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警惕！創業者必須避開的9類投資人

Eamonncarey 2016-05-11 10:54

黑馬說：

Techstars是美國最值得關註的十大孵化器之一，本文作者Eamonncarey是Techstars的入駐企業家，他以其所見所聞為總結出“9大類危險訊號”，希望能幫助創業者避免被某些“投資人”欺騙。

文 | Eamonncarey

我親眼目睹過創意相當棒的創業者失敗，因為他們被欺騙，做了錯誤的選擇。許多涉及其中的所謂 “投資人” 都是可惡的個人投資方。我想寫點東西，希望能幫助大家避免和他們打交道。同樣，我認為我們應該建一個黑名單，所以如果你有此類的糟糕經歷，請告知我。 

以下是一些建議。

1、金融機構受被稱為 KYC（know your customer）的規則所約束。是時候該我們為投資人建立一個 KYI（know your investors）規則了。你應該想並且可能需要知道誰在進行投資、他們為什麽投資、他們是誰、他們的錢是怎麽來的、他們還在做些什麽其他事情、他們喜歡什麽樣的工作夥伴、他們的性情和風險偏好是什麽以及其他此類有用的消息。 

2、對你的目標人物進行更多的深入挖掘——訪問與他們相關的 AngelList、Crunchbase、LinkedIn 以及其他能從側面了解他們的網站。看看博客、Twitter、Startup Weekends 上的評論、加速器上的導師介紹、會議上的發言或者其他大多數投資人都在做的事。他們是否談及自己現有的投資？他們是否對行業對話有所增值？他們是否可靠？他們通常表現出來的行為是否明智？ 

當出現以下9類情況時，需要大家提高警惕：

危險信號一——如果他們沒有任何在線信息描述，請當心。當然，有些超級富豪忙於打理他們的雪茄盒，不想把時間花費在 LinkedIn、Facebook、 Twitter 以及其他此類平臺上。但通常來說，沒有任何在線信息的投資人會讓我的第六感緊繃起來。 

危險信號二 ——如果你們一直通過中介打交道，請當心。當你進入 A 輪 /B 輪 /C 輪或其他階段的融資時，這種情況更容易發生。這在一定程度上顯示了風險投資是什麽。在天使融資階段，如果你與天使投資人之間不常有直接接觸，在後面的階段，這種模式會重複出現。同時，你還冒著 “傳話遊戲” 及其隨後帶來的誤解的風險。如果有人要在五千到五十萬美元之間給你一筆錢，並且這筆錢他們原本是想用於度假、買車或在沃爾瑟姆斯托買房出租，那麽他們多半是想和你面談。同樣，如果你將公司一到兩位百分數的銷售額告訴某位投資人，那麽你也在傳遞面談的信息。如果你要求與某位投資人見面，而他們給出各種原因拒絕，那就不要拿他們的錢。 

與該投資人已經投入資金的公司談談，這能讓你知道危險信號三——如果他們拒絕，或者只是大概描述了情況，你得非常、非常警惕。與投資人已經投入資金的公司交談，是初創企業盡職調查的通常做法。你要問問該投資人喜歡哪種類型的工作夥伴，他們是否一意孤行、令人生厭、貧窮、焦慮、冷靜、能提供幫助，或者和他們一起工作感覺挺好 / 不好 / 無所謂。好的投資人會很樂於跟你分享這些信息。而糟糕的投資人不會想讓你發現他們私下的小手段。其次——你這樣做並不需要獲得投資人的許可——如果他們在 LinkedIn、 AngelList 以及其他平臺上有投資清單——只需直接和創始人 /CEO 聯系，向他們詢問具體情況。 

危險信號四——警惕估值陷阱。投資人經驗越豐富，對你公司的企圖就越多。最典型的就是，投資人想要你公司 51%的股權。在大多數融資階段，你要做好準備，放棄公司 10–25% 的股權。越低越暗示著你的項目是個熱點，或者你做的真的很好。越高則暗示著會承擔更大的風險，或者吸引力還不夠大。在早期融資階段，我個人的感覺是，任何方面超過了 25%都太高，可以給創始人、工作人員、現任 / 未來投資人創造些抑制因素。任何人在任一方面要求得到 25%以上的份額，都值得花更多的時間對其進行盡職調查。 

危險信號五——提防那些即使最基本的標準條款清單也不願遵守的人。Techstars、Seedsummit、YC 以及其他孵化器已經制定出非常標準、完整的模板。警惕諸如參與清算優先權一類的事（一倍清算優先權可能還好——其他人會認為這是正常的）。當心認股權證、行權條例過於嚴苛、完全棘輪條款以及其他此類事項。如果你不懂這些術語，就去學。幫自己一個忙，去買本 Brad Feld 的《風險投資交易》學習，讓自己顯得比律師還聰明。同時，找一名律師。

危險信號六—— 當心那些只把現金帶到談判桌上的人。簡介、建議、聯系人和指導是處於早期階段的公司能得到的最有價值的幫助。好的天使投資人——通常情況下，他們已經在那兒而且做過那些事了——在這方面值得十倍的投入。他們會在會議上為你引薦，把你介紹給其他人，扮演一名額外的 BD/ 銷售人員 /HR 的角色，提供的幫助不會僅限於現金。不要只問你能為投資人做什麽（你應該已經知道答案了——為他們掙很多錢），還要問投資人能為你做些什麽。如果覺得他們要求太多，間歇性地向他們傳遞出這個信息。不過嚴肅地說——要提前問清他們，除了現金還能提供什麽幫助——能為你引薦潛在客戶或有用的聯系人嗎？能在招聘或國際化增長方面提供幫助嗎？認識任職於最大的貿易刊物或《金融時報》，專門報道你所涉及領域的記者嗎？他們能否在合適的時候為你引薦更有實力的投資人？ 

危險信號七 ——警惕那些在你獲得收益或產品發布前，對財務預測要求過於複雜或有其他荒唐要求的投資方。任何有頭腦的人都知道， a) 這是一種臆測， b) 準備這種資料就是浪費時間。 聰明的早期投資人支持的是這個團隊、市場和這個創意——大概是按這個順序。如果有人追尋五年的預測，你最好離開，不要與他們一起預測未來。頭腦中要有清晰的產品路線圖，以及進軍新市場的想法，等等——並且對你想要生產的東西有一定認識，但是不要在預測上浪費時間。 

危險信號八 —— 當心那些給了你一個軟承諾後，又極少露面的人。作為人類這個物種，我們並不擅長對別人說 “不”，所以很多投資人會單純的切斷聯系，而不是直接對你說 “不”。如果有人在表示他們會參與後，又切斷了與你的聯系，那麽多半意味著他們不會參與。如果他們正在度假、做手術或做其他事情，不能回複你的郵件 /whatsapp 等，他們會告知你。 

危險信號九 ——如果你第一次與某人見面時直覺就不好，要引起註意。你沒有必要成為所有投資人的最佳夥伴——也可能不應該這樣，但至少要能容忍他們。如果你足夠幸運，在接下來的五到十年內，每個月會與他們有一次交談或郵件往來。直覺很重要。我不是說立即就對投資打了折扣，但如果有人讓你覺得假、害怕，或者只是感覺不好——那就再多花點時間找出原因，並且至少再安排一次會面，來確認你的感覺。我在過去的經歷中也接受過那些在第一次見面時並不喜歡的投資人，但他們能提供資金。結果就是這樣。 

以上是一些當你在與早期階段 / 天使投資人交談時應該註意的事項，也同樣適用於後期融資環節。不過對於處在創業初期的公司來說，這些問題很嚴肅。你最初接納為投資方的人能對將來的融資或整個公司的成功產生巨大影響。 

我聽說過一些案例，投資人本被作為第二批融資方，但因以前種種不法行為，資產被國家沒收，無法提供資金。我也遇見過這樣的公司，已經獲得投資，但在對投資方做盡職調查時發現，對方是歐洲某國的主要逃犯之一。你也許能夠想象，股權結構表中有這種人的存在，很可能使第一輪中的風投人士在第二輪中退出。 

