目標，特斯拉的發展也是歷經坎坷.。特斯拉2003年成立，5年後生產出第一款汽車產品Roadster，因成本過高提價虧損買車。9年後，在不考慮固定支出及折舊的情況下，Model S 才第一次實現了盈利。

摩根斯坦利統計顯示。2014年到今年上半年，特斯拉僅在研發和基礎設施建設上的花費就已經超過100億美元（年平均在30億美元左右）。而自2010年上市以來，特斯拉共發行了10次股票和債券。為了進一步解決資金需求，今年3月,特斯拉又以18億美元向中國的騰訊出售了5%的股權。看來汽車產業真的是一個“燒錢”的產業，這不僅體現在研發和基礎設施建設的準備階段，在量產化的過程中也需要大量的資金註入，是一種持續性的不間斷投入。

那麽，我們再來分析一下賈躍亭汽車領域的投資版圖。一個電動車品牌的建立就堪稱耗資巨大，賈躍亭竟然同時投資了樂視超級汽車、Lucid Motors、法拉第未來三個電動車品牌並主導樂視與阿斯頓馬丁合資了第四個。據媒體披露，賈躍亭個人已經向汽車領域投資超過百億人民幣。但是，即使法拉第未來順利融到10億美金，與巨大的資金需求相比堪稱杯水車薪。

同時，作為一個互聯網公司，樂視在汽車領域沒有積累並且現有產業無法和汽車產生協調效應。對於電動車，因為產量小和結構差異，無法用代工模式生產。同樣，樂視也很難和豐田大眾等汽車巨頭開發的新能源汽車競爭，因為他們年收入超千億美元並且有深厚汽車技術積累的。

所以，賈躍亭汽車版圖的結局從一開始就註定了。近日，賈躍亭不得不從Lucid Motors撤資並取消與阿斯頓馬丁的合資品牌。7月11日，因為無法支付承包商款項，Faraday Future宣布終止內華達10億美元建廠計劃。目前，承諾投資200億的莫幹山汽車小鎮仍是一片荒地，易到用車經歷欠款風波後也折價出售。

每一個追求夢想的人，都應該值得被尊敬。雖然如今的賈躍亭處在了風口浪尖，更是失去了樂視CEO的寶座，但這並不能因此否定其本身的努力與拼搏。只能說賈躍亭在追逐造車夢的時候，忽視了汽車行業對於資金的龐大需求，才導致了如今的局面。

對於創業企業來說，目標遠大，但執行力薄弱是通病。創業者應該理性分析對標對象，了解你要進入的產業的實際狀況，再對比下自己手中現在和未來可能握有的資源，畢竟已經發生在樂視身上的事實證明，再蒙眼狂奔是真的行不通了。同時，在2015年，樂視市值超過1500億的時候，賈躍亭被捧成賈布斯，少有的理性聲音被輿論各種嘲諷。僅僅2年後，“龐氏騙局”、“PPT造車”、“賈躍亭跑路”就占據了各大媒體的頭條。理性看待創業企業的發展對中國創業生態和風險投資的長期健康發展至關重要。

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1.8萬字長文揭示小米生態鏈瘋狂成長的秘密

華夏基石e洞察 2017-08-05 08:29

文 | 苗兆光、吳呈慶

來源 | 華夏基石e洞察

截至6月30日，小米生態鏈企業已經達到89家，有16家年銷售額過億，4家成為估值過10億美元的獨角獸公司。而2016年小米生態鏈公司收入已經超過150億元從移動電源到空氣凈化器、手環、凈水器、代步工具、智能機器人....小米生態鏈龐大似巨人。小米生態鏈靠什麽乘風而起？中國管理模式傑出獎與華夏基石e洞察共同組織專家團隊，兩次親赴小米公司調研，歷時數月研究大量一手資料，完成對小米生態鏈案例的研究。特刊發供興趣者參考。

自2010年4月成立起，小米就是一個“話題公司”，身上充滿了“明星氣質”：創始人雷軍是中國第一代的明星級IT人、最成功的天使投資人之一、微博上的粉絲超過1300萬人，豪華的創始團隊，以25-35歲工科男為主體的米粉是互聯網上最活躍的群體……

圍繞小米的爭議也從未間斷過：有人說小米是個營銷型公司，註定走不遠；有人說小米建起了史無前例的企業社區，代表著移動互聯時代企業的未來；有人說小米研發薄弱、專利少，沒有核心競爭力；有人說小米懂得開放和借勢，這才是最大的核心競爭力；稍有風吹草動，就會有人說“你看你看小米不行了吧”，也會有人說“耐心一點，小米後面有大招” ……

帶著對小米疑問和好奇，本文作者兩次走進小米，與小米管理層進行了較為深度的溝通，並研讀了上百篇關於小米的文章，成此文。

一、乘風而起的小米

比小米和雷軍更為有名的，是雷軍的那句“站在風口上，豬都能飛起來”，這句話後來被人簡化為“飛豬理論”。有人把這句話當調侃，也有人當笑話講，但小米卻把它作為“戰略理論的邏輯起點”：定戰略要順著機會走，先看機會在哪兒，再看資源在哪兒，然後通過組織機制把資源引導到機會上，戰略即成。

1.小米搭乘的第一個風口：智能手機新時代

小米聯合創始人劉德認為，與小公司有著顯著的不同，大公司是時代造就的，它要符合時代的主旋律。

2007年是智能手機元年。當年1月，史蒂夫·喬布斯在蘋果的產品發布會上，發布了第一部iPhone手機。同年11月Google與84家硬件制造商、軟件開發商及電信營運商組建開放手機聯盟共同研發改良Android系統，HTC、三星等企業迅速加入，迅速崛起。這意味著傳統互聯網向移動互聯網轉型、功能手機向智能手機轉型的開端。

2010年，國內智能手機市場主要有兩種生態：一是高價格高性能，如蘋果和三星；二是低價格低性能，如酷派等國產安卓機以及眾多山寨機。當年中國智能手機的銷量冠軍雖然仍是諾基亞，但iPhone4的流行開始把3.5英寸屏幕的風潮吹向中國。“換鍵盤機為觸屏機”，成為了諸多手機用戶的訴求。這時市面上可選擇的觸屏類智能手機並不多，龐大的市場缺口下，市場需要有企業填補蘋果、三星之外的中低端消費需求，“幫助”數億中國用戶完成了智能手機的普及，這便是當時最大的風口。

從程序員到上市公司的CEO，到IT界的天使投資人，雷軍在年過四十歲時已經實現財務自由。2010年4月，他重新燃起創辦公司的熱情，雷軍曾經跟聯合創始人林斌談起創辦新公司的原因：“移動互聯網講究的是軟硬一體化的體驗，國內所有的終端廠商我都考察過，結果發現所有的終端都不夠好”，所以他準備做手機。而在創立之初，雷軍曾說：“我投資了20多家公司，天天指導別人創業，自己創業要失敗了會很沒面子”。在創辦初期，小米公司非常低調。公司註冊當日，黎萬強父親一大早送來一鍋小米粥，大家一起喝了——成了他們簡單的成立慶典儀式。

雖然站在風口，但跟上並不易。難點在於“把手機成本控制在目標人群接受的水平上”，這逼迫小米在商業模式上的進行了創新：用接近於硬件成本的價格進行銷售，然後以此架構起一個互聯網平臺，再在上面做增值服務，然後靠增值服務賺錢。

“風口+商業模式創新”幫助小米強勢崛起。2011年收入5.5億元，2012年126.5億元，2013年316億元，2014年743億元。2015年實現了年產手機8000萬部，15%以上的國內市場占有率，2016年上半年小米手機總銷量排名第五達到2300萬部，少於華為，OPPO和vivo，線上銷量排名第一達到1700萬部。與此同時，淋漓精致的采用互聯網營銷快速擁有了全球過億MIUI平臺用戶和開放的技術創新平臺，數以千萬計粉絲參與的技術創新叠代。打造了涉及硬件、服務、電子、生活、社交等二十余個行業和產業的生態鏈平臺。實現了許多企業幾十年發展合力才可能達到的盈收水平和企業規模。

2.風力的極限

2015年，應該被看做是小米公司的發展的一個分界點。

2015年以前，小米手機的銷量翻倍增加，正是風頭強勁的時期，2015年，小米的手機出貨量比2014年略有增加達到8000萬部，2015年，小米軟件服收入達到37億元，沒有達到小米10億美元的預期。盡管小米以450億美元的估值完成E輪融資，成為全球估值第二的創業公司，但該公司2015年的營收卻幾乎沒有增長。

為了占領市場，手機終端市場廠商幾乎都采取了金字塔的產品結構。2012年10月，谷歌公司發布了與小米2手機配置相當的Nexus4智能手機，售價為1900元，而小米2的售價為1999元。同時三星、摩托羅拉、HTC等安卓陣營的主力品牌手機，也迅速進入降價通道，同期發布的華為四核智能手機，價格也僅1888元。

另一方面，聯想、華為、中興、vivo、OPPO等紛紛尋求通過借助互聯網平臺與“粉絲模式”結合，來提升品牌傳播能力，如聯想推出了“樂粉俱樂部”，華為也推出了“花粉”、中興推出了“星星”，vivo推出了“V粉”。實際上到了2014年時，智能手機市場的競爭已比之前有過之而無不及。華為、酷派、聯想、小米、TCL先後都將6000萬臺作為2014年的出貨目標。原因在於只要保證單季度1500萬臺的出貨數據，就可以進入全球前3-5名的市場份額。面對同樣正在發力的競爭對手，小米並無絕對勝算。華為、OPPO和vivo，憑借著著豐富的線下渠道經驗和“誰紅請誰”的營銷力度，把小米拉下了頭把交椅。靠互聯網營銷和口碑制敵的小米，也鋪天蓋地在市場上投放劉詩詩、吳秀波等人代言的廣告。

與此同時，技術、供應鏈等問題也開始成為小米必須夯實的關鍵環節，面臨真正大投入的基礎創新了，這個不是一撮而就的。

總之，低成本+互聯網營銷的打法，進口品牌和傳統國產廠商從沒用過，這讓小米紅極一時，米粉遍布天下。事實證明，這套差別化的打法收效顯著，但時過境遷，目標群體的消費力也趨於飽和。10月30日，市場研究公司賽諾(Sino)發布了2016年上半年中國智能手機Top20品牌銷量報告，從總體、線上和線下三個銷售維度，發布了上半年中國智能手機的銷售情況。據數據顯示，2016年上半年國內智能手機整體市場銷量為2.5億，其中華為憑借4377萬臺的總體銷量排名第一，OPPO、蘋果、vivo、小米分列2~5位，銷量為2900萬、2766萬、2555萬和2365萬臺。線上銷量排名果然未出預料，小米憑借1745萬臺位列第一，2-5名分別是華為、樂視、蘋果和魅族。線下銷量自然也在意料之中，OPPO以2804萬部登頂，2~5名分別是華為、vivo、蘋果和三星。

從某種程度上說，小米遇到的問題，其實是整個中國智能機市場的問題。當市場需求陡然出現時，小米做到了適時頂上;可當需求飽和時，小米就顯得無所適從了。

“目前是小米的一個谷底。”2016年年中，小米手機的二次創業誓師大會上，董事長雷軍直言當前的困境。曾經他說“站在風口上，豬都能飛起來”，如今卻不得不承認：市場的風向變了。很明顯，中國智能手機市場已經趨於飽和。

3.布局生態鏈，應對下一個風口

在2013年上半年的時候，整個互聯網的三個階段幾乎都呈現了出來。這三個階段分別是：一，傳統互聯網階段，PC機的時代；二，移動互聯網階段，智能手機出現了；三，IOT階段，即萬物互聯的物聯網階段。未來，身邊所有的設備都可以聯網，都可以通過手機進行控制。在互聯網的前兩個階段，都催生出了巨大的公司，這是一個大的趨勢。小米堅信IOT時代一定會帶來巨大的機會。

小米從開始創立就不是單槍匹馬，前有金山，後有作為天使投資的創業公司。近年來，小米加大產業鏈的投資，去教會其他會造產品而不會講故事的企業，繼續站在風口，享受營銷和渠道創新帶來的紅利，成了小米最佳的選擇。

談到小米的優勢，生態鏈負責人劉德介紹說：“小米成就了一個有活性、有熱度的品牌。這世界上有很多的品牌，沒有熱度就沒有意義。小米每天推出什麽產品都有無數人在關註，有批評、有褒獎，這是品牌的熱度。第二，小米有著龐大的用戶群，具備在這個渠道里持續消費的能力。

第三，小米做了全球體系的供應鏈。只要小米有100億美金以上的流水，基本上就可以把全球體系的供應鏈搭建出來。全球體系供應鏈的優勢是，可以支持一家初創公司以很低的成本進入一個硬件領域，並且能夠把產品做得很便宜。比如小米移動電源，之所以價格低，是因為擁有了巨大的供應鏈整合能力。沒有這樣優勢的企業是做不到的，它的成本都比我們的估價要高。第四，小米的渠道。小米打通了渠道，比如小米.com、米加APP，以及小米線下渠道等等。第五，小米的投融資能力和社會影響力。在這些公司需要資金的時候，小米有能力給它支持。”

在小米手機的攻堅戰還沒有打完的時候，基於這樣的一個判斷，又結合小米的實際情況，小米坦誠，既沒有精力，又沒有人力，也沒有專註度來做IOT，那麽，做還是不做呢？經過思考，小米決定用投資的模式介入IOT領域。但是，中等規模以上的公司性價比不高，那麽就投資於初創公司，並用“投資+孵化”的方式來抓住時代趨勢。

現在，公司的發展仍然保持了非常快的速度，2015年年底比2014年整體同比增長了20-30%，今年的增長預計應該在100%以內。截止到2015年年底，生態鏈中收入超過1億人民幣的公司有七家，有20家公司發布了產品，銷售超過10億的有兩家，其中最大的一家去年賣了17.5億。估值最高的有四家，就是超過10億美金的獨角獸公司。這些生態鏈公司都是從零幹起的，因為他們都是創業發展的生力軍，在今天經濟這麽低迷的狀態下，發展速度的確非常驚人。

4.智能時代的生態夢

創辦小米初期，雷軍心中已有一張大致的前進藍圖：搭建一個融合谷歌、微軟、摩托羅拉和金山的專業團隊；先做移動互聯網，至少一年之後再做手機；用互聯網的方式做研發，培養粉絲，塑造品牌形象；手機定位是發燒友手機，堅持做頂級配置並強調性價比；手機銷售不走線下，在網上銷售；在商業模式上，不以手機盈利，借鑒互聯網的商業模式，以品牌和口碑積累人群，把手機變成渠道。接下來，小米科技將沿著這條預設的軌道堅定得走下去。所以，為什麽說不能直接拿華為三星一眾硬件企業和小米比，因為它們屬於不同類型的企業。“硬件＋軟件＋互聯網”鐵人三項的模式讓小米的互聯網的路非常寬廣。

