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吳春波：華為核心價值觀的邏輯

華夏基石e洞察 2017-04-26 17:25

本文由華夏基石e洞察（微信ID：chnstonewx）授權i黑馬發布，作者吳春波。

當下，華為的核心價值觀就三句話：“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。”之所以說“當下”，原因在於企業的核心價值觀伴隨著企業實踐，是在不斷演變的。

如此的簡單，如此的樸素，如此的常識，如此的凝練。

自2010年1月華為提出上述核心價值觀之後，就引起國內外企業的廣泛關註。見過多個企業，取下了墻上的“以人為本”，直接換上華為的核心價值觀，休克療法，快速移植，不清楚有沒有排異反應。

對於許多發誓學華為的公司來講，您真的僵化地理解了華為的核心價值觀了嗎？不能準確地把握華為核心價值觀的精髓，學華為難以如願。

以下試對華為核心價值觀及其內在邏輯作一解讀。

1．以客戶為中心

為什麽要“以客戶為中心”？

原因很簡單。經營，對於任何組織來講，都是組織目的的最大化。也就是說，經營的目的就是賺錢，這是由企業的功利性決定的。不能賺錢的企業是被異化了的企業，因為它違背了企業的本質特征。企業的效益並不是來自於企業的內部，企業的產品與服務在未進入市場之前，僅僅存在理論上的效益，只有通過市場，實現從產品到商品的驚險一跳，並被客戶所認可之後，企業才有可能實現效益。客戶是企業生存之本，為客戶服務是企業存在的唯一價值和理由，因為它是企業效益的源泉。不以客戶為導向，不能為客戶持續地創造價值，企業只能是個多余的存在，它終將失去存續的價值與理由。

如何實現“以客戶為中心”？

當然需要企業員工的價值認同，將員工各自的價值觀約束收斂，形成統一的核心價值觀體系。將價值觀變為核心價值觀並不是件容易的事，把核心價值觀由“觀”變為“言”與“行”，更困難。

在企業中，有許多個中心可以“以”，例如，以客戶為中心，以領導為中心，以員工為中心，以股東為中心，以個人為中心，以部門為中心，等等。中心不同必然使企業的核心價值觀失去了核心。

在企業中，還有許多的價值指向，從而形成不同的責任承擔，需要企業為其負責，例如，為客戶負責，為員工負責，為股東負責，為社會負責，為利益相關者負責，為政府負責，為祖國負責，為未來負責，等等。多個責任主體和責任導向的存在，必然使企業核心價值觀陷入無所適從的混亂。

在企業中，還有多個滿意度的存在，需要企業把握核心價值的衡量標準，例如，客戶滿意度，領導滿意度，員工滿意度，股東滿意度，利益相關者滿意度，等等，價值衡量的標準使得組織與員工的行為發生扭曲。

正是這多種矛盾與沖突，導致了企業文化的一個窘境：企業有多種價值觀，各種價值觀沖突、矛盾、交匯與融合，但沒有形成核心價值觀。借用《共產黨宣言》開頭來描述，企業文化像一個幽靈飄蕩在企業的上空。

需要強調的是，“以客戶為中心”不是單一地以某個客戶為中心，不是完全無底線和無邊界地屈從於客戶的超越商業規則的需求。其一，任何企業都不是慈善機構，都是功利租織，為此，“以客戶為中心”必須建立在對客戶需求的準確理解和把握基礎之上，必須基於共同遵循基本的商業規則的信用之上；其二，“以客戶為中心”的企業，必須堅守以生存為底線，只有企業的持續發展，才能達成“以客戶為中心”的持續性和長期性；其三，衡量組織與員工是否“以客戶為中心”的標準，必須是其持續提升經營績效。

“以客戶為中心”，是華為的萬有引力場，是華為“力出一孔”的唯一的“孔”，是華為價值創造的唯一目標。

2.以奮鬥者為本

華為為什麽拋棄了流行的“以人為本”，而堅持“以奮鬥者為本”？

奮鬥者是人的一部分，但又不混同於一般的人，奮鬥者是人里面一個特殊的群體，即高績效者。以人為本，是無差別地關註普羅大眾，它否定人在天賦、能力、經歷、資歷及價值創造能力等的差異，它是建立在人都是“天使”而無“魔鬼”一面的Y理論假設之上的，但在現實中，這一觀點及其假設很難被驗證。“以奮鬥者為本”，打破了各種人性假設的魔咒，是基於商業的本質提出的假設系統。