完成你的家庭作業——盡早做；經常做。不要羞於向別人請求幫助，要搜集投資人盡量多的信息。如果他們對你足夠積極而且感興趣，他們會很樂意向你提供信息；如果他們足夠聰明，就會尊重你的提問；如果他們的信息很粗略，你就要考慮拓寬人際網絡面了。 

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充電網絡霸主ChargePoint再融5000萬美元 Linse Capital及遠景等多家投資人浮出水面

北美電動汽車充電網絡公司ChargePoint最近宣布了兩個重大消息，在最新一輪(F輪)的募資中獲得了5000萬美元的融資額，其公布了8個投資人，領投者是Linse Capital，同時還有Braemar Energy Ventures 和 Constellation Energy等主要投資方。另一些投資者則是Statoil Energy Ventures, 遠景能源設在美國矽谷的Envision Ventures, Jan Klatten, Michael Liebreich and Rick Wagoner。5月12日，第一財經記者聯系了遠景能源公司，就具體投資情況對方不願披露。

(圖為ChargePoint)

目前為止，ChargePoint已獲得1.64億美元的總投資額，其中包括Rho Ventures, Kleiner Perkins Caufield & Byers(凱鵬華盈), 設在美國的BMW iVentures (寶馬汽車風投)、工業制造巨頭--德國西門子公司等都是核心投資人。伴隨著新的投資，ChargePoint也宣布改組董事會，前Adobe公司的CEO Bruce Chizen晉升為ChargePoint公司的董事會主席。

在北美地區，ChargePoint已建設了2.8萬個充電站，在公共充電市場的占有率為80%。目前汽車市場正在向電動車趨勢發展，2015年就增加了80%、達56.5萬輛。ChargePoint的充電站由其擁有者獨立管理，因此充電站進入充電網絡的時候，客戶也可靈活控制價格和接入管理。

不僅如此，通過整合太陽能發電技術及儲能技術，ChargePoint還在2015年推出了其家庭戶用充電樁產品——ChargePoint Home，這款產品已將自身的充電網絡與Google的Nest等家庭能源終端連接。遠景能源CEO張雷也透露，電動汽車充電網絡將整合進入遠景的全球能源互聯網操作系統Energy OS,使遠景的全球能源互聯網平臺更具網絡效應和聯動效應。

遠景能源為國內主要的風機制造商，在彭博新能源財經發布的2015年全球風電整機制造商排名中，遠景能源位列第八(2.7G瓦)，第一至第三名分別是金風科技(7.8G瓦)、維斯塔斯(7.3G瓦)和GE(5.9G瓦)。

(圖為美國ChargePoint充電站)

上海家化原總經理王茁變身投資人 尋找潛力本土品牌

沈寂一段時間後，日前，上海家化原總經理王茁出現在了複旦大學舉辦的東亞品牌競爭力論壇上。

王茁

王茁的新身份是磐締資本合夥人。王茁完成了角色轉換，從企業家轉身成為投資人。他告訴第一財經記者，磐締資本於2015年9月正式註冊成立，是一家專註於化妝品產業中不同類型企業早期投資和價值提升的平臺。

按照王茁的設想，磐締資本未來業務主要集中在三方面：首先是投資、孵化初創和新興小型化妝品企業，其次是幫助中型、已成規模的本土化妝品企業提升高附加值品牌的運營能力、最後一個則是做海外收購。

雖成立不久，不過磐締資本在上述三方面都已有動作。大約在今年3月，磐締資本與一家名為植物醫生的本土化妝品公司展開合作。王茁告訴第一財經記者，他以戰略投資人身份進入了植物醫生董事會，但他並不願意透露具體的資金和股權。

“中國的化妝品企業基本上都有比較好的現金流，發展過程中對資金的需求沒有那麽強烈。”對於合作，植物醫生護膚品牌創始人解勇這樣說，“我們更希望能有資源幫助我們提升品牌附加值，加快在一線市場的發展速度，並實現國際市場的布局。”

據記者采訪了解到，植物醫生目前在全國300多個城市開設了2400多家專賣店，主要分布在二三四線城市。不同於其它依賴於商超、商超專櫃甚至電商渠道的化妝品品牌，植物醫生類似目前銷售火爆的韓國化妝品品牌，其2000多家店皆為單品牌專營店。

這也是王茁選擇投資這家公司的很大一個原因，“自己掌握渠道非常重要。”他向記者舉例，當年日本資生堂打敗那些海外品牌就是靠自己建立大量的專營店渠道。

除了植物醫生外，王茁還投了數家新興的公司，“有做美甲的彩妝公司還有其它一些，未來將會陸續公布。”

“我們並非僅僅投資那些全面發展的優等生，而是更看重那些優勢與問題都十分明顯的企業，我們通過建立共享經濟的模式來解決本土企業普遍存在而單靠一己之力又難以解決的價值提升問題，”王茁說，“這是一個推動高附加值品牌建設的新模式探索。跨越中等收入陷阱需要依靠那些在微笑曲線兩端做研發和做品牌的人，我們整個社會的激勵系統應該讓這樣的人才獲得更多的回報，而不是輕易讓那些做地產和金融套利的人獲得巨額利潤。”

KPCB周煒：投資人是音速成長，而創業者卻是光速進化

周路平 石慧 2016-05-18 10:01

黑馬說

有人說KPCB（凱鵬華盈）主管合夥人周煒的投資風格“保守”。但周煒自我總結，那是“精選型投資”。也許沒人知道，八年時間，他和另一位同事一起只投資了30多個項目，其中只有一個失敗了。他很清楚，這種打法中獎概率高，靠的是精耕細作，不可能覆蓋到每一塊領域，所以很多時候他會選擇戰略性放棄。本期的【投資家】，就請和我們一起來看看投資過京東、秒拍、喜馬拉雅等的周煒的投資邏輯。周煒將這種風格自我總結為“狙擊式精選型投資”。

文| 周路平 石慧

編輯| 楊潔

北京銀泰中心，高樓林立，從位於27層的KPCB辦公室向外遠眺，視野開闊，這是大多數人想象投行應有的樣子。

晚上7點過幾分，剛參加完被投公司董事會的周煒從外面匆忙趕回公司接受采訪。他趁著趕路的間隙吃了一個三明治，坐下來之前，順手泡了一杯速溶咖啡。會議室的小型冰箱里放著各種飲料。

周煒當天從早上7點出門，接著馬不停蹄的見人、開會，即便采訪結束臨近九點，他還約定了下一個見面對象。這對於入行近十年的周煒而言早已習慣，“做VC不就是從早到晚見人嘛。”

與樂視擦肩而過

1995年周煒從電子科技大學畢業，沒有選擇“包分配”，而是加入了福建實達。這是一家做金融支付、清算系統的IT公司，兩年後在上海證券交易所掛牌上市。2003年，周煒自己也創辦了一家金融支付公司，但後來因為不願意靠“酒桌文化”做生意，他幹脆把公司賣了，跑到沃頓商學院進修，希望獲得更多啟發。之後，他進入了風投行業。

但日子還沒過多久，時代就變了。當年的風險投資還是一個很玄乎的概念，坐在辦公室不愁創業者，如今的天使和VC不得不主動出擊，尋找合適的獵物。“當年我還想，從此以後我可以做甲方了，結果後來發現，真的好企業其實不缺錢的。”周煒感慨。

一不留神，搶項目的事情隨時上演。比如周煒當初投資秒拍之前，曾差點被國內有另外一家大型基金搶了先。但對方最後卻認為，秒拍距離行業第一有點遠，選擇了放棄。但如今，秒拍已經成長為短視頻領域的獨角獸企業。

在資本市場，這種失手也是常態，周煒也曾遇到過。

幾周前，周煒在北京的辦公室開會，會議室的樂視電視正放著賈躍亭的演講。一如往常，賈躍亭在臺上闡述著樂視的願景和少有人能懂的生態概念。

其實早在2007年，經朋友介紹，剛開始做投資的周煒就找過賈躍亭。不過與現在野心勃勃的樂視不同，當時的樂視只是一家為企業網站提供視頻服務的公司。“我覺得沒未來。我那會還剛開始做VC，經驗不足，沒看出老賈（賈躍亭）是個‘神’。”周煒告訴創業家&i黑馬。

