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華為手機全球份額提升至9.3% 高端市場仍在“爬坡”

4207元、1834元和1277元，這三個數字分別是蘋果、三星、華為手機去年的平均售價。

在向全球手機巨頭蘋果、三星發起沖擊的時候，華為在高端市場的表現尤為受到外界的關註。

4月12日下午，華為消費者業務對外公布了部分高端旗艦機型的銷量，其中P9銷量為1200萬部，Mate 9為500萬臺。華為消費者業務首席營銷官張曉雲表示，華為P9相比於上代P8猛增了152%，是華為史上第一熱銷旗艦。而更新的旗艦Mate 9，也在短短的4個月就賣出了500萬臺。

根據調研機構Strategy Analytics數據顯示，2016年華為智能手機發貨量1.39億臺，同比增長29%，全球份額提升至9.3%。在去年，華為消費者業務實現銷售收入1798億人民幣，同比增長44%。雖然華為在銷量上努力追趕，但從目前的數據來看，高端市場的表現與蘋果、三星仍有差距。

根據三家公司年報公布的部分銷售收入，以及銷量，蘋果、三星、華為去年的平均售價分別為4207元、1834元、1277元。可以看到，平均售價ASP不僅影響經營利潤規模，也是影響經營利潤率的核心因素。換句話說，高端市場占有率才是智能手機市場競爭最關鍵因素。

49億品牌渠道投入拉低凈利潤率

3月31日，華為對外發布了2016年年報，報告顯示，華為運營商、企業、終端三大業務在2015年的基礎上實現穩健增長，實現全球銷售收入5216億元人民幣，同比增長32%，凈利潤371億元人民幣，同比增長0.4%。2016年華為研發費用達764億元人民幣。

對於收入增長利潤不增長的問題，華為輪值ceo徐直軍對第一財經記者表示，在去年華為加大了對未來的投入，包括研究創新、面向未來打造手機的品牌連鎖體系。(在具體數據上)終端的毛利沒超過30%，to B的業務毛利超過40%，由於終端占比結構增大自然而然會帶來一點結構性的影響。

徐直軍對記者強調，終端這塊業務未來不以追求規模為中心，而是利潤為中心，也就是保證合理的利潤最重要。

記者註意到，財報中關於凈利潤的變化描述，有一段寫道，“消費者業務加大面向未來增長的品牌和渠道建設投入約49億元人民幣，帶來整體凈利潤率約下降0.9%。”

而當現場記者追問49億元人民幣是否是一項持續性的投資，延續到今年的時候。徐直軍表示，“這49億是去年的特別投資。今年會基於業務的發展正常來投資，不會再做這種特別投資。由於特別投資帶來的影響今年可能不會存在。”

雖然沒有特別指明，但可以看到，華為內部對於終端項目在去年的巨大投入持有保留意見。

在去年，華為手機開始在高端市場發力，與此同時對品牌的投入也在加大。記者註意到，除了亨利·卡維爾，華為還邀請了演員約翰遜·斯嘉麗以及球星梅西作為手機產品代言人。而在像手表這樣的配件產品上，甚至邀請全球知名攝影師馬里奧·特斯蒂諾親自操刀，當紅模特卡莉·克勞斯和肖恩·奧普瑞擔當手表宣傳片的男女主角。

同時，華為終端部門有意識的在全球選擇一些像徠卡這樣的合作夥伴進行“跨界合作”，除了技術上的考量外，也希望借助合作夥伴的品牌沈澱進行“自我改造。對於華為來說，這些也許都是不小的開銷。

而在渠道上的投入也是不遺余力。據業內人士透露，華為為了拿到更好的渠道資源，沖高銷量，華為給渠道商的拿點要高出10%，正常大多手機渠道商拿點是4-6%，最多8%，其結果是，渠道商這幾年利潤增長很快，余承東甚至認為“他們95%的利潤都來自我們，但是給我們的資源卻不超過10%”。

控制規模、提高利潤是華為2017年的重要目標。“任總最近批評終端盈利不佳，華為手機2016年的利潤幾乎沒有增長，利潤率也在下降。今年開始要控制投入，對已經盈利的市場，要降低對零售商的利潤空間，而對一些新興市場的投入，也要控制節奏。”華為消費者BG負責人余承東在今年1月份接受記者采訪時如是表示。

高端市場“硬碰硬”

一方面要保證自己的利潤，一方面又要在高端市場上與蘋果三星正面打硬仗，2017年對於華為的終端部門來說，壓力不能說小。

從華為消費者業務對外公布的數據來看，海外特別是歐洲市場也許是一個突破口。

目前，華為在東北歐市場份額突破20%，500-600歐元高端市場份額突破15%;西歐市場份額突破15%，500-600歐元高端市場份額突破10%;(GfK，12月)西歐和東北歐在業務基礎已經具備一定規模的基礎上，銷售收入實現了近100%的增長。

華為終端相關負責人稱，歐洲市場快速發展躋身高端陣營，而其他區域均衡分布的態勢：比如非洲市場份額接近15%;拉美、中東等地區市場份額接近15%;東南亞市場份額突破10%，而中國區2016年智能手機市場份額18.1%。

但想繼續保持增長華為終端部門還面臨著一定的挑戰：一方面智能手機行業將告別野蠻生長進入緩慢發展期，出貨量很難取得大幅提升;另一方面，經歷了第一輪的大浪淘沙，留下的競爭對手都是能力較強的廠商。

在12號的分析師大會上，針對市場環境，華為公布了2017年華為消費者業務市場策略，包括中國市場聚焦在末端面向消費者的體驗的提升：包括零售、服務等在用戶的整體購買以及售後服務體驗上提升，強化渠道、零售陣地建設，提升品牌營銷和服務能力。重點聚焦歐洲、美洲、亞洲等區域的20余個具有區域影響力的大國市場，並力爭在這些具有品牌輻射能力的高地市場實現全面突破，奠定全球各區域大國的核心影響力。

但要完全實現，也並不容易。

以國內市場為例，Oppo和vivo正在後部加緊追趕。手機中國聯盟秘書長王艷輝對記者表示，2016年華為、OPPO、vivo盈利能力相比上年有大幅度的提升，三家利潤預估相差不大，凈利潤都在100億人民幣左右。而在今年，OPPO的一款機型單月銷量就超過了300萬臺，這也打破了此前由iPhone保持的中國市場單機單月銷量歷史紀錄。

而在海外市場，三星正在修補漏洞，並重返第一的位置。根據市場研究機構集邦科技發布最新發布的數據，三星在今年一季度以26.1%的市場占有率奪回全球第一手機廠商的名號，蘋果則回到熟悉的“老二”位置，市占率16.9%。

當然，華為也在應戰，華為P10海外上市，定價649歐元，約合人民幣4700元;P10 Plus 定價699歐元，約合人民幣5070元，這一價格直接對標三星和蘋果。看得出來，華為正在沖擊海外高端智能手機市場，實際上與蘋果已經展開了正面競爭。

沒有退路的轉型 數字時代華為如何應對可能“消失的十年”

對於一個擁有18萬全球員工的巨型公司，這一階段的華為面臨著巨大的轉型壓力。

向後看，是外圍傳統經濟的下滑以及電信行業自身的困頓，向前看，“數字化轉型”浪潮波濤洶湧背後是隨時掉隊的危機。但，不作為、不試錯、不駛入無人區，華為也許面對的是未來“消失的十年”。

華為輪值ceo徐直軍

在剛剛結束的華為第十四屆全球分析師大會上，華為高管從各個方面解析了華為toB業務轉型的迫切性。華為輪值CEO徐直軍甚至希望IT廠商的競爭來得更加猛烈些，倒逼運營商加快數字化的同時，華為才越有可能實現自身業務數字化轉型需求，而在那之前，華為只有不計回報的投入。

運營商外，這幾年行業業務上的突破也許給了華為重金投入數字化轉型的信心。在2016年財報中，華為企業業務實現銷售收入407億元人民幣，同比增長47%，是華為三大主營業務中增速最快的部門。在過去，全球財富100強有43家企業選擇華為作為其數字化轉型的夥伴。

分析師大會期間，華為企業BG總裁閻力大在接受第一財經記者采訪時表示，企業業務新提出“平臺+生態”雙輪戰略，核心就是基於在雲計算，物聯網，大數據和人工智能等新技術高強度投入，打造開放、彈性、安全靈活的平臺。華為的平臺是航空母艦，戰鬥機就是合作夥伴，如果航母甲板上停了各式各樣的飛機，開出去就是一個有戰鬥力的生態。沒有甲板戰鬥機不能停靠，沒有戰鬥機航母就是廢鐵，大家高度依存。

從這個角度看，或許可以解釋為什麽華為從去年開始不斷的強調合作夥伴和行業案例，而不是自己有什麽產品和技術，在外界看來，合作夥伴成功的故事很大程度上影響著華為未來能否轉型成功，能否贏得“未來的十年”。

試探“數字化 ”

“走向智能社會的路程中，每一步都充滿挑戰，但不可否認這其中誕生的種種，會成為新一輪增長的機會與拐點。任何企業要抓住機會，必須成為數字化的組織，也唯有如此才能不掉隊。”在分析師大會的開場演講中，徐直軍表示，在智能社會中任何企業都無法獨善其身。