“以奮鬥者為本”，字面上很簡單，但現實中，人們對其或者存在著根深蒂固的誤讀，或者僅限於望文生義的淺顯解讀。

華為的“以奮鬥者為本”所蘊含的基本內涵包括以下六個方面。

第一，“以奮鬥者為本”提倡的是奮鬥。

至於為什麽要奮鬥，已經不需要講太多的大道理了：其一，奮鬥是人類的普適價值觀，也當然是任何組織的普適價值觀；其二，有夢的組織與個人必須奮鬥，夢想是奮鬥的動力來源；其三，奮鬥是任何個人或組織改變不滿意現狀的唯一途徑；其四，奮鬥是個人改變生活方式和生活狀態，體現個人價值，突破原生社會階層地位的可靠途徑；其五，奮鬥是在競爭環境中，組織和個人不甘平庸，脫穎而出的有效途徑；其六，奮鬥能夠實現組織與個人價值的統一，實現個人價值與組織價值的最大化和長期均衡。

第二，“以奮鬥者為本”的目標是客戶。

奮鬥是一種價值觀，更重要的是行為和行為結果，奮鬥的直接導向是客戶，奮鬥的價值體現在客戶。奮鬥必須聚焦於客戶價值，失去“以客戶為中心”的奮鬥，也就是失去了奮鬥的價值和意義，或許成為無價值的付出。

第三，“以奮鬥者為本”關註的是結果而不是過程。

奮鬥的過程與奮鬥的結果，都能夠作為認定奮鬥者的指標，但奮鬥過程並不一定必然會產生奮鬥的結果。作為功利組織的企業，更關註的是結果，或言之，評價奮鬥者的直接指標是結果，過程只能作為參考指標或調整指標。“沒有功勞也有苦勞”不是奮鬥者的必要條件。

第四，“以奮鬥者為本”強調的是群體奮鬥。

奮鬥者需要本人的績效證明，但個人績效最大化並不是奮鬥者的唯一評價標準。除了個人績效，還要強調對組織績效、流程績效和他人績效的貢獻，否則，將會出現追求個人績效最大化而損害整體績效的現象。

第五，“以奮鬥者為本”是無差異的共同要求。

以奮鬥者為本並不以部門或崗位的不同為前提，它是一種無差異的要求。也就是說，在企業中某些部門或某些崗位可以奮鬥，某些部門或崗位不適合奮鬥。將軍決戰豈止在戰場，奮鬥不一定必須在研發部門科學攻關，也不一定是在營銷前線的槍林彈雨。只要持續地改進工作，不斷地提升效率，長期地產生價值，就是奮鬥，其主體就是奮鬥者。

第六，“以奮鬥者為本”必須給予奮鬥者合理的回報。

取得合理的回報不是奮鬥者的終極目的，但是“以奮鬥者為本”的“本”，就在於不能讓奮鬥者吃虧，要給予高於非奮鬥者的待遇，這是讓更多的員工成為奮鬥者的必要條件。這種回報既是對其以往奮鬥的認可，有時也是對其未來奮鬥的牽引與激勵。否則，奮鬥者就會因懈怠失去繼續奮鬥的動力與激情，奮鬥者就會因更多的人退出奮鬥者群體而被孤立。對公司來講，必須構建懲惡揚善的機制，回報與激勵奮鬥者，懲處與淘汰偷懶者，從而實現人力資源管理的正義，正義之師不可戰勝。

“以奮鬥者為本”，是華為的能量場，是華為“利出一孔”的根基，是實現價值評價與價值分配的核心導向。

3.長期堅持艱苦奮鬥

如果說“以奮鬥者為本”是公司的短期的政策層面的價值導向，那麽，“長期堅持艱苦奮鬥”則是公司長期的價值主張。分錢易，奮鬥難，長期奮鬥更難，甚至難於上青天，因為惰性是人性的固有組成部分。對於組織來講，當在競爭格局中脫穎而出時，當實現了階段戰略目標時，往往伴隨著組織的懈怠、傲慢與腐敗；對於個人來講，當其實現職業生涯的階段目標，當職業生命周期進入下行階段時，往往伴隨著職業倦怠、安於現狀、不思進取及貪圖安逸。“長期堅持艱苦奮鬥”就在於從核心價值觀層面解決上述問題，使群體的奮鬥成為常態，使奮鬥的文化生生不息。

