📖 ZKIZ Archives

1.8萬字長文揭示小米生態鏈瘋狂成長的秘密

華夏基石e洞察 2017-08-05 08:29

文 | 苗兆光、吳呈慶

來源 | 華夏基石e洞察

截至6月30日，小米生態鏈企業已經達到89家，有16家年銷售額過億，4家成為估值過10億美元的獨角獸公司。而2016年小米生態鏈公司收入已經超過150億元從移動電源到空氣凈化器、手環、凈水器、代步工具、智能機器人....小米生態鏈龐大似巨人。小米生態鏈靠什麽乘風而起？中國管理模式傑出獎與華夏基石e洞察共同組織專家團隊，兩次親赴小米公司調研，歷時數月研究大量一手資料，完成對小米生態鏈案例的研究。特刊發供興趣者參考。

自2010年4月成立起，小米就是一個“話題公司”，身上充滿了“明星氣質”：創始人雷軍是中國第一代的明星級IT人、最成功的天使投資人之一、微博上的粉絲超過1300萬人，豪華的創始團隊，以25-35歲工科男為主體的米粉是互聯網上最活躍的群體……

圍繞小米的爭議也從未間斷過：有人說小米是個營銷型公司，註定走不遠；有人說小米建起了史無前例的企業社區，代表著移動互聯時代企業的未來；有人說小米研發薄弱、專利少，沒有核心競爭力；有人說小米懂得開放和借勢，這才是最大的核心競爭力；稍有風吹草動，就會有人說“你看你看小米不行了吧”，也會有人說“耐心一點，小米後面有大招” ……

帶著對小米疑問和好奇，本文作者兩次走進小米，與小米管理層進行了較為深度的溝通，並研讀了上百篇關於小米的文章，成此文。

一、乘風而起的小米

比小米和雷軍更為有名的，是雷軍的那句“站在風口上，豬都能飛起來”，這句話後來被人簡化為“飛豬理論”。有人把這句話當調侃，也有人當笑話講，但小米卻把它作為“戰略理論的邏輯起點”：定戰略要順著機會走，先看機會在哪兒，再看資源在哪兒，然後通過組織機制把資源引導到機會上，戰略即成。

1.小米搭乘的第一個風口：智能手機新時代

小米聯合創始人劉德認為，與小公司有著顯著的不同，大公司是時代造就的，它要符合時代的主旋律。

2007年是智能手機元年。當年1月，史蒂夫·喬布斯在蘋果的產品發布會上，發布了第一部iPhone手機。同年11月Google與84家硬件制造商、軟件開發商及電信營運商組建開放手機聯盟共同研發改良Android系統，HTC、三星等企業迅速加入，迅速崛起。這意味著傳統互聯網向移動互聯網轉型、功能手機向智能手機轉型的開端。

2010年，國內智能手機市場主要有兩種生態：一是高價格高性能，如蘋果和三星；二是低價格低性能，如酷派等國產安卓機以及眾多山寨機。當年中國智能手機的銷量冠軍雖然仍是諾基亞，但iPhone4的流行開始把3.5英寸屏幕的風潮吹向中國。“換鍵盤機為觸屏機”，成為了諸多手機用戶的訴求。這時市面上可選擇的觸屏類智能手機並不多，龐大的市場缺口下，市場需要有企業填補蘋果、三星之外的中低端消費需求，“幫助”數億中國用戶完成了智能手機的普及，這便是當時最大的風口。

從程序員到上市公司的CEO，到IT界的天使投資人，雷軍在年過四十歲時已經實現財務自由。2010年4月，他重新燃起創辦公司的熱情，雷軍曾經跟聯合創始人林斌談起創辦新公司的原因：“移動互聯網講究的是軟硬一體化的體驗，國內所有的終端廠商我都考察過，結果發現所有的終端都不夠好”，所以他準備做手機。而在創立之初，雷軍曾說：“我投資了20多家公司，天天指導別人創業，自己創業要失敗了會很沒面子”。在創辦初期，小米公司非常低調。公司註冊當日，黎萬強父親一大早送來一鍋小米粥，大家一起喝了——成了他們簡單的成立慶典儀式。

雖然站在風口，但跟上並不易。難點在於“把手機成本控制在目標人群接受的水平上”，這逼迫小米在商業模式上的進行了創新：用接近於硬件成本的價格進行銷售，然後以此架構起一個互聯網平臺，再在上面做增值服務，然後靠增值服務賺錢。

“風口+商業模式創新”幫助小米強勢崛起。2011年收入5.5億元，2012年126.5億元，2013年316億元，2014年743億元。2015年實現了年產手機8000萬部，15%以上的國內市場占有率，2016年上半年小米手機總銷量排名第五達到2300萬部，少於華為，OPPO和vivo，線上銷量排名第一達到1700萬部。與此同時，淋漓精致的采用互聯網營銷快速擁有了全球過億MIUI平臺用戶和開放的技術創新平臺，數以千萬計粉絲參與的技術創新叠代。打造了涉及硬件、服務、電子、生活、社交等二十余個行業和產業的生態鏈平臺。實現了許多企業幾十年發展合力才可能達到的盈收水平和企業規模。

2.風力的極限

2015年，應該被看做是小米公司的發展的一個分界點。

2015年以前，小米手機的銷量翻倍增加，正是風頭強勁的時期，2015年，小米的手機出貨量比2014年略有增加達到8000萬部，2015年，小米軟件服收入達到37億元，沒有達到小米10億美元的預期。盡管小米以450億美元的估值完成E輪融資，成為全球估值第二的創業公司，但該公司2015年的營收卻幾乎沒有增長。

為了占領市場，手機終端市場廠商幾乎都采取了金字塔的產品結構。2012年10月，谷歌公司發布了與小米2手機配置相當的Nexus4智能手機，售價為1900元，而小米2的售價為1999元。同時三星、摩托羅拉、HTC等安卓陣營的主力品牌手機，也迅速進入降價通道，同期發布的華為四核智能手機，價格也僅1888元。

另一方面，聯想、華為、中興、vivo、OPPO等紛紛尋求通過借助互聯網平臺與“粉絲模式”結合，來提升品牌傳播能力，如聯想推出了“樂粉俱樂部”，華為也推出了“花粉”、中興推出了“星星”，vivo推出了“V粉”。實際上到了2014年時，智能手機市場的競爭已比之前有過之而無不及。華為、酷派、聯想、小米、TCL先後都將6000萬臺作為2014年的出貨目標。原因在於只要保證單季度1500萬臺的出貨數據，就可以進入全球前3-5名的市場份額。面對同樣正在發力的競爭對手，小米並無絕對勝算。華為、OPPO和vivo，憑借著著豐富的線下渠道經驗和“誰紅請誰”的營銷力度，把小米拉下了頭把交椅。靠互聯網營銷和口碑制敵的小米，也鋪天蓋地在市場上投放劉詩詩、吳秀波等人代言的廣告。