時隔9年，周煒看著賈躍亭，不禁感慨：“投資人是音速成長，而創業者是光速進化。跟2007年比，我是成熟了不少，但老賈的氣質和氣勢卻有了天壤之別。”自成生態體系的樂視，給了賈躍亭足夠的風頭。

平心而論，樂視當時走的模式的確很難看到未來，如今企業視頻業務都已經慢慢萎縮、消失。但是，樂視很快調整了方向。

這更像是一個插曲，更大的榮譽和責難來自於之後發生的故事。

保守？是精選的壓力

在美國，KPCB是一家與紅杉資本齊名的老牌基金；在中國，它們名氣上的差距還有很長的距離。

2007年，KPCB進入中國，聯合華盈基金設立凱鵬華盈（KPCB China）。這是一個尷尬的時間點，大部分後來上市的企業是在2005年到2006年紮堆創立，並且拿到A輪投資。

“能殺出重圍走到今天這個位置，真的是萬分幸運。”9年時間里，KPCB在中國投資了不少明星企業。周煒向外界反複強調投資項目的戰績不差，尤其在TMT領域，他們投中了包括京東、宜信、融360、喜馬拉雅、秒拍等項目。KPCB在互聯網金融領域的表現更是驚艷，投資了7家公司，清一色A輪進入，其中估值超過10億美金的項目有兩個，還有兩個已經接近10億美金。

只是，這些成績和基金的歷史與強大背景相比，常常被人忽略。

與紅杉資本碾壓式覆蓋的投資風格不同，KPCB更像是坐在岸邊的垂釣者。紅杉資本在中國投資項目的數量超過210個，基本上都能在熱門賽道看到他們的身影，即使前面不在的，後來也會跟進。

但周煒不輕易出手。八年時間，他和另一位同事一起只投資了30多個項目。在風投洶湧的當下，這很容易被人批評為保守。周煒將這種風格自我總結為“狙擊式精選型投資”。他很清楚，這種打法中獎概率高，靠的是精耕細作，不可能覆蓋到每一塊領域，所以很多時候他會選擇戰略性放棄。

這也使得在中國資本市場瘋狂的那幾年，他沒有太多斬獲。這一點時常也會令他感到郁悶。和其他市場一樣，投資市場也無法免俗，比較容易被大眾認知的，往往是聲音大、規模大的，而不是根據業績回報的高低。這種行業標準甚至令他們在機構排名上吃了不少虧。大部分的投資機構排名，都會涉及基金規模和投資數量等等指標，這讓他們不具優勢。

“所以在資本狂熱的時候，我們是處於劣勢的。你必須要承認，這是個問題。”周煒沒有掩飾問題的存在。

“我的項目死亡率確實不高。但這未必是好事，有的時候這也說明了你投的不夠多，不夠大膽。美元LP也鼓勵我們，一定的死亡率能保證投到好項目。”周煒常常有這種壓力。一方面他希望精選項目，另一方面又需要承受外界的壓力。他似乎總沒有辦法說服別人對他類似“保守”的質疑。

然而，在實際投資動作中，我們也沒有發現周煒對自己“不夠大膽”的反思。或許在他看來，其實並不需要說服別人。“人家說‘反常為妖’，我們不是這個風格，也不羨慕這種風格的成功。至少目前我對我們投資結果是相當滿意的。”周煒說。他說話時，嗓子略帶幹啞，語速不快，但似乎每一個字都在大腦里停留過才說出口。

之前也許沒人知道，周煒投資的30多個項目里，只有一個失敗了。失敗的項目是一個早期在線旅遊項目，當初周煒覺得創始人還不錯，投資了50萬美金。後來創始人選擇放棄，項目流產。盡管這是基金在中國設立以來最小的一筆風險投資，但的確是死掉了。

周煒確實不去做快速撒網式的投資，無論是行動上，還是意識里。至少在他看來，對一個投資人來說，海量投資不是最好的選擇。通常他會花較多時間確定方向，然後帶著四五個人的投資團隊殺入，目標明確，精準出擊。

對於那些早期的公司，周煒除了每個季度的董事會以外，每個月還至少要跟創始人談個一兩次。剛投資秒拍那半年，他每個周末都要花兩三個小時，和創始人一起喝茶，在這個強調速度和效率的年代，這有些無法想象。

“我投一個項目的時候，喜歡看landscape，就像是看城市的天際線一樣，遠遠看這個城市哪里是高的，哪里是低的。我希望做一個沙盤，把全盤看清楚。我不希望只看到一個局部就投資，但要看清楚是需要花時間的。”周煒告訴創業家&i黑馬。

投資之後，他有時還幫忙想戰略、找人、找資源，往往令他精疲力盡。“項目總有它的問題，但事情總是有各種成功的辦法。每個團隊有自己的DNA，你非要做別人的事，你也不見得能做成。”

只是這種做法將越來越受到市場挑戰。今天的VC從業者數量與周煒剛入行的時候相比，已經發生了成百上千倍的增長。“這個時候，大家最直接的判斷就是，你能不能幫人家賺到足夠的錢。”

除了競爭的壓力，周煒也經常需要承受“碎片式”工作的折磨。在他的日常工作中，幾乎每一個半小時就要開一個會，而且每個會議討論的內容並不一樣。“這種片段式的工作，讓人非常疲憊。”

投資邏輯首要是“專一”

在周煒給出的創投建議里，第一條是“專一”。

周煒是創業者出身，KPCB的投資經理也幾乎都有過創業經歷，“我每個項目都要花時間，跟CEO經常見面。如果你投太多（項目），根本沒法做這件事情。”

這其中最典型的例子就是投京東。2008年，周煒通過京東CFO陳生強與劉強東相識，周煒決定把京東推到投委會，但屢次被否決。“團隊做了大量研究工作，但最後可能因為聽到外界的一句話就猶豫了。”周煒推了三輪京東，前兩輪都是這種狀況。

但最終，KPCB還是決定在京東D輪融資時跟進近1億美金。據後來的報道，KPCB的這筆投資獲得了相當可觀的回報。

周煒的工作原則還有一條是謹慎。在他投喜馬拉雅和秒拍時，都能看到這一投資邏輯。他喜歡拿它們對外舉例，因為這兩家公司都是成長軌跡非常符合他當初設想的。喜馬拉雅和秒拍在當時都不是行業前一二名的項目，這一點讓他在內部討論時遭受到諸多質疑。“80%的投資人都能找對跑道，難的是找對選手。”周煒說。

周煒和團隊在2013年下半年開始尋找跑道，當時有三個方向選擇，分別是移動互聯網內容平臺、B2B和O2O，周煒最終選擇了第一個。

他判斷的根據是，每種溝通方式背後都能孕育了不起的公司，文字和圖片領域都有了，但音頻和視頻領域還空缺。再加上移動互聯網基礎設施已經發展到一定程度，接下來將需要大量內容去填充。“作為一個投資量小的基金，我們希望投的每一個公司都有10億美金以上的潛力，就必須投平臺型的公司。”

不過，周煒摒棄了UGC（用戶生產內容）模式，而提出了SPGC（半專業創造內容）的概念。他認為，用戶的粗制濫造對平臺很難形成良性循環。而當時的喜馬拉雅已經在布局版權，與出版商合作，扶持小型工作室，其思路符合周煒對未來音頻巨頭的想象。

這種想法被他依葫蘆畫瓢，複制到了音頻相近的視頻領域。“我好像每次投資都是預測好了，但很多項目是我有邏輯地去研究、判斷，先確定路徑、未來成功的模式，然後再去找合適的和強有力的團隊。”周煒說。

周煒盡管投資項目不多，但基本都能準確把握住風口。“都說風口上豬也會飛，但我希望能在風來之前就知道它會在哪兒。等豬飛起來的時候，有一部分當它們還是豬崽的時候就被我占了。這是我們的一個核心競爭力。”