但這是一個相對漫長的積累過程，而且市場競爭也異常激烈，軟件和互聯網生態布局的速度趕不上硬件鋪量的速度，小米自己也沒想到，自己硬件鋪量的速度會有這麽快。目前還只是第一個階段，硬件鋪量階段，第二個階段，軟件和互聯網生態布局階段，第三個階段，硬件完全免費，軟件和互聯網生態布局完成。目前小米還只是第一個階段，以後硬件的營收比重會越來越少，與之相比，軟件和互聯網營收比重會越來越大，直到最後硬件負營收，軟件和互聯網營收額是天文數字，此時小米模式才完全展開。

如何能實現以軟件營利，曾經有人就這個問題追問林斌，林斌只是無奈地回應“這是很難回答的問題。”其實，小米是希望像蘋果一樣，通過應用商店、雲服務、音樂等服務盈利。蘋果成功了，並不代表小米一定就能做到。安卓的付費意願比蘋果用戶要差很多，很難想象紅米的用戶會使用小米的付費服務。但如果是一個智能家居的體系呢，是不是有新的商業模式出現？

小米聯合創始人、小米生態鏈負責人劉德大膽談到了自己的暢想：未來很長一段時間，仍然是渠道為王的時代，能夠發現並占有高效率和低成本的渠道的企業會獲得產業鏈上的強勢地位。當前線上渠道有三種：大賣場模式（淘寶）、百貨店模式（京東）、專賣店模式（小米），而未來，比上述三種模式更有殺傷力的是“遙控器模式（智能終端）”，而線下渠道的方向是去掉中間環節的低成本門店，目前的渠道成本過高，占價值鏈總成本的30-40%，未來線下渠道成本只能占到20%以下，甚至占到10%以下的渠道都會出現，留給渠道轉型的機會窗不會超過5年。小米的成功，很大程度上得益於線上渠道的低成本帶來的總成本優勢，小米短期內是把線上門店的模式帶到線下，建立線下低成本渠道。而在線上，未來每個智能終端都會是一個銷售終端，比如智能電飯煲是天然的銷售大米的終端、智能空氣凈化器是天然的銷售濾芯和加濕器的終端，而這些終端的控制器，就是一個龐大的線上門店，構成了新一代的渠道，“遙控器渠道”。

“這些設想也未必對，未來是啥樣誰知道呢？但只要把勢做起來，未來總會有無限想象空間”。說完上述設想，劉德補充說。

二、小米手機的玩法：極致產品、社區營銷

1.年輕人的小米

說到小米的定位，得從創始時的話題說起。早年小米怎麽能殺進手機市場里來，種子用戶到底是誰？那時小米沒有品牌，只能從產品本身入手，我們要找最懂小米的、最懂手機的、最理解手機的極客發燒友。什麽叫極客？當你要買一個手機的時候，選擇什麽品牌靠的是試驗，一年可以換4部手機，自然就知道該買哪家哪款。小米一開始是針對這個人群的。

站在巨人的肩膀上，小米推出的第一款產品並非手機，而是基於安卓系統的MIUI手機操作系統。與IOS系統不同，安卓系統是開源的，在獲到谷歌授權後，小米公司根據中國人習慣，將原生系統進行了深度優化、定制和開發，全面改進了其原生體驗，讓用戶上手操作更容易、更貼心。

2.產品七字訣“專註、極致、口碑、快”

專註就是把有限的資源和精力集中在單一產品上——小米手機，小米每年只推出一到兩款手機型號。極致就是做到最好，必須有別人達不到的高度，才能對用戶有足夠的吸引力。雷軍堅信“天下武功，唯快不破”，有時候，快就是一種力量。口碑即是要超越用戶的期望值。雷軍還舉了一個超越用戶心理預期的例子：“之前，我們推出過感恩回饋活動，專門為前30萬小米手機用戶制作了感恩卡，還無條件贈送他們每人100元現金券。用戶感受就非常好，他覺得，我買了手機八個月後，小米還能有100元購物券的福利，這就超過他們的心理預期了。”用戶將產品拿到手里後，覺得好多功能怎麽越玩越有意思，還經常有各種各樣的驚喜，這樣就能確保好的口碑，這其實是回歸商業的本質。”

進入一個新市場，定位越精準，離市場就越近。當時小米的定位非常精準，圈出了非常實在的一個圈，再想換掉它就有了難度。現在的小米用戶，大概有1.7億，主要集中在18歲到35歲之間，這跟小米早年的定位十分吻合。早年他們是最活躍的年輕人，願意嘗鮮，願意用新事物，換機最頻繁，是銷量最大的一個群體。而小米的性價比高，非常容易打動他們。

3.從社區營銷到商業模式

現狀是由歷史限定的，5年前，小米以前只有互聯網渠道，因為要走線下渠道的話，就要跟其它手機一樣，價格要加50%給線下各個環節。直白的說，那時候小米是被逼的！難道不願意圖省事，做完手機直接賣給運營商，直接賣給國代嗎？小米願意，但是玩不轉。

那時候發現所有好幹的事情都被占了，唯一的出路就是用全互聯網的方式，就是用超高的性價比，用粉絲經濟的方式，通過軟件讓用戶來理解小米的產品，成為小米的手機用戶。這樣才能把渠道成本降到最低，銷售才能形成高性價比。

所以，小米選擇了社會化媒體（論壇、微博、微信、博客等）傳播，與傳統主流形式相比，新興的社會化營銷具有低成本、互動性強等特征，這可以說是促成小米成功的關鍵。同時，社會化營銷又是與其他環節密不可分的，在這些環節的共同作用下帶動小米創造一個又一個銷售奇跡。通過這些社會化媒體，小米建立了一個龐大的粉絲群體。這些可達上千萬、可精細化運營的粉絲，支撐了小米的營銷神話。小米的聯合創始人林斌說：小米遠看是營銷，近看是產品，用放大鏡看是商業模式。

小米商業模式的實質是用接近於硬件成本的價格進行銷售，然後以此架構起一個互聯網平臺，再在上面做增值服務，然後靠增值服務賺錢。

事實上，小米手機的神話不在手機本身，而是對手機周邊的產品的帶動。比如，僅2013年，米兔玩偶的銷售超過了50萬只，2014年米粉節期間隨身WIFI銷售超過20萬個，鼠標墊超過32萬個。

三、小米生態鏈：蔚然成林

1.生態鏈概況

運作兩年後，小米生態鏈投資的60個創業團隊中，以工程師為主，有4000人左右的規模，估值超過10億美元的獨角獸已經有4個。按照風投機構的普遍成功率衡量，這份成績單很突出。完美主義者雷軍打出了99.99分。

這些生態鏈公司都具備很高的反應速度，人少、效率高。他們往往具備著十足的創業激情，在過去兩三年中，成為了中國年輕創業者的生力軍。小米把這樣一群人團結起來，形成了一股巨大的力量。通過嫁接小米平臺的優勢資源，由內部的團隊向他們傳達小米的價值觀、方法論，幫助他們來提高質量標準。

小米內部的生態鏈團隊分為兩部分，一部分是生態鏈團隊200人，包括幫助生態鏈公司找隊伍、做投資，支持他們做產品定義；還有一個IOT的物聯網團隊，他們以技術為基礎，幫助生態鏈公司將智能設備與手機相連。

2.找對的人做對的事

如何選擇生態鏈公司？首先是找團隊。因為互聯網是一個享受人口紅利的工具，所以小米的思路是，備選的創業團隊所涉及到的市場領域要足夠大。如果涉足最大的領域，這個領域有1000億的基本盤，那麽是不是至少也能賺到10億、20億、50億甚至是100億呢？但如果只是一個小的市場，或者是小而美的公司，它沒有足夠大的市場空間，那就不值得用互聯網的方式去做。

第二，這個領域要存在傳統的痛點和不足。痛點的範圍很寬，比如性價比不高、品類過多、質量不高等等，因為有痛點就有機會點，如果這個產品本身已經美侖美奐了，那麽其實沒有什麽機會了？但是，這個痛點一定不是嚴重缺乏社會公信力的產品，比如大家都不願意買的某種產品，那麽這個領域就不值得投入。

第三，按照長尾理論，這個產品有耗材或者可以叠代，這樣的產業會比較豐富。如果一個產品，它不能叠代，比如呼啦圈，還有具有呼啦圈屬性的這種產品，只能賣一次，那也是不值得做的。所以一定要能叠代，做完一代，還可以做二代，可以通過不斷的技術升級去進行持續經營。包括像凈化器濾芯兒，這屬於耗材，都是可以投入的。

第四，產品要符合小米用戶群。小米有2億活躍用戶，並且他們的年齡邊界還在擴大，也有越來越多的女性用戶加入進來。有了用戶群，就容易享受小米的用戶紅利。

第五，要有價值觀的一致性。小米一定要求對方的領軍人物與小米有著同樣的價值觀，他相信未來、相信小米的商業模式、相信性價比，他們要做國民企業，而不是抱著賺快錢的思路去經營。在商業上要求利益一致性的邏輯之外，還需要有情感上的認同感。投資於一家公司就像尋找人生伴侶一樣，對待人生伴侶，需要管理嗎？不需要。因為二人有一致的價值觀，並且也有共同的利益。投資於一家公司的邏輯也是如此，在一致的價值觀基礎上，管理上的麻煩也會隨之降低。

3.小米平臺就是孵化器：小米的溫床

中國傳統重農輕商，但商業的原則仍然獨具魅力。與海爾的創客模式、小微模式不太一樣，小米模式具有自己的特點。首先，小米平臺並不是純粹的投資模式，而是一個孵化器，它會發育出一些全新的產品，比如小米錄音機。第二，小米會調動一切資源幫助創業公司成長。第三，從一開始就會按照獨立的公司模式去孵化產品。當這個公司開始成熟運轉，會再分裂出一個公司，但所有的利益都是基於商業化的原則去提前進行清晰的分配。

對生態鏈來講，基於共同利益，它一定要成長成為一個大公司，未來一定要有非常好的利益。所以在早期，小米要出面來幫助這些公司去找供應鏈談判，與供應商體系去洽商。現在，由於規模的擴大，談不過來了，但今天的小米已經名聲在外，只要我宣布，某家公司是生態鏈公司，那麽它的供應鏈基本上就擺平了，所有上遊公司都會給出小米的待遇。所以也出現了很多的偽生態鏈公司，導致小米不得不幫助很多公司來驗證真偽。

4.戰場上的“黃埔軍校”

一般早期的創業公司都沒有引入“外腦”支援。首先因為它要解決的問題過於實際，第二，創業公司通常條件都非常艱苦，在這樣的狀態下解決問題，外腦是很難介入，它需要所有的團隊成員形成同呼吸、共命運的利益整體，絕大多數問題都在內部解決。但是在另外一種情形下，會引入外腦，比如產品定義、外觀設計的時候，幾乎可以手把手地教。正式小米從整體上的把握，所以生態鏈公司的產品外觀設計很一致。在產品第一代的時候，這些經驗被移植到這些生態鏈企業中，小米團隊會鼓勵他們打造自己的產品經理和工業設計團隊。事實上，創業公司的學習能力遠遠超過想象，所以小米只需要做好他們的黃埔軍校。區別在於，這個訓練場是直接建立在戰場之上的，用實戰進行演練的商學院。在這個商學院中，用實戰換來經驗，也可以說它是“戰地筆記”，然後共同參與思考與分享。

小米生態鏈的CEO群也成為了信息交換的平臺，來自不同產業的中高層構成了一個商圈。比如有人發出需求，他要聯系一家做T恤衫的工廠，那麽大家都會提供資源信息，相互提供支持。在中國，企業之間的信任壁壘極高，但是進入小米體系之後，小米是所有人的投資人，它首先已經對這個群體進行了資質以及價值觀的篩選，信任機制得到了解決，保障了彼此之間能夠形成良性的合作。

5.成長的邏輯：“竹林效應”

幾年前，小米的增長速度超乎想象：第一年實現了126億，第二年314億，第三年743億，第四年近800億。在小米發展到第三年的時候，很多人對小米的高速增長表示擔憂，因為這顯然是不正常的，擔心大的風險會隨之而來。

小米努力遵循的是竹子的成長邏輯，在互聯網環境下，高速發展的商業模式更像竹子，一夜春雨，就長大了。雖然竹子的生命周期可能很短，就如同有很多互聯網公司的生命期都不長，但是竹子的優勢是什麽呢？它具備形成竹林的速度，這是非常重要的能力。要迅速成長成為一片竹林，新的竹筍不斷發出，自身彈性不斷增強，很快，一個能夠抵抗風雨的竹林就壯大了起來。這種對風險的抵禦能力來自於新業務的叠代，當一家公司能夠形成這種竹林效應的時候，它的抗風險能力就與傳統公司完全不同了。所以，盡管他可能並未意識到，但很多互聯網公司真正在做的事是具備竹林效應的。在這方面，騰訊的表現更為明顯。當QQ業務、微信業務推出的時候，它的竹林效應就形成了。所以，新的投資就像“竹筍”，小米的投資方式也是在努力向竹林效應靠攏。

6.作戰邏輯：精確制導、精準打擊

一個時代，最先鋒的理論一定不是經濟理論，因為經濟理論的輸贏是用金錢來衡量的。那麽什麽是引領時代的理論呢？是軍事理論。小米生態鏈公司都是小團隊，小團隊有其作戰的優勢。小米在發展過程中，為了把生態鏈管理好，其實探索、借鑒了很多的軍事理論。第一點叫做精準打擊。所謂精準打擊，就是做出精確針對用戶需求的產品。如果過去的攻堅戰，不清楚對方有多少敵人，所以萬炮齊發，一片山頭整個轟掉，將近一平米有兩個彈坑，保證一個敵人也跑不掉。但是科技發展到今天，如果可以清楚地知道敵人的數量、方位，就可以精確制導、一發投敵，以最小的成本換來最高的效率。所以，小米也借鑒了這種模式，比如過去要做100款產品，每一款要針對不同的用戶群。而現在，利用互聯網能夠精確地知道用戶想要的是什麽，可能只推出單品，用唯一的一款產品去精準地打動用戶。