與此同時，技術、供應鏈等問題也開始成為小米必須夯實的關鍵環節，面臨真正大投入的基礎創新了，這個不是一撮而就的。

總之，低成本+互聯網營銷的打法，進口品牌和傳統國產廠商從沒用過，這讓小米紅極一時，米粉遍布天下。事實證明，這套差別化的打法收效顯著，但時過境遷，目標群體的消費力也趨於飽和。10月30日，市場研究公司賽諾(Sino)發布了2016年上半年中國智能手機Top20品牌銷量報告，從總體、線上和線下三個銷售維度，發布了上半年中國智能手機的銷售情況。據數據顯示，2016年上半年國內智能手機整體市場銷量為2.5億，其中華為憑借4377萬臺的總體銷量排名第一，OPPO、蘋果、vivo、小米分列2~5位，銷量為2900萬、2766萬、2555萬和2365萬臺。線上銷量排名果然未出預料，小米憑借1745萬臺位列第一，2-5名分別是華為、樂視、蘋果和魅族。線下銷量自然也在意料之中，OPPO以2804萬部登頂，2~5名分別是華為、vivo、蘋果和三星。

從某種程度上說，小米遇到的問題，其實是整個中國智能機市場的問題。當市場需求陡然出現時，小米做到了適時頂上;可當需求飽和時，小米就顯得無所適從了。

“目前是小米的一個谷底。”2016年年中，小米手機的二次創業誓師大會上，董事長雷軍直言當前的困境。曾經他說“站在風口上，豬都能飛起來”，如今卻不得不承認：市場的風向變了。很明顯，中國智能手機市場已經趨於飽和。

3.布局生態鏈，應對下一個風口

在2013年上半年的時候，整個互聯網的三個階段幾乎都呈現了出來。這三個階段分別是：一，傳統互聯網階段，PC機的時代；二，移動互聯網階段，智能手機出現了；三，IOT階段，即萬物互聯的物聯網階段。未來，身邊所有的設備都可以聯網，都可以通過手機進行控制。在互聯網的前兩個階段，都催生出了巨大的公司，這是一個大的趨勢。小米堅信IOT時代一定會帶來巨大的機會。

小米從開始創立就不是單槍匹馬，前有金山，後有作為天使投資的創業公司。近年來，小米加大產業鏈的投資，去教會其他會造產品而不會講故事的企業，繼續站在風口，享受營銷和渠道創新帶來的紅利，成了小米最佳的選擇。

談到小米的優勢，生態鏈負責人劉德介紹說：“小米成就了一個有活性、有熱度的品牌。這世界上有很多的品牌，沒有熱度就沒有意義。小米每天推出什麽產品都有無數人在關註，有批評、有褒獎，這是品牌的熱度。第二，小米有著龐大的用戶群，具備在這個渠道里持續消費的能力。

第三，小米做了全球體系的供應鏈。只要小米有100億美金以上的流水，基本上就可以把全球體系的供應鏈搭建出來。全球體系供應鏈的優勢是，可以支持一家初創公司以很低的成本進入一個硬件領域，並且能夠把產品做得很便宜。比如小米移動電源，之所以價格低，是因為擁有了巨大的供應鏈整合能力。沒有這樣優勢的企業是做不到的，它的成本都比我們的估價要高。第四，小米的渠道。小米打通了渠道，比如小米.com、米加APP，以及小米線下渠道等等。第五，小米的投融資能力和社會影響力。在這些公司需要資金的時候，小米有能力給它支持。”

在小米手機的攻堅戰還沒有打完的時候，基於這樣的一個判斷，又結合小米的實際情況，小米坦誠，既沒有精力，又沒有人力，也沒有專註度來做IOT，那麽，做還是不做呢？經過思考，小米決定用投資的模式介入IOT領域。但是，中等規模以上的公司性價比不高，那麽就投資於初創公司，並用“投資+孵化”的方式來抓住時代趨勢。

現在，公司的發展仍然保持了非常快的速度，2015年年底比2014年整體同比增長了20-30%，今年的增長預計應該在100%以內。截止到2015年年底，生態鏈中收入超過1億人民幣的公司有七家，有20家公司發布了產品，銷售超過10億的有兩家，其中最大的一家去年賣了17.5億。估值最高的有四家，就是超過10億美金的獨角獸公司。這些生態鏈公司都是從零幹起的，因為他們都是創業發展的生力軍，在今天經濟這麽低迷的狀態下，發展速度的確非常驚人。

4.智能時代的生態夢

創辦小米初期，雷軍心中已有一張大致的前進藍圖：搭建一個融合谷歌、微軟、摩托羅拉和金山的專業團隊；先做移動互聯網，至少一年之後再做手機；用互聯網的方式做研發，培養粉絲，塑造品牌形象；手機定位是發燒友手機，堅持做頂級配置並強調性價比；手機銷售不走線下，在網上銷售；在商業模式上，不以手機盈利，借鑒互聯網的商業模式，以品牌和口碑積累人群，把手機變成渠道。接下來，小米科技將沿著這條預設的軌道堅定得走下去。所以，為什麽說不能直接拿華為三星一眾硬件企業和小米比，因為它們屬於不同類型的企業。“硬件＋軟件＋互聯網”鐵人三項的模式讓小米的互聯網的路非常寬廣。

但這是一個相對漫長的積累過程，而且市場競爭也異常激烈，軟件和互聯網生態布局的速度趕不上硬件鋪量的速度，小米自己也沒想到，自己硬件鋪量的速度會有這麽快。目前還只是第一個階段，硬件鋪量階段，第二個階段，軟件和互聯網生態布局階段，第三個階段，硬件完全免費，軟件和互聯網生態布局完成。目前小米還只是第一個階段，以後硬件的營收比重會越來越少，與之相比，軟件和互聯網營收比重會越來越大，直到最後硬件負營收，軟件和互聯網營收額是天文數字，此時小米模式才完全展開。