基於這種判斷，六年前，脫胎於華為“行業系統部”的企業業務成立，在內部擔任著華為ICT轉型的重任。華為曾預測到2019年企業業務收入將達100億美元，占總收入比例由2012年的5%增至15%。

但外界對於這項業務起初並不看好，2014年的時候，作為華為企業市場的競爭對手，思科原CEO約翰·錢伯斯在一場演講中表示，在過去的幾年中，思科最初的競爭對手大部分已經被市場淘汰，而到了2018年其他競爭對手將所剩無幾，其中就包括華為在內的眾多廠商。

但從現階段的發展來看，比起思科，華為的“預測”似乎更準一些。

成立的六年時間里，華為企業業務前三年平均增長率約為28%，最近三年平均增長率達到了45%以上，在政府及能源、金融、交通、制造等行業廣泛突破全球性領先企業。閻力大告訴記者，“在未來持續若幹年，華為企業業務可以保持每兩年翻一番的速度。”

增速信心背後是過去幾年行業機會的井噴以及華為對自身業務的快速調整。

“各行各業都在談數字化轉型，這是百萬億級別的市場機會，他們怎麽樣利用最新的ICT的技術，對他們整個的生產進行一種變革，那麽這種變革，也不僅僅是說為了提高生產的效率，降低成本，其實也在源於創造新的商業模式。”閻力大對記者表示，但各行各業需求千差萬別，軟件方也需要平臺方支撐應用，這樣的部署更加省心。

但企業業務早期的定位是賣盒子，那時候IT只占總開支很小一部分且價格敏感，華為內部調侃自己的產品策略是“me too but cheaper”，這種商業模式簡單、粗放，並且無法滿足客戶的數字化轉型需求。也正因此，華為在2014年的時候對內部做了一次調整：企業部門不僅僅是賣產品，而是轉身成為一個聚焦在ICT基礎架構的平臺提供商，在這個平臺上支撐制造、金融、交通、能源等各行各業。

這種端管雲協同的能力在閻力大看來，是構築華為數字化轉型的基礎，也是贏得客戶的關鍵。

“中國有很好的軟件公司，但跟做硬件公司體量沒法比，如果有一個好的公司能夠把平臺搭好，軟件公司在上面部署應用，對他們來講就太省心。”閻力大說。

“渴望更多的戰鬥機”

這種平臺的能力正在為華為帶來越來越多的行業生意，也為合作夥伴帶來了更多的機會。

以公共安全為例，如果全國公安系統的所有監控攝像頭資料能夠宣布聯網的話，將是海量的數據，華為在底層支撐海量數據處理的同時，引入“人臉識別”的合作夥伴為公安系統服務，也許就能夠幫助公安系統在很短的時間內把特定的人搜出來。

事實上，在平安城市上，華為已經開始這麽做。華為偏向於擅長的傳輸技術和基礎架構，在警察、交警、救護信息融合的雲平臺應用層面引入開發指揮系統軟件的瑞典公司海克斯康、開發人臉識別技術的中國公司依圖等，大量的應用商參與構築了華為在該解決方案上的優勢。

“依圖本來是一個中國公司，現在在華為的平臺上，去全世界任何一個地方都可以帶著它，突然之間它就變成了一個國際化的公司。”閻力大表示，華為不僅僅是技術平臺，也是銷售和服務的平臺，背後有華為全球180個國家的銷售服務體系。

閻力大把這種華為和合作夥伴比作航空母艦和戰鬥機的關系。“華為的平臺是航空母艦，戰鬥機就是合作夥伴，如果航母甲板上停了各式各樣的飛機，開出去就是一個有戰鬥力的生態。沒有甲板戰鬥機不能停靠，沒有戰鬥機航母就是廢鐵，大家高度依存，這就是生態的概念，所有我們渴望更多的戰鬥機來到我們的甲板。”

為吸引更多的夥伴加盟，2017年，華為計劃在英國倫敦、法國巴黎、俄羅斯莫斯科、南非約翰內斯堡等地建設7家新的OpenLab，將全球華為OpenLab的總數增至12家。

“未來三年，華為將投入2億美元將OpenLab的總數增加到20家。通過在全球建立OpenLab, 聚合領先業務夥伴，形成面向行業的解決方案創新能力，為未來智能社會ICT生態圈提供土壤和能量。”華為企業BG行業Marketing與解決方案部總裁喻東說。

華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉

這種在行業上的經驗也在被運用到更多的華為業務上。

“華為正從此前賣盒子的公司向數字化轉型的使能者角色轉型，華為的合作夥伴範圍變了，更多是和產業合作夥伴合作來經營各個產業，比如華為與大型的制造企業，ABB、西門子、美國通用的合作。”華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉對第一財經記者表示，在數字化轉型領域作為行業領導者，華為承擔的責任要大很多，不僅僅要梳理與行業夥伴的關系，還要與上下遊的利益相關者打通。尤其在推進標準化工作的時候，經常遇到商業規則破壞者，走得越深面對的問題越複雜。

徐文偉對記者表示，在數字化轉型過程中，華為作為一家企業，希望在三到五年內將自身的數字化實踐作為行業轉型做案例，並希望能夠聯合各行業合作夥伴一起推動數字化的轉型。

華夏幸福與華為戰略合作 上交所問詢是否涉雄安業務安排

上交所4月19日晚間發布問詢函，要求華夏幸福說明，公司與華夏幸福戰略合作是否涉及雄安地區業務安排等內容。

4月19日，華夏幸福披露《關於擬與華為技術有限公司簽署戰略合作協議的公告》，稱雙方擬在全球範圍內就公司開發承建的產業新城、產業小鎮、城市綜合體、公司辦公信息化建設進行全方位合作。上交所就下面3個問題對華夏幸福進行問詢：

1、請公司說明與華為技術有限公司的合作是否有明確金額，前期雙方是否已有合作項目、是否有擬合作項目、是否已有技術團隊合作。

2、協議中提及雙方擬在全球範圍內就公司開發的產業新城、產業小鎮進行合作，請公司說明目前境外產業新城的開發情況，並明確與華為技術有限公司開展合作的區域。

3、請公司說明相關合作是否涉及雄安地區的業務安排，如不涉及，請公司就此進行重點提示。

全球1/5智能手機出自東莞 華為、OPPO、VIVO躋身世界前五

2016年，全球智能手機出貨量為14.7億臺，而東莞的智能手機出貨量就達到3.02億臺，也就是說全球每5臺智能手機就有一部出自東莞。

4月20日，世界智能手機及移動終端產業大會在東莞召開，中國加博會組委會秘書處和中國電子信息產業發展研究院聯合發布了《世界智能手機及移動終端產業發展報告(2017)》。

20世紀90年代以來，以通信、計算機及軟件產業為主的電子信息產業因其具有技術含量高、附加值高、汙染少等特點，持續高速發展，成為當今世界上最重要的戰略性產業。

報告認為，我國電子信息產業依靠科技進步走出了一條市場主導，政府推動，引進、消化、吸收、不斷創新之路，取得了跨越式發展，已正式步入世界電子信息產品制造大國行列。

智能手機方面，2016年，我國智能手機出貨量為4.67億臺，同比增長8.7%，占到全球的1/3。海外市場份額繼續大幅提高，2016年上半年，華為對歐洲出貨規模實現翻番，2016年第三季度，聯想躍居印度智能手機市場第二，小米位列第四，出貨量環比翻番。

盡管增長迅速，但在中國工業和信息化部電子信息司副司長喬躍山看來，中國智能手機產業仍然面臨諸多問題和挑戰，“如核心芯片、操作系統等關鍵性技術領域實力不足，原創設計與開發還需要進一步加強，等等”。

報告認為，我國智能手機行業進入了一個“極其艱難”的處境：國內大部分廠商僅僅完成了手機的設計、制造、組裝、銷售與售後等環節，主要芯片等原件與操作系統仍然壟斷在其他廠商手中。

同時，在競爭已趨白熱化的環境下，還有大量入局者，使競爭環境進一步惡化，通過鬥價格、比跑分、賽配置、看營銷、講情懷、做宣傳等方式競爭，已成為行業發展的固定模式。

此外，隨著互聯網紅利消退，線上營銷成本不斷攀升，以及換機用戶更加註重手機品質等，智能手機線上渠道觸頂天花板，小米、樂視引領的“互聯網+性價比”模式受到沖擊。

報告預測，未來的機會點在於升級換機的需求，以及三線以下城市及農村地區的開拓。我國智能手機市場將根據需求進一步細分，各廠商將形成自身獨特的產品線。

值得一提的是，作為全國最大的電子信息產業基地，2016年，廣東省電子信息產業銷售收入超過4萬億元。其中，規模以上電子信息制造業實現主營業務收入3.27萬億元，占全國總量的33.2%，連續26年排名全國第一。

2016年國內十大智能手機廠商，廣東省占據7席。其中，東莞的華為、OPPO、VIVO三家智能手機企業，進入全球智能手機出貨量前五位，僅次於三星和蘋果。

國家商務部外貿司副司長支陸遜表示，這跟東莞加工貿易產業鏈高度集聚不無關系。在東莞及周邊地區，可以找到制造智能手機的零部件，且交通運輸便捷、采購成本較低，這為智能手機龍頭企業集聚發展奠定了良好的產業基礎。同時，多年來參與國際分工合作，也使東莞積累了智能手機發展的技術和人才。