第二點，小範圍的特種部隊。海灣戰爭的時候就使用了特種部隊，在其背後是五角大樓、衛星、航母在提供支持。小米的生態鏈公司就像特種部隊，每個公司的人都很少，一個20-30人的公司，或者50-60人的公司，能做幾億、幾十億的銷售。比如小米的移動電源公司，不到100人的規模，一年能做到25-26個億，而在它第一年起步的時候，20個人就做到了十幾億的水平。當然，移動電源這塊最初的團隊都是在硬件領域有五到十年豐富經驗的老兵，然後得到了小米平臺以及各種優勢的幫助。也就是說，小米在生態鏈的模式中大量地借鑒了軍事理論，形成了非常強的作戰能力。

7.誰搶來的戰利品就由誰來分配

小米公司全民持股的分配機制也被推廣到生態鏈公司中去。小米的股份機制有兩個特點，第一是全民持股，第二是團隊拿大部分。小米在所有的生態鏈公司里都是不控股的，只是它的投資人。不控股意味著把最大利益留給團隊，據說這是向蒙古軍團學習的結果。在成吉思汗時代，蒙古軍團打仗是不發軍餉的，誰搶來了戰利品，就由誰來分配。用這個邏輯去組建團隊的時候，會發現團隊的積極性會變得非常之高，他們會變得樂於上前線。制度決定一切，當機制選對了以後，結果也會非同尋常。這是生態鏈的分配機制。

8.成就別人也成就自己

在生態鏈公司的收益上，除了股權的收益之外，這些生態鏈公司保持了小米的品牌熱度、影響力和想象空間。同時在在業務合作中，也有業務性的收益。比如所有產品都是通過小米的渠道售出的，這補充了流水，這個部分可以達到100億的流水。如果這些生態鏈公司上市，小米將會有豐厚資本的收益。除此之外，還成功瓦解了對手。在生態鏈系統中的幾千人，都是中國創業領域的生力軍，是那些充滿了創業激情與行動力的年輕人。小米把他們網羅到麾下，就是一種人才的積累。每一個時代的人才庫是有限的，在有限的領域里，這些人才進入到你的人才庫之後，別人就沒有了，所以它也就失去了競爭力，這其中充滿了戰略的意義。

9.未來在路上：遙控器電商

智能設備自產生開始，它就具有渠道屬性。比如小米的凈化器，它會比用戶更早地發現它是否需要更換濾芯。這是超級重要的核心技術，因為用戶在此之前所有的購買欲望都是因為有了需求以後才開始啟動的，但小米凈化器使這個需求變得提前和恰到好處，這是偉大的拐點。

未來，會有一個新的電商模式出現，也就是遙控器電商。

很多人並沒有意識到，遙控器是最具活性的渠道，當機器可以自己提醒用戶該換耗材的時候，用戶只需要在遙控器上點一個鍵，購買即可實現。與目前的電商不同的是，阿里是市場電商，京東是百貨公司電商，小米是連鎖店、專賣店的電商，這些都是基於互聯網的，而遙控器電商是基於物聯網的，它會是較晚出現的全新的事物。

運用遙控器電商，可能因為家里的空氣幹燥，用戶會得到購買加濕器的建議，當你用了小米的加濕器，它會幫你檢測水質是否合格，如果不合格，它可能會建議用戶買一個小米的凈水器，不論它提出什麽樣的建議，用戶只需要按一個按鍵，把購物需求發送出去，小米即可為用戶配送到家。因為產品本身是智能聯網的，所以當擁有了一個這樣的產品，就等於在家里放了一臺自動販賣機，這是一個全新的渠道模式。所以說，研究渠道是很有趣的事，它永遠選擇舍遠求近，比如當年的線上電商打掉了線下店，原因是什麽？因為它離消費者更近，使人足不出戶就可以實現購買。

而進一步暢想人們消費的產品，包括個人耗材和家庭耗材可能會分兩類，一類是需要挑選的，一類是不需要挑選的，只要選定品牌就可以，比如牙膏、比如小米凈化器的濾芯兒等屬於耗材類的產品，只要品牌沒有問題就可以下單，減少選擇性。所以，遙控器渠道很有可能是IOT在未來會解決的問題，它使第四類電商模式——遙控器電商出現了。這將是從來沒有過的渠道模式。

遙控器電商最適合的產品就是白色家電類消費品，它可以把產品從田間地頭一直送到用戶的餐桌上。比如，用電飯煲賣大米，一定比超市買的好，超市賣大米一定比糧店買的好，所以超市擠垮了糧店，將來飯煲會擠垮超市。將來，所有耗材類的產品都可以通過這種方式來實現購買。所以說，遙控器電商可能是離人類最近的一種電商，它比所有的電商都要主動。

當然，這里面的細節是，要保證所有的產品都能夠得到用戶的正反饋，唯有如此用戶才願意購買你所推薦的產品。反之，當它不能實現正反饋，即用戶體驗非常糟糕，那麽他就不會再信任你的推薦。所以小米對產品品質的要求是非常高的，所以要求所有的產品在使用的時候都能產生正反饋。

四、機制與團隊：打開組織邊界

1.核心人物牽引願景

柳傳誌先生的經典總結，創業就是“定戰略，搭班子，帶隊伍”，可謂精彩精練。事實上，在2011年，業界普遍已經嗅到了智能手機的颶風就要席卷而來。正如雷軍決定創業是，在盤古大觀酒店咖啡廳會見林斌，他們兩相對而坐，像比賽一樣，從自己的包里掏出自己的手機，排在桌子上，林斌七部，雷軍掏出了十部。可以想象，那個時候，大家都在琢磨同一個東西。

機會擺在那里，只不過，還沒有一條清晰的解決方案給出。這個答案，雷軍提出了自己的解決方案。而在IT圈和投資界深耕數年的雷軍自然積累了大量的人脈資源，小米成立之初的半年時間，雷軍大部分時間用於組建一支豪華的創始人團隊。他們包括前金山詞霸總經理黎萬強，專長於用戶頁面和人機交互；前微軟中國工程院開發總監黃江吉，專長於軟件工程；前谷歌中國高級產品經理洪峰，長於移動互聯網應用研發和產品設計；前摩托羅拉研發中心高級總監周光平，長於硬件設計；前北京科技大學工業設計系主任劉德，長於工業設計；前谷歌中國工程研究院副院長林斌，和雷軍則構成了小米公司管理運營的雙核心。

初創團隊成員基本是幹了10幾年、20年的團隊，所有早期的工程師都是有7年到10年以上的工作經驗，這是非常重要的一點。不管是做軟件還是硬件，小米的團隊都是不用磨合，整建制的從Google、微軟、金山等這些老牌軟件公司搬來，原來做什麽現在還做什麽，相當於一種直接的嫁接。所以MIUI經歷了5年持續不斷的周叠代，小米的技術積累就是這樣來的。

除此以外，雷軍還擁有其他強大的資源支撐。例如，小米手機1推出後的倉儲物流就是由雷軍投資的凡客誠品所支持。至2011年12月，小米團隊已擴充至408人。研發團隊中有一半的人來自知名企業，其中包括谷歌、微軟、摩托羅拉及金山等國內外知名IT公司。

這些初始團隊成員，一方面是被描繪的藍圖所吸引和激發，另一方面，也是被雷軍的個人魅力所吸引，小米歸納是真愛驅動。小米的價值觀是一致的，到這來的人認同小米，高度認同小米公司的整個願景和目前的模式。很多員工一開始就是小米的用戶，他在使用這個產品的過程中，培養出一種對公司，對雷總本人的崇敬和熱愛。簡單的講，大多數的同事覺得參與到偉大的事情。這件事情可以改變你的生活，最重要的是可以改變外面的世界。因為小米在短短幾年時間里，對中國消費電子產品、其它各個行業帶來的推動力非常強。

這些人成為小米實現以後展現出的驚人速度最重要的人力資源。

2.發揮人的潛能：小米沖在前面的勇士

為了更好的管理和幫助生態鏈公司，最初，小米從參與公司創業的老員工里抽出一部分人投入到生態鏈公司。這樣做有幾個好處：第一，老員工在小米經歷了5-6年的實戰鍛煉，相對成熟；第二，老員工是早期小米持股較多的人才，內部叫做大股東。大股東可以抵禦社會上的腐蝕誘惑；第三，大股東與小米的利益高度一致，對小米的價值觀也最了解，會將企業價值觀很好地傳達下去；第四，大股東有將各生態鏈公司與各個資源平臺對接的能力。

但是有意思的是，工程師是不擅長投資的，而小米用工程師來幹投資，這本身是一種跨界的行為。其實工程師幹投資，從技術上看是有優勢的，因為在團隊溝通方面，他了解團隊對未來的看法。後來又要求工程師能夠成長為投資人，還要成長為一個企業導師，因為他要為這些企業掌舵。實際上，最初的六七個人是可以把所有這些公司的局面控制好的，現在內部生態鏈的60人，可以實現與生態鏈公司這4000人之間微妙的博弈，從而把局面控制好。當然，後來也陸續從外面引入了一些人才，比如供應鏈管理的、項目管理的、UI、UE的等等，逐漸從外部吸納人才，隊伍也越來越壯大了。

3.擰在一起的利益機制

小米最大的特點是全員持股，所有的工程師以上的員工都持股份。一個公司業務在增長，員工的股票在增長，這是最大的利益，所以早期既得利益的“大股東”們(小米前100號員工)，一定是一心一意在公司做的。當全員持股的時候，就要強調境界：第一，“大股東”不調薪制，前100名的員工換部門工作永遠不調薪，是當作義務來做的；第二，前三名不調薪制度，除非你哪天薪酬被別人超過了，就可以調了。這兩項原則，可以把多出的利潤分配給後來人，這是非常好的機制。

為了使生態鏈能夠繼續做好，小米自身也在利用利益機制進行設計，對核心員工、關鍵崗位進行激勵，小米內部的設計了員工基金制度。具體方法就是公司和個人各出一部分，形成一個基金池，相當於員工與小米一起投資於這個生態鏈公司，員工基金主要是針對於生態鏈的投資。那麽，隨著生態鏈公司的成長，員工還可以有二次收益。那麽員工成為了公司的小股東，他就會非常願意為公司解決問題。

對每個人的激勵放到最小的團隊去做激勵。直白說就是，員工最直接的匯報工作的那上級決定該員工的調薪，只有他最清楚的看到下屬的工作。小團隊的好處是能看得清楚，自己評價自己做。具體薪酬方面，給兩個選擇，可以選擇股票多點，也可以選擇工資多點，員工自己選。柔性管理的本質是大家的相互信任。

4.強大的中層：事業和利益解決忠誠、分權解決科學決策

1）事業認同和利益共享是負責到底的保障

小米內部不同的部門，都是以非常獨立的業務塊來體現的，由不同的合夥人來負責。小米網負責小米的銷售，是渠道業務模塊；劉德負責小米的生態鏈，和所有的工業設計人員；電視也是獨立的業務塊。本著利益一致、絕對信任的原則各自發展，效率是很高的。所有新員工也都有小米的股份，早期小米股票有很多，但現在的少一些。包括生態鏈公司的股票，員工願意認購，這樣就形成了高度一致的利益。在這個前提下，大家形成一個戰鬥群，才能夠集中群體的智慧和推行中層決策機制。

因為，在理念和價值觀上獲得了充分的認同，而在人崗匹配上相對獲得了勝任的人才，使得小米可以堅定的實行分權管理，也就是一級信任一級，基本上都是自己做主。有時候同級之間互相看到對方毛病，也不說，誰就是誰負責，下面誰負責誰就說了算，上級具有否決資格，但否決票重來沒用過。

事實上，小米對生態鏈公司的管理也未必遵循那麽多的條條框框，在這一點上，就像政府治理國家。中央發一個紅頭文件，各省級單位依據自己的實際情況去解釋和執行。小米的生態鏈管理團隊出一個政策，這個政策不會太鮮明，會有灰度，各個生態鏈公司依據自己的特點去執行。這樣的治理方式，保證了方向一致的前提下，給予生態鏈公司空間去具體問題具體分析。

2）高層的弱點是不了解市場

小米采用不控股的模式來參股生態鏈公司，未來可能會達到100-200家，這也許會導致崩盤。那麽為什麽要去做呢？小米生態鏈負責人劉德解釋說：“這是我們內部充分討論的結果。我們認為，有兩點很重要，一是群體智慧，要發揮中層的力量，賦予他們發言權，這樣中層才願意建功立業。很多企業搞一言堂，做不到群體智慧，而我為自己嚴格地劃出一條線，線下的事情絕對不碰，如果我插手所有的事務，就會被拖入事務的海洋。所以，我只負責這條線以上的事務，否則中層沒法開展工作。我們能夠清醒地認識到，永遠不可能同時控制100家公司，必須要有強有力的中層，所以我們的邏輯首先是要調動群體的智慧。

第二，要發動中層的力量，讓所有的中層有決策權，因為這種方式會讓公司跑得更快。在生態鏈公司發展的第一年，在管理上執行包產到戶制，即產品經理負責到底，既負責找投資，也要把團隊管理好、把產品定義好、把質量控制好。第二年則實行集體制，幾個人一組，組成產品經理團隊，共同進行管理。現在有時也會像西方的議會制一樣，比如某人想在會議上通過某個項目，那麽他需要得到與他一個級別的另外兩個產品經理的支持，也就是說，如果三個產品經理一致認可，那麽這個項目就可以上馬。

我們設定了一個限制的機制，就是我擁有對立項的一票否決權，但不擁有決策權，或者說不擁有一票贊成的決定權，這是階段性的，讓我們的邏輯更適用於中層智慧、集體智慧，並用這樣的方式來實現以小博大。這樣一來，表明決策絕大多數可以不是上級領導的事兒，這樣的決策機制更有利於效率和準確率，同時對團隊凝聚也有非常好的效果。

目前，我們的內部生態鏈有170人左右，但是在第一年的時候只有10-20個人。我們通過很少的人來實現對小米之外的、巨大的工程師研發體系的控制，否則這些體系就是松散的。現在的小米這麽多的產品，如果完全由小米自己研發，恐怕需要幾萬人才能實現。但是我們充分利用了外部機制，使幾千人就達成了這樣的狀態，實現了非常高的效率。”中層決策有第一線作戰的經驗，他們最了解市場。這些恰恰是高層的弱點，不了解市場而做出的決策是危險的。

5.管理的強與弱

工程師團隊屬於弱管理，工程師工作性質決定他們是項目驅動型的自我管理。小米在公司的管理上是進行分層的，有強管理的，有弱管理的，甚至有放任其野蠻生長的投資團隊。這樣就凸顯出小米的複雜性了。小米貌似一家公司，但是真正拆開來看，它是不同的公司。小米的有些部門要強管理，但有些部門管理要盡量弱化，要增強主人翁感，瘋狂得跑。就像生態鏈在過去的兩年里，處於野蠻生長階段。小米刻意放棄這段管理，發揮每個工程師的極致潛質，過去兩年才有這麽快的成長。