如何能實現以軟件營利，曾經有人就這個問題追問林斌，林斌只是無奈地回應“這是很難回答的問題。”其實，小米是希望像蘋果一樣，通過應用商店、雲服務、音樂等服務盈利。蘋果成功了，並不代表小米一定就能做到。安卓的付費意願比蘋果用戶要差很多，很難想象紅米的用戶會使用小米的付費服務。但如果是一個智能家居的體系呢，是不是有新的商業模式出現？

小米聯合創始人、小米生態鏈負責人劉德大膽談到了自己的暢想：未來很長一段時間，仍然是渠道為王的時代，能夠發現並占有高效率和低成本的渠道的企業會獲得產業鏈上的強勢地位。當前線上渠道有三種：大賣場模式（淘寶）、百貨店模式（京東）、專賣店模式（小米），而未來，比上述三種模式更有殺傷力的是“遙控器模式（智能終端）”，而線下渠道的方向是去掉中間環節的低成本門店，目前的渠道成本過高，占價值鏈總成本的30-40%，未來線下渠道成本只能占到20%以下，甚至占到10%以下的渠道都會出現，留給渠道轉型的機會窗不會超過5年。小米的成功，很大程度上得益於線上渠道的低成本帶來的總成本優勢，小米短期內是把線上門店的模式帶到線下，建立線下低成本渠道。而在線上，未來每個智能終端都會是一個銷售終端，比如智能電飯煲是天然的銷售大米的終端、智能空氣凈化器是天然的銷售濾芯和加濕器的終端，而這些終端的控制器，就是一個龐大的線上門店，構成了新一代的渠道，“遙控器渠道”。

“這些設想也未必對，未來是啥樣誰知道呢？但只要把勢做起來，未來總會有無限想象空間”。說完上述設想，劉德補充說。

二、小米手機的玩法：極致產品、社區營銷

1.年輕人的小米

說到小米的定位，得從創始時的話題說起。早年小米怎麽能殺進手機市場里來，種子用戶到底是誰？那時小米沒有品牌，只能從產品本身入手，我們要找最懂小米的、最懂手機的、最理解手機的極客發燒友。什麽叫極客？當你要買一個手機的時候，選擇什麽品牌靠的是試驗，一年可以換4部手機，自然就知道該買哪家哪款。小米一開始是針對這個人群的。

站在巨人的肩膀上，小米推出的第一款產品並非手機，而是基於安卓系統的MIUI手機操作系統。與IOS系統不同，安卓系統是開源的，在獲到谷歌授權後，小米公司根據中國人習慣，將原生系統進行了深度優化、定制和開發，全面改進了其原生體驗，讓用戶上手操作更容易、更貼心。

2.產品七字訣“專註、極致、口碑、快”

專註就是把有限的資源和精力集中在單一產品上——小米手機，小米每年只推出一到兩款手機型號。極致就是做到最好，必須有別人達不到的高度，才能對用戶有足夠的吸引力。雷軍堅信“天下武功，唯快不破”，有時候，快就是一種力量。口碑即是要超越用戶的期望值。雷軍還舉了一個超越用戶心理預期的例子：“之前，我們推出過感恩回饋活動，專門為前30萬小米手機用戶制作了感恩卡，還無條件贈送他們每人100元現金券。用戶感受就非常好，他覺得，我買了手機八個月後，小米還能有100元購物券的福利，這就超過他們的心理預期了。”用戶將產品拿到手里後，覺得好多功能怎麽越玩越有意思，還經常有各種各樣的驚喜，這樣就能確保好的口碑，這其實是回歸商業的本質。”

進入一個新市場，定位越精準，離市場就越近。當時小米的定位非常精準，圈出了非常實在的一個圈，再想換掉它就有了難度。現在的小米用戶，大概有1.7億，主要集中在18歲到35歲之間，這跟小米早年的定位十分吻合。早年他們是最活躍的年輕人，願意嘗鮮，願意用新事物，換機最頻繁，是銷量最大的一個群體。而小米的性價比高，非常容易打動他們。

3.從社區營銷到商業模式

現狀是由歷史限定的，5年前，小米以前只有互聯網渠道，因為要走線下渠道的話，就要跟其它手機一樣，價格要加50%給線下各個環節。直白的說，那時候小米是被逼的！難道不願意圖省事，做完手機直接賣給運營商，直接賣給國代嗎？小米願意，但是玩不轉。

那時候發現所有好幹的事情都被占了，唯一的出路就是用全互聯網的方式，就是用超高的性價比，用粉絲經濟的方式，通過軟件讓用戶來理解小米的產品，成為小米的手機用戶。這樣才能把渠道成本降到最低，銷售才能形成高性價比。

所以，小米選擇了社會化媒體（論壇、微博、微信、博客等）傳播，與傳統主流形式相比，新興的社會化營銷具有低成本、互動性強等特征，這可以說是促成小米成功的關鍵。同時，社會化營銷又是與其他環節密不可分的，在這些環節的共同作用下帶動小米創造一個又一個銷售奇跡。通過這些社會化媒體，小米建立了一個龐大的粉絲群體。這些可達上千萬、可精細化運營的粉絲，支撐了小米的營銷神話。小米的聯合創始人林斌說：小米遠看是營銷，近看是產品，用放大鏡看是商業模式。

小米商業模式的實質是用接近於硬件成本的價格進行銷售，然後以此架構起一個互聯網平臺，再在上面做增值服務，然後靠增值服務賺錢。

事實上，小米手機的神話不在手機本身，而是對手機周邊的產品的帶動。比如，僅2013年，米兔玩偶的銷售超過了50萬只，2014年米粉節期間隨身WIFI銷售超過20萬個，鼠標墊超過32萬個。

三、小米生態鏈：蔚然成林

1.生態鏈概況

運作兩年後，小米生態鏈投資的60個創業團隊中，以工程師為主，有4000人左右的規模，估值超過10億美元的獨角獸已經有4個。按照風投機構的普遍成功率衡量，這份成績單很突出。完美主義者雷軍打出了99.99分。

這些生態鏈公司都具備很高的反應速度，人少、效率高。他們往往具備著十足的創業激情，在過去兩三年中，成為了中國年輕創業者的生力軍。小米把這樣一群人團結起來，形成了一股巨大的力量。通過嫁接小米平臺的優勢資源，由內部的團隊向他們傳達小米的價值觀、方法論，幫助他們來提高質量標準。

小米內部的生態鏈團隊分為兩部分，一部分是生態鏈團隊200人，包括幫助生態鏈公司找隊伍、做投資，支持他們做產品定義；還有一個IOT的物聯網團隊，他們以技術為基礎，幫助生態鏈公司將智能設備與手機相連。