中國工程院院士鄔賀銓也表達了同樣的觀點，他還認為，在我國制造業轉型升級大背景下，東莞智能手機產業發展歷程無疑具有重要的示範意義。“早期東莞手機產業以貼牌生產、代工生產為主，自主品牌缺乏，而現在，已逐漸形成‘品牌+代工+配套’的產業生態模式，產業發展環境日益優化，自主創新研發能力顯著增強。”

任正非：華為要以客戶為中心，不做第二個“美聯航”

i黑馬 2017-04-21 11:27

i黑馬訊 4月21日消息，任正非近日在戰略預備隊座談會上發表演講，並提出一個問題：華為會不會是下一個美聯航？

任正非稱，華為要堅持以客戶為中心的路線不擺蕩。“我們認為最寶貴的財富是客戶，一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不忘初心 。”

在郵件之中，任正非還舉例了目前處於爭議漩渦之中的美聯航，他認為美聯航不以客戶為中心，而以員工為中心，導致對客戶惡劣的經營作風。

以下是微信公號“心聲社區”4月20日發表的《任總在戰略預備隊座談會上的講話》全文：

總裁辦電子郵件

電郵講話[2017]044號 簽發人：任正非

任總在戰略預備隊座談會上的講話

2017年4月18日

一、你們要像種子一樣，到最需要的地方去，生根、發芽、開花、結果，再成片開成花海。部分勇敢的人，要到最艱苦的地方去快速成長。

雖然目前戰略預備隊的訓戰規模還不大，但在我心目中，將來每年應該要訓戰1-2萬人。我們抽出這麽多時間，花費這麽大代價，培養出種子，是希望你們到全球各地去生根、發芽、開花、結果，推動變革進步。對於少數特別優秀員工，還可以到最艱苦的國家去快速成長，除了提升技能，更能磨煉意誌。希望你們能實現這個目標，但是“大江東去浪淘沙”，我們不能保證人人都能成為將軍、人人都是英雄。六十年代的電影《大浪淘沙》講述四個青年人走進黃埔軍校，最後走向完全不同的人生道路。起點相同，人生不同。相信在座各位會走向不同的領域，但是期望你們都能走向我們希望的目標，為未來作出較大的貢獻。

1、你們不管資格多老、經歷多豐富，如果這件事你不明白，就是新兵一個，以這種姿態投入訓戰，圍繞目標創造性開展工作。

在訓戰過程中，最重要是靠自己努力，最好的訓戰結合是在實踐中，而不是在課堂上。實戰無論何時何地都隨時存在的，如何自我培養，學學毛澤東、鄧小平，他們可沒有進過任何隊。你們作為選出來的優秀分子參加集中訓練，要安心接受賦能。華大不能過分強調條件，黃埔軍校只有兩條綁腿，抗大只有一條小板凳，但它們是真正的世界名校，培養出大量人才。參加集訓可能也是你們人生的一次寶貴機會，看你們自己如何把握。

盡管華為公司引進了西方管理，提供了各種表格，你們要通過自己創造性的理解，在項目中因時因地去運用，不斷優化。其實我們的作業表格並非大量抄顧問公司的PPT，是結合自己的實際歸納整理的。什麽是訓戰？就是訓練時所用的表格、代碼……與作戰的表格與操作是一樣的。你們最貼近項目，老師貼近共同規律，你們相差100米，要互相探索前進。在沒有深刻體會、充分實踐的情況下，你不要提意見，自顯高明。應削足適履，按規定的表格作業，端正學風。在作業過程中，你們總會有感悟，可以總結發表出來，也許在這個項目中已無法改進，但可以在下一個項目中或者別人吸取經驗後繼續改進。我們最需要的還是你的感悟。

當然，對於未能參加課堂培訓的人，也可以通過互聯網學習，公司案例都是全開放的。公司有很多案例，不知道哪類最適合你，如果你認為這類案例對自己啟發很大，收藏到自己的儲存，因為IT是通過日落法來簡化案例管理，不會長期保留的。

2、學班是混合聯隊建制。不同專業、不同職級、不同年齡組成的聯隊，互相取長補短。

大家各自來自研發、財經、人力資源……，參加訓戰時，可能會感到“雞同鴨講”，如果對話不上，可能那就是你更需要去理解的內容。高、中級幹部需要跨流程、跨區域成長，如果不具有全流程的知識結構，就當不好領袖。沖突文化，其實是相互最好的教育。

進入學班後，沒有軍銜高低。當你們進入這個團隊，就沒有職級之分，在一起工作，平等交流。在差異中沖突，在沖突中井噴，一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流對案例、執行、項目、流程……的看法，總結出精華要點，在最基層項目起步時，就能客觀掌握作業的方法。

3、學會用科學的方法工作來管理項目，不是僵化地照搬流程。

既然已貼近項目，無論項目大小，應該都是有作為的。以項目管理為中心，理解、解剖，真正明白項目管理的內核。

以考促訓，貼身鑒定。在變革過程中，很多不同專業的團隊跟著項目前進。比如，人力資源團隊也需要知道“螺絲釘怎麽擰”，貼近我們的業務層考核，才能給每個人做出科學合理的鑒定。也許這個鑒定不會給他的人生產生多大作用，但是未來大數據掃描，掃描幾個關鍵詞，可能我們就會發現這個苗子。又如，在混合作戰團隊，財經應充分發揮項目核算、項目精算、工程概算……的引導作用，也要去感知合同場景。要精通自己的業務，也要熟悉相關的業務。

二、堅持以客戶為中心的路線不動搖。

1、從美聯航事件看，企業必需以客戶為中心。

美聯航不以客戶為中心，而以員工為中心，導致他們對客戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一個美聯航？我們認為最寶貴的財富是客戶，一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不忘初心。

2、巴塞的火爆與阪田的冷清，標誌著華為正在淡化以客戶為中心的文化。

現在有些客戶不遠萬里來到阪田，很多專家和主官都不願意去展廳為客戶提供講解咨詢，不願多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯航的道路？如果每個人不熱心見客戶，坐而論道，這類人群要從專家隊伍和主官隊伍退到職員崗位上去，將來人力資源會做相關考核。富了就惰怠，難道是必歸之路嗎？

3、產品經理與客戶經理的主責，要與客戶有粘性，沒有這種熱情及成功渴望的人，不能擔任主官。

每個代表處都要明確“如何以客戶為中心”，幹部、專家要考核與客戶交流的數量與質量。考核是全流程，從機會、獲得、交付、服務……。缺失這個熱情的要改正，以後的考核要量化、要公開。

公司機關既然不願意好好為客戶服務，為什麽機關要建立這麽龐大的機構。每年管理者的末位淘汰比為10%，但淘汰不是辭退，他可以進入戰略預備隊重新去競爭其他崗位。通過淘汰主官，將壓力傳遞下去。在這個時代，每個人都要進步，時代不會保護任何人。不要認為華為公司是五彩光環，我們已處於風口浪尖，未來將走向何方？沒人知道。因此，我們各項工作都要導向多產糧食、增加土地肥力。

三、各環節都要關註端到端的流程打通，任何變革都要有目標方向。變革者不要站在自我欣賞的角度，把流程弄複雜了。

1、所有變革都要有目標，主幹流程要以多產糧食與增加土地肥力為中心。

你們要科學性、創造性地理解項目管理，在項目中，所有流程都要端到端橫向打通。流程是拿來用的，變革是為了實現業務及管理目標的。沒有目標會越改越複雜，變革會成為以自我為中心的完美體系，一個個完美的癌癥，會阻礙業務發展。財經2009年確立了變革目標“準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控。”為IFS成功關閉，為賬實相符的流程變革關閉，作了很好的引導，“山溝里的馬列主義”。我們的變革項目群和變革項目，要學習IFS用簡潔的語言，準確地闡述變革的目標，用明確的目標來指引變革的方向和舉措。允許沒做好，不允許說不清。我們要推行“變革項目化、IT產品化、流程版本化”，在持續運營中不斷改進。

2、研發、供應……都要關註以客戶為中心。要關註端到端的協同與流程貫通。

研發是為客戶服務的，應該多與客戶交流。“可生產、易交付、免維護”的設計要納入研發立項流程，從立項開始改變。將產品研究成功後，再去做適配性的生產，這種方法要改變。研發必須是客戶需求導向的，商業成功導向的。

3、成為領袖的人，胸懷寬廣，視野遠大，但都是從小事做起的。晉升到17級的臺階，應有完成一個項目的全流程交付。

華為已經進入產業的世界領先行列，我們的事業呼喚領導，華為的優秀員工要樹立領導世界的雄心壯誌。“天將降大任於斯人也，必先苦其心誌，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”應該成為華為優秀員工的座右銘。

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為何華為OV能成為消費升級時代市場紅利收割者？

鄰章 2017-04-19 10:21

本文由鄰章（微信ID：kejilinzhang）授權i黑馬發布，作者鄰章。

2016年，消費升級強勢崛起，推動國內智能手機銷量突破5億臺，而無論是從生活現實還是無數的統計報告，都可以明確感受到的一點是:智能手機市場再次進入大變局時代，國產正式形成了以華為、OPPO、vivo三大廠商為主導的“三足鼎立”新格局，他們成為了消費升級時代的市場紅利收割者。

但問題也隨之而來，這麽多的國產品牌，為何只有華為、OPPO、vivo這三大品牌能夠成為市場佼佼者，收割消費升級的市場紅利?