沒有發現問題的時候，不知道該從哪下手把管理做上去，那就放手讓他自己去跑。當然，在沒發現問題的時候到底怎麽把管理無縫對接上，這需要更多的經驗，也是下一步需要考慮的問題。

五、小米評述

輿論對企業，很容易走兩個極端：一是無條件地捧，一是無條件地棒。其實這兩種態度的哪一個，都是毫無意義的，企業的路怎麽走，嚴格來說，是企業自己的選擇，外界對企業的態度，應該是從這家企業的成敗得失中吸取經驗教訓，從而推動整個企業界管理及服務水平的提升，從而造福於社會。

通過對小米的跟蹤研究，我們認為，小米仍然是一個值得期待的企業。成立於2010的小米，以驚人的增長速度於2014年達到了743億的銷售額。2015年之後，盡管增速放緩，但同時期啟動的生態鏈戰略，仍然讓小米站在時代的最前沿。

首先是商業模式創新。基於“智能家居”為下一個風口的判斷，小米充分利用自身在米粉、社區、品牌、銷售、供應鏈等方面建立起來的優勢，迅速建立起小米生態鏈。在生態鏈里，有股權的紐帶、有交易的紐帶、有資源的共享和戰略的協同，既有適度的競爭，也有互相依存和支援。應該說，小米的生態鏈模式為”缺少時間和資源積累“的企業應對大機會的樹立了樣板。

二是組織模式的創新。小米的生態鏈模式重新定義了組織的邊界，生態鏈既是一個戰略共同體，又是一個利益共同體，同時又與外部保持積極的互動，而在生態鏈內部有清晰的交易規則和利益共享機制，其中沒有絕對的控制者，小米依靠競爭優勢帶來的戰略領導力對生態鏈的方向施加影響。

三是管理的創新。小米遵循“機制先於管理，團隊先於組織”的邏輯，在急劇擴張中，忍受管理的缺位和組織秩序的淩亂，而將事業合夥人機制做到極致，將核心團隊的搭建放在首位。

具體來講，對傳統企業來說，小米的啟示至少有以下四點：

1.創業企業先融智再融資

在工業文明時代，資本是最重要的資源，有錢就能整合到土地、廠房、設備，就能雇傭到勞動力，就能把企業推高到一個較大的規模上，利用規模建立起來的成本優勢在競爭中獲勝。互聯網時代最大的特征是決定競爭勝負的不再是資本，而是知識、技術、創意，這些都承載在“人”身上，人從事的已經不是可用資本購買的簡單勞動，而是需要由“動機”和“自有意誌”支配的複雜勞動。因此，互聯網時代的最大特征已經不是用資本來雇傭人，而是資本與合適的人結盟。

雷軍和小米顯然已深諳此道。通觀小米的發展，一個願望、一幫人、一堆錢，三種力量非常緊密的凝結成小米的爆發力。實際上，這三個要素中最核心的，就是人，一個願景和解決方案，是以雷軍為主要的創業團隊深諳市場發展脈動的產物，這里蘊含了經年累月的創業經驗和洞察力。雷軍2006年已經看到手機的趨勢了，但一直到2010年才成立公司，為什麽？因為團隊湊不齊。找來找去缺硬件人才，要做手機沒人懂硬件肯定不行。直到2010年，摩托羅拉、諾基亞被蘋果打得擡不起頭，摩托羅拉宣布撤出中國，資金走了團隊留下，雷軍撿了一個寶啊，就把摩托羅拉的研發團隊找來了，終於建立了小米。一旦具備了發力的條件，資源會跟著跑，實際上，資本就是最典型的這類資源。

從小米激發中層的力量，用利益機制作為最核心的一環，如果從激勵的角度看，這確實是一種管理手段，但反過來講，實際上也是凸顯了人才潛能是造就組織能量的最本質源泉。有了事業的牽引，強大的中層，才能造就生態鏈企業龐大的無邊界組織。

不控股生態鏈企業，把利益的大頭留在創業團隊，也是在共享經濟之下，理性認識財富創造和財富分配的平衡關系。如果10年前，創業是為了籌集基本而發愁，而現在很多資本都躺在路邊，甚至是焦急的等待他們的“買主”。

通過事業認同，利益下沈，讓短時間內激發的小米創業者們，發揮了有史以來最為精彩的企業成長樣板。

至少，人才資源已經與資本站在了同一起跑線上。當然，萬事都有規律，無論人才還是資本，理性、把握節奏，才能走的更遠。

2.定戰略時以機會帶動能力

其實“風口論”並非雷軍首創，而是中國企業深諳的討論，大多數成功的中國企業都會經歷兩個發展階段：

第一階段是靠風口帶動增長階段。所謂風口，管理學上成為存在市場紅利的市場，簡稱紅利市場，這類市場通常具備如下特征：市場高速成長，短期內需求高於供給，形成短暫的賣方市場，這時候即便是企業做的不那麽好，存在諸如產品功能簡陋、質量不可靠、服務不到位等等問題，企業仍然能獲得不錯的增長。事實上，大多數企業都經歷過這個階段，90年代的華為、80年代的海爾均采用“產品不足、服務補”的策略，實際上是早期能力不足的表現，但另一方面這一階段又是這些企業增長最快的時期，這都得益於各自面對的市場都處於紅利期。沒有哪個企業在創業期都具備足夠的能力，因此“選擇風口”恰恰是企業家必備的技能，也是創業企業成功的基礎。

第二階段是依靠能力發展階段。市場紅利不可能長期存在，在市場紅利消失之後，企業必須依靠能力建立起攔截競爭對手優勢發展。這就要求在第一階段，除了抓住機會快速增長，企業需要警惕的是在風口沒有消失之前，建立起市場所需的必要能力，這也是中國企業容易犯的錯誤。過去30年中國經濟的騰飛創造了大量的紅利市場，大量企業借勢而起，但很多企業在享受市場紅利的同時，沒有建起必要的能力，當市場紅利消失時，企業也陷入困境。所謂，風停豬落。

小米在發展路徑上與大多數成功企業沒有太大的不同，而是在更大的風口和更短的時間內濃縮了中國企業典型的發展路徑。而近期小米在小米MIX上的努力恰恰反映了小米在智能手機風口過後的努力方向。

2.抓管理前先建機制

小米一直強調機制，強調自己的合夥人制度。這也不是小米的原創，而是小米對管理本意的回歸。

有關管理學的第一本著作是美國人泰勒的《科學管理原理》，出版於1911年，而第一家股份公司東印度公司成立於1600年。在現代管理學產生之前的數百年，企業的管理主要依賴於合夥人制度。最早的企業都很簡單，先是老板自己管，大了開個分店叫老婆去，叫兒子去，叫親屬去，後來再擴張發現沒人了，也管不了，那時候通訊也不發達交通也不發達，如果在外地開個分店來回一趟要幾個月，那邊發生什麽事情你也管不住。後來怎麽辦？就找合夥人，開個公司你占四我六，找當地人入股。早期的合夥人沒啥管理，就是分利，這就是機制。

回到企業的發展階段本身也是如此，不僅僅是互聯網企業，傳統企業在創業期也是如此，創業時不要管理，就是機制，比如公司層面有幾個股東，就是合夥人，業務員沒有固定工資，個人收入靠銷售提成，車間工人也沒有固定工資，收入靠計件，其實這些都是機制。

小米的合夥人制還有另一層意思，就是分權。小米的合夥人在自己分管的領域內擁有足夠的決策權，在團隊內部也是如此，團隊負責人通常能把權力交給下屬的，決不留在自己手里，如劉德所說，“自己擁有對每一項投資的否決權，但從來沒有使用過，基本上就有產品總監們決定了”。

在中國的企業家里，大致可以分成三個層次：一是既不分利也不分權，這類企業基本做不大，原因是整合不到資源，很快就封頂了；二是分利不分權，大部分企業家還是願意分享財富的，但是很難分權，主要是怕失控，這類企業能整合到資源，但是也做不太大，原因是企業家能力封頂；三是分利又分權，這類企業家在中國不多，能分好的更是鳳毛麟角，雷軍和小米，應該是最後一類。

總之，小米的合夥人制，不是對經典管理的創新或顛覆，而是回歸，是中國企業的率先補課。

3.建組織前先搭團隊

什麽叫組織？要有結構，有流程，有規矩，你的責任是什麽，他的責任是什麽，分得很清楚，這是組織。但其實剛創業的時候根本不是組織，就是團隊，拉幾個誌同道合的人跟你一起幹。

小米早期的時候就是找人，首先想的是找什麽樣的人跟你一塊幹，雷軍找了7個誌同道合的人，你有什麽優勢，我有什麽優勢，合夥一塊幹。有了團隊後繼續再擴大才有組織，就是分工、流程，但是核心團隊是不會變的，這幫有共同追求，有共同思維方式的一幫人永遠是核心。

願景要以成員承諾為基礎，如果願景不是團隊成員都承諾的，願景是沒有用的。所以很多企業高管都在講企業願景，我最關心的是共識程度。像小米公司，從雷軍到合夥人，包括下面產品線的負責人，說的都是一件事情，這就證明他們的團隊質量非常高，他們說的都是一件事。有時候覺得我們開會、訪談，大家說的都不是一件事情，這就是團隊做得不到位的地方。所以大家要反複跟團隊成員溝通，要讓人理解你想幹什麽事。而且團隊目標還要滿足個人利益。如果團隊目標要讓成員靠覺悟才能做，是做不了的。團隊的願景一定是要讓個人也能夠達成自己的目標。

所以企業其實沒那麽複雜，先從簡單的團隊開始。如果不講團隊一開始就講組織，會發現很難，根本扯不清。如果從團隊開始，先找5個跟你觀念一致的人先幹起來，這5個人再找自己的5個人就是25個人了，再往下就一百多人了。所以團隊的疊加就是事業的疊加，團隊在組織之前。

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真實的頭條號內容生態到底是怎樣的？

俊世太保 2017-08-22 13:59

來源 | 俊世太保（ID:lijun_taibao）

文 | 李俊

“優質的深度報道給我帶來豐富的信息輸入，很大程度地滿足這需求。相信有這種體驗的人不止我一個，也許，這就是深度報道的價值所在，” 幾天前的今日頭條金字節獎頒獎典禮上，今日頭條CEO張一鳴揭示了金字節的初心和使命。

在這個內容創業的時代，有幸還能見證這樣一個針對優質內容的頒獎典禮。在這場被將被譽為科技媒體含金量最高的盛宴，我們看到了諸多優質的科技原創報道。但這卻和真實的內容創業生態相去甚遠。

金字節獎，只是證明了我們還不能沒有編輯

在這次頒獎典禮上，今日頭條副總裁趙添對外公布了不少頭條號科技資訊的數據，在她看來，科技已經成為全民話題，並在消費科技內容的人群地域在下沈，優質長文仍然被用戶所青睞。

“一年時間，科技內容的日均閱讀數從去年7月的8700萬，增長到今年7月的1.7億，今年是去年同期的1.9倍。日均文章數，今年7月日均則是去年同期的1.2倍。每5個頭條用戶中，有1個為關註科技的用戶，”

“對比後發現，金字節候選文章的閱讀量，則是遠遠高於科技類文章的平均閱讀量。金字節候選文章，每篇文章的閱讀量為6萬；科技類，每篇文章的閱讀量為7946。從閱讀量上看，前者是後者的7.6倍。”

趙添的結論以及對外披露的數據，自然沒有問題。但問題在於，金字節候選文章閱讀數會遠高於科技類的平均數，很大程度上並不是因為智能分發下，優質長文被用戶青睞，而更多體現的是今日頭條的人工幹預。

例如財經雜誌的《共享單車：資本局中局》就被Push彈窗過，這些文章在經過人工加權後，得以在極短的時間觸達到數百萬科技興趣人群，獲得的閱讀數自然會遠比普通科技類資訊高，但這些優質內容的傳播對整個行業卻並不具有借鑒意義。

張一鳴曾在多種場合下強調，“我們是一款基於機器學習的推薦引擎，用戶在任何時候打開它都會有新的結果。我們沒有編輯團隊，完全基於機器來決定給不同的人看不同內容，所以我們將自己看成信息的分發渠道，我們做的最重要的事情是把用戶感興趣的內容推薦給他。”

但實際情況下，今日頭條有大量的編輯團隊存在。只不過移動互聯網為今日頭條帶來了海量的內容，這些編輯和原本門戶時代的編輯職權出現了很大的差異化。36kr在《最後的角力：媒體的崩壞和重塑》一文中對新媒體時代的編輯職權的變化進行了詳細的闡述，建議大家去仔細閱讀。

“在新的內容生態里，新秩序尚未建立。眾所周知，微信公眾號是新時代中生態建立得較好的地方，微信號有建立自己品牌、維護住粉絲的動力，它也逐步建立起了對版權的保護，有侵權投訴機制。但在信息流中，文章和媒體的關系被打散了，用戶沒有主動關註的過程，往往對作者是誰並不在意。這使得作者缺乏保持高質量的驅動力，更加傾向於加熱詞、標題黨、抄襲等方式掙快錢。”——《最後的角力：媒體的崩壞和重塑》

再以財經雜誌的《共享單車：資本局中局》為例，根據過往的經驗，在今日頭條上這樣的標題+配圖，如果沒有人工加權，最後能獲得的閱讀數很可能不會超過1000。所以金字節的出現，表面上看是對優質原創內容的尊重，但更大意義上還是在說明：個性化推薦時代，我們仍缺不了編輯。即使內容生產機制已經去中心化了，但機器仍然很難對優質內容進行識別，編輯的價值觀仍然不可替代。

殘酷的現狀，真實的頭條號內容生態到底是怎樣的？

雖然金字節獎對當下的內容創業生態不具有借鑒意義，但趙添在頒獎典禮上的數據，還是透露了當下的內容創業殘酷的生態。

今日頭條科技類文章日均總閱讀數為1.7億篇，每篇文章的平均閱讀數是7946，也就是說，今日頭條上每天產生的科技資訊大約為3萬篇。每天分發超過3萬篇科技資訊，這的確是一個非常了不起的數字。但這個數字卻建立在無數底層內容創業者辛的辛勤勞動基礎之上。