未來是精選型投資的好時候

“去年投資環境相當難，一個項目一出來，只要模式和創業者還行的，一周之內可能就被投完了。”過去的兩年時間，市場的瘋狂讓周煒無奈地發現，現在沒有足夠的時間讓他精挑細選，時間根本不允許投資人與創業者有太多深入的溝通。

有時候，他會很欣賞李開複、薛蠻子的方式。李開複在做創新工場之前，也沒過任何投資經歷。但僅僅在一年時間，就轉身變成創投教父。“在社交媒體的運用方面，他是非常出色的。”源於外國基金的嚴格管理風格，讓周煒沒法做到這一點。但他仍然保持這樣“穩”的節奏，只是希望在更早期階段有更多好的投資。

“過去幾年，一些機構走大量投資的路線也是對的。因為那時是創業和投資的黃金期，市場回報率相當大，投得多，回報也很可觀。”但按周煒的判斷，隨著競爭愈發激烈，投資回報率也會有所下降。他算了一筆賬，現在創業者比以前增加了10倍甚至20倍，但優秀創業者卻沒有大幅增長。這樣，投資者也很難維持廣撒網策略。

“今後兩年的資本市場，是考驗真正判斷力的時候。下一階段會是精選性投資的好時間，我認為我們會比較有優勢。”周煒說。

但當我們問未來的具體投資方向時，周煒笑著搖頭。“我不能說太細。這些東西，就像薛蠻子之前說過的，我不告訴你，等我投完了再說。”周煒的表情里，他似乎看到，一個屬於精選型選手的投資時代即將來到。

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天使投資人王剛：滴滴如何以涓滴之勢直指中國互聯網的龍潭虎穴

真格基金 2016-05-23 19:31

黑馬說

“他賭對了風口，更重要的是賭對了人”，人們樂於稱道王剛對滴滴的“神來之筆”，四年時間，除了高達近萬倍的回報，讓我們一起來聽聽幸運背後的不為人知的“驚心動魄，恩怨情仇”的故事，還有他逐步形成的獨特的投資哲學。本文由天使投資人王剛在 Zhen Master（真格大師講堂）上的分享整理而成。

文|王剛

滴滴是如何打造自己的競爭優勢？

滴滴的股份我一直保留到到今天。因為每次想賣之前，我就去找程維聊天，一聊天就舍不得賣了，因為每次從他的話語當中都能感覺到公司的管理層和業務在飛速進步，不難判斷滴滴正逐步走向更加強大。所有投資人都驚詫於程維的學習能力，因為他跟中國頂級的企業家幾乎都聊過學習過了。

滴滴靠 BD（Business Development，商務拓展）起家，然後逐步提升產品，第三步強化運營，後來高度關註核心技術，到現在專註打造大數據的運維能力，最後靠的是公司的先進的文化和體制以持續響應外部環境的變化，才能贏得持續的競爭力。就像華為的基本法，就像阿里的合夥人制度等等。 

傳統公司走對一個模式，用一個核心能力就能火五到十年，但在移動互聯網時代，你想在三、五年內走完別人十幾年的路，想跟 Uber 競爭，僅靠單一的核心能力是不夠的。 

移動互聯網時代的好公司要有多個維度的競爭優勢，因為這是一場綜合實力的PK，需要沈澱出能夠適應外部環境迅速變化帶來的企業文化，何為企業文化？文化是企業在充分的市場競爭當中，整個團隊沈澱下來的一種狀態，這個狀態並不是一成不變的。要沈澱出能支持你走得很遠的東西。 

眾所周知，阿里的文化很強，騰訊組織進化的也非常好，但是滴滴並沒有完全照抄阿里的價值觀。只取了其中的的兩條，激情和擁抱變化。滴滴在觀察騰訊、阿里是怎麽進化的，從而思考自身應該怎麽進化，看什麽樣的組織結構和體系可以適應未來移動互聯網的高速增長。據我所知，馬化騰和馬雲對於程維和柳青的支持特別大，尤其最近阿里對於滴滴的支持比以前的力度更大了。 

除了學習能力，滴滴的募資能力也堪稱奇跡，累計募資70多億美金，有多少彈藥就能打多大的仗。超級平臺生意的模式往往是贏家通吃，前期五年不賺錢，後期一年賺五年的錢。柳青加盟滴滴的時候把她的得力幹將朱景士也帶來了，柳青和朱景士為滴滴的募資立下了汗馬功勞。

用 Steven 的話說，這種募資的額度和強度，即使在最牛的投行也需要二十個人的小組幹六個月，我們就兩個人、三個禮拜就幹完了。在彈藥上不輸給對手，對打贏這種戰爭極為關鍵。如果融資輸給對方一個數量級，比賽就結束了，因為你已經出局了；稀釋股份是必然的，心疼股份也在情理之中，但“贏”是最重要的。否則這種性質的比賽，失敗的結果就是零。 

滴滴總是能在關鍵的節點上提前人才布局，不惜代價地吸引業內最牛的人加盟，像數據領域的何曉飛教授和葉傑平教授等。因為滴滴服務的司機數量已經有了1500萬之多，這已經進入一個社會學範疇，滴滴為此還請了社會學家。

▲ 王剛在活動現場

如何看待滴滴和 Uber 的競爭？

我們費了非常大的代價和快的合並了。我們的初衷是以為這樣比賽可以結束了，終於可以停止燒錢了。可是後來才發現，國際級的比賽才剛剛開始，一個更強大的對手已經不請自來了。

Uber 是一個能打全球商戰的公司。它國際化的管理及系統性的打法，在全球範圍屢試不爽，滴滴前期陷入被動。滴滴是在出租車的壁壘之上，建設專車。Uber 用人民優步，用高補貼的策略直接顛覆了整個出租行業的價格體系。滴滴處於被迫，全力發展快車，結果發展速度超出我們的想象。

Uber 非常智慧地以 Uber 美國做背書，在中國這個市場上用了中國的人錢，雇中國的經理人，搶占中國的市場份額。我們把他比喻成“侵略”戰爭，他像一個章魚一樣包住了這個地球。滴滴早期的競爭態勢因為碰不到美國而被動，直到滴滴以其人之道還治其人之身。

與其在中國市場上多砸一兩億美金做防禦，遠不如在美國市場做局部的進攻。與其剁章魚的一個足，不如把刀插在他的腦袋和肚子上。滴滴開始投資結盟，全力支持 Lyft，不僅在美國聯合 Lyft，還在整個東南亞聯合一切可以聯合的盟友，共同對付這個“入侵者” Uber。效果非常明顯，Lyft 的崛起，市場份額逐步提升到了25%。迫於競爭壓力，Uber 的營收狀況逐漸變壞，融資壓力日趨變大。

▲ 滴滴和 Lyft 戰略合作對抗 Uber

個人覺得 Uber 當前硬抗的戰略並不明智，掰手腕的一旦陷入僵持，時間就會成為主場的滴滴的朋友。目前看來在中國市場滴滴擁有的是壓倒性優勢。滴滴已經在大幅的提升自己的數據和運維能力，不是當初的小米加步槍了。

Uber 在不能打贏的市場上，維持燒錢過多，而且根本看不到翻盤的希望，而且打全球戰爭，腹背受敵，會越來越被動。如果持續支撐他的600億美金的市值，應該將註意力集中在自己可以壟斷的市場做業務的升級和疊加，而不是在不能贏的市場，大量流血。時間只會成為衛國戰爭這一方的朋友。       

當然在商場上，敵人和朋友是一直在轉換的。最大的敵人也可以成為朋友，最好的朋友也可能演變成為最大的敵人。      

關於神州專車和易到用車，因為這是一個數據型的業務，當不具備規模效應以後，只會意味著最大的投入，最差的產出。在更高的出行體驗的部分，滴滴會更加嚴肅地打造更驚艷的服務。  