日前，微博依托旗下3億月活用戶基數以及90%的移動端用戶占比和對主流廠商超7000款主流機型微博使用用戶活躍行為數據的定量分析，聯合知名市場調研公司賽諾發布了《2016年智能手機微報告》，倒是為我們與廠商提供了一次機會，得以一窺這一輪格局變幻背後的內在動力。

“存量基數、新增趨勢、品牌留存轉換率”三大關鍵指標表現搶眼

過往，我曾對IDC發布的智能手機廠商份額表現季度/年化數據報告做了一個簡要統計。而從統計數據中，我們則能夠發現，國內消費者對品牌選擇的集中化的趨勢呈現出越來越明顯的趨勢，甚至可以說國產智能手機市場正在開始進入三選一時代。當時IDC數據顯示:三大智能手機廠商2016年合計市場份額從Q1的46%上升到了Q4的51%。而國產新老三強廠商合計分額年對年對比，新三強展現出了更強的市場統治力，市場份額從 2015（老三強：華為、小米、聯想）的42.9%提升到了48%（新三強：OPPO、vivo、華為）。

而此番微博所發布的報告數據又是這一趨勢的又一有力論證。

從報告中的“ 存量基數占比、新增趨勢以及各品牌留存轉換率”這智能手機市場競爭三大關鍵指標來看，華為、OPPO、vivo這三大廠商表現搶眼，他們在穩固自身根基，積蓄後勢能量的同時，也對國際品牌蘋果、三星以及國內兄弟品牌開始了進一步的蠶食。

從存量基數來看:在過去一年時間之內，三大品牌占據活躍存量設備份額提升11%，從2015年的23%上升為2016年的34%，三大品牌合集份額占比超過其它安卓品牌總和。

而用戶新增趨勢看上則更是如此，在增量排名上，微博數據顯示:三大品牌的新增占有率從2015年的29.6% 提升到2016年的40.1%，亦是超過其它安卓品牌新增占有率總和，並且三巨頭開始搶占iPhone、小米的市場份額。

而在體現用戶品牌忠誠度的品牌換機留存率方方面，我們也發現，在安卓陣營，vivo、OPPO、華為三大品牌的用戶忠誠度處於上升區間，其他品牌則是開始處於下降區間。從數據來看，相較於2015年，OPPO換機留存率上升6個百分點，從2015年的25%上升為2016年的31%，vivo 換機留存率上升8個百分點，從2015年的21%上升為2016年的29%華為換機留存率上升3個百分點，從2015年的23%上升為2016年的26%。

而通過三大指標的外在數據，我們不難發現的是: 2016年，OPPO、vivo、華為這三大品牌的根基得以進一步穩固，品牌效應開始凸顯，品牌忠誠度的提升為後續市場表現打下了良好基礎。

華為、OPPO、vivo為何能夠收割消費升級市場紅利?

回到最開始的問題，為何這三大品牌能夠成為國產市場成功者，收割了這一波市場紅利?透過微博基於活躍用戶行為特征的定量分析數據，我們能夠找到一些促使這三大廠商成功背後的一些共性因素。

1.占據消費升級先發優勢

2016年，市場進入存量換機，消費升級時代，而這三大品牌能夠在2016年跑贏市場大勢，建立三足鼎立市場格局，首要因素在於他們在智能手機消費升級這件事兒上占據了先發優勢。

如此前文章所言，當下的智能手機普及浪潮已經過去了三四年，多數消費者也到了智能手機更新換代的新階段，用戶對智能手機的選擇開始從剛需性需求朝著改善性需求轉變，用戶更願意選擇中高端智能手機。此前，尼爾森智能設備監測平臺數據顯示:2016年，1500元以上中高端市場，市場份額增幅達9.58%，而作為對比，2016年中國智能手機市場的整體增速才為8.7%。而微博報告則更為直觀的展示了各價位段用戶的購買意願。從微博公布的數據我們看到，在消費者自己出錢購買手機時，僅有2%的用戶會意向購買1000元以下的智能手機。

可以看出，消費者對中高端智能手機明顯有著更強的購買意願，需求明顯。而面對這場消費升級，有所準備的卻只有OPPO、vivo和華為等幾個品牌。如我們所見，在國產其他廠商大玩性價比的時候，只有他們依舊是在中高端市場不斷嘗試發力，將產品定位在2000+以上價位。而通過多年穩紮穩打的步步推進，這三大品牌在這個過程中也悄然完成了品牌中高端化的蛻變，提前占據了消費者對中高端品牌分布的消費認知，培育了目標用戶群的忠誠度，占據了先發優勢。

2.設備主打功能滿足消費者核心需求

而在上述的用戶意向購機選擇中，我們也能夠發現的另外一點是:消費者也更為樂意購買中高端智能手機。原因在哪里？核心還是在於消費需求驅動。

在微博報發布的報告中可以看到:“系統流暢性、存儲空間大小、拍照效果、續航能力充電速度、音樂音質表現”這五大方面已經成為了智能手機用戶最為看重的智能手機體驗，是他們的核心需求。而在不同的報告中，消費者對智能手機的五大關註重心都展現出了較強的一致性，

眾所周知，智能手機已經成為了一個綜合服務承載體，它幾乎是包攬與滿足了我們的各方需求，在智能手機上，我們能夠用它拍照、玩遊戲、看視頻、聽音樂、網絡社交工作等等，而因其便攜性，我們對其的依賴性也是越來越嚴重。但隨著我們在智能手機手機中存儲的照片越來越多，越來越想設備擁有更好的拍照、遊戲、音樂體驗，這也促使我們對智能手機提出了更高要求。

而從現實來說，顯然中高端智能手機更能夠滿足消費者這五大核心需求，相對於廉價機型，擁有更高配置的中高端智能手機更能夠滿足這些需求。我們看到，華為、OPPO、vivo的機器在滿足用戶核心需求方面，可謂是表現良好，諸如拍照上，華為在高端產品上與萊卡合作，推出雙攝拍照；OPPO、vivo與索尼聯合研發攝像頭提升拍照質量，並且積極提升自拍素質，諸如vivo推出柔光雙攝。在如在存儲上，OPPO、vivo都講主力產品的存儲空間提升至64G,以滿足用戶越來越大的存儲需求等等。

3.有效的移動化營銷推進不可忽視

坦率來講，當下各家似乎都羞於談及營銷，而更願意談及技術，似乎是怕被別有用心的人貼上一個營銷驅動的標簽。但個人認為，營銷並不可恥也更無原罪，相反營銷對於產品是不可或缺。而在國內網絡用戶已超過6億的現實下，做好移動化營銷更應是廠商的重中之重。微博報告數據顯示，社交網站已經成為用戶在線上渠道中了解設備的主要渠道，乃至是超過了廠商的官方網站。

而若結合以往微博按期公布的微博手機影響力銷榜單來看，我們能夠發現的一個有趣的現實是：在移動化營銷方面做得好的廠商，其產品在國內的市場表現也是更為出色，呈現出正相關。而在微博手機影響力排行榜上，華為、OPPO、vivo這國產三強幾乎都是長期處於前五的位置。

也正因如此，我們也能看到，移動社交平臺已經成為廠商提升品牌影響力的首選平臺，以微博自身為例，基於自身的開放式社交所帶來的強關系鏈輻射能力，已經成為了各大智能手機廠商推進品牌廣告的首選平臺，我們看到幾乎所有主流智能手機廠商都在微博上投放過各類品牌廣告，即使是蘋果也不例外。

寫在最後：

透過微博這份基於用戶大數據研究而成的《2016年智能手機微報告》，我們發現，2016年，華為、OPPO、vivo之所以能夠收割消費升級的市場紅利，其內在的共性特征在於：這三大品牌的主力產品，在功能上有效滿足了消費者的核心需求；而其對中高端市場的多年耕耘，有效的占據了消費者的高端品牌認知，在消費升級時代形成了先發優勢；而積極擁抱移動化營銷平臺，更是有效的提升的產品影響力，增進了產品的輻射半徑。而跳出這份報告中的成功者因素分析，對於在過去一年中的市場失意者而言，在後續的產品規劃、營銷等方面，其實更具參考意義。

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兩個字焦慮任正非20年，成就華為的“與環境共生”

E企咖 2017-04-19 09:23

本文由E企咖（微信ID：e-qika）授權i黑馬發布，作者艾薇。

中國企業已經進入了全面轉型時代，但讓人倍感尷尬的是，往往所謂的“成功轉型”也只是階段式的，如果不能高瞻遠矚，鎖定長遠目標，逐步制定分步變革的策略，在市場環境瞬息萬變的當下，任何一個“天花板”的到來都可能隨時宣告企業生命的終結。

大概從20年前開始，任正非就開始為這件事焦慮了。華為能夠從30年前的一家小作坊最終成長為全球通信領域的領導者，誠然要歸功於其中數次重大的市場戰略更新和業務變革。但筆者關註的重點是：華為轉型的種種舉措，均折射著企業戰略的調整思路，以任正非為代表的華為領導層發生的“思維模式巨變”才是這一切轉型創新背後的的靈魂與源泉：即華為 “與環境共生”的理念。

◆ 對待客戶：從“賺你的錢”到“為你省錢”