眾所周知，今日頭條是第一家扶持內容創業者的平臺。最著名的扶持計劃是「千人萬元」和「百群萬元」計劃，再加上近期頭條號推出的「禮遇計劃」，在頭條號平臺上，每個月至少有1200人能夠在原有收益基礎上，獲得1萬元的現金獎勵。

但這些配額相比數十萬內容創業者來說，無異於杯水車薪，至於分配到科技類的名額數量其實就更少了。按照今日頭條現有的分類來看，這個比例很可能不到10%。以每日3萬篇科技資訊、每位頭條號作者每天生產3篇文章來計算，頭條號的科技領域的作者大約有1萬人。1萬人只有120人獲得了原創補貼，這並不是一個樂觀的數字，而這也意味著絕大多數人依靠的仍然是廣告分成。

那麽想要在頭條號平臺一個月分成超過5000元，這個難度到底有多大？按照現有的分成機制，今日頭條平臺的原創圖文分成差不多是1000閱讀1元，想要實現單月分成超過5000元，這意味著一位作者單月累計閱讀數要達到500萬，平均每天的閱讀數要達到17萬。

按照趙添公布的數據，每篇科技文章7946的平均閱讀數，這意味單個科技作者想要實現月入5000元的理想，需要每天生產22篇文章，很顯然這幾乎是一個不可能完成的任務。而絕大多數頭條號作者每天的產出也就是3篇左右，平均每天的閱讀數2萬。換句話說，絕大多數科技類頭條號作者每個月的分成不會超過1000元。

而我們要知道這樣的分成比例，還是針對有「原創標簽」的頭條號作者。在《今日頭條的這4個小改變，對內容創業者意味著什麽？》一文中，我曾提到：由於原創標簽會決定一個頭條號作者的分成系數，同樣的閱讀數，擁有原創標簽的頭條號作者比沒有原創標簽的作者分成高10倍。但對一家面臨巨頭圍剿的企業來說，並沒有足夠的實力對所有作者進行補貼，所以在開放原創標簽這件事頭條一直比較謹慎。

實際上的殘酷還遠不如此，頭條的推薦機制是「爆款的文章會被推薦給更多的人」，這種推薦機制之下往往會導致一個直接的結果：流量大部分都被分配給頭部內容，這意味著，絕大多數科技資訊的閱讀其實是遠低於7000的。當絕大多數科技作者單月分成都沒有超過1000元時，還有人會覺得內容創業很繁榮嗎？

開心是一位來自貴陽的頭條號內容創業者，去年過完年後，他辭掉了現在的工作加入到內容創業的大軍。“做了3個頭條號，每天寫15篇稿子，再把這些文章同步到其他平臺，一個月差不多能有4000元分成，在貴陽這樣的城市算是一份體面的收入，我的目標是未來一個月賺1萬元。”不過事與願違，隨著今年頭條號不斷下調作者分成系數，如今他的月分成已不超過1500元。

我們可能見慣了邏輯思維、一條、二更這些內容創業時代的佼佼者，但更多的內容創業者還是生活在底層，缺乏有效的變現方式，也不會獲得平臺的支持。內容創業給後來者的機會正在不斷減少，對於頭條號的內容生態也同樣是如此。

今日頭條的出現開啟了一個新的時代，正如知名媒體人尹生的一篇文章《誰也阻擋不了中國互聯網的今日頭條化》所說的：“不是今日頭條本身有多厲害，而是用戶的時間越來越被內容所占據，而內容中自有黃金屋。互聯網商業史表明，誰遠離了用戶，誰就將被潮流拋棄。”但這家公司在如何實現內容生態共贏方面，恐怕還需要做到更多。

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土儲大戰中的房企生態：高價地不再 大房企補倉

同策研究部數據顯示，1-7月成交金額中，TOP20上市房企共成交9109.11億元，占全國300城土地成交金額的50.33%，同比上升12.55個百分點；從成交建面來看，TOP20上市房企共計成交14927.49萬平方米，占全國300城土地成交建面的11.61%，同比上升4.83個百分點。

由於拿地逐漸成為綜合能力的較量，房企聯合拿地也在增加。菩悅資產創始人兼CEO陳凱指出，如果地價占比房價超過50%甚至100%的時候，房企對實際拿地的能力、投資的專業性提升、投資拿地人員的薪酬，都應該在企業戰略層面給予更大投入和重視。

從拿地布局上來看，上海中原地產統計顯示，今年一線城市土地供應明顯減少，二線城市供應增加較多，房企拿地開始向重點區域周邊的三四線城市拓展。

比如保利地產在長三角區域內，徐州拿地27公頃，鹽城拿地20公頃，無錫拿下10公頃，上海只獲得逾4公頃土地；碧桂園僅鹽城就拿了68公頃，是三四線城市今年土儲最多的城市。盧文曦指出，房企在三四線城市增持土地儲備，攤薄了土地成本。

具體到房企拿地，則呈現大中型房企不斷補貨，收並購方式獲取土地比例增大的趨勢。

同策咨詢研究部數據顯示，7月保利耗費224.12億元，斬獲20宗地塊，建面達279.71萬平方米，成為上市房企中拿地金額和面積雙冠王。截至7月底，保利拿地金額達到955.61億元，僅次於碧桂園，位居第二，金額同比漲幅達147.49%；拿地面積1362.48萬平方米，位居第三，同比上漲125.46%。

分析認為，在當前行業集中度不斷上升，企業並購重組加速的環境下，2016年開始，保利規模擴張訴求增強，成立專門的並購團隊。2016年公司拓展112個項目，其中75%土地資源以收購、合作方式取得。隨著二級市場項目資源日益減少，今年保利土地收儲以招拍掛為主。

據分析，保利采取以中心城市為核心，深化城市群的布局戰略，7月布局落點長三角、京津冀、珠三角，多點開花。其中寧波部分地塊以100%溢價取得，其他地塊多數溢價率在30%以下，總體保持審慎控制拿地成本方針。陽光城的土地儲備戰略與保利相近。

另一個現象是，根據近期披露中報業績的房企數據來看，不少中型房企土地儲備都在5000萬平方米左右。一些中型房企頻頻發力，通過並購增加土地儲備。

7月25日，泰禾集團公告，旗下公司擬分別以23.76億元、18.75億元的價格收購增城2家公司100%股權。泰禾由此在廣州市增城區共持有四幅地塊的土地使用權，占地面積共計707170.62平方米。

這是泰禾集團通過並購方式獲取土地儲備的縮影。上半年，其已通過並購獲得福建福州、北京懷柔、河南鄭州等多宗地塊。

另一家中型房企陽光城，同樣通過並購擴張規模，並計劃於今年繼續發揮優勢增加土儲。據統計，2015年-2017年5月，陽光城通過公開市場和並購拿地金額共計667億元，規劃建築面積1771萬平方米。其中，並購金額389億元，占比58%；並購項目建築面積1324萬平方米，占比75%。2017年上半年，陽光城新增62個項目中，並購就有52個。

來源：21世紀經濟報道 記者：唐韶葵

攜程CEO孫潔：科技創新擴圍酒店生態圈

每經記者 夏冰 每經編輯 曾健輝

昨日（10月20日），全球範圍近千家酒店大佬現身“第二屆全球酒店合作夥伴峰會”，與攜程網一同就“一帶一路”的新機遇、旅遊與經濟發展、酒店業的科技創新，及如何促進“國際酒店生態圈”擴容問題展開探討。攜程CEO孫潔介紹，攜程將一些科技創新開放給酒店合作夥伴，一起開拓出境遊市場。

現下，年輕用戶主導的消費升級和互聯網新技術創新的應用，正在重新賦能旅遊業，而這也成為未來3~5年旅遊行業發生變革的最大動因。因此，各家OTA在技術創新上的發力都暗暗較勁。

據孫潔介紹，攜程目前已聚集了幾方面的數據，比如酒店、機票、火車票、租車和旅遊等服務，3億用戶每天可以產生50TB的數據。通過這樣一批數據庫里的客戶畫像，可以與酒店業夥伴一起提供精準推銷，提高轉化率。

除大數據外，目前，攜程酒店的應用VR技術，在線上可以幫客戶展示房間和景色供用戶挑選，減少人工成本；人臉識別則可以應用到酒店的入住等環節，減少排隊時長，提升酒店的服務；還可以在酒店房間加入智能化的設施，通過手機控制酒店設施。

采訪中，攜程COO孫茂華告訴記者，“這些只是創新的一部分。未來，我們期待聯手海內外酒店合作夥伴，做出更多創新。”

值得註意的是，美團點評和飛豬近年來不斷在酒店渠道市場端發力，或是鞏固原有渠道市場，或是拓展新的渠道市場，這些做法都是在盡力攫取線上線下流量，OTA之間明爭暗戰仍是不斷。

對此，峰會上，孫茂華也透露了攜程的下一步動作，“近一年時間，泰國、西班牙、澳大利亞和美國等國家的酒店巨頭尋求與攜程深化合作，這使得海外酒店產品豐富度得到提升。”

峰會現場，有酒店業與會人士告訴記者，“更多的國外遊客，意味著更多的住店需求，這也是攜程等OTA平臺、國內眾多的品牌酒店、連鎖酒店們需要考慮的機遇。”

加快構建產業生態圈 成都“三級跳”後再發力

每經記者 余蕊均 每經編輯 文 多

在2017年剩余的兩個多月內，如何打好“收官之戰”，實現穩中求進的目標，無疑是各地經濟工作的重點。

以“新一線城市的領頭羊”成都為例，今年國慶中秋“雙節”過後的第一周，包括全球醫療巨頭美敦力、行業龍頭萬科集團、知名高校對外經貿大學等紛紛“牽手”成都。

最新的統計數據顯示，今年1~9月，成都新簽約引進重大項目283個，完成全年目標的94.33%，同比增長26.34%；總投資6286.12億元，同比增長158.8%。其中158.8%的投資增速，在成都的各項工作中尤為亮眼。

汽車制造為成都五大支柱產業之一，圖為成都一汽大眾新捷達生產線（資料圖）

應該看到，近年來，這座千年古都，在建設國家中心城市的過程中快速成長；同時，在西部大開發和“一帶一路”中發揮著重要作用。成都，已然成功完成了由省會城市到區域性中心城市再到建設國家中心城市的“三級跳”。

當然，雄心不止於此。“當前，成都正按照‘三步走’戰略路徑，加快建設全面體現新發展理念的國家中心城市，積蓄沖刺世界城市的能量。”四川省委常委、成都市委書記範銳平在日前舉行的成都市投資促進工作會議上表示，要深刻認識抓產業生態圈建設對城市經濟工作牽一發而動全局的效應，同時，要進一步優化發展環境，讓“投資西部、首選成都”成為廣泛共識。

優勢互補 進一步集聚“資”“智”

10月10日，美敦力醫療創新中心項目在成都高新區新川創新科技園舉行了奠基儀式。此前，這家全球醫療巨頭已在成都布局了“便攜式血液透析系統生產項目”和“下一代探頭增強型胰島素泵系統生產項目”。

在美敦力董事長兼首席執行官奧馬爾·伊什拉克看來，成都作為中國中西部經濟發展最活躍的地區，具備良好的基礎設施，許多世界500強企業都在這里建立了研發和生產設施。

三度攜手，奧馬爾·伊什拉克對成都的基礎和優勢早已了然於心。

在他的眼中，成都聚集了華西醫院等豐沛的科研、醫療資源，擁有電子工程、材料化工、醫療健康等方面的優秀人才，加上較為完善的產業基礎，這些要素能從很大程度上在研發、人員招募等方面為企業發展帶來持續優勢。同時，在中國西部城市的版圖中，成都區位優勢非常明顯，這對於未來基層醫療機構的輻射，將帶來很大的便捷。

“成都是美敦力在西部地區重要的戰略支點，我們將把全球領域先進的醫療技術帶到中國，同時持續推進在成都的投資，開發更多的設備和產品。”他說。

按進度，該醫療創新中心將於2020年開始運營，預計每年能夠培養約7000名醫療專業人士。同時，“龍頭”也將進一步帶動上下遊配套企業和研發機構落地，助力成都生物醫藥產業生態圈建設。

還應該看到的是，成都具有良好的生物醫藥產業基礎和較強的醫藥研發創新能力，2016年，全市規模以上生物醫藥制造業實現銷售收入450億元。作為支柱產業，生物醫藥產業被寄予厚望。

不難想象，隨著美敦力醫療創新中心的成立，無疑將豐富成都從創新產品的研發、生產到應用培訓、臨床交流的生物醫藥產業業態組合，助推成都生物醫藥產業對接國際化資源，早日邁上千億產業集群臺階。

改革機制 加強“生態圈”招商

當然，青睞成都的不止美敦力。10月12日，萬科董事會主席、總裁、首席執行官郁亮現身成都，見證萬科與成都的再度攜手。

根據雙方當天簽署的合作協議，萬科將參與成都以“東進”“南拓”戰略為重點的產業新城建設，擬在成都新增投資2000億元；同時，萬科中西部區域總部基地也將落戶成都。

成都正在成為“外資東進、內資西移”的首選之地。最新數據顯示，今年1~9月，成都新簽約引進重大項目283個，總投資6286.12億元，同比增長158.8%。其中，世界500強企業投資項目26個，總投資514.58億元。

值得一提的是，成都重點發展的電子信息、汽車制造、食品飲料、裝備制造、生物醫藥五大支柱產業，加快發展的航空航天、軌道交通、新能源等優勢產業新簽約引進重大項目個數占比接近一半。

軌道交通為成都加快發展優勢產業之一

同時，投資100億元以上的紫光、格羅方德、吉利、一汽大眾、京東方健康、藥明康德等7個特別重大項目，則主要集中在電子信息、汽車、生物醫藥3個支柱產業中。

“立足產城融合，加強生態圈招商”“強化項目服務，狠抓重大項目招引促建”“統籌協調生產要素，保持企業投資信心”……日前舉行的成都市投資促進工作會議進一步明確了成都的招商引資策略。

四川省委常委、成都市委書記範銳平在會上表示，招商引資是一項系統性工程，必須以順暢的體制機制支撐，才能充分整合資源、激發各方積極性。

值得註意的是，圍繞“產業生態圈建設”進行招商引資，將是成都實現城市未來發展目標、承擔起國家使命的關鍵之要。

範銳平指出，要進一步轉變理念、開闊思路，深刻認識抓產業生態圈建設對城市經濟工作牽一發而動全局的效應，同時，也要轉變方式講求效益，摒棄不計成本不講效益的招商引資方式，進一步聚焦主導產業、產業高端和帶動效應，適當提高區域投資門檻。