“以客戶為中心”必然要求“長期堅持艱苦奮鬥”。

“以奮鬥者為本”必然要求“長期堅持艱苦奮鬥”。

從另外一個角度講，“長期堅持艱苦奮鬥”也是企業的本質、技術的進步和外部競爭的必然要求。

“長期堅持艱苦奮鬥”，是華為可持續的能量場，是華為構建可持續的“利出一孔”的根基，是華為長期構建充滿活力的機制的核心。

4.三者的內在邏輯

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為活下去和繼續走向成功的核心價值主張。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是基於對華為以往成功實踐的總結與提煉。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，雖然是由任總首次提出來的，但其中凝聚了全體華為員工的智慧，是經過血與汗的淬煉，生與死的磨礪之後沈澱下來的瑰寶。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為之魂魄，華為之力量，華為之精髓，華為之根基。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為面對外部不確定性時代，唯一的內部確定性；

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為內部面對內外部矛盾與沖突的最大公約數。

“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，是華為公司級的最高層面的KPI（關鍵成功要素），也是衡量華為未來能否繼續走向成功的KPI（關鍵績效衡量指標）。

“以客戶為中心”的反面，是以領導或自己為中心；“以奮鬥者為本”的反面是以惰怠者為本；“長期堅持艱苦奮鬥”的反面是群體的長期惰怠、不思進取和安於現狀。換言之，“以自我為中心，以惰怠者為本，短期堅持艱苦奮鬥”，這是許許多多企業由輝煌走向沒落的關鍵根因，華為同樣也不會例外。

所以說，華為的核心價值觀既來自其自身成功實踐的提煉與總結，也來自對中外企業成功與失敗實踐的反思與借鑒。因而，其有獨特性，亦有普適性。

華為的核心價值觀，其典型特征可歸納為：簡單樸素、可衡量、有內在邏輯、聚焦收斂。

簡單樸素：回歸的是商業的常識，揭示的是商業的本質，清晰簡潔，便於理解記憶，是非分明，沒有誤讀的空間，可信賴。

可衡量：可以保證核心價值觀的落地，可以監視核心價值觀的執行，可以度量核心價值觀的實施狀態，可以褒揚符合核心價值觀的行為，可以懲罰違背核心價值觀的行為。

有內在邏輯：核心價值觀的組成部分之間是一個有機的完整機理體系，既有各自的指向，又相互關聯，相互依托，同時兼顧了內部與外部，過程與結果，短期與長期，付出與回報等各個方面。對外的張力與對內的牽引相互平衡，顯示了均衡的力量。

聚焦收斂：摒棄了發散的核心價值觀指向遊離，實現了核心價值觀的定力，以“壓強原則”使核心價值觀聚焦於企業的使命與願景，使企業的成長與發展收斂於核心價值觀的約束之下，從而真正保證了對外的“力出一孔”，保證了企業內部的“力出一孔”和“利出一孔”。

華為堅守的是“力出一孔”+“利出一孔”，前者關註的是價值創造，秉持的是“以客戶為中心”；後者關註的是價值分配，堅持“以奮鬥者為本”。力與利，相輔相成，以力取利，以利激力；“力”與“利”兩字，任總把作為功利組織的企業的本質揭示出來了，並把它凝練成華為的核心價值主張。所以說，華為的企業文化體系是建立在“在商言商”的基於商業本質的把握基礎之上的。

華為所確定的經營管理模式就是建立在這一基本價值觀之上的。

在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。

在管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。

在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。

從整體上看，這一模式將客戶價值、企業效益、管理的效率和工作的高績效，有機地結合在一起，從而實現一種有效的和諧，一種動態的均衡。

需要說明的是，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”只是華為的核心價值觀體系，它不是公司經營管理的全部，而屬於企業頂層設計層面的問題，還需要全體員工的認同和長期的堅守，還需要公司制度、政策和管理機制的支撐，還需要公司經營管理實踐和經營業績的驗證。

唯如此，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”內含的理論邏輯，才能演變為“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”內含的實踐邏輯，並保證這一核心價值觀在時代更叠中，在不確定的外部環境中，在激烈的市場與技術變化中，不被遺忘，不被汙染，不被稀釋，不被背叛，始終銘記著，始終認同著，始終堅守著，始終傳承著。

這就是華為正在做的事。

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