華為是一個講求使命、願景和核心價值觀的企業。華為企業文化的第一條，就是“以客戶為中心”。華為無線網絡產品線營銷運作總裁邱恒曾經舉了一個例子：在通訊產業中，由於技術標準、頻率波段不同，會衍生出不同的產品。有的電信商為了滿足消費者需求，就需要用到幾種技術標準，采購若幹套不同的機臺。而安裝和後續的維修費用，甚至會高於單買機臺本身。從制造商的角度來說，當然希望客戶買多套產品，越多越好，因為越多，後期的服務費就越高。

但是華為卻沒有選擇走這條路，而是采用逆向思維，站在電信商的角度，主動研究出一種設備，能夠把這些不同技術標準整合到一個機臺上，最終幫助客戶節省了50%的成本。

“你覺得華為這麽做是虧還是賺呢？”邱恒表示，從短期來看，這似乎是條自毀財路的“敗家之舉”，但如果從長遠來看，如果客戶一直在支付高昂的成本，失去了持續發展的基礎，企業的錢又要從哪里來？反之，如果企業幫助客戶節約成本，省下了錢，客戶就能將這筆錢用於其他投資和研發，推出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢。客戶有了更多的錢，自然會回過頭繼續跟企業合作，促進雙方的共同成長。邱恒算了一筆賬：當客戶只能賺一塊錢的時候，他無法拿出一塊五分給與他合作的企業。但是如果客戶能賺到五塊錢，企業就有機會分到兩塊甚至三塊錢。這是一個非常簡單的商業互利邏輯，產業鏈上下遊，原本就是互利共生的關系，但能看破這一層，真正專註於從客戶角度出發的企業並不多。一些公司雖然表面上說在維護客戶的利益，可一旦到了與自身利益沖突的關鍵時刻，就會將這種“共生邏輯”拋諸腦後，唯求自保。

轉換思路，將客戶服務做深做透，就是華為致勝的關鍵點之一。

“腦袋對著客戶，屁股對著領導，客戶才是你的衣食父母”，這是任正非經常對員工說的一句話。在他看來，大多數公司的腐敗，就源於員工都在討好上司，而沒有把註意力放在客戶需求上。

◆ 對待員工：從“雇你打工”到“你當老板”

早從1990年起，華為就第一次提出內部融資、員工持股的概念。這是由於當時華為的市場拓展和規模擴大需要大量資金，且與競爭對手在市場爭奪中需要大量科研投入。而身為民營企業，華為也避免不了融資難的尷尬。優先選擇內部融資對於當時的華為及其員工來說，是一種互助互惠的合作：對於華為來說，內部融資不需要支付利息，避免了財務困境風險，也不需要向外部股東支付較高的回報率；對於員工來說，增強了歸屬感，工作更有動力，而且對於年度獎金不夠購買股票的員工，公司還會協助其申請貸款來購買股權。

今年，英國市場產業咨詢公司Brand Finance公布了“2017年度全球最具價值品牌500強排行榜”，華為憑借252.3億美元的品牌價值位列榜單第40名，名次較上一年提升了7位。此外，在Interbrand“最佳全球品牌”、BrandZ發布的“全球最具價值品牌百強”中，華為的排名也在不斷突破，大幅上升。

華為一直沒有上市，但據各大投資機構估測，如果華為上市，市值將在1000億以上。對於當初那些以股權代獎金，陪伴華為度過艱難融資期的員工們來說，潛在的巨大收益也必然將進一步強化他們對華為的黏性。

華為的股權策略是：將98.6%的股權開放給員工，創始人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。這意味著公司的利益與員工利益緊密的捆綁在一起：在華為，工作2~3年，就具備配股分紅資格。華為施行“1+1+1”的模式，即工資、獎金、分紅比例相同。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。

華為還有另一套“賠償金”制度：在華為，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職後如願意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。這一制度曾引發華為的集體辭職，輿論一片嘩然。但最終華為員工辭職再回任的比率高達9成。

很多人好奇，華為為什麽不上市？任正非的官方解釋是：因為華為是在為理想和目標而奮鬥，把利益看得不重。但反過來思考，華為的理想和目標是一面旗幟，真正能夠讓華為“將士們”不顧一切沖鋒陷陣的，實際上正是企業交托的巨大利益。在員工福利制度上，做到華為這種程度的企業，實不多見。

◆ 對待競爭對手：從“幹掉你”到“合作共贏”

華為早期是典型的本土狼，總是強調自己的中國特色。華為過去的競爭思維是“贏者通吃”，早期和華為合作過的企業都嘗過苦頭：不是被挖人才，就是被挖技術。這讓華為在成長中取得了一些優勢，卻也失去了很多合作夥伴和機會。

在中國的移動市場，華為有一個老冤家——愛立信，華為和愛立信的仗打了有20年，但華為一直處於下風。這和兩家企業的業務模式有關：愛立信著眼於為通信運營商制定業務規劃，提供運營解決方案，而華為的定位還停留在賣產品。所以華為即便當時對愛立信恨得“牙癢癢”，也無法撼動其市場位置。

後來，任正非轉換了思路，他指出：企業與企業之間的競爭，不是競爭對手之間的競爭，而是生態環境之間的競爭。恐龍為什麽滅絕？熊貓為什麽瀕危？就是因為無法適應生態環境的變化，企業生態與自然生態一樣，都是共生共贏。

然後才有了2016年華為與愛立信續簽專利交叉協議一事。當時業界有一個未經官方證實的數據：按照愛立信專利費標準為簽署方銷售額的1%來算，如果協議簽訂時長為5年，按任正非5年終端營收達到1000億美元的目標算，華為屆時可能要付50億美元給愛立信。綜合折算，華為或須拿出30億美元。

華為當時之所以決定以30億美元作為代價來簽訂該項協議，實際上是與其全球化進程的戰略相關。

任正非力求改變華為的本土狼作風，要求全球卓越，提出一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息。自此，華為的思維模式才逐漸從“管理中國”走到了“管理世界”，為成為一家真正的全球化企業奠定了思想基礎。

要走向全球化，就需要突破美國、歐洲、日本等市場，走向中高端品牌競爭行列。而愛立信多年來在全球市場積澱的技術專利成果，是華為繞不過去的門檻。

華為最終之所以決定與愛立信合作，簽訂專利交叉授權協議，就是為了在布局歐美市場之際，將最大市場風險——專利風險消除於萌芽之中。

◆ 對待企業戰略：從“賣產品”到“賣平臺”

“我們要把華為打造成一艘航空母艦，甲板上全是各種戰鬥機，大家互相依存，共榮共生。” 華為企業BG總裁閻力大表示，華為要從一個賣產品的公司，轉型做“業務驅動的ICT基礎架構”。

華為選擇的突破口是進軍公共安全市場，推出“平安城市”：警方、指揮官可以在指揮中心，遠程維護城市安全。無論是道路救援、意外事件、自然災害，指揮官將通過這一科技，在第一時間做出最貼近現場的決策，給予最恰當的協助。

指揮中心背後，是華為搭建的雲平臺，它能計算，存儲，同時也是通訊平臺。在這里，視頻信息，電話報警的信息，報警人的位置信息，全部能夠接入到同一個系統上。

這樣的平臺融合了三大要素：遠端抓取信息的攝像頭，信息傳輸管道，以及在背後執行計算的雲平臺。閻力大稱之為：端、管、雲。

“平安城市”當然僅僅只是一個開始。閻力大稱，華為轉型做“業務驅動的ICT平臺”，是想告訴所有做應用的公司，只要通過華為的基礎設施平臺，就能省去底層布署的心力，專心實現自己的核心業務。不管是制造，還是金融，能源等行業，大家都需要一個ICT基礎架構的平臺，而且這個平臺應該是端管雲協同的。

“如果航空母艦上沒有飛機，它就是廢鐵，沒有任何戰鬥力。我把華為的平臺比喻成航空母艦，飛機就是我的合作夥伴，如果我的甲板上停滿各式各樣的飛機，我一艘航空母艦開出去，它就是一個生態，它就有戰鬥力。” 閻力大對媒體如是說。

結語： 30年間，華為經歷了數次的重大業務變革，最終從產品走向了解決方案，從國內市場走向全球，從運營商走向了終端消費者，如今仍在孜孜以求數字化轉型。這其中的曲折與成功，都離不開華為對於企業自身、客戶、員工、競爭對手的戰略定位。其中 “與環境共生”的理念值得轉型中的企業思索：一個企業無論看似多麽強大，都離不開它生存和發展的環境。華為能從當年老外口中調侃的“who are we”變成全球矚目的閃亮“HUAWEI”，正是在於它突破了自身的“狼性”和本土化的局限性。

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吳春波：華為核心價值觀的邏輯

華夏基石e洞察 2017-04-26 17:25

本文由華夏基石e洞察（微信ID：chnstonewx）授權i黑馬發布，作者吳春波。

當下，華為的核心價值觀就三句話：“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。”之所以說“當下”，原因在於企業的核心價值觀伴隨著企業實踐，是在不斷演變的。

如此的簡單，如此的樸素，如此的常識，如此的凝練。

自2010年1月華為提出上述核心價值觀之後，就引起國內外企業的廣泛關註。見過多個企業，取下了墻上的“以人為本”，直接換上華為的核心價值觀，休克療法，快速移植，不清楚有沒有排異反應。