產城融合 創新要素供給

事實上，今年以來，成都加快調整城市空間布局，產業布局和發展方向更加明確，圍繞生態圈招商的路徑亦更加清晰。由此不斷增強的投資吸引力也讓各路資本紛至沓來。

成都，正加快建設國家中心城市

對於成都而言，盡管已完成了由省會城市到區域性中心城市再到建設國家中心城市的“三級跳”，但面對經濟進入新常態、發展步入新階段的大背景，要贏得未來發展，站穩建設國家中心城市的地位、積蓄沖刺世界城市的能量，必須依賴產業實力的不斷壯大。

今年7月，成都舉行“國家中心城市產業發展大會”，被稱為“產業新政50條”的《關於創新要素供給培育產業生態提升國家中心城市產業能級若幹政策措施的意見》正式出爐，“1+7”八場政策發布會緊鑼密鼓召開……應該說，這場圍繞人才、技術、土地、資本、數據等核心要素展開的創新改革，將對成都培育產業生態、推動產業發展發揮極大的支撐作用。

縱觀全球，發達城市都因擁有強大的產業體系和經濟實力而站到世界舞臺中央，而隨著產業發展和城市功能的耦合，將有利於促進城市的生產、消費、就業、服務等功能提升。所以，構建現代產業體系、形成成熟的產業環境，能夠為城市帶來何種磁力，成都深諳其中要義。

值得註意的是，站上新起點，成都正大力構建產業生態圈，圍繞項目這個“牛鼻子”，在成都崛起的早已不只是一座座廠房，還有城市基礎設施、教育、醫療設施等。

“重塑產業經濟地理，不是簡單的‘造城’，目的是要打造有機融合、良性循環的產業生態鏈生態圈。”對於正在布局建設的66個產業功能區，成都市經信部門相關負責人表示，“要堅持規劃理念，產業園區與周邊城鎮區域要統籌規劃融合發展。”

成都期望，通過在政策、要素、服務、保障等方面綜合施策、精準用力、協同發力，全力推動產業新政落地落實，進一步優化發展環境，讓投資環境的比較優勢更加凸顯，讓“投資西部、首選成都”成為廣泛共識。

小米生態鏈企業秒秒測推女性基礎體溫計，切入備孕市場

黑馬哥 2018-01-10 10:41

i黑馬 1月10日報道

你知道嗎？備孕女性可以通過監測“基礎體溫”來提高受孕幾率。女性通過持續觀察早晨從熟睡中醒來尚未受到運動飲食或情緒變化影響時的體溫變化，可以掌握自身的排卵規律，進而把握最佳受孕時機。研究表明，排卵期的基礎體溫會升高0.3-0.5℃。

這細微的體溫變化，也成為女性備孕市場的創業切入口。

這是一個大市場。小米生態鏈企業秒秒測創始人梁於陽告訴創業家&i黑馬，全球有10%的家庭是不孕不育的，“生孩子困難的家庭第一階段要做的事情是要測量基礎體溫。”

早從2015年下半年開始，國內就曾刮起過一陣“備孕風”。一個顯而易見的原因是：過去，孕育困難人群的巨大市場需求沒有被滿足。根據2016年的數據統計，全國有4000萬的不孕不育人群，占育齡人群的12.5%-15%左右，僅有30%不到的人做了輔助生殖。如今，二胎的政策紅利又使得國內備孕人群的數量大幅增加。

“不僅是為了懷孕，你如果想要優生優育，就要掌握女性的排卵日期。”梁於陽說。“現在人們都希望自己的孩子贏在起跑線上，而起跑線已經挪到懷孕那一刻。”

針對這一市場，秒秒測推出女性基礎體溫計。該智能產品采用口腔體溫測量的方式，同時具有定時鬧醒，數據自動雲同步等功能。基礎體溫數據結合其他生理特征分析，用戶在APP上可見受孕幾率。

作為小米生態鏈企業，秒秒測同樣推崇“極致性價比”理念。據介紹，這款面向適齡女性的基礎體溫測量儀的眾籌價格為129元。而國外同類型歐姆龍產品價格為288元。

在梁於陽看來，他們沿用了小米的一貫打法：找一個“螞蟻市場”，這類市場有顯著特點：市場足夠大，至少百億起跳；大品牌的份額只占30%，其余由山寨、雜牌瓜分。“照著（行業）老大做一款差不多的產品切入，價格只賣它的一半”，打大吃小。

很顯然，這種打法在國內特別有效。而且，國內備孕市場尤其智能硬件硬件領域，存在這種“打大吃小”的機會。梁於陽在采訪中表達的這種自信，他稱秒秒測的核心團隊出自諾基亞和微軟，這樣的一群人做體溫計是“牛刀殺雞”。用現在的一個時髦詞來說，這叫“降維打擊”。

創業做體溫計自然比做手機容易得多，但也有很大挑戰。“所有的測量體溫的東西都是醫療器械，這就造成門檻特別高。”梁於陽解釋道，國家規定做醫療器械必須要有自己的工廠，要有自己的廠代價很高，另外需要一年多才能過審拿到資質證。

“我們做醫療產品是特別費勁的一個事兒，這個產品（秒秒測女性基礎體溫計）做了一年才做出來。”梁於陽對創業家&i黑馬說。

除要有自己的工廠之外，據梁於陽介紹，做醫療產品有很嚴格的規定，需要先做完產品設計、開發，以及一兩次試產，試產後才能夠提交給藥監局，藥監局要經過各種檢測，其中包括活體檢測。在功能測試上，還要通過專家評審團的評審。

梁於陽說。“我們這個第一個醫療產品的時候做了一年半，一年半沒有收入，一般創業型的團隊無法負擔。”據稱，秒秒測是國內為數不多拿到醫療器械所有資質證的創業公司。

當然，做醫療器械也有好處：生命周期特別長。例如，歐姆龍某些體溫計是2000年左右上市，現在依然在賣。

根據梁於陽的說法，在小米生態鏈中，有兩家企業具備醫療資質。一家就是秒秒測，另外一家是iHealth。後者的體溫類產品有額溫槍，但定位有別。依托於小米硬件生態，秒秒測主打母嬰市場。“米粉大家都知道男性居多，但是我們補充一點，做更多女性的、母嬰的產品，因為米粉也會成長也要成家，這是我們存在（於小米生態鏈）的原因之一。”

女性基礎體溫計是秒秒測眾籌的第二款醫療器械產品。此前，用於連續測溫的秒秒測智能體溫計取得了不錯的市場反響，梁於陽稱，眾籌開始30個小時賣了1萬臺，遠超預期。妙妙測女性基礎體溫計已在小米有品開始眾籌。

創始人梁於陽曾在諾基亞工作15年，後創業開發體溫類硬件產品，於2016年獲得了來自小米科技和順為資本的1600萬元天使輪融資。

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與柳傳誌聊新營商生態：保護良幣就是最好的激勵

盒飯財經 2018-01-08 17:40

來源 | 盒飯財經（ID：daxiongfan）

作者 | 何伊凡

北京寒冷無雪的一個下午，我與柳傳誌漫談了兩個多小時，所謂漫談，確實沒有固定的主題，一條隱含的主線是，作為領袖企業家，他對企業生態環境變化的感知是怎樣的。

柳傳誌認為，中國企業家精神中，最突出的特質應該是“上進”，不斷挑高目標，向上走。“改革開放就是1978年的事，你看這40年發生了多少變化。”

與柳同代的企業家對2018這個年份都頗有感懷，不管他們是否從40年前就開始創業，其成就都始於那場驚心動魄的變革。這種穿越時空的呼應，讓當下顯得更有意義，他認為現在站在另一場宏大改革的起點。

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對於企業家而言，最需要的營商環境是什麽？我個人比較認同200年前亞當·斯密的話：除了和平、輕賦稅和寬容的司法行政外，把一個最貧困國家變成最繁榮的國家，就不再需要別的什麽了。對產權保護有穩定的預期，是釋放創新創業活力的基礎條件。

從十八大以來的反腐鬥爭，到十九大前後對企業家精神的重視，再到最近最高人民法院對三起與企業家相關案件的重申，都是在對健康的政商生態輸氧。

由毛振華最近在亞布力的視頻談起，柳也回顧了自己早年的一些經歷，這實際上是一種自我保護。他廣為流傳的“拐大彎”理論，即是典型的“外圓內方”式中國智慧。

“當年中國要打破計劃經濟，走市場經濟的道路，曾一度發生過舊政策和實際做法的碰撞，比如聯想創辦早年，物價局的定價是按照成本價增加20%，人的智慧根本不算，當時我們的漢卡就遭遇到楞要處罰一百萬。當時一個小公司剛成立，怎麽能受的了啊，所以拼了命地求啊找人啊，事情拖到了88年還是被罰了40萬。1988年來了一批年輕人，他們就給我出主意說，應該開記者會，把這個事對外講。這件事我還真是做了抉擇，後來想，我還好好辦企業呢，聽你們那個主意咱就死了，於是寧可交了錢，沒有像他們說的那麽去做。”

“實際上類似這種事八十年代末到九十年代屢有發生，發生的笑話都挺多，當年我們在深圳公司有一個生產車間，當地海關總是沒來由地罰我們，我們當時在海關總署也有認識的人，就和人家說了，總署下來調查，了解以後其實也並沒有批評當地海關，但是沒有讓他們再這麽繼續罰我們，這件事就過去了吧？但後邊就倒楣了，大概1992年前後。當時我們運營模式是從香港進口的元器件，用卡車拉著元器件到深圳來生產，生產完主機板以後，再運到香港，將主機板賣到美國和歐洲，每次過關的時候，車排的非常長，到了聯想這兒，他一看是聯想的車，就讓你出來查一查。這你沒話說，合理合法，查完以後，人家就讓我們回頭重新排隊，這樣一排一個上午就過去了，類似這樣的事發生了幾次後，我們就知道沒法再在這幹了，於是我們就搬到廣東的惠州惠陽去了。當年我的經驗就是‘別告狀’，這事告狀解決完了，下回別的事就等著你了，而且上面的官員管不了那麽多具體的事，最好就是讓領導了解你，你行得端做得正，一般別動我們就完了，這就是我的保命的法寶。早期這樣的故事我能說出很多。”

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在柳傳誌印象中，在中國正式加入WTO之後，也就是從2001年開始，隨著與國際規則對接和之後的人民幣匯率改革，混亂的情況大有改觀，企業正當經營行為獲得了更多保護。但在2010年前後，柳傳誌突然感覺到“人和人之間的關系很幹燥”。

實際上，從2006年開始，柳傳誌就呼籲“要努力地使社會的空氣濕潤一些”，要形成一個和諧社會，企業和企業家們要為之做貢獻，不然的話，空氣太幹燥了就容易著火。真的著火了，企業容易受到大的沖擊，更談不到持續的發展，後來他又曾多次強調“企業家最應該做的事情是把企業做好。”

“當時有很多事，像網上看到的某地的釣魚執法，逼的一個小夥斷指以證清白， 我有一個朋友，有次和我講了個事，他有個司機叫小孟，跟了他很多年，他有一天逗這個司機，說小孟我對你怎麽樣？他說挺好啊，又問，那你覺得老板是好人嗎，‘那肯定是好人’。要是有一天要鬧運動，要把我的資產給分了，你什麽態度啊？他想了半天說，‘那沒準我也參加’。我們聽了哈哈一笑，但笑完了也挺不是滋味。那小夥子是老實，說的也是真話。

十八大以後，我覺得就開了一個好頭，就是當時八項規定很嚴，打擊貪腐，但能不能做到？能不能做到底，心里還是有一些疑問。實際上十九大召開的前一年，我自個的心慢慢就踏實了，當時中央電視臺拍過一個紀錄片，叫《將改革進行到底》，我認真看啦，看了之後就覺得更踏實了。

其中有兩點我印象特別深刻，首先，黨要自我革新，永遠在路上。第二，在經濟發展中，明確講了有恒產者有恒心，無恒產者無恒心，中國要發揮企業家的作用。

後來，看了中共中央、國務院發布的意見（即2017年9月25日的《關於營造企業家健康成長環境弘揚優秀企業家精神更好發揮企業家作用的意見》，該意見明確指出，企業家是經濟活動的重要主體，這也是中央首次發文明確企業家精神的地位和價值。）就更明確說明了企業家的地位。到開十九大的時候，開宗明義提出初心與使命，非常重要，要為全中國人民謀幸福，為中華民族謀複興，都很令人興奮，強大的國力怎麽來？企業確實要發揮很大的作用。

今天的中國，你還真是不比不知道，一比嚇一跳，確實國力強盛，我1987年到舊金山去，人家帶我們參觀跨海金門大橋，將近三公里，當時看了真是驚嘆不已，橋居然能跨海。今天我再去舊金山，人家說，金門大橋依然是城市亮點。我心里話，我們港珠澳大橋50多公里呢，你到今天還拿這當參觀點。你現在看，中國真的是越來越幹凈，過去大街上隨便扔垃圾，貼小廣告，越來越少了。國力的強盛和文明的進步，企業確實起了極大的作用，企業辦的好了，才能有稅收，但企業要辦的好，企業家真的是其中最重要的因素，在十九大報告里邊，就明確了這個定位。你看十九大報告中也特別談到了，現在的主要矛盾是什麽呢？十九大報告指出，‘我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾’，接著看，‘進入新時代，人民對美好生活的需要日益廣泛，不僅對物質文化生活提出了更高要求，而且在民主、法治、公平、正義、安全、環境等方面的要求日益增長’。這看了之後，讓人覺得心里很舒坦。”

3

令柳傳誌更興奮的是，2017年12月28日，最高人民法院公布人民法院依法再審三起重大涉產權案件，其中包括了轟動一時的原廣東科龍電器股份有限公司董事長顧雛軍、與原物美控股集團有限公司董事長張文中的案件。

柳傳誌與顧雛軍並不熟悉，和張文中有一些交往。企業家入獄，早已屢見不鮮，但是類似案件重申卻非常罕見。顧雛軍2012年9月獲釋後，就曾召開過一個新聞發布會，有一個戲劇化的出場，頭戴高帽，上寫“草民無罪”。雖然重申不等於為其翻案，但這是司法的重大進步。

圖：《關於充分發揮審判職能作用為企業家創新創業營造良好法治環境的通知》部分

2018年1月2日，最高人民法院又公布了《關於充分發揮審判職能作用為企業家創新創業營造良好法治環境的通知》，再次釋放出人民法院為企業家創新創業營造良好法治環境的強烈信號，人民日報與新華社還就此《通知》發表了評論，柳傳誌將相關報道通讀了一遍。