2.找對的人做對的事

如何選擇生態鏈公司？首先是找團隊。因為互聯網是一個享受人口紅利的工具，所以小米的思路是，備選的創業團隊所涉及到的市場領域要足夠大。如果涉足最大的領域，這個領域有1000億的基本盤，那麽是不是至少也能賺到10億、20億、50億甚至是100億呢？但如果只是一個小的市場，或者是小而美的公司，它沒有足夠大的市場空間，那就不值得用互聯網的方式去做。

第二，這個領域要存在傳統的痛點和不足。痛點的範圍很寬，比如性價比不高、品類過多、質量不高等等，因為有痛點就有機會點，如果這個產品本身已經美侖美奐了，那麽其實沒有什麽機會了？但是，這個痛點一定不是嚴重缺乏社會公信力的產品，比如大家都不願意買的某種產品，那麽這個領域就不值得投入。

第三，按照長尾理論，這個產品有耗材或者可以叠代，這樣的產業會比較豐富。如果一個產品，它不能叠代，比如呼啦圈，還有具有呼啦圈屬性的這種產品，只能賣一次，那也是不值得做的。所以一定要能叠代，做完一代，還可以做二代，可以通過不斷的技術升級去進行持續經營。包括像凈化器濾芯兒，這屬於耗材，都是可以投入的。

第四，產品要符合小米用戶群。小米有2億活躍用戶，並且他們的年齡邊界還在擴大，也有越來越多的女性用戶加入進來。有了用戶群，就容易享受小米的用戶紅利。

第五，要有價值觀的一致性。小米一定要求對方的領軍人物與小米有著同樣的價值觀，他相信未來、相信小米的商業模式、相信性價比，他們要做國民企業，而不是抱著賺快錢的思路去經營。在商業上要求利益一致性的邏輯之外，還需要有情感上的認同感。投資於一家公司就像尋找人生伴侶一樣，對待人生伴侶，需要管理嗎？不需要。因為二人有一致的價值觀，並且也有共同的利益。投資於一家公司的邏輯也是如此，在一致的價值觀基礎上，管理上的麻煩也會隨之降低。

3.小米平臺就是孵化器：小米的溫床

中國傳統重農輕商，但商業的原則仍然獨具魅力。與海爾的創客模式、小微模式不太一樣，小米模式具有自己的特點。首先，小米平臺並不是純粹的投資模式，而是一個孵化器，它會發育出一些全新的產品，比如小米錄音機。第二，小米會調動一切資源幫助創業公司成長。第三，從一開始就會按照獨立的公司模式去孵化產品。當這個公司開始成熟運轉，會再分裂出一個公司，但所有的利益都是基於商業化的原則去提前進行清晰的分配。

對生態鏈來講，基於共同利益，它一定要成長成為一個大公司，未來一定要有非常好的利益。所以在早期，小米要出面來幫助這些公司去找供應鏈談判，與供應商體系去洽商。現在，由於規模的擴大，談不過來了，但今天的小米已經名聲在外，只要我宣布，某家公司是生態鏈公司，那麽它的供應鏈基本上就擺平了，所有上遊公司都會給出小米的待遇。所以也出現了很多的偽生態鏈公司，導致小米不得不幫助很多公司來驗證真偽。

4.戰場上的“黃埔軍校”

一般早期的創業公司都沒有引入“外腦”支援。首先因為它要解決的問題過於實際，第二，創業公司通常條件都非常艱苦，在這樣的狀態下解決問題，外腦是很難介入，它需要所有的團隊成員形成同呼吸、共命運的利益整體，絕大多數問題都在內部解決。但是在另外一種情形下，會引入外腦，比如產品定義、外觀設計的時候，幾乎可以手把手地教。正式小米從整體上的把握，所以生態鏈公司的產品外觀設計很一致。在產品第一代的時候，這些經驗被移植到這些生態鏈企業中，小米團隊會鼓勵他們打造自己的產品經理和工業設計團隊。事實上，創業公司的學習能力遠遠超過想象，所以小米只需要做好他們的黃埔軍校。區別在於，這個訓練場是直接建立在戰場之上的，用實戰進行演練的商學院。在這個商學院中，用實戰換來經驗，也可以說它是“戰地筆記”，然後共同參與思考與分享。

小米生態鏈的CEO群也成為了信息交換的平臺，來自不同產業的中高層構成了一個商圈。比如有人發出需求，他要聯系一家做T恤衫的工廠，那麽大家都會提供資源信息，相互提供支持。在中國，企業之間的信任壁壘極高，但是進入小米體系之後，小米是所有人的投資人，它首先已經對這個群體進行了資質以及價值觀的篩選，信任機制得到了解決，保障了彼此之間能夠形成良性的合作。

5.成長的邏輯：“竹林效應”

幾年前，小米的增長速度超乎想象：第一年實現了126億，第二年314億，第三年743億，第四年近800億。在小米發展到第三年的時候，很多人對小米的高速增長表示擔憂，因為這顯然是不正常的，擔心大的風險會隨之而來。

小米努力遵循的是竹子的成長邏輯，在互聯網環境下，高速發展的商業模式更像竹子，一夜春雨，就長大了。雖然竹子的生命周期可能很短，就如同有很多互聯網公司的生命期都不長，但是竹子的優勢是什麽呢？它具備形成竹林的速度，這是非常重要的能力。要迅速成長成為一片竹林，新的竹筍不斷發出，自身彈性不斷增強，很快，一個能夠抵抗風雨的竹林就壯大了起來。這種對風險的抵禦能力來自於新業務的叠代，當一家公司能夠形成這種竹林效應的時候，它的抗風險能力就與傳統公司完全不同了。所以，盡管他可能並未意識到，但很多互聯網公司真正在做的事是具備竹林效應的。在這方面，騰訊的表現更為明顯。當QQ業務、微信業務推出的時候，它的竹林效應就形成了。所以，新的投資就像“竹筍”，小米的投資方式也是在努力向竹林效應靠攏。