對於許多發誓學華為的公司來講，您真的僵化地理解了華為的核心價值觀了嗎？不能準確地把握華為核心價值觀的精髓，學華為難以如願。

以下試對華為核心價值觀及其內在邏輯作一解讀。

1．以客戶為中心

為什麽要“以客戶為中心”？

原因很簡單。經營，對於任何組織來講，都是組織目的的最大化。也就是說，經營的目的就是賺錢，這是由企業的功利性決定的。不能賺錢的企業是被異化了的企業，因為它違背了企業的本質特征。企業的效益並不是來自於企業的內部，企業的產品與服務在未進入市場之前，僅僅存在理論上的效益，只有通過市場，實現從產品到商品的驚險一跳，並被客戶所認可之後，企業才有可能實現效益。客戶是企業生存之本，為客戶服務是企業存在的唯一價值和理由，因為它是企業效益的源泉。不以客戶為導向，不能為客戶持續地創造價值，企業只能是個多余的存在，它終將失去存續的價值與理由。

如何實現“以客戶為中心”？

當然需要企業員工的價值認同，將員工各自的價值觀約束收斂，形成統一的核心價值觀體系。將價值觀變為核心價值觀並不是件容易的事，把核心價值觀由“觀”變為“言”與“行”，更困難。

在企業中，有許多個中心可以“以”，例如，以客戶為中心，以領導為中心，以員工為中心，以股東為中心，以個人為中心，以部門為中心，等等。中心不同必然使企業的核心價值觀失去了核心。

在企業中，還有許多的價值指向，從而形成不同的責任承擔，需要企業為其負責，例如，為客戶負責，為員工負責，為股東負責，為社會負責，為利益相關者負責，為政府負責，為祖國負責，為未來負責，等等。多個責任主體和責任導向的存在，必然使企業核心價值觀陷入無所適從的混亂。

在企業中，還有多個滿意度的存在，需要企業把握核心價值的衡量標準，例如，客戶滿意度，領導滿意度，員工滿意度，股東滿意度，利益相關者滿意度，等等，價值衡量的標準使得組織與員工的行為發生扭曲。

正是這多種矛盾與沖突，導致了企業文化的一個窘境：企業有多種價值觀，各種價值觀沖突、矛盾、交匯與融合，但沒有形成核心價值觀。借用《共產黨宣言》開頭來描述，企業文化像一個幽靈飄蕩在企業的上空。

需要強調的是，“以客戶為中心”不是單一地以某個客戶為中心，不是完全無底線和無邊界地屈從於客戶的超越商業規則的需求。其一，任何企業都不是慈善機構，都是功利租織，為此，“以客戶為中心”必須建立在對客戶需求的準確理解和把握基礎之上，必須基於共同遵循基本的商業規則的信用之上；其二，“以客戶為中心”的企業，必須堅守以生存為底線，只有企業的持續發展，才能達成“以客戶為中心”的持續性和長期性；其三，衡量組織與員工是否“以客戶為中心”的標準，必須是其持續提升經營績效。

“以客戶為中心”，是華為的萬有引力場，是華為“力出一孔”的唯一的“孔”，是華為價值創造的唯一目標。

2.以奮鬥者為本

華為為什麽拋棄了流行的“以人為本”，而堅持“以奮鬥者為本”？

奮鬥者是人的一部分，但又不混同於一般的人，奮鬥者是人里面一個特殊的群體，即高績效者。以人為本，是無差別地關註普羅大眾，它否定人在天賦、能力、經歷、資歷及價值創造能力等的差異，它是建立在人都是“天使”而無“魔鬼”一面的Y理論假設之上的，但在現實中，這一觀點及其假設很難被驗證。“以奮鬥者為本”，打破了各種人性假設的魔咒，是基於商業的本質提出的假設系統。

“以奮鬥者為本”，字面上很簡單，但現實中，人們對其或者存在著根深蒂固的誤讀，或者僅限於望文生義的淺顯解讀。

華為的“以奮鬥者為本”所蘊含的基本內涵包括以下六個方面。

第一，“以奮鬥者為本”提倡的是奮鬥。

至於為什麽要奮鬥，已經不需要講太多的大道理了：其一，奮鬥是人類的普適價值觀，也當然是任何組織的普適價值觀；其二，有夢的組織與個人必須奮鬥，夢想是奮鬥的動力來源；其三，奮鬥是任何個人或組織改變不滿意現狀的唯一途徑；其四，奮鬥是個人改變生活方式和生活狀態，體現個人價值，突破原生社會階層地位的可靠途徑；其五，奮鬥是在競爭環境中，組織和個人不甘平庸，脫穎而出的有效途徑；其六，奮鬥能夠實現組織與個人價值的統一，實現個人價值與組織價值的最大化和長期均衡。

第二，“以奮鬥者為本”的目標是客戶。

奮鬥是一種價值觀，更重要的是行為和行為結果，奮鬥的直接導向是客戶，奮鬥的價值體現在客戶。奮鬥必須聚焦於客戶價值，失去“以客戶為中心”的奮鬥，也就是失去了奮鬥的價值和意義，或許成為無價值的付出。

第三，“以奮鬥者為本”關註的是結果而不是過程。

奮鬥的過程與奮鬥的結果，都能夠作為認定奮鬥者的指標，但奮鬥過程並不一定必然會產生奮鬥的結果。作為功利組織的企業，更關註的是結果，或言之，評價奮鬥者的直接指標是結果，過程只能作為參考指標或調整指標。“沒有功勞也有苦勞”不是奮鬥者的必要條件。

第四，“以奮鬥者為本”強調的是群體奮鬥。

奮鬥者需要本人的績效證明，但個人績效最大化並不是奮鬥者的唯一評價標準。除了個人績效，還要強調對組織績效、流程績效和他人績效的貢獻，否則，將會出現追求個人績效最大化而損害整體績效的現象。

第五，“以奮鬥者為本”是無差異的共同要求。

以奮鬥者為本並不以部門或崗位的不同為前提，它是一種無差異的要求。也就是說，在企業中某些部門或某些崗位可以奮鬥，某些部門或崗位不適合奮鬥。將軍決戰豈止在戰場，奮鬥不一定必須在研發部門科學攻關，也不一定是在營銷前線的槍林彈雨。只要持續地改進工作，不斷地提升效率，長期地產生價值，就是奮鬥，其主體就是奮鬥者。

第六，“以奮鬥者為本”必須給予奮鬥者合理的回報。

取得合理的回報不是奮鬥者的終極目的，但是“以奮鬥者為本”的“本”，就在於不能讓奮鬥者吃虧，要給予高於非奮鬥者的待遇，這是讓更多的員工成為奮鬥者的必要條件。這種回報既是對其以往奮鬥的認可，有時也是對其未來奮鬥的牽引與激勵。否則，奮鬥者就會因懈怠失去繼續奮鬥的動力與激情，奮鬥者就會因更多的人退出奮鬥者群體而被孤立。對公司來講，必須構建懲惡揚善的機制，回報與激勵奮鬥者，懲處與淘汰偷懶者，從而實現人力資源管理的正義，正義之師不可戰勝。

“以奮鬥者為本”，是華為的能量場，是華為“利出一孔”的根基，是實現價值評價與價值分配的核心導向。

3.長期堅持艱苦奮鬥

如果說“以奮鬥者為本”是公司的短期的政策層面的價值導向，那麽，“長期堅持艱苦奮鬥”則是公司長期的價值主張。分錢易，奮鬥難，長期奮鬥更難，甚至難於上青天，因為惰性是人性的固有組成部分。對於組織來講，當在競爭格局中脫穎而出時，當實現了階段戰略目標時，往往伴隨著組織的懈怠、傲慢與腐敗；對於個人來講，當其實現職業生涯的階段目標，當職業生命周期進入下行階段時，往往伴隨著職業倦怠、安於現狀、不思進取及貪圖安逸。“長期堅持艱苦奮鬥”就在於從核心價值觀層面解決上述問題，使群體的奮鬥成為常態，使奮鬥的文化生生不息。

“以客戶為中心”必然要求“長期堅持艱苦奮鬥”。

“以奮鬥者為本”必然要求“長期堅持艱苦奮鬥”。

從另外一個角度講，“長期堅持艱苦奮鬥”也是企業的本質、技術的進步和外部競爭的必然要求。

“長期堅持艱苦奮鬥”，是華為可持續的能量場，是華為構建可持續的“利出一孔”的根基，是華為長期構建充滿活力的機制的核心。

4.三者的內在邏輯

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為活下去和繼續走向成功的核心價值主張。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是基於對華為以往成功實踐的總結與提煉。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，雖然是由任總首次提出來的，但其中凝聚了全體華為員工的智慧，是經過血與汗的淬煉，生與死的磨礪之後沈澱下來的瑰寶。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為之魂魄，華為之力量，華為之精髓，華為之根基。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為面對外部不確定性時代，唯一的內部確定性；

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為內部面對內外部矛盾與沖突的最大公約數。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為公司級的最高層面的KPI（關鍵成功要素），也是衡量華為未來能否繼續走向成功的KPI（關鍵績效衡量指標）。