滴滴會成為除了 BAT 之外的第四極嗎？

現在的最新說法不是 BAT，是 ATM 了。誰能成為第四極？這個太敏感了，只能說滴滴有機會和潛力。 

要想成為第四極，對於後進入者最重要的一條就是不能陷入寡頭的代理人戰爭。永遠不能低估了寡頭的羈絆的能力。因為你們不在一個數量級上，2000億美金和200億美金這個差的不止是一個段位。所以除了打勝仗以外，外交也顯得尤為重要。有些 CEO 好戰，戰鬥力強，但是這樣的人往往不擅長外交。帝王有帝王的命格，諸侯有諸侯的命格。我看好滴滴的原因是程維和柳青的搭檔使得公司在競爭和外交手段上都比較成熟，很少犯致命的錯誤。 

互聯網行業當中的第二名，還是會很被動。只要第一名不犯致命的錯誤，第二名很難大贏。因為互聯網基本上還是贏家通吃的模式，包括電商，無論是電商，社交，搜索，出行，餐飲，旅行等等。 

時間再放長一點看，還是 CEO 的格局和領導力決定的。CEO 只有建立與時俱進的文化和機制，才能贏得長跑，因行業模式而帶來的護城河可以給你5-10年時間，如果你不具備領導力，總有一天護城河還會被打破。地球是有自轉的，機會和趨勢一直在變化。護城河往往是從內部打破的，因為無法長期凝聚核心的人才。有什麽樣的格局和野心，就有什麽樣的人才追隨你，跑道是可以無限拓展的。 

經濟的冬天，你給創業者的建議是？

創業是一場持久戰，投資也是。不能心存浮躁和僥幸，來日方長，讓時間成為你的朋友。如果創業的動機不純，帶著投機的心態來的，我們的心會很苦，因為，創業是沒有速成班，成功是需要熬的。心態會影響我們行為，我說過很多腦力強大的人未必能做 CEO，因為任何企業都會經歷冬天和持續不斷的挫折和麻煩。

適合創業的永遠是少數。CEO 是鉆石，是稀缺資源。死亡是常態，無論是A輪死，還是B輪死。還是C輪死......冬天總會來臨。這是優秀 CEO 的好機會，這是有準備的 CEO 的好機會。因為競爭更少了。原來在夏季繁茂的非四季常青的植物都枯萎了，不要你去競爭，大自然就幫你把競爭對手擋在了門外。前提是“你還活著”。

▲ 真格系CEO 現場提問

為了活下去我建議大家首先要節省每一分錢。因為你賬上的錢可能是在你盈利以前所擁有的最後的資金。如果你的數據不夠良性，果斷裁員和淘汰，優柔寡斷會害死整個團隊。賬戶的錢要足夠公司活12個月，最好是18個月。      

全面去開源，抓營收，以前認為沒必要收的會員費，交易費，充值，服務費都可以根據公司的業務性質去嘗試。通過收錢去驗證你自己的商業模式。      

如果繼續融資，不要過於計較估值，能拿到錢，活下去是第一位的。到賬速度，比估值更重要。如果獨立 VC 的錢很難拿。可以考慮拿上下遊的戰略資本的錢。只要公司有獨立發展權，互相又可以借力，何樂而不為？

最不建議在這個時候還在為了融資而沖業績。因為這里面的水份很大。未必有人買單，沖業績是需要損耗現金流的。這個時候踩油門最可能的結果是整個公司沖出去掉入懸崖。強大的慣性，踩剎車都來不及。       

很多公司有一個大平臺的夢想，除非你有超常的融資能力，否則在冬天可以暫時擱置夢想，當生意去做。偉大的公司第一天都是從夢想開始的，後來都回歸成做生意。活下去，你才有可能等到成為偉大的那一天。

去賺錢！全公司去賺錢！全公司去賺每一塊錢！  

作為投資人，你是怎麽學習的？你未來的投資理念和投資方向有什麽變化？

不用過度地去羨慕誰，每個人都有自己的優勢地盤，從自己的差異化資源著手，就能找一條最適合自己的路。這個就是獨立思考，既需要腦力，也需要心力。          

我喜歡跟業內的大牛合作，像朱嘯虎，徐新，符績勛等對我的幫助很大。同時 CEO 們也教了我很多。像程維，費岸，張暉，他們才代表一線最新信息和最佳實踐。        

我喜歡看比較薄的書。比如“經書”。我看書的目的是希望激發想象力。我喜歡原創，能著的人和能編的人不一樣。不喜歡把時間花在現象上，盡量研究規律，希望能研究規律的規律。投資項目也好，交朋友也好，看的書也好，都希望是經典。很難，但值得追求。

為什麽在投資中我這麽看重人的比重？無論是天使，VC，PE，還是二級市場等等，我始終覺得人還是最重要的，長期看，人還是最大的變量，早期投資尤其重要。什麽叫觸類旁通，什麽叫由此及彼？

我不會高看多次創業的人。他們的成功率也不一定高。因為彎路太多了，不是少走兩個就可以成功的。一個經驗豐富，但悟性不夠的人也許是在強化錯誤。做創新業務很容易死。我們需要的是懂得通過別人的教訓，豐富自己的經驗的人。思維方式這個東西是跟我們一輩子的，訓練系統的、逆向的思維方式讓我們受益終生。     

一個有趣的現象是，同一個人在不同的心境下的表現會天差地別。可見心態和情緒是會左右我們的智慧的。所謂“定生慧”，便是從浮躁，焦躁中淡定下來，我們思維的美麗就會發揮出來了，創業需要時時刻刻不忘初心，否則我們的行為會變形。         

對我來講投資的是 CEO 的成長和價值承載力。有的 CEO 可以駕馭十億人民幣公司，有的可以駕馭百億市值的公司，有的可以駕馭千億市值的公司。不同的 CEO 所能承載的價值會是很不同的。我們的任務是給不同的 CEO 配置相對應的資源。對應錯了，就是災難。

對我個人來講需要逐步地更換牌桌，不同牌桌承載的籌碼不同，回報結果也不同。隨著牌桌的變化，投資需要考慮的核心要素會增加。但是人作為最重要的核心因素不變。投資早期公司本質是購買 CEO 的時間，投資後期公司本質是購買 CEO 和早期投資人的時間。買更大的確定性，享受指數級的增長。       

投資除了看風口之外更要尊重周期，就像四季更替。夏天和冬天轉換的時候持幣還是持股是個大是大非的決策。跟隨周期一起呼吸，能穿越三個周期而不掉下去，你無疑就是世界上大神級的投資人了。

在春夏繁榮的時候，投資人的錢比較容易拿，好像任何人都可以做 CEO，其實冬天的時候，很多的非四季常青的植物就被凍死了，這些 CEO 就被淘汰了。非現象級的剛需的事情才是我們要投資的事，能夠建立護城河的公司才是我們要尋找的公司，能夠穿越N個周期的而不死的鋼鐵俠才是我們要尋找的 CEO。

另外我們需要持續地擴展我們的邊界，認識自己並走出自身的局限性，尋找長長的坡，在大的行業里，比如人工智能和電動汽車，還有基因工程等領域跟人合作。時刻提醒我們自己有些時候即使行業選對了也無濟於事，最危險的事情是賭對了行業，賭錯了公司。

謝謝真格系的 CEO 們的時間！

▲ 王剛與王強

王強：你要試著馴服你的心

王強（真格基金聯合創始人）：今天王剛以企業家和投資家的雙重身份，實際上就回答了一個問題，或者提供一個啟示：什麽是一個企業的偉大性？或者是一個領導者的偉大性？下面我花十分鐘來談談今天聽講的感觸。 

我覺得從王剛的分享中我可以得到一個啟發，經營者可以分三類：一類是不願動腦的人，他沒有對從事領域的深度了解。疏於動腦，盲目照搬，包括文化也是平行地移植，模式直接套用。這樣的企業，只是早死和晚死的問題。 