6.作戰邏輯：精確制導、精準打擊

一個時代，最先鋒的理論一定不是經濟理論，因為經濟理論的輸贏是用金錢來衡量的。那麽什麽是引領時代的理論呢？是軍事理論。小米生態鏈公司都是小團隊，小團隊有其作戰的優勢。小米在發展過程中，為了把生態鏈管理好，其實探索、借鑒了很多的軍事理論。第一點叫做精準打擊。所謂精準打擊，就是做出精確針對用戶需求的產品。如果過去的攻堅戰，不清楚對方有多少敵人，所以萬炮齊發，一片山頭整個轟掉，將近一平米有兩個彈坑，保證一個敵人也跑不掉。但是科技發展到今天，如果可以清楚地知道敵人的數量、方位，就可以精確制導、一發投敵，以最小的成本換來最高的效率。所以，小米也借鑒了這種模式，比如過去要做100款產品，每一款要針對不同的用戶群。而現在，利用互聯網能夠精確地知道用戶想要的是什麽，可能只推出單品，用唯一的一款產品去精準地打動用戶。

第二點，小範圍的特種部隊。海灣戰爭的時候就使用了特種部隊，在其背後是五角大樓、衛星、航母在提供支持。小米的生態鏈公司就像特種部隊，每個公司的人都很少，一個20-30人的公司，或者50-60人的公司，能做幾億、幾十億的銷售。比如小米的移動電源公司，不到100人的規模，一年能做到25-26個億，而在它第一年起步的時候，20個人就做到了十幾億的水平。當然，移動電源這塊最初的團隊都是在硬件領域有五到十年豐富經驗的老兵，然後得到了小米平臺以及各種優勢的幫助。也就是說，小米在生態鏈的模式中大量地借鑒了軍事理論，形成了非常強的作戰能力。

7.誰搶來的戰利品就由誰來分配

小米公司全民持股的分配機制也被推廣到生態鏈公司中去。小米的股份機制有兩個特點，第一是全民持股，第二是團隊拿大部分。小米在所有的生態鏈公司里都是不控股的，只是它的投資人。不控股意味著把最大利益留給團隊，據說這是向蒙古軍團學習的結果。在成吉思汗時代，蒙古軍團打仗是不發軍餉的，誰搶來了戰利品，就由誰來分配。用這個邏輯去組建團隊的時候，會發現團隊的積極性會變得非常之高，他們會變得樂於上前線。制度決定一切，當機制選對了以後，結果也會非同尋常。這是生態鏈的分配機制。

8.成就別人也成就自己

在生態鏈公司的收益上，除了股權的收益之外，這些生態鏈公司保持了小米的品牌熱度、影響力和想象空間。同時在在業務合作中，也有業務性的收益。比如所有產品都是通過小米的渠道售出的，這補充了流水，這個部分可以達到100億的流水。如果這些生態鏈公司上市，小米將會有豐厚資本的收益。除此之外，還成功瓦解了對手。在生態鏈系統中的幾千人，都是中國創業領域的生力軍，是那些充滿了創業激情與行動力的年輕人。小米把他們網羅到麾下，就是一種人才的積累。每一個時代的人才庫是有限的，在有限的領域里，這些人才進入到你的人才庫之後，別人就沒有了，所以它也就失去了競爭力，這其中充滿了戰略的意義。

9.未來在路上：遙控器電商

智能設備自產生開始，它就具有渠道屬性。比如小米的凈化器，它會比用戶更早地發現它是否需要更換濾芯。這是超級重要的核心技術，因為用戶在此之前所有的購買欲望都是因為有了需求以後才開始啟動的，但小米凈化器使這個需求變得提前和恰到好處，這是偉大的拐點。

未來，會有一個新的電商模式出現，也就是遙控器電商。

很多人並沒有意識到，遙控器是最具活性的渠道，當機器可以自己提醒用戶該換耗材的時候，用戶只需要在遙控器上點一個鍵，購買即可實現。與目前的電商不同的是，阿里是市場電商，京東是百貨公司電商，小米是連鎖店、專賣店的電商，這些都是基於互聯網的，而遙控器電商是基於物聯網的，它會是較晚出現的全新的事物。

運用遙控器電商，可能因為家里的空氣幹燥，用戶會得到購買加濕器的建議，當你用了小米的加濕器，它會幫你檢測水質是否合格，如果不合格，它可能會建議用戶買一個小米的凈水器，不論它提出什麽樣的建議，用戶只需要按一個按鍵，把購物需求發送出去，小米即可為用戶配送到家。因為產品本身是智能聯網的，所以當擁有了一個這樣的產品，就等於在家里放了一臺自動販賣機，這是一個全新的渠道模式。所以說，研究渠道是很有趣的事，它永遠選擇舍遠求近，比如當年的線上電商打掉了線下店，原因是什麽？因為它離消費者更近，使人足不出戶就可以實現購買。

而進一步暢想人們消費的產品，包括個人耗材和家庭耗材可能會分兩類，一類是需要挑選的，一類是不需要挑選的，只要選定品牌就可以，比如牙膏、比如小米凈化器的濾芯兒等屬於耗材類的產品，只要品牌沒有問題就可以下單，減少選擇性。所以，遙控器渠道很有可能是IOT在未來會解決的問題，它使第四類電商模式——遙控器電商出現了。這將是從來沒有過的渠道模式。

遙控器電商最適合的產品就是白色家電類消費品，它可以把產品從田間地頭一直送到用戶的餐桌上。比如，用電飯煲賣大米，一定比超市買的好，超市賣大米一定比糧店買的好，所以超市擠垮了糧店，將來飯煲會擠垮超市。將來，所有耗材類的產品都可以通過這種方式來實現購買。所以說，遙控器電商可能是離人類最近的一種電商，它比所有的電商都要主動。

當然，這里面的細節是，要保證所有的產品都能夠得到用戶的正反饋，唯有如此用戶才願意購買你所推薦的產品。反之，當它不能實現正反饋，即用戶體驗非常糟糕，那麽他就不會再信任你的推薦。所以小米對產品品質的要求是非常高的，所以要求所有的產品在使用的時候都能產生正反饋。

四、機制與團隊：打開組織邊界

1.核心人物牽引願景

柳傳誌先生的經典總結，創業就是“定戰略，搭班子，帶隊伍”，可謂精彩精練。事實上，在2011年，業界普遍已經嗅到了智能手機的颶風就要席卷而來。正如雷軍決定創業是，在盤古大觀酒店咖啡廳會見林斌，他們兩相對而坐，像比賽一樣，從自己的包里掏出自己的手機，排在桌子上，林斌七部，雷軍掏出了十部。可以想象，那個時候，大家都在琢磨同一個東西。