“以客戶為中心”的反面，是以領導或自己為中心；“以奮鬥者為本”的反面是以惰怠者為本；“長期堅持艱苦奮鬥”的反面是群體的長期惰怠、不思進取和安於現狀。換言之，“以自我為中心，以惰怠者為本，短期堅持艱苦奮鬥”，這是許許多多企業由輝煌走向沒落的關鍵根因，華為同樣也不會例外。

所以說，華為的核心價值觀既來自其自身成功實踐的提煉與總結，也來自對中外企業成功與失敗實踐的反思與借鑒。因而，其有獨特性，亦有普適性。

華為的核心價值觀，其典型特征可歸納為：簡單樸素、可衡量、有內在邏輯、聚焦收斂。

簡單樸素：回歸的是商業的常識，揭示的是商業的本質，清晰簡潔，便於理解記憶，是非分明，沒有誤讀的空間，可信賴。

可衡量：可以保證核心價值觀的落地，可以監視核心價值觀的執行，可以度量核心價值觀的實施狀態，可以褒揚符合核心價值觀的行為，可以懲罰違背核心價值觀的行為。

有內在邏輯：核心價值觀的組成部分之間是一個有機的完整機理體系，既有各自的指向，又相互關聯，相互依托，同時兼顧了內部與外部，過程與結果，短期與長期，付出與回報等各個方面。對外的張力與對內的牽引相互平衡，顯示了均衡的力量。

聚焦收斂：摒棄了發散的核心價值觀指向遊離，實現了核心價值觀的定力，以“壓強原則”使核心價值觀聚焦於企業的使命與願景，使企業的成長與發展收斂於核心價值觀的約束之下，從而真正保證了對外的“力出一孔”，保證了企業內部的“力出一孔”和“利出一孔”。

華為堅守的是“力出一孔”+“利出一孔”，前者關註的是價值創造，秉持的是“以客戶為中心”；後者關註的是價值分配，堅持“以奮鬥者為本”。力與利，相輔相成，以力取利，以利激力；“力”與“利”兩字，任總把作為功利組織的企業的本質揭示出來了，並把它凝練成華為的核心價值主張。所以說，華為的企業文化體系是建立在“在商言商”的基於商業本質的把握基礎之上的。

華為所確定的經營管理模式就是建立在這一基本價值觀之上的。

在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。

在管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。

在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。

從整體上看，這一模式將客戶價值、企業效益、管理的效率和工作的高績效，有機地結合在一起，從而實現一種有效的和諧，一種動態的均衡。

需要說明的是，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”只是華為的核心價值觀體系，它不是公司經營管理的全部，而屬於企業頂層設計層面的問題，還需要全體員工的認同和長期的堅守，還需要公司制度、政策和管理機制的支撐，還需要公司經營管理實踐和經營業績的驗證。

唯如此，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”內含的理論邏輯，才能演變為“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”內含的實踐邏輯，並保證這一核心價值觀在時代更叠中，在不確定的外部環境中，在激烈的市場與技術變化中，不被遺忘，不被汙染，不被稀釋，不被背叛，始終銘記著，始終認同著，始終堅守著，始終傳承著。

這就是華為正在做的事。

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從華為“閃存門”看國產手機之命門

港股那點事 2017-04-26 14:46

本文由港股那點事（微信ID：hkstocks）授權i黑馬發布，作者天成。

如今放眼四海，如果要選一家令國人最驕傲的民族公司，我想沒有多少人會猶豫把這個頭銜送給這樣一家技術型的公司：華為。

 一、被黑的體無完膚的華為

很多人覺得為什麽不是阿里、騰訊呢？它們不也很偉大，但是我們要知道，中國沒有阿里和騰訊，其他互聯網公司可能取而代之，而且它們能發展壯大是極大的受益於中國的GFW，然而華為作為一家披荊斬棘面向全球的公司，發展到這樣的地步，沒有任何一家公司能夠替代！

然而，就是這樣一家令國人驕傲的公司最近卻陷入了大麻煩，被質疑“偷工減料”，批的體無完膚，搞不好陷入品牌危機，這就是華為P10的“閃存門”事件了：因為被網友質疑在最新的旗艦P10上使用了UFS2.0、UFS2.1和emmc5.1三種閃存，且沒有告知消費者，都按照統一的價格賣，華為被網友黑得體無完膚，以致於華為終端和余承東先後出來發表澄清新聞。

坦白說，這聲明沒有絲毫誠意，這事華為做的太不厚道。P10手機上用2種不同性能的閃存，理論上相差兩倍多的速度。雖然華為說自己能做到軟硬件優化，不影響用戶體驗，但不管怎樣，同一價格手機兩種不同性能閃存對消費者而言，有何公平可言，這樣豈不是買手機，好壞還得靠運氣？

當然，華為給出的理由，也是既心酸又無奈：缺貨、缺貨、缺貨！

二、2016年，國產手機的天堂

華為是當之無愧國產手機的驕傲，也著實改變了以往國產手機的形象。12年前，國產手機=山寨手機。什麽金鵬、漢泰、CECT、中天、德賽、東極星......你連聽都沒聽過。

那個時候，我們的確是個“山寨”國度，可是山寨又怎麽了，那個時候我們培養了一批手機零件供應商，我們臥薪嘗膽，使得中國形成了強大的手機供應鏈，並培養了大量的工藝，模具，PCB，屏幕，結構等等人才。

後來的事，很多人都清楚，隨著14、15年智能手機市場放緩，很多山寨廠商不複存在，國產手機開始從低端往中高端爬坡，慢慢從混戰中找到自我發展的道路。於是到了2016年，國產手機忽然崛起，積壓的需求一下子爆發，去年簡直成了國產手機的天堂。

在2016全球手機市場占有率及總銷量排名中，國產手機中有三個品牌擠進了前五。華為、OPPO、Vivo在國內亦是三足鼎立，搶走了三星和蘋果的市場份額。

不得不承認，在結束了蘋果、三星霸占全球手機市場之後，華為、OPPO、VIVO等國產手機品牌的崛起讓各界刮目相看，優異的品質、精準的產品定位使這些品牌們的市場占有率大幅提升，雖然還未能得以與蘋果、三星等巨頭比肩，但仍成績斐然。

一時間，國產手機超越蘋果、三星似乎已近在眼前，現在人們討論的不再是追趕的問題，而是問：2017年，國產手機能否戰勝蘋果和三星？

三、2017年，會超過蘋果三星嗎？

一切看起來都順理成章。三星Note 7的爆炸、蘋果的創新乏力，國產手機品質的提升以及更貼合中國人的消費需求，所有這些似乎都預示著在智能手機市場，至少在中國，未來將是國產手機的天下。

如果一切都能按劇本書寫，那是極好的，然而即便未來是光明的，但道路註定是曲折的。2017年一季度智能手機銷量數據無疑給國產機潑了一次冷水。

2016年第四季~2017年第一季全球前六大智能手機品牌生產數量排名

榜單中最令人意外的是三星，本以為三星受到去年Note 7的爆炸事件影響，消費者信心減弱，可是雖然人家高端機表現不如預期，但中低端手機的表現仍可圈可點，憑借高性價比的J（Junior）系列一枝獨秀，持續支撐銷售動能，讓三星成為第一季唯一季度正成長的手機品牌大廠。

再加上，三星最新發布的旗艦機種Galaxy S8系列頗受好評，全年來看，三星的銷量將得到回升，國產手機超過三星又變得遙遙無期了。

既然超越三星不行，那蘋果呢？蘋果一季度市場份額大幅下跌，是不是意味著今年蘋果手機表現不好？

其實不然，可以預期蘋果一、二季度表現會不好，這是因為消費者在牟足了勁等待第三季蘋果十周年發布的iPhone 8，今年必定是蘋果的大年，iPhone 8很多大的改動早已不止讓消費者們蠢蠢欲動，上遊供應商們也是獲益良多，為其加緊備貨。

我們再看看，國產手機一季度的數據：

第一季度，中國品牌總生產數量季衰退達26%，其中華為第一季生產數量季衰退約22%。

OPPO、vivo，在2017年第一季的表現相較去年第四季，生產數量都有3成左右的衰退；小米今年第一季成長表現持平；而聯想呢？早已消失在榜單之中，據TrendForce數據，聯想在第一季度銷量下滑近30%，與去年同期相比也下滑了近20%。

一季度國產機尤其是“華OV”的衰退又讓很多人納悶，今年這是怎麽了？

其實一季度的衰退我們不必驚慌，一季度本就是淡季，再加上國內手機市場接近飽和，未來的競爭是存量市場的替換，所以自第二季度開始，各大廠商紛紛推出新款旗艦機，寄希望在iPhone推出前，獲得一個好成績，希望今年的銷量能與蘋果一戰。

這就要回到上文了，在這種背景下，華為作為中國手機市場的老大哥被寄予厚望，希望在華為P10系列徠卡雙鏡頭旗艦機種推動下，為國產手機品牌正名：中國手機將在中端往高端市場上繼續高歌猛進，搶奪蘋果和三星的市場份額。

可是，人算不如天算。從華為“閃存門”暴露出來的問題，不僅僅是存儲器缺貨那麽簡單，其背後是多年來國產手機的硬傷，也是未來幾年真正制約國產手機發展的關鍵因子，這個問題就是：被抓住的命門！