“看到電視里發布這個消息時，我心里就挺激動，這兩個案子當時影響非常大，顧雛軍那個案子全社會都知道，張文中在社會上知名度沒這麽高，但在企業界影響大。這次能夠重審，就代表了營商環境中企業家最認可的一條，也就是法治的公平。法治本身能落實，實現公平公開。有篇評論里有句話說得特別的好：糾正一起錯案，勝過制定一沓文件，真的就是這樣。

可能有一些小企業，對環境變化還在觀察，因為陽光還沒照到他那兒，依然很多事兒纏著他們，但從這幾個案件重審和1月2號這個文件看來，不能只認為是司法部門的事，這真的是十九大精神在最重要的一個領域的陽光穿透，我自己真的希望以後會逐漸落實”。

《通知》中對於強化企業家合法權益保障，有幾個關鍵表述，如“對企業家在生產、經營、融資活動中的創新行為，只要不違反刑事法律的規定，不得以犯罪論處”。“處理企業犯罪，不得牽連企業家個人合法財產”，“政府因換屆等違約，依法支持企業合理訴求”，每一則表述的背後，都曾有困擾企業家多年的沈屙。柳傳誌認為，現在的營商環境，可能是改革開放以來做得最好的時期。

“這次不僅有文件，而且有具體措施，希望就是能通過這個（案件重審）為突破口以後，一步一步落實下去。你想改革開放以前，真是把人都拿繩子捆著呢，成天搞階級鬥爭，那時候上班打乒乓球，打撲克一打就一個小時，真的就完全對前途沒信心，就是混。改革開放讓大家自個兒可以幹活了，一下子這個勁頭就出來了，確實展現出了極強的進取精神，給點陽光就燦爛。如果營商環境更好了，一下把企業家們的能量釋放出來，那就不得了。

但如果法制環境不好，企業家就會有不安全的感覺。法治環境怎麽才能變得好呢？第一，要有明確的精神和制度，另外執行的都是具體的人，執行者本身你要叫他能夠非常高興的去做，也要考慮到他們責權利一致性，這是一個非常複雜的工作，得一項一項的解決，但是我還是很有信心”。

談話中，柳傳誌強調，即使他不認識張文中，不認識顧雛軍，知道這樣的案件要進行重審，依然還會為整個企業家階層感到高興，因為這意味著國家司法的進步體現出的公平公正。盡管十九大的陽光未必這麽快就能普照到各個角落，因為這里邊確實有太多複雜的東西，比如文化背景、權責利的一致性、執行的人員具體情況等等，這些都有待一項一項的解決。

“保護良幣就是最好的激勵，但別把劣幣一起保護了。”他喝了一口茶說。

第二天，他揮舞“激光劍”的一張照片在社交媒體上流傳頗廣，這是《星戰8》上映前夜，他體驗聯想的沈浸式AR遊戲設備Mirage。在當日的交流中，他說自己最不擔心的就是經濟形勢問題，因為後邊底蘊挺大，發展空間就看企業家自己的聰明智慧了。

“你別死盯著一個事不放，時代變化這麽快，你不考慮互聯網+的問題，就是做飯館都做不了。”

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區塊鏈重塑寵物生態：寵物鏈如何賦能這個千億級大市場？

師天浩 2018-01-18 09:26

2018年初區塊鏈在各領域開花，無論矽谷Facebook、谷歌、微軟還是國內BAT都在加緊區塊鏈的布局。具備“去中心化、信任強化、分布式共識、不可篡改”的四大特點的區塊鏈技術，在金融、文娛、遊戲等多領域已紛紛應用落地，去年區塊鏈創業公司PETs Chain（下文簡稱：寵物鏈）更將觸角延伸到寵物行業。

作為年複合增長率達到49.1%的千億級市場，寵物行業在交易、醫療、用品/食品等方面，由於缺乏有效的規範與監管形成一個個“信息孤島”，年初大火的區塊鏈技術能解決以上困境嗎？它將如何改造這一龐大的寵物生態？區塊鏈的賦能否讓寵物行業從劣幣驅除良幣的畸形中，轉變為良幣驅逐劣幣的良性發展嗎？帶著這些問題我們深入探究寵物行業存在的問題及寵物鏈的運行機制。

千億規模的寵物行業“信息孤島”之困

2017年7月，因“吸貓”81只而欠款70萬的北京姑娘小井在寵物圈走紅，為還清貸款她想到先出售幾只“賽級貓”緩解壓力，未料到幾萬買來的名貓卻只價值幾千。該事件引起公眾大討論，表面看是小井的困境是因“沈溺”吸貓所致，真正的根源卻是因遭到不良貓販的“詐騙”。

據國家統計局數據顯示，2010年到2016年，中國寵物行業年複合增長率達到49.1%。2016年，僅寵物犬、貓市場的行業規模就達到1720億元。假如未受到詐騙，小井“投資”的81只貓咪在巨大的市場缺口下整體價值將穩賺不賠。小井的遭遇並非個例，百度搜索“買貓被騙”相關結果達到觸目驚心的462萬個，“買狗被騙”也高達456萬個。

其實寵物交易存在的亂象只是國內寵物行業的冰山一角，在醫療、美容、繁育、用品/食品等方面都呈現著嚴重的信息鴻溝。即使如此，中國的寵物行業仍舊飛速發展，因為相比美國36.5%家庭擁有寵物狗、30.4%家庭擁有寵物貓，中國這一比例僅7%、2%，約為美國的1/8。以此推算，中國寵物行業仍存在至少10年的黃金發展期。

但旺盛的發展勢頭並不能掩蓋行業存在的亂象，類似小井因詐騙損失慘重的例子數不勝數。造成寵物行業黑幕高發的根源，就是因為原有的寵物行業規範和監管技術過於落後，整個寵物生態每個環節都存在程度不一的信息混亂。受行業剛需驅動，寵物鏈將區塊鏈技術引入行業來解決亂象。

那寵物行業“信息孤島”究竟存在哪些亂象？區塊鏈技術又如何重構行業？

寵物行業三大痛點：監管成本過高、信息鏈斷裂、信息不透明

寵物行業作為情感消費經濟在國內發展才剛剛起步，相比歐美等國家成熟的產業鏈，中國寵物行業整個鏈條的上上下下都存在模式落後的問題。總結一下主要體現在三方面：監管成本過高、信息鏈斷裂、信息不透明。

痛點一：監管成本過高。如今中國寵物行業的發展速度位居全球之最，相比整體市場的強大需求，寵物行業整個產業鏈條根本跟不上增速的需求，這造成了國內寵物行業想要克隆歐美等模式構建監管的成本異常高昂。

在缺乏有效的行業規範和監管的大背景下，國內寵物入局機構與企業整體良莠不齊。在劣幣驅逐良幣的效應下，以次充好、以假亂真帶來的巨大利益誘惑，部分機構與企業不惜出賣良心鋌而走險，而寵物愛好者群體卻成為最終的買單者。

痛點二：信息鏈斷裂。在寵物購買、配種中最重要的環節是品種信息，因此寵物繁殖信息鏈異常重要。但如今寵物交易中，買方無法獲得幼崽或成年寵物的任何真實繁殖信息，即使賣方提供口頭承諾或相關資料，買方也根本沒有途徑進行核實。這為大量混血、假冒品種提供了生存空間，靠用戶自己辨別完全是天方夜譚。

這造成寵物交易中普遍的不信任感，解決這一問題的關鍵就在於對寵物繁殖信息鏈的建立，當每只寵物的信息鏈都可以往上溯源，這一難題將迎刃而解。傳統的信息技術中，由於數據可以輕松修改，導致建立寵物繁殖信息鏈是個不可能完成的任務。但對於區塊鏈來講，實現卻異常簡單。

痛點三：信息不透明。如果說信息鏈的完善有利於辨別寵物品種，而信息透明則是寵物品質得以保證的基石。除了買到不純或者假冒寵物，購買到不健康或遺傳病寵物也是亂象之一。寵物是情感消費品，市場化後不同的品種價格也不一，一只血統良好的貓狗幼崽動輒幾萬甚至幾十萬已經不是新鮮事。因此購買到存在“隱疾”的寵物對於愛寵一族來說將承受巨大的損失。

但整個寵物醫療行業都存在的信息不透明現象，因此一旦愛寵因疾病死亡，用戶無法分辨是遺傳病所致還是後天醫療中出的問題，因此也就無法追責。況且如今的寵物醫療服務行業收費普遍較貴以及存在亂收費現象，如果以區塊鏈構建一個信息透明的寵物動態資料庫，將會迫使行業的自律，遏制亂收費現象，讓整個行業向著更良性的方向發展。

區塊鏈如何構建信任？實現交易連續性及可溯源性

上文我們透露了寵物行業存在的諸多困境，紛繁複雜的寵物業態中，解決亂象並非沒有規律，只要做到兩條整個行業就會進入到規範路徑上來。首先是實現交易的連續性，其次保證每次交易的可溯源性。簡單來說，就是讓寵物一生都處在信息透明狀態下，任何一環節出問題都能落實到具體責任方。

首先來講信息連續性的重要性。這個連續性主要分為兩塊，一是寵物繁殖鏈的信息連續性，一般上溯一代即解決了品種問題。父母的品種純不純？決定了寵物自身品種的純潔。父母是否存在遺傳病史？父輩信息的透明，每只寵物從一誕生就有了“生物”檔案。二是寵物自身的健康狀況，如疫苗情況、體檢情況、治療情況等。只要這兩塊的信息透明了，寵物交易就不再是黑盒子。

其次是信息的可溯源性的重要性。寵物鏈基於區塊鏈構建的寵物生態，對整個行業上下遊的第三方開放，這一服務覆蓋到寵物從出生到殯葬整個鏈條，任何一環節試圖隱瞞問題都會被輕松發現，平臺會將“害群之馬”清除出這個生態。保證了寵物鏈平臺上機構或企業的純潔性，使得用戶放心的在寵物鏈平臺上消費。

很多人不明白，為何區塊鏈之前寵物行業無法形成這樣的良性機制，因為在舊有的中心化世界里，每個寵物店、寵物醫療店、寵物食品店都擁有獨立的資料體系，店老板或傳統第三方機構可以輕松地在後臺更改相關信息，即使產生糾紛用戶追責，只要店老板“死不認賬”，外人很難搞清楚真相。有了區塊鏈這一“不可篡改”機制的保障，任何一方都無法更改信息，信任機制就這樣簡單的構建了起來。

看似無法規範監管的龐大寵物行業，有了區塊鏈這一信息技術革命的應用，一切亂象就此迎刃而解。

寵物鏈如何從0做起？建“戶籍”+建“生態”

俗話說萬事開頭難，寵物鏈如何從0做起，將利益格局複雜的寵物行業給規範化？如果不了解寵物鏈具體的做法，就不能完全理解區塊鏈對寵物業態的革命。

簡單的來說，寵物鏈通過建“戶籍”+建“生態”完成這一目的。一手建立規則，一手輸出利益。規則用來吸引愛寵人士只在平臺生態內進行從交易、繁殖、醫療到養育整個消費，一手通過帶給參與方的利益，將越來越多的寵物鏈條上上下下的機構或企業吸引到平臺中來，以此形成整個生態的良性發展，直至統一整個市場，實現國內寵物業態的良性重塑。

先來講建“戶籍”，寵物鏈首先做的是平臺上寵物的身份構建。第一，寵物鏈引入第三方征信機構，為每個寵物設立一個E-ID身份。一旦該寵物在寵物鏈上擁有了E-ID身份，任何一方都無法進行更改。無論寵物流通多少次數，這一E-ID身份都將伴隨其一生，即使寵物死亡，其後代也可以輕松追溯到該E-ID。第二，用寵物基因人工智能檢測系統，將寵物和E-ID身份完美綁定，杜絕可能發生的“張冠李戴”。

通過寵物身份E-ID，寵物鏈為每個寵物提供了便利的電子化服務。以極低的成本實現政府管理與社會資源的無縫整合，解決了中間環節有人篡改信息的可能性。寵物鏈借力這一機制將和全球政府、機構、公司、個人等形成緊密合作，為寵物提供從出生、醫療、食物、出境、交易、血統追溯等多項服務。這是區塊鏈技術去中心化的優勢體現，實現了傳統模式需要耗費巨大成本也完成不了的“權威”身份體系。

其次，是建生態。寵物鏈一面對接寵物醫療及藥品、寵物美容、寵物食品、寵物用品、寵物書籍、配種繁育、寵物培訓、寵物賽事、寵物殯葬等個人和企業，一方面對接政府及相關機構，實現一個信息共享互通的寵物生態。基於區塊鏈的“不可篡改”特性，寵物流通到任何一環節，相關方都可以輕松提取權限之內“真實”的寵物出生信息、健康狀態、形體特征、性別、毛色、品種、居住及寵物主人信息等，實現全球範圍內的查詢。這一強信任機制，使得寵物生態任何一個環節都受益，即減輕了管理鑒別的成本，又保證了信息的公正性。

也就說，寵物鏈為所有寵物構建一個類似人類“戶籍信息系統”。並且通過和整個生態的共享互通，實現基於“戶籍”之上所有信息的聯通。例如，寵物鏈未來會和全球政府機構進行連接，寵物主帶領寵物出入境就不用被截留。還有與寵物醫療及藥品的信息打通，用戶購買寵物時，就會輕松掌握其疫苗與治療情況等等。

上文集中探討了其基於區塊鏈技術對寵物行業發展最大頑疾“信息孤島”的解決，寵物鏈要做的事情遠不止於此。寵物鏈對寵物行業的應用只是第一步，其基於智能合約、主控合約，通過圖靈編程語言，還可以實現更複雜的商業邏輯支持。

基於區塊鏈的信任構建，還適用更多垂直領域行業：例如金融業、物聯網、智能設備、供應鏈、社交、慈善、數字資產和股權等。

自2017年9月寵物鏈項目正式啟動，如今已上線雲寵商店和寵物狗項目，更多的商業構想將在2018年逐漸上線。相信隨著寵物鏈私募的開始，其巨大的布局將徐徐展開。

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要生態還是要經濟？ 海南七成市縣取消GDP考核

環保部點名了三亞市鳳凰島的填海項目，稱該項目以國際客運港和郵輪港名義取得的海域使用權，實際上是用於房地產和酒店開發，填島造成的水流變化，使得三亞灣西部岸線遭到侵蝕。（視覺中國/圖）

（本文首發於2018年1月25日《南方周末》）

面對要生態還是要經濟的難題，海南省作出了選擇——將全省19個市縣中的12個市縣的GDP考核取消。

“為什麽一些市縣過分依賴房地產？因為短期很容易帶來大筆GDP和財政稅收。如果‘指揮棒’不變，新發展理念、高質量的發展怎能落地？”