機會擺在那里，只不過，還沒有一條清晰的解決方案給出。這個答案，雷軍提出了自己的解決方案。而在IT圈和投資界深耕數年的雷軍自然積累了大量的人脈資源，小米成立之初的半年時間，雷軍大部分時間用於組建一支豪華的創始人團隊。他們包括前金山詞霸總經理黎萬強，專長於用戶頁面和人機交互；前微軟中國工程院開發總監黃江吉，專長於軟件工程；前谷歌中國高級產品經理洪峰，長於移動互聯網應用研發和產品設計；前摩托羅拉研發中心高級總監周光平，長於硬件設計；前北京科技大學工業設計系主任劉德，長於工業設計；前谷歌中國工程研究院副院長林斌，和雷軍則構成了小米公司管理運營的雙核心。

初創團隊成員基本是幹了10幾年、20年的團隊，所有早期的工程師都是有7年到10年以上的工作經驗，這是非常重要的一點。不管是做軟件還是硬件，小米的團隊都是不用磨合，整建制的從Google、微軟、金山等這些老牌軟件公司搬來，原來做什麽現在還做什麽，相當於一種直接的嫁接。所以MIUI經歷了5年持續不斷的周叠代，小米的技術積累就是這樣來的。

除此以外，雷軍還擁有其他強大的資源支撐。例如，小米手機1推出後的倉儲物流就是由雷軍投資的凡客誠品所支持。至2011年12月，小米團隊已擴充至408人。研發團隊中有一半的人來自知名企業，其中包括谷歌、微軟、摩托羅拉及金山等國內外知名IT公司。

這些初始團隊成員，一方面是被描繪的藍圖所吸引和激發，另一方面，也是被雷軍的個人魅力所吸引，小米歸納是真愛驅動。小米的價值觀是一致的，到這來的人認同小米，高度認同小米公司的整個願景和目前的模式。很多員工一開始就是小米的用戶，他在使用這個產品的過程中，培養出一種對公司，對雷總本人的崇敬和熱愛。簡單的講，大多數的同事覺得參與到偉大的事情。這件事情可以改變你的生活，最重要的是可以改變外面的世界。因為小米在短短幾年時間里，對中國消費電子產品、其它各個行業帶來的推動力非常強。

這些人成為小米實現以後展現出的驚人速度最重要的人力資源。

2.發揮人的潛能：小米沖在前面的勇士

為了更好的管理和幫助生態鏈公司，最初，小米從參與公司創業的老員工里抽出一部分人投入到生態鏈公司。這樣做有幾個好處：第一，老員工在小米經歷了5-6年的實戰鍛煉，相對成熟；第二，老員工是早期小米持股較多的人才，內部叫做大股東。大股東可以抵禦社會上的腐蝕誘惑；第三，大股東與小米的利益高度一致，對小米的價值觀也最了解，會將企業價值觀很好地傳達下去；第四，大股東有將各生態鏈公司與各個資源平臺對接的能力。

但是有意思的是，工程師是不擅長投資的，而小米用工程師來幹投資，這本身是一種跨界的行為。其實工程師幹投資，從技術上看是有優勢的，因為在團隊溝通方面，他了解團隊對未來的看法。後來又要求工程師能夠成長為投資人，還要成長為一個企業導師，因為他要為這些企業掌舵。實際上，最初的六七個人是可以把所有這些公司的局面控制好的，現在內部生態鏈的60人，可以實現與生態鏈公司這4000人之間微妙的博弈，從而把局面控制好。當然，後來也陸續從外面引入了一些人才，比如供應鏈管理的、項目管理的、UI、UE的等等，逐漸從外部吸納人才，隊伍也越來越壯大了。

3.擰在一起的利益機制

小米最大的特點是全員持股，所有的工程師以上的員工都持股份。一個公司業務在增長，員工的股票在增長，這是最大的利益，所以早期既得利益的“大股東”們(小米前100號員工)，一定是一心一意在公司做的。當全員持股的時候，就要強調境界：第一，“大股東”不調薪制，前100名的員工換部門工作永遠不調薪，是當作義務來做的；第二，前三名不調薪制度，除非你哪天薪酬被別人超過了，就可以調了。這兩項原則，可以把多出的利潤分配給後來人，這是非常好的機制。

為了使生態鏈能夠繼續做好，小米自身也在利用利益機制進行設計，對核心員工、關鍵崗位進行激勵，小米內部的設計了員工基金制度。具體方法就是公司和個人各出一部分，形成一個基金池，相當於員工與小米一起投資於這個生態鏈公司，員工基金主要是針對於生態鏈的投資。那麽，隨著生態鏈公司的成長，員工還可以有二次收益。那麽員工成為了公司的小股東，他就會非常願意為公司解決問題。

對每個人的激勵放到最小的團隊去做激勵。直白說就是，員工最直接的匯報工作的那上級決定該員工的調薪，只有他最清楚的看到下屬的工作。小團隊的好處是能看得清楚，自己評價自己做。具體薪酬方面，給兩個選擇，可以選擇股票多點，也可以選擇工資多點，員工自己選。柔性管理的本質是大家的相互信任。

4.強大的中層：事業和利益解決忠誠、分權解決科學決策

1）事業認同和利益共享是負責到底的保障

小米內部不同的部門，都是以非常獨立的業務塊來體現的，由不同的合夥人來負責。小米網負責小米的銷售，是渠道業務模塊；劉德負責小米的生態鏈，和所有的工業設計人員；電視也是獨立的業務塊。本著利益一致、絕對信任的原則各自發展，效率是很高的。所有新員工也都有小米的股份，早期小米股票有很多，但現在的少一些。包括生態鏈公司的股票，員工願意認購，這樣就形成了高度一致的利益。在這個前提下，大家形成一個戰鬥群，才能夠集中群體的智慧和推行中層決策機制。

因為，在理念和價值觀上獲得了充分的認同，而在人崗匹配上相對獲得了勝任的人才，使得小米可以堅定的實行分權管理，也就是一級信任一級，基本上都是自己做主。有時候同級之間互相看到對方毛病，也不說，誰就是誰負責，下面誰負責誰就說了算，上級具有否決資格，但否決票重來沒用過。

事實上，小米對生態鏈公司的管理也未必遵循那麽多的條條框框，在這一點上，就像政府治理國家。中央發一個紅頭文件，各省級單位依據自己的實際情況去解釋和執行。小米的生態鏈管理團隊出一個政策，這個政策不會太鮮明，會有灰度，各個生態鏈公司依據自己的特點去執行。這樣的治理方式，保證了方向一致的前提下，給予生態鏈公司空間去具體問題具體分析。