第二類稍微好一點，是善於動腦的人，做事有自己的一套程序，有可能按部就班地往前推進，但是他也不足以構成引領優秀企業的全部要素。 

你必須要用心，思考如何用心，而不是單純用腦。你要試著去馴服你的心，把讓你心緒波動的、為之煩燥的東西變得更溫順，讓你看的更遠。有了這樣的條件，才能回到王剛談到的兩個大問題：一個是企業的價值觀；另一個是生存的世界觀和方法論。那麽王剛所談的生存價值觀是什麽呢？就是對於一個負責任的、有道德的企業家而言，公司的「生存」是最高的道德。

無論是每一輪的融資，還是每一輪為合並而試圖進行的談判，背後都回答了一個問題：什麽叫負責任？負責任就是為了企業現階段的生存和發展，創始人要不計代價，包括股權的稀釋。 

有些 CEO 會為了利益而犧牲企業的生存，這個是非常愚蠢的，大部分失敗者都是這樣的。而王剛剛才給我們分享了一個偉大的道理，就是為了生存，不計代價。 

因為你知道活著是最重要的東西，公司若死了，一切都免談，價值無從實現。當你把公司的生存作為最高追求的時候，實際上你既保護了投資人的利益，也保護了自身的利益。當你不惜代價的時候，你必然會產生大的格局，若你為了短期利益，而去犧牲生存機會，你不可能產生大格局。 

格局是什麽？在我看來，就是當你不願意做，但是你不得不做的時候，你選擇了做，這叫格局。否則的話，你只有格，沒有局。 

只有那些特別堅強，具有忍耐力和明凈之心的人，才能在這個信息紛擾的世界中，構築出屬於自己的思維方式和行動方式。也只有這種與眾不同的思維方式和行動方式，才可能在慘烈的競爭中，殺出一條血路來。 

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VC的投資邏輯：每個投資人心底都住著一群"前女友"

袁媛 2016-05-30 16:44

黑馬說

“當初對我愛搭不理，今天讓你高攀不起”。投資人和創業者之間dynamic的關系非常微妙。創業者不好做，投資人也難當，每個投資人內心深處都有一個失之交臂“前女友”。

文|袁媛

VC和創業者之間的微妙糾葛悠久得可以寫部人類史了。遠的不說，阿里巴巴2014年上市時媒體津津樂道的標題是，“今天你對我愛搭不理，明天我讓你高攀不起”，考據了下，這源自於阿里巴巴上市時的路演演講，面對美國投資人，這是馬雲的開場白，

“15年前來我來美國，想要200萬元，被30家VC拒絕了。我今天又來了，就多要一點，200多億美元吧!”

盡管馬雲此後補充這句標題並非他的原意，但這某種程度上似乎某種stereotype 。

智商和情商一樣重要

在創業早期找投資的時候，是創業者最需要投資人的階段，無論是財務上，還是心理上。創業者們會記住那些幫助過他的人，也會銘記住那些沒有幫助過他的。這種情況並不少見，最近見一位創業者朋友，他的公司在一位知名VC拒絕後估值連連攀升，他連說了多次，“XX一定後悔錯過了我們吧。”

我還聽說另一位明星CEO的經歷，一位知名VC用了兩個月時間做盡職調查，最後卻沒有拍板投資，第二年他的公司成為眾VC踏破門檻都投不進去的明星企業，在一個公開場合，那位投資人過來和他打招呼，他冷笑說，哦，你去年沒投我們。

和投資階段密切相關，早期投資大概是與創業者交流最密集的投資階段，和所有會走向“親密感”的關系一樣，投資人和創業者在紐帶之余也存在著一種微妙的平衡。

在MBA學生有個就業圖譜，VC，投行和咨詢分別與什麽客戶工作，後兩者是財務狀況或業務發展穩定的大中型公司，VC則和“struggling startups”一起工作。

正因為早期投資人需要密集頻繁地與創業者進行溝通，“情商”變得和“智商”同等重要，通人情和懂行業同樣重要，生意也不外乎人情。所有早期公司對投資人的依賴會更重一些，創業是一件孤獨的事，創業者也非常重視投資人的評價，一位被我們投資過的CEO曾經翻出孫正義對他評價的郵件，用來佐證他的影響力。

到了中晚期，業務模式和財務模型逐步健全，投資更多的是在商言商，最近很火的DST就是一例，Yuri向來是砸錢又幹涉業務，看準了公司只管投錢，將所有的表決權都交給CEO，這種風格非常受已經成熟的公司和CEO歡迎。但大多數早期投資，選擇一個財務投資人也像選擇一個未來五到七年一切攜手的合夥人，投資人是要兢兢業業地添磚加瓦和出謀劃策的，這種關系更像是婚姻，for better or worth ,till IPO do us part 。

投資人難當

從媒體到投資圈，從圈外人到業內人，對我最大的感慨是投資人並非那麽光鮮(是投資產業鏈中的屌絲環節)，早期投資回報率最高，但同時也是個體力活，幾個合夥人經常忙得晨昏顛倒又一天同時過著中美時間。

專業化的投後和投資同樣重要，又要幫忙，又要掌握好度(不越俎代庖掌握一臂之距曾是我所服務機構多年的遵旨)，做人和做事同樣重要。每個人的風格不一樣，你是選擇做獵手，打到一只兔子領回家，還是選擇一頭牛，把它從小養大，這是不同的投資人喜歡的不同風格，收益也不同。

在幫助去哪兒引入百度做戰略投資的那半年，GGV管理合夥人符績勛的手機都處於被打爆的狀態，這個故事他在不多幾次的場合才做過複盤，身為百度最早期的VC，他幫助百度和去哪兒牽線，並在這個過程中促成了雙方最終的戰略合作，過程中付出了極大的精力和投入。

此外早期投資中還需要做出不少艱難的決定，創始人想要套現怎麽辦，公司需要更換CEO怎麽辦，公司決定清盤怎麽辦，這些不能言說也不會公開的秘密，都是早期投資者需要面對的。

GGV管理合夥人Jenny’李宏瑋經常說，投資是在尋找倍數和影響力的平衡遊戲。早期投資倍數高，但需要投入精力多，管得多。而中晚期投資看得更加清晰，雖然投得晚，但風險小，回報大，影響力高。早期投資不超過百萬美元的規模，等幾年到上市即使翻了百倍，所獲也不過1個億，而抓住一只獨角獸在上市前半年進入，砸1個億賺一倍即同樣收獲1個億，這就是這個行業不同階段的藝術。越往後走，資金量越大，但也越有impact。投資者都很理性，倍數傳奇真心比不上落袋為安的真金白銀。

錯過的項目像前女友

所以再說回來，“拒絕”就成為一門藝術。當你意識到一個項目你可能無法再參與時，如何向創始人傳遞這一訊息變得至關重要，每個投資人都有自己的表達藝術。就我這麽長時間的觀察來看，投資是個各種因素交織的綜合體，對於已經深入接觸的項目，失之交臂可能有更多其他的客觀原因。所以，最理想的狀況，是“相視一笑，莫逆於心”，次理想的狀況是，“相視一笑，相忘於江湖”，最意外的情況……

畢竟，早期投資是個運氣占很大成分，風險也很大的工作，再偉大的投資人也有打眼的時候。巴菲特曾被人問到說說你犯過的錯誤，他反問說“你有多少時間來聽?”這是個犯錯並在自己的錯誤中累計學習的行業，lesson&learn是每個投資者都需要做到的。

對投資人來說，意義最大也最為津津樂道的應該是自己投到過的“獨角獸”。至於被錯過的項目的意義，對他們來說倒有點像前女友，每個投資人都有埋在心底深處的一個list，差點投了又失之交臂的公司。

稍借用下最近喜歡的專欄作家的話，“這些項目都是他喜歡過的，付出過感情的，擺在那里，偶爾青煙繚繞，偶爾反思當年什麽沒做好。”對未來感極強的投資人來說，它們存在的積極意義，是讓投資人能抓住下一個獨角獸項目，而不是時時懺悔自己的錯失。