四、被抓住的命門：缺芯少屏——有心殺“賊”，無力回天

猶記得3月27日，華為年度旗艦手機P10/P10 Plus登陸中國市場時，余承東豪言壯誌：華為多項技術已領先蘋果，華為手機在雙攝技術、充電續航等方面已超越蘋果。目前在中國高端手機市場能跟蘋果競爭的只有華為。而距離發布會僅僅一個月不到，卻被“閃存門”啪啪啪的打臉。

沒錯，中國手機需求巨大，中國人做手機可以在很多方面領先國外，雙攝、充電技術、雙卡雙待等等，當然還有更為出名的互聯網模式賣手機。這些在中國手機拓展中低端增量市場時發揮著巨大優勢，然而當手機市場進入到中高端存量替換，關鍵零部件的更新換代成為未來趨勢，這時比拼的是各大廠商手里的硬功夫：技術專利。

華為作為技術型企業，每年申請的手機專利排在世界前列，然而即便如此，華為在上遊關鍵材料領域——存儲芯片和屏幕，也是無可奈何。積貧積弱的中國半導體產業已經開始制約中國手機廠商的發展，試想，沒有存儲和屏幕的手機如何趕超蘋果、三星？華為“閃存門”背後折射的是其有心殺“賊”，無力回天的悲哀。

被抓住的命門之一：存儲芯片

幾戶任何一個電子產品都要用存儲。2016年，全球半導體的總銷售額為3400億美元，其中Logic器件的收入占最大頭，高達915億美元；存儲則緊跟其後，總營收為768億美元。而在這個全球第二大的半導體組件里，中國幾乎是一窮二白。

在主流的存儲產品市場，三星、東芝、西部數據、美光、SK海力士和Intel幾乎壟斷了全球所有的NAND Flash市場；而在DRAM市場，則是三星、SK海力士、美光、南亞、華邦電子和力晶的天下。

從Dramexchange的數據顯示，這幾家廠商壟斷了存儲市場。也就是說按照2016年四季度的出貨量統計，在NAND Flash領域，沒有中國廠商的身影；而在DRAM領域，三星、SK海力士和美光更是占據了高達93.6%的市場份額，另外的供應商除了南亞、華邦電子和力晶以外，再沒看到華商的身影。於是光在存儲這個領域，這些供應商每年都從中國掙走了很多的外匯。

可怕的不僅是中國企業在存儲供給市場上的缺失，還有我們超高的需求量和進口量。

2014年中國存儲芯片市場規模達到2465.5億元，占國內集成電路市場份額的23.7%。但存儲芯片基本依靠進口，每年進口存儲芯片的金額高達600億美元。而無論是DRAM還是NAND Flash等領域，核心技術、專利等仍主要掌握在三星、東芝、SK海力士、美光、SanDisk、Intel等海外廠商手中，中國想要自己造存儲芯片，可謂舉步維艱。

而更為嚴重的情況是什麽？對於中國手機廠商來說，是今年的價格瘋漲+缺貨。2016年Q4季度DRAM內存平均合約價格上漲了30%，今年Q1 DRAM也漲了15%；而NAND Flash也漲價超過20%，且漲價風暴將會持續到2017年底，絕大中國手機廠商本來毛利就不高，現在又面臨給錢還買不到的局面，豈不悲哉。

被抓住的命門之二：OLED屏幕，國產手機面臨3年空窗期

2017年是OLED發展極為重要的一年，隨著今年iphone8將會使用OLED屏，無疑OLED的風口已經來了，未來一大批手機廠商使用OLED已成定局。而這塊的霸主是誰？答案是三星。2016年其市場份額是96.7%。這也是為什麽note7爆炸，但是三星2016年業績詭異的同比遞增10.7%的原因，就是16年屏幕這塊利潤暴增347%。在面板行業，三星目前是從上遊機械設備、原材料、中遊制造、下遊面板全產業鏈通吃的。

而今年，最新的情況是：因為蘋果訂單的簽約，三星AMOLED屏幕分配也出現新的變化，其中三星占據一半，蘋果接近一半，剩下很少部分供應給中國幾家手機廠商。

按照目前訂單估計，如果蘋果向三星拋去0.6-1.6億片訂單。2017年三星和蘋果將消耗65%以上的AMOLED屏幕產能，如果三星擴沖產能至5.5億片左右，留給其它廠商或不足2億片。這也不難解釋，從去年開始，一些國產手機，華為、藍綠廠等旗艦機型紛紛缺貨，以華為為例，當時市場傳聞，三星推出Note7手機前，限制了對華為OLED屏幕的供應，導致華為Mate9系列手機推遲了上市時間。

蘋果+三星對OLED的壟斷，對中國手機廠商來說是釜底抽薪，那麽，此時中國為何不加緊OLED的生產呢？

不是不想，實在是不能。要知道，目前三星的良率已經在90%以上，此時距離三星第一塊AMOLED量產，已經過去十年，十年的沈澱換來90%的良率。而國內這塊，首次出貨超過100萬片，以天馬微電子、和輝光電 及昆山國顯光電為主，只有40%-60%多的良率，由於良率達不到三星的水平因此成本顯著高於三星。

其中，京東方是國內OLED的翹楚，據悉今年已經可以生產6代OLED屏幕了，不過，中國OLED廠商批量出貨可能要等到2020年。換句話說，國產手機最重要的顯示技術在這三年之中將被迫依賴韓系廠商！ 

五、國產手機會倒在進軍中高端的路上嗎？

我們經歷了國產手機突進的2016年，但可能要面對艱難的2017、18年。進軍中高端之路並不平坦，從蘋果、三星手中獲取市場份額本就是虎口奪食，再加上上遊芯片、OLED屏幕供應鏈被他們死死抓住命門，前後夾擊，國產手機會倒在這條突圍之路上嗎？

也許會，但我們依然前行。上遊供應鏈突破不易：就上遊存儲芯片而言，紫光收購長江存儲欲圖打造世界頂級存儲，中芯國際聯手兆易創新和合肥市政府，也打造了合肥長鑫項目，國內芯片巨頭正奮起直追，但要量產和追趕三星的工藝水平，實在太難。而在OLED領域，也要等京東方、華星光電和天馬微電子等的良率爬坡以及產能形成規模了。

所幸在向中高端轉型的路上，我們還有出路。上帝為你關閉了一扇窗，必定為你打開了另一扇窗。在國內手機產業逐漸飽和的情況下，數據顯示，海外銷售卻日趨火爆。在印度，中國手機廠商的市場份額已經超過50%，在非洲已經超過40%，在歐洲市場也超過了20%。下圖為印度智能手機市場的一些變化：

2016年第四季度，印度排名前五的手機品牌中，中國品牌就占了四個，分別為vivo、OPPO、聯想、小米。市場份額方面，中國手機品牌占了46%，印度本土品牌萎縮到20%，其它品牌為34%。而華為呢？目前華為在全球有33個國家市場份額超過15%，另有18個國家市場份額超過20%，其中接近半數為歐洲國家，華為的國際化早已領先友商一大截。

✦   結語

當我們把華為黑的體無完膚時，很少有人考慮這背後的無奈；當我們把國產手機捧上天時，卻不知危機已悄悄來臨。

中國從手機的山寨國度到如今的在全球市場大放光彩，實屬不易，然而還不到天下大定的時刻，居安思危，我們要把自己的命門給奪回來。

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華為余承東為“閃存門”再發聲：已成立消費者聆聽特別行動小組

4月27日，華為消費者業務CEO余承東再為“閃存門”發聲，這次發表了一個倡議書。余承東在倡議書中表示此次P10的事件對於華為終端來說是個警醒，表示之前沒有更多照顧消費者的心理感受，因此成立了一個“消費者聆聽特別行動小組”，落實後續的一系列計劃，將主動聆聽來自消費者的各種聲音。

他表示，“這次事件對我們來說是一次深刻警醒。這讓我們反思這幾年我們是否跑得太快了？我們是否認真踐行了公司的核心價值觀－－以客戶為中心？”

余承東在倡議書中說，“這些天我的心情非常地不平靜，可以說很沈重。我必須要進行深刻地自我批判。之前在微博上看到一些爭議的聲音，魚龍混雜，工程師出身的我對產品技術參數極為敏感，再加上太過急於表達，造成了不合適的回應。”

“我們在很多信息的公示上，還是太過粗線條，給消費者帶來了不必要的困擾。我們面對消費者的質疑和意見，習慣於將自身的境遇、所做的努力以及行業的特性作為第一訴求來回應，態度傲慢，缺乏謙卑。我們要深刻自省，消費者已經支付了全部的信任與熱愛，他們提出的任何要求都是鞭策我們繼續向前的力量！”余承東表示，“為此，我已安排成立了一個“消費者聆聽特別行動小組”，落實後續的一系列計劃，主動聆聽來自消費者的各種聲音。”

與此同時，余承東表示，五一期間他將帶領華為消費者業務管理團隊到零售店、服務店站店，深入一線與消費者近距離溝通。並呼籲華為消費者業務全體員工走訪店頭，聆聽消費者、服務消費者，改善華為的工作流程、服務態度。

最近兩周，華為P10“閃存事件”持續在網上發酵，引發大量網友的討論。4月18、19日，華為曾連續兩天發聲明對此事件進行回應，余承東也曾在4月20日發微博長文對P10缺少疏油層以及閃存混用的問題做了解釋，將矛頭直指競爭對手借機抹黑華為。