2）高層的弱點是不了解市場

小米采用不控股的模式來參股生態鏈公司，未來可能會達到100-200家，這也許會導致崩盤。那麽為什麽要去做呢？小米生態鏈負責人劉德解釋說：“這是我們內部充分討論的結果。我們認為，有兩點很重要，一是群體智慧，要發揮中層的力量，賦予他們發言權，這樣中層才願意建功立業。很多企業搞一言堂，做不到群體智慧，而我為自己嚴格地劃出一條線，線下的事情絕對不碰，如果我插手所有的事務，就會被拖入事務的海洋。所以，我只負責這條線以上的事務，否則中層沒法開展工作。我們能夠清醒地認識到，永遠不可能同時控制100家公司，必須要有強有力的中層，所以我們的邏輯首先是要調動群體的智慧。

第二，要發動中層的力量，讓所有的中層有決策權，因為這種方式會讓公司跑得更快。在生態鏈公司發展的第一年，在管理上執行包產到戶制，即產品經理負責到底，既負責找投資，也要把團隊管理好、把產品定義好、把質量控制好。第二年則實行集體制，幾個人一組，組成產品經理團隊，共同進行管理。現在有時也會像西方的議會制一樣，比如某人想在會議上通過某個項目，那麽他需要得到與他一個級別的另外兩個產品經理的支持，也就是說，如果三個產品經理一致認可，那麽這個項目就可以上馬。

我們設定了一個限制的機制，就是我擁有對立項的一票否決權，但不擁有決策權，或者說不擁有一票贊成的決定權，這是階段性的，讓我們的邏輯更適用於中層智慧、集體智慧，並用這樣的方式來實現以小博大。這樣一來，表明決策絕大多數可以不是上級領導的事兒，這樣的決策機制更有利於效率和準確率，同時對團隊凝聚也有非常好的效果。

目前，我們的內部生態鏈有170人左右，但是在第一年的時候只有10-20個人。我們通過很少的人來實現對小米之外的、巨大的工程師研發體系的控制，否則這些體系就是松散的。現在的小米這麽多的產品，如果完全由小米自己研發，恐怕需要幾萬人才能實現。但是我們充分利用了外部機制，使幾千人就達成了這樣的狀態，實現了非常高的效率。”中層決策有第一線作戰的經驗，他們最了解市場。這些恰恰是高層的弱點，不了解市場而做出的決策是危險的。

5.管理的強與弱

工程師團隊屬於弱管理，工程師工作性質決定他們是項目驅動型的自我管理。小米在公司的管理上是進行分層的，有強管理的，有弱管理的，甚至有放任其野蠻生長的投資團隊。這樣就凸顯出小米的複雜性了。小米貌似一家公司，但是真正拆開來看，它是不同的公司。小米的有些部門要強管理，但有些部門管理要盡量弱化，要增強主人翁感，瘋狂得跑。就像生態鏈在過去的兩年里，處於野蠻生長階段。小米刻意放棄這段管理，發揮每個工程師的極致潛質，過去兩年才有這麽快的成長。

沒有發現問題的時候，不知道該從哪下手把管理做上去，那就放手讓他自己去跑。當然，在沒發現問題的時候到底怎麽把管理無縫對接上，這需要更多的經驗，也是下一步需要考慮的問題。

五、小米評述

輿論對企業，很容易走兩個極端：一是無條件地捧，一是無條件地棒。其實這兩種態度的哪一個，都是毫無意義的，企業的路怎麽走，嚴格來說，是企業自己的選擇，外界對企業的態度，應該是從這家企業的成敗得失中吸取經驗教訓，從而推動整個企業界管理及服務水平的提升，從而造福於社會。

通過對小米的跟蹤研究，我們認為，小米仍然是一個值得期待的企業。成立於2010的小米，以驚人的增長速度於2014年達到了743億的銷售額。2015年之後，盡管增速放緩，但同時期啟動的生態鏈戰略，仍然讓小米站在時代的最前沿。

首先是商業模式創新。基於“智能家居”為下一個風口的判斷，小米充分利用自身在米粉、社區、品牌、銷售、供應鏈等方面建立起來的優勢，迅速建立起小米生態鏈。在生態鏈里，有股權的紐帶、有交易的紐帶、有資源的共享和戰略的協同，既有適度的競爭，也有互相依存和支援。應該說，小米的生態鏈模式為”缺少時間和資源積累“的企業應對大機會的樹立了樣板。

二是組織模式的創新。小米的生態鏈模式重新定義了組織的邊界，生態鏈既是一個戰略共同體，又是一個利益共同體，同時又與外部保持積極的互動，而在生態鏈內部有清晰的交易規則和利益共享機制，其中沒有絕對的控制者，小米依靠競爭優勢帶來的戰略領導力對生態鏈的方向施加影響。

三是管理的創新。小米遵循“機制先於管理，團隊先於組織”的邏輯，在急劇擴張中，忍受管理的缺位和組織秩序的淩亂，而將事業合夥人機制做到極致，將核心團隊的搭建放在首位。

具體來講，對傳統企業來說，小米的啟示至少有以下四點：

1.創業企業先融智再融資

在工業文明時代，資本是最重要的資源，有錢就能整合到土地、廠房、設備，就能雇傭到勞動力，就能把企業推高到一個較大的規模上，利用規模建立起來的成本優勢在競爭中獲勝。互聯網時代最大的特征是決定競爭勝負的不再是資本，而是知識、技術、創意，這些都承載在“人”身上，人從事的已經不是可用資本購買的簡單勞動，而是需要由“動機”和“自有意誌”支配的複雜勞動。因此，互聯網時代的最大特征已經不是用資本來雇傭人，而是資本與合適的人結盟。

雷軍和小米顯然已深諳此道。通觀小米的發展，一個願望、一幫人、一堆錢，三種力量非常緊密的凝結成小米的爆發力。實際上，這三個要素中最核心的，就是人，一個願景和解決方案，是以雷軍為主要的創業團隊深諳市場發展脈動的產物，這里蘊含了經年累月的創業經驗和洞察力。雷軍2006年已經看到手機的趨勢了，但一直到2010年才成立公司，為什麽？因為團隊湊不齊。找來找去缺硬件人才，要做手機沒人懂硬件肯定不行。直到2010年，摩托羅拉、諾基亞被蘋果打得擡不起頭，摩托羅拉宣布撤出中國，資金走了團隊留下，雷軍撿了一個寶啊，就把摩托羅拉的研發團隊找來了，終於建立了小米。一旦具備了發力的條件，資源會跟著跑，實際上，資本就是最典型的這類資源。