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一個投資人眼中的旅遊產業投資邏輯

王馬偉 2016-06-07 15:58

旅遊產業鏈條，是個閉環的生態鏈，從產業發展的邏輯來看，我們對旅遊產業鏈進行拆分，通過對每個點的解讀，形成閉環的投資邏輯。

一、首先是前端的供應商平臺

傳統的旅行社，線上OTA平臺，這些領域已經處在高度的競爭狀態，中國大型的傳統旅行社基本都在國內上市，OTA平臺多在美國納斯達克上市，對於普通的投資機構來說，這樣的企業已經沒有投資的空間。

隨著互聯網共享經濟的發展，市場正在發生著悄然的改變，嘀嘀打車的興起，也使旅遊產業吹起了一陣共享經濟的暖風。

旅遊細分領域營銷整合平臺

以親子家庭旅遊、教育領域、體育競技、養生養老等為代表的特色旅遊垂直領域，以贊那度、世界邦、麥兜旅行、丸子地球、6人遊、哈達旅行等為代表的私人定制遊平臺，悄然興起。

而在這些平臺活躍著的用戶，都是80、90後，他們隨性，追求自由，同時有社交的需求，這些平臺用p2p的模式，以共享經濟和達人經濟取代了傳統的旅行社中介業務。在這個領域會出現幾個資本市場的新寵，也是大多投資機構值得關註的領域。

二、位於旅遊產業中端的資源提供者

回顧旅遊產業基本六要素，吃住行遊購娛，在每一個環節的要素資源都是消費者旅行中非常重要的支出，接下來，我就每一個環節進行分解，看看有哪些值得投資的項目。

吃

遊客對吃是最基本的需求，但又有最獨特的需求，地方特色的提供者可以說是散落在民間，對於資本方來說，很難去整合，但對於旅遊景區業態來說又是吸引遊客的重要利器。

住

一提到住，我們首先想到的是酒店，酒店發展到今天，已經成為一個獨立的行業存在，在過去的幾年中，大的並購案例中不乏國際酒店品牌的身影，成交額也非常之大。但縱觀國內旅遊行業上市公司，酒店板塊盈利的寥寥無幾，哪些住的資源值得投資方關註?我的觀點是非標住宿。

對非標住宿的理解，是相對於標準化的酒店而言的，舉幾個非標住宿的例子，花間堂、帳篷客酒店、木屋酒店、特色民宿，還有各種主題度假酒店，為什麽市場對非標住宿這麽青睞，是由於自由行、定制遊、自駕遊、社群等的興起，每個個體對產品的需求越來越個性化，這背後的邏輯並不是投資者要做什麽，而是消費者需要什麽。

行

旅行中交通工具是必不可少的，大的交通有航空、高鐵、火車，這些大的資源對於一般投資者來說力所不能及，小的交通有景區擺渡車、城市觀光巴士、景區索道、環保電瓶車、新型的平衡車等，這些小的交通往往是給景區產生效益最大的地方。

經濟和科技發展到今天，我們的出行已經不再受限傳統交通工具，投資者要找出新的高增長的投資熱點，就需要挖掘自駕遊平臺俱樂部、智慧景區的交通網絡，以及海外自駕租車領域的項目，類似這樣的項目有，自駕中國，專註於海外租車平臺的黃包車等等。

遊

這里講的遊，我們特指觀光、休閑為主的旅遊資源的範疇。世界上80%的景區都是以自然風光、歷史文化為主，後來出現的主題公園等人造景區才植入了娛樂等各種業態和概念。

中國的旅遊景區資源，基本都掌控在政府的手中，以旅遊資源類型的上市公司為案例，民營企業控股的較少，類似於黃山旅遊、張家界、桂林旅遊、麗江旅遊、曲江文旅這些上市公司，都是由政府控股。

統觀這類公司的業務構成，大部分都是景區交通、索道、演出等業態占據了多半的收入，由於遊客對服務和體驗需求的升級，傳統景區的發展亟待提升，以度假體驗娛樂為核心新型旅遊目的地正在興起，但觀光仍然是必不可少的要素。

所以說這個領域，搶占資源，仍然是今後的投資熱點，當然度假目的地的打造在有大資金周轉的前提下也是可以嘗試的。

購

近年來的出境旅遊，特別是日韓線路，幾乎變成了出境購物，當然購物也是旅行中不可缺少的一個要素，對於投資者，旅遊購物對應著旅遊商品，旅遊商品到底值不值得投資，目前還沒有太多的企業涉足這個領域，因為不管是旅遊商品的整合還是出境購物的整合，難度都非常大，且隨著跨境電商的發展，國家關稅政策的放松，國內免稅店的增加，不需要我們大包小包的去出國搶購。

娛

這是旅遊中今後發展最核心的元素，娛樂領域是一個非常大的範疇，主題公園、特色演出、競技體育、影視動漫，我們都可以歸納到這個泛娛樂領域來。

對投資者來說，這是一個值得深入挖掘的領域，特別是隨著我國中產階級消費的崛起，傳統的消費方式已經無法滿足人們的身心需求，國人的消費升級領域正發生著翻天覆地的變化，借用投資界某位大佬的一句話，用中國動力嫁接全球資源，那麽有哪些全球的資源可以嫁接到我們中國動力了？

我們還是細分開看。

首先是主題公園行業。主題公園在旅遊行業可以以一個獨立的領域而存在了，主題公園的發展資金需求量大，集客能力強，人才專業性高，國內的主題公園正在脫去地產的外衣，蓬勃地發展。

再來看特色演出行業。演出在旅遊活動中被非常多的應用，但是，遊客到底想看到哪類演出？這是一個需要認真調研的問題，不同的旅行目的地，不同的人群，人們想要看到的是不一樣的景致，做為一名旅遊行業投資者，同時也做為一個消費者，我想要看到的是具有民族特色的演出。

筆者做為一個出生在西北的漢子，從小接觸的演出就各種民間雜技和秦腔演出，類似這樣的傳統文化，我相信在祖國大地上還有很多，國內景區的文化演藝項目也在蓬勃發展，並推出了具有當地特色的文化演藝節目，我相信這個市場是非常龐大的，但怎麽與旅遊有機的結合，用最小的投入，產出最大的經濟價值，值得我們去思考。

近年來也有世界級的演藝項目進入國內市場，比如太陽馬戲團、戰馬舞臺劇等等，這些國際有較高知名度優質的IP,在國內的市場前景也非常廣闊。

其他可以歸納到泛娛樂行業。比如正在崛起的體育競技、影視產業、VR等，都和旅遊的發展密切相關，這些消費升級領域也是我們作為投資者需要重點攻克市場。

3後端同樣影響著每個出遊者

專註於後端市場數據，有新型旅遊媒體平臺，遊記、攻略、社群等，隨著大數據時代的到來，我們更能夠掌握客戶需要什麽，作為服務行業引領的旅遊業更離不開大數據的統計，由此形成獨特的有針對性的社群服務。

附：旅遊行業投資價值鏈

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一個投資人的自白：O2O泡沫死很多企業，VC都在找接盤俠

常皓靖 2016-06-08 19:06

這是國內某知名投資機構投資總監的口述整理。在這篇文章中，這位不願意透露姓名投資人談論了O2O泡沫為何破裂，炒作B2B概念的投資機構在找接盤俠等敏感問題。

以下是i黑馬對其口述的整理：

為什麽O2O投資遇冷？燒錢已經不能解決任何問題

從國內來說，為什麽O2O經歷了這麽一個（泡沫破裂）階段呢？我分析有以下原因：

第一，從宏觀角度上來講，2014年確實有泡沫，泡沫形成的原因之一就是全民創業。今天你做任何一件事情，當你發現身後有一大堆人都跟你做一樣的事情的時候，競爭肯定非常激烈。

第二，在2014年的時候有非常新的天使機構湧入了，他們本身是A股上市公司的老板。他們之前把錢投入到房地產里，後來發現房地產不能給他帶來比較刺激的回報。他們缺少投資通道，就在私募領域進行一些投資，現在有3萬多家天使機構，錢就變得分散了。以前傳統就只有幾家美金投，很容易出現一個比較大的公司。現在每家都這麽平均，肯定有很多人死亡。