如果你現在打開地圖導航，會發現已經找不到椰林灣海上休閑度假中心的蹤跡。

這個赫赫有名的人工島項目，位於海南省文昌市東郊椰林附近的海域，那里因生長著50萬株天然椰樹而聞名遐邇，是海南省知名的旅遊景點。

進入椰林之後，隨處可見有著兩三間平房的漁家樂，老板娘看有客人來，急忙招呼：燒烤還是住店？

2010年，文昌市開始規劃這個人工島項目。根據當時資料，人工島使用海域面積26.7公頃，建島25.1公頃，填海投入2億，島上建設100億，是當地重要的投資項目。目前，已經完成填海。六七年間，圍繞著這個人工島的爭議一直存在。

2017年12月23日，環保部給海南省下發了督查反饋報告，嚴厲批評了海南省海洋與漁業廳對這個違規項目的竣工驗收。

在反饋報告中，海口、三亞、文昌、瓊海、儋州、萬寧、臨高、東方等多個市縣的多個項目，都被嚴厲批評，督查組很不客氣地說，一些市縣重經濟、輕環保，鼓了錢袋子，毀了生態，“財政過分依賴房地產，房地產企業指到哪里，政府規劃就跟到哪里”。

要生態還是要經濟，在建省30周年之際，這個艱難的選擇題擺在了海南的面前。現在，海南作出了選擇。

原政協海南省常委、海南大學現代管理研究院院長王毅武向南方周末記者表示，以前在政協會議上，他都會遞交提案，呼籲弱化對地方政府GDP的考核，給地方解綁，建立綠色GDP核算體系，但是很多時候都石沈大海。

“純GDP考核會有很多問題，無法客觀展示地方經濟的結構，以及GDP數字背後的社會、自然成本。政府還往往會為了追求數據，而片面發展某一方面，如房地產。”王毅武直言不諱。

反饋報告下發後的第三天，在海南省委經濟工作會議上，海南省委書記劉賜貴在講話中，重點講到了新的市縣發展綜合考核評價辦法，稱將取消12個市縣的GDP、工業、固定資產投資的考核，把生態保護列為負面扣分和一票否決項，並最終全面取消19個市縣的GDP、工業和固定資產投資的考核。

“徹底扭轉簡單以GDP增長率論英雄的政績導向。”劉賜貴說。

“海南的本錢 是生態”

2018年1月18日上午，在海南省統計局的大樓里，舉行了新考核辦法的培訓會。作為新的考核體系的牽頭單位，統計局要向財政廳、商務廳、環保廳、發改委等省廳部門以及19個市縣解釋新的考核內容。

新的考核體系共有15個一級指標、51個二級指標，每一個市縣的考核側重點也各不相同。其實，海南省統計局在2012年曾制定過一個考核指標體系，不過相對簡單，僅有7個一級指標、28個二級指標，各區縣考核比重的差異性也不太大。這個指標體系考核一年後，就再未執行。

在這次培訓會上，海南省統計局綜合處處長程少林講了新指標體系與2010年考核指標的10點不同，其中第一點就是名稱的不同，舊體系的名稱是“市縣經濟社會發展主要指標”，新體系的名稱則是“發展綜合考核”。“前者側重於經濟發展，後者側重於綜合發展。”程少林向南方周末記者解釋。

南方周末記者掌握的兩份考核指標顯示，舊版本中，關於GDP、財政收入、投資等方面的考核事項，比重占到了58%；而新指標取消了對財政收入的考核，GDP、固定資產投資等指標的考核雖然還存在，但占比最高是23%，最低的僅有7%。

位於海南省西北部的洋浦經濟開發區，在海南的經濟發展中占有特殊的地位，這里聚集了石油、化工、海運倉儲等重工業，在對其的考核中，GDP、固定投資等指標權重達到了23%。而被外界所熟知的海口和三亞，GDP、固定資產等指標的權重則是17%，位列第二檔。

在海南19個市縣中，徹底取消GDP和固定資產投資考核的12個市縣分別為萬寧、東方、陵水、定安、屯昌、臨高、樂東、昌江、五指山、瓊中、保亭和白沙。在新的考核體系中，這兩項指標在上述12個市縣的所占比重均為“0”。

“取消GDP、工業、固定資產投資考核的12個市縣，2016年和2017年前三季度GDP、工業產值和固定資產投資在全省的占比大致都為1/5，量都不大，而且固定資產投資很多都是省里的大項目，布局在哪個市縣，哪個市縣投資量就大了，但項目完工後，投資額就掉下來，不能真實反映市縣工作。”劉賜貴在海南省委經濟工作會議上說道。

根據《2017年海南統計年鑒》，2016年海南各市縣GDP排名前7位依次為海口、三亞、儋州、澄邁、瓊海、洋浦和文昌，這7個市縣均未取消GDP考核。取消GDP考核的12市縣主要是海南農產品主產區、生態功能區等。

海南省共有19個市縣，與其他省份不同的是，這19個市縣均為省管，不存在市管縣的情況。其中三沙市比較特殊，此次新考核體系未將其列入其中。實際上，這相當於取消了2/3市縣的GDP、固定資產投資的考核。

海南省發改委一位處級幹部向南方周末記者坦言，取消考核的這12個市縣，經濟發展相對較弱，取消考核之後，對於海南整體的經濟發展影響不會太大。相反，如果將這些地方與海口、三亞等地一起考核，很有可能會因過分追求GDP，而破壞了生態環境。

“我們海南最大的本錢是什麽？是生態環境。沒有了生態，海南還有什麽？”該處級幹部不無感慨地說。

對於這份新考核體系，學界也有不同的看法。上海財經大學工管學院教授範子英對南方周末記者說，地方在制訂考核標準時，一般都有兩個要求，一是指標盡可能少，二是指標盡可能量化。如果指標太多，一些諸如民生、服務等指標會難以量化。

“足球、籃球 分場踢”

外界曾有誤解，這份新的考核體系是迫於環保部的督查才最終落地。事實上，新的考核體系在2017年12月17日就以海南省委辦公廳和省政府辦公廳的名義印發了，而早在11月16日的海南省政府常務會議上，就審議通過了這個新體系的送審稿，其中已經確定了取消12個市縣的GDP考核。

程少林向南方周末記者解釋，2017年4月25日，在海南省第七次黨代會上，這個新考核體系就開始醞釀，當時曾出臺《關於進一步加強生態文明建設譜寫美麗中國海南篇章的決定》。

環保組是在2017年8月10日至9月10日對海南開展環境保護督查，形成環保意見後，在12月23日向海南省委、省政府進行反饋。

據程少林介紹，在環保組來之前，統計局就有了考核標準的雛形，比如將五指山周邊四個市縣的生態權重提高，那里是海南的水源地，對生態環境的要求很高。

事實上，在環保部的督查報告中，被點名最多市縣如瓊海、三亞、文昌、儋州等依然要對GDP、固定資產投資進行考核，取消考核的則是點名較少，甚至沒有點名的市縣。

不過，環保部的督查報告確實給海南的環境問題拉響了警報。在新的考核體系中，5個負面扣分項，有4項涉及生態環境；5個一票否決項，也有3個涉及生態環境。

這並非是海南第一次嘗試取消GDP考核。2013年十八屆三中全會以後，中央多次提出要弱化地方對GDP的追求，建立更加系統、綠色的考核體系。2014年，海南取消了白沙、瓊中、保亭、五指山4個市縣的GDP考核，這些地方均屬於海南的中部生態核心保護區。

不過，當時對這4個市縣GDP考核的取消，帶有一定的“歧視”意味。2010年那一份考核體系，將除三沙以外的18個市縣分為五類，海口、三亞位列前兩類，儋州、瓊海、文昌等劃為第三類，上述4市縣則均處於第五類。這五類的依次劃分，正好與GDP從高到低的排名吻合。

新的考核體系，依照《海南省主體功能區規劃》，將19個市縣劃分成五類，但用ABCDE來代指。據程少林介紹，在商討如何給市縣分類時，有一位省領導直接給出了建議，用第一第二類來代指總覺得有等級好壞之分，不如用ABC更人性化。

最終方案確定後，又對每一類市縣作了功能定位，如A類是南北中心城市，即海口、三亞，是國家重點開發區，C類是農產品主產區，D類是生態功能區，五指山周邊的四個市縣，E類是單列的洋浦經濟開發區，B類則為其余市縣。每一類市縣均有不同的定位。

“形象點說，就是讓‘打籃球的’和’踢足球’的分場比賽。”2017年12月25日召開的海南省委經濟工作會議上，省委書記劉賜貴如是說。 

在上述發改委處長看來，打籃球和踢足球表明了省里面的態度，每一個市縣都有自己的功能定位，將不再單純以GDP數據論英雄。“打籃球和踢足球是兩個平等的遊戲，而不像是我打球，你撿球，給人以高下之分，下面的市縣對這樣的類比也容易接受。”該處級幹部說。 據程少林介紹，其實在最初設計這個考核體系時，並沒有想過要取消12個市縣的GDP考核，依然僅僅是想取消D類的4個市縣。“後來將草案提交給省主要領導時，批示讓我們按照12個市縣的規模來設計。”程少林說，省委省政府這一次的改革力度，也超出了他們早先的預期。

海南文昌椰林灣人工島項目遭環保部嚴厲批評。（視覺中國/圖）

解綁房地產

2017年12月，各省份陸續召開了經濟工作會議，淡化GDP考核出現在多個省市的會場上。比如，天津在經濟工作會議上強調必須從“速度情結”“換擋焦慮”中擺脫出來，甩掉單純追求GDP增速的包袱；山東也要求各級幹部擺脫競攀GDP的情結，從“負”重求增長到釋“重”謀發展。

而對於海南省來說，新的考核體系還有一個重要的引導作用，就是解除房地產對地方規劃的綁架。

王毅武對南方周末記者分析，一直以來，海南片面地追求GDP數據，必然會滑向片面地發展房地產，因為房地產最容易出數據、出成績。“海南不是候鳥島，不是移民島，也不是養老島，而是炒房島。”

環保部在2017年12月23日下發的督查意見中，也嚴厲批評了海南省房地產亂象給當地環境帶來的破壞，稱地方財政過分依賴房地產，綁架了海南的規劃，房地產企業指到哪兒，政府規劃跟到哪兒，鼓了錢袋、毀了生態。

除了文昌市東郊椰林的人工島項目外，環保部還點名了三亞市鳳凰島的填海項目，稱該項目以國際客運港和郵輪港名義取得的海域使用權，實際上是用於房地產和酒店開發，填島造成的水流變化，使得三亞灣西部岸線遭到侵蝕。此外，還在多個自然生態保護區里，違規進行酒店、房地產開發。

根據《2017年海南統計年鑒》，2016年海南房地產開發投資1787億元，占全年GDP（4044.51億元）的44.2%。長期以來，房地產業一直都在海南的經濟中占有很大的比重。

“為什麽一些市縣過分依賴房地產？因為短期很容易帶來大筆GDP和財政稅收。如果‘指揮棒’不變，新發展理念、高質量的發展怎能落地？”劉賜貴在海南省委經濟工作會上，也這樣嚴厲地指出。

事實上，在那一次經濟工作會上，降低對房地產業的依賴，是一個被重點討論的問題。海南省省長沈曉明就指出，由於海南房地產業占整個經濟的比重很大，要有效防控房地產領域風險。

新的考核方案中，在幾個二級指標中，則完全將房地產從考核中給剝離了出去。比如服務業增加值占GDP比重、稅收收入占GDP比重、固定資產投資、招商引資成效四個方面，其後均標明（不含房地產），這四個方面往往是地方經濟發展中重要的考核指標。

“我們在進行統計的時候，不會把房地產的數據給算進來，如果地方政府想在上述四個方面拿分，通過發展房地產是沒有用的。”程少林說。

此外，據上述發改委處長介紹，為了遏制地方發展房地產的欲望，省里對財政、稅收也做了調整。“以前地方發展房地產項目，土地收益和稅收，地方可以留下四成，其余要由省里統籌，現在地方只能留下三成了。”該處長說。

不過，這並不意味著海南就此不再發展房地產。在海南省此前所確定的12個重點產業規劃中，房地產依然在列。

給官員們劃重點

新的考核體系將從2018年開始才正式實施。由於此前的考核暫停，這會是海南省6年來首次對地方發展進行綜合考核，考核結果將會於2019年年初面世。

作為“指揮棒”、“風向標”，這個新體系被海南各地寄予了厚望。根據方案，考核結果將會作為幹部選拔任用的重要依據，考核不合格的市縣將會被通報批評，主要領導還將會被約談。

據了解，舊的考核體系還規定，得分較高的地方，會對市縣政府給予財政轉移支付獎勵，對市縣領導、工作人員給予數萬元的獎勵，這些物質獎勵在新體系中被抹去。那麽，這個指揮棒、風向標能發揮多大作用，對地方官員有多大約束力呢？

“這個考核結果對於我們考核幹部來說，會是非常重要的參考。市縣的主要領導要想在考核中獲得好成績，是需要樹立正確的政績觀。”海南省委組織部幹部二處的一位調研員對南方周末記者表示。幹部二處是海南省委組織部考核地方幹部的處室。

2017年12月4日，海南省委組織部下發的《進一步加強和改進省管領導班子和領導幹部考核考察工作的意見》中，也強調要淡化並逐步取消對GDP、固定資產投資、工業產值等方面的考核考察。

“這其實就像是一場考試，我們劃好了考點，各級幹部要想考個好成績，就要圍繞考點來準備和答題，這就是‘指揮棒’的作用。”海南省委組織部政策法規處一位副處長對南方周末記者說。

不過，有些地方官員也表達過擔憂，巧婦難為無米之炊，取消GDP的考核之後，地方發展經濟的動力不足，其他方面會不會受到影響？

上海財經大學工管學院教授範子英向南方周末記者表示，地方官員沒有了發展經濟的壓力，可能會將更多財政資源投入到民生、教育、環保、衛生等事業上，這些方面可能會受益。

不過，範子英也認為，那些落後的地區，短時期內可能在經濟方面更加落後，這些都需要海南省進行有效地統籌。

事實上，在海南省的經濟工作會議上，省委書記劉賜貴也曾表示，取消GDP考核，也同步實施新的分稅制財政體制，省與市縣財政事項和支出責任劃分改革，“省里該管的要切實管起來，該統的也要切實管起來。”

此外，在幾年前，海南省就確定了“多規合一”“一盤棋”的規劃理念，把全省按照一個大城市、大景區來規劃布局，這也為取消落後地區GDP考核奠定了規劃基礎。