從小米激發中層的力量，用利益機制作為最核心的一環，如果從激勵的角度看，這確實是一種管理手段，但反過來講，實際上也是凸顯了人才潛能是造就組織能量的最本質源泉。有了事業的牽引，強大的中層，才能造就生態鏈企業龐大的無邊界組織。

不控股生態鏈企業，把利益的大頭留在創業團隊，也是在共享經濟之下，理性認識財富創造和財富分配的平衡關系。如果10年前，創業是為了籌集基本而發愁，而現在很多資本都躺在路邊，甚至是焦急的等待他們的“買主”。

通過事業認同，利益下沈，讓短時間內激發的小米創業者們，發揮了有史以來最為精彩的企業成長樣板。

至少，人才資源已經與資本站在了同一起跑線上。當然，萬事都有規律，無論人才還是資本，理性、把握節奏，才能走的更遠。

2.定戰略時以機會帶動能力

其實“風口論”並非雷軍首創，而是中國企業深諳的討論，大多數成功的中國企業都會經歷兩個發展階段：

第一階段是靠風口帶動增長階段。所謂風口，管理學上成為存在市場紅利的市場，簡稱紅利市場，這類市場通常具備如下特征：市場高速成長，短期內需求高於供給，形成短暫的賣方市場，這時候即便是企業做的不那麽好，存在諸如產品功能簡陋、質量不可靠、服務不到位等等問題，企業仍然能獲得不錯的增長。事實上，大多數企業都經歷過這個階段，90年代的華為、80年代的海爾均采用“產品不足、服務補”的策略，實際上是早期能力不足的表現，但另一方面這一階段又是這些企業增長最快的時期，這都得益於各自面對的市場都處於紅利期。沒有哪個企業在創業期都具備足夠的能力，因此“選擇風口”恰恰是企業家必備的技能，也是創業企業成功的基礎。

第二階段是依靠能力發展階段。市場紅利不可能長期存在，在市場紅利消失之後，企業必須依靠能力建立起攔截競爭對手優勢發展。這就要求在第一階段，除了抓住機會快速增長，企業需要警惕的是在風口沒有消失之前，建立起市場所需的必要能力，這也是中國企業容易犯的錯誤。過去30年中國經濟的騰飛創造了大量的紅利市場，大量企業借勢而起，但很多企業在享受市場紅利的同時，沒有建起必要的能力，當市場紅利消失時，企業也陷入困境。所謂，風停豬落。

小米在發展路徑上與大多數成功企業沒有太大的不同，而是在更大的風口和更短的時間內濃縮了中國企業典型的發展路徑。而近期小米在小米MIX上的努力恰恰反映了小米在智能手機風口過後的努力方向。

2.抓管理前先建機制

小米一直強調機制，強調自己的合夥人制度。這也不是小米的原創，而是小米對管理本意的回歸。

有關管理學的第一本著作是美國人泰勒的《科學管理原理》，出版於1911年，而第一家股份公司東印度公司成立於1600年。在現代管理學產生之前的數百年，企業的管理主要依賴於合夥人制度。最早的企業都很簡單，先是老板自己管，大了開個分店叫老婆去，叫兒子去，叫親屬去，後來再擴張發現沒人了，也管不了，那時候通訊也不發達交通也不發達，如果在外地開個分店來回一趟要幾個月，那邊發生什麽事情你也管不住。後來怎麽辦？就找合夥人，開個公司你占四我六，找當地人入股。早期的合夥人沒啥管理，就是分利，這就是機制。

回到企業的發展階段本身也是如此，不僅僅是互聯網企業，傳統企業在創業期也是如此，創業時不要管理，就是機制，比如公司層面有幾個股東，就是合夥人，業務員沒有固定工資，個人收入靠銷售提成，車間工人也沒有固定工資，收入靠計件，其實這些都是機制。

小米的合夥人制還有另一層意思，就是分權。小米的合夥人在自己分管的領域內擁有足夠的決策權，在團隊內部也是如此，團隊負責人通常能把權力交給下屬的，決不留在自己手里，如劉德所說，“自己擁有對每一項投資的否決權，但從來沒有使用過，基本上就有產品總監們決定了”。

在中國的企業家里，大致可以分成三個層次：一是既不分利也不分權，這類企業基本做不大，原因是整合不到資源，很快就封頂了；二是分利不分權，大部分企業家還是願意分享財富的，但是很難分權，主要是怕失控，這類企業能整合到資源，但是也做不太大，原因是企業家能力封頂；三是分利又分權，這類企業家在中國不多，能分好的更是鳳毛麟角，雷軍和小米，應該是最後一類。

總之，小米的合夥人制，不是對經典管理的創新或顛覆，而是回歸，是中國企業的率先補課。

3.建組織前先搭團隊

什麽叫組織？要有結構，有流程，有規矩，你的責任是什麽，他的責任是什麽，分得很清楚，這是組織。但其實剛創業的時候根本不是組織，就是團隊，拉幾個誌同道合的人跟你一起幹。

小米早期的時候就是找人，首先想的是找什麽樣的人跟你一塊幹，雷軍找了7個誌同道合的人，你有什麽優勢，我有什麽優勢，合夥一塊幹。有了團隊後繼續再擴大才有組織，就是分工、流程，但是核心團隊是不會變的，這幫有共同追求，有共同思維方式的一幫人永遠是核心。

願景要以成員承諾為基礎，如果願景不是團隊成員都承諾的，願景是沒有用的。所以很多企業高管都在講企業願景，我最關心的是共識程度。像小米公司，從雷軍到合夥人，包括下面產品線的負責人，說的都是一件事情，這就證明他們的團隊質量非常高，他們說的都是一件事。有時候覺得我們開會、訪談，大家說的都不是一件事情，這就是團隊做得不到位的地方。所以大家要反複跟團隊成員溝通，要讓人理解你想幹什麽事。而且團隊目標還要滿足個人利益。如果團隊目標要讓成員靠覺悟才能做，是做不了的。團隊的願景一定是要讓個人也能夠達成自己的目標。

所以企業其實沒那麽複雜，先從簡單的團隊開始。如果不講團隊一開始就講組織，會發現很難，根本扯不清。如果從團隊開始，先找5個跟你觀念一致的人先幹起來，這5個人再找自己的5個人就是25個人了，再往下就一百多人了。所以團隊的疊加就是事業的疊加，團隊在組織之前。

*歡迎關註野草新消費（ID：yecaoxxf）。加入消費產業升級群，請加野草君微信（crui12580）。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布