第三，一些新天使信息極度不透明。可能投資人跟你聊的很好就投了，不會像專業機構一樣搞調研。

京東上市的那天，它的投資方今日資本也在講要怎麽補貼，通過大量的資金幹死對手，其實表面上是沒錯的，但是言論一出就激發了大量VC效仿這種路線。

有一句話說得非常好，以前是人家收費你免費，現在是你補貼多少，我補貼得比你更厲害，就導致持續不斷地融資。但是你會發現熱錢全部分散了，再加上投資人投了餓了麽、滴滴、快的、美團之後，發現財務情況很糟糕，需要砸很長時間的錢。再加上後續的PE，美股有些波動，所以說大家比較緊張。他們不投，底下剛出來的公司就更不敢投了，因為他們都是傳導的。但是我覺得這個是可以恢複的，信心比黃金重要。其實每家機構都有錢，只是大家不敢出手，怕自己出了下一輪沒人接。

但我們預計今年下半年會有好轉。

有兩個原因：第一，很多基金都新募了資；第二，從2014年的極度泡沫到2015年的極度悲觀，會有一個回歸理性的過程。所以說如果今天是冬天的話，在冬天潛伏得還不錯的公司，熬過這段時間還是有機會的。

為什麽認為產業B2B、VR是好的方向？投資機構在找接盤俠

當然我們也看一些其他方向，包括產業B2B、企業服務等。像一畝田這樣的企業我們當時也看不懂。我們覺得一畝田在大的方向上來看是OK的，但是商業模式不好。為什麽說它商業模式不好呢？因為今天產業B2B以撮合交易作為切入口， 70%到80%的成交都在線下。而這些線下的成交從財務角度上來講，GMV不是你自己的。

自營從財務上來說是可以引進GMV的，但是做自營還是虧損的。今天中國為什麽會有產業B2B的機會？因為大量的產業供過於求，供過於求就導致大量的庫存賣不出去，傳統的中間商、渠道商很難做，所以這些中間商和渠道商就做了B2B。我們發現2015年大量做B2B的公司全部是中間商出來的。

為什麽很多VC機構忽悠B2B這個概念呢？因為O2O的機會沒有了，他們在幾年前已經悄悄地布局了B2B，他們需要把這個概念忽悠起來讓別人接盤。

企業服務我們現在也在看。之前中國的經濟是靠人口紅利驅動的，現在勞動力漲價了，公司需要提升管理效率。所以企業服務是有機會的。今天我們去看企業服務的項目，比如說一個HR資源管理的企業服務，這是一個很高頻次的項目，但是它的核心競爭力在哪里？作為產品技術來講，它本身是沒有什麽門檻的，今天有一大堆團隊都可以做差不多類似的事情。當產品層面沒有太大差異化的時候比的就是BD（商務拓展）能力。

貝塔斯曼的管理合夥人龍宇有一句話說得非常經典，“現在沒有風向了”。

我覺得這句話非常務實。很多VC是要造風向的，比如說之前悄悄投了一些項目，需要找接盤人的時候，就需要制造聲音，但是你會發現沒有大的概念去承接它。當然有一些VC也在看智能硬件，但是從用戶需求上來講還沒有達到那個階段。所以說投資人仍然要找大的市場方向，而不是找一個用戶需求不太強的項目。

我們在中國見到十幾個這樣的團隊，其實沒有什麽技術門檻，比如說像掃地機器人。我們調研了很多用戶，用戶說還不如自己掃，而且掃地機器人掃和拖沒有辦法做到集成。

VR確實是一個方向。

但是現在從硬件的角度來說，目前中國的創業者技術門檻還沒有達到。我覺得如果現在在VR領域上投一個硬件的話，可能會成為一種先驅。你要提前半步，而不是提前兩步。我們覺得在VR上面還是有一些內容提供商還有機會，因為我們看到網遊的投資規律，好多網遊產品依然能夠產生拉力。我們見的一些做VR內容的團隊，都是一些比較草根沒有太多經驗的團隊。

所以我覺得今天很不好的一個原因，就像是賽富的閻焱說得那樣，“創業不能作為一個運動，不能作為一個時尚去幹這個事。”當然政府有政府的考慮，需要借此來激活經濟，但是實際上來講，我覺得這樣各家VC都很難賺錢了。當然我們還是保持一個相對比較樂觀的態度，我們覺得這是一個短期的現象，從全民歡愉一直到全民哭泣的過程中，還是會回歸理性的。

（整理：常皓靖 編輯：韋物主義）

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PayPal種子投資人：O2O投資機遇還未到來

PayPal、Airbnb、Facebook，在澳洲天使投資人Peter Davison和他的投資團隊的名錄里是這些響亮的獨角獸企業。在第一財經技術與創新大會上，他表示目前正將投資重心拉到中國，而不同於中國投資人，Davison認為，國內O2O以及互聯網金融是十分具有潛力的投資領域，其認為目前由於市場擁擠，O2O真正的投資時機還沒有到來。

Davison在接受第一財經專訪時表示，有強烈驅動力、熟悉市場的核心人物是一個初創團隊成功的關鍵。

而對於如何投出獨角獸公司，Davison認為投資具有“瘋狂”想法的公司是成功的第一步。當然這種方式十分冒險，然而，從投資角度來說，一些瘋狂的想法能夠給投資者帶來較大收益。“對於投資者來說，需要做一些這方面的投入，因為90%的投資是無效的，尤其對於早期投資，你的回報只是來源於那10%的投資，這些10%的公司必須發展得很成功，他們必須是能夠改變行業的公司或者模式，但投資者最開始不能預測這些公司能否帶來變革，只能抱著希望，很多這樣瘋狂想法的公司其實一開始你只是覺得它有可能成功，而一旦你的想法應驗，這些就是獨角獸。”Davison說道。

上世紀90年代， Peter Davison在矽谷與他人共同創辦了風險投資公司Godel Capital。Godel Capital是第三方支付平臺Paypal的種子投資者。

Davison對第一財經記者坦言，最開始投資PayPal的時候，其並不認為Peter Thiel會成功。“他考慮得太多，這點跟我很像，但作為創業者來說，某些時候想得太多會影響行動力。”Davison說道。

Peter Thiel不太符合Davison對於創業者的投資標準，其最初提交給投資人的創業想法並不符合市場需求，最後Davison提出移動支付的想法替代其最初的公司原型。後來，其又向Peter Thiel提出建立網頁版的PayPal，並把eBay作為初步測試市場，“我認為最初Thiel同意這種想法是因為他想讓早期投資人開心”Davison笑道，後來PayPal獲得成功，在美國支付市場占據重要地位。“Thiel並不符合我投資創業者的標準，但是他身上很好的特質是善於聆聽，很多創業者並不在意別人的意見，而一味堅持自己的想法，對於一些不了解市場的創業團隊來說這是個危險的信號。”

近年來，Davison更關註中國的創新企業，對於他來說中國市場具有強大的吸引力。然而，其也發現大部分的中國投資機構，尤其是早期風險投資並沒有太多經驗。“中國一些早期的風險投資人還不夠成熟，當他們投資的領域或者公司遇冷，就會感到驚慌，然而投資的過程本身就是起起伏伏，投資人應該更好的理解這種趨勢。”Davison以國內O2O作為例子。

去年，O2O領域面臨大浪淘沙，大部分的O2O企業遭遇洗牌。然而，Davison仍然看好O2O領域，“盡管線上是趨勢，但是很多傳統產業需要個人體驗以及線下交流，這個維度出發，無論線上怎麽發展，線下實體仍然是必須的。尤其是教育、交通等領域線下體驗十分重要。”

同時，Davison也指出，目前中國O2O領域還是面臨很多問題：“之前過度資本吹捧，市場太擁擠，大家把錢花在發展用戶上，但這些成本沒有得到應有的回報。過度的競爭會扼殺行業發展。只有當這些惡性競爭不複存在，創業者能夠將精力花費在研究消費者的真正需求，行業才會再度熱起來。而投資人需要讓創業者學會用適當的成本發展生意。”

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