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CIA敗給維基解密，公安部專家稱AI將改變黑客行為

斯諾登事件之後，維基解密再報猛料，3月7日，維基解密公布了據稱是美國中央情報局(CIA)大範圍使用的黑客工具的相關信息，其中包括針對微軟Windows、安卓、蘋果、OSX和Linux等系統及互聯網路由器等對象的惡意軟件。

這些信息多達8000多頁，含有8700個文件。文件顯示其中一些軟件是CIA自行研發，不過英國國家安全局也提供了幫助，例如助美方打造了對付三星電視的間諜軟件。目前尚沒有消息表明維基解密是如何獲得這些信息的。維基解密稱：“這些文件來自位於弗吉尼亞蘭利市(CIA總部所在地)網絡情報中心的高安全級別的獨立網絡系統。”

如果文件顯示的信息屬實，將令消費者對個人信息安全的信心產生很大的負面影響，這也意味著他們所使用的電腦、手機等移動設備，甚至是智能電視都有可能被監聽。文件從專業技術的角度揭示了如何能把普通的家用智能電視機變成監聽設備，以及CIA特工如何通過破壞美國軟件產品和蘋果、安卓和微軟的智能設備來獲取用戶個人信息。

維基解密稱，消息來源透露了此事的細節，希望這能引起公眾討論，即CIA的黑客能力是否已經超越其權限。CIA的一名發言人Jonathan Liu不願對此做任何評論：“我們不會對所謂的情報資料的真實性或內容作出評價。”英國內政部發言人也拒絕就此發聲。

美聯社報道分析稱，維基解密此次曝光了CIA所采用的高度機密的科技手段，恐將給CIA帶來巨大隱患。因為CIA所監聽的那些目標，一旦獲悉對方的監聽手段，很可能改變自身的一貫做法，這將使CIA的監聽範圍和效果大打折扣。維基解密在一份聲明中表示：“CIA近期已經失去了對很大一部分監聽工具和相關文件的掌控。”

位於弗吉尼亞蘭利市的CIA總部所在地

佐治亞州的一位信息安全專家Jake Williams表示：“毫無疑問現在正在進行一場“消防演習”，接下來可能會有人丟掉工作，有人離開他們現在的崗位，這些都不出奇。”

“通常內部網絡防護是在現有已發現漏洞基礎上進行修補，並結合針對外部攻擊的追蹤和反追蹤技術。因此，要形成行之有效的網絡攻擊，通常是內部人員通過特定環境下的網絡工具所為。就像我們的工控類網絡，熟悉一線控制協議的現場工程人員可以很簡單的去發動攻擊，而且根本看不出是攻擊行為。但是這樣的行為，隨著人工智能技術的演進，正在發生著深刻的變化。將來網絡安全將面臨更加嚴峻的挑戰。”公安部第三研究所副研究員楊明對第一財經記者表示。

“由於現在的黑客工具都是基於特定漏洞和特定環境，通過優化攻擊來實現的。如果采用人工智能，機器人將會自主建立攻擊模型並不斷學習和優化。一般是先出問題再去防護的，因此網絡安全防護完全是在被動的情況下進行的。當然人工智能也可以用來反黑客攻擊。” 楊明稱。

泄露的文件中所提到的CIA一項被描述為“Simple DLL hijacking attempt”(簡易動態鏈接庫劫持嘗試)的惡意軟件是專門用來反測試微軟Windows XP，Windows Vista和Windows 7操作系統的。這項被稱為“Windows FAX DLL Injection”的技術是使用一種計算機代碼讓黑客進入計算機程序的內存，並允許他們對信息竊取行為進行偽裝。

維基解密還表示，這些文件中的數據包括一個數字間諜技術的“重要資料庫”，這些技術可能來自於俄羅斯等其它國家。前CIA官員Bob Ayers表示，維基解密已經表示會披露更多和CIA有關的信息。“現在已經造成高級別破壞了。”Ayers說，“但是對一些細節的破壞還會在未來的披露中顯現出來。”

全國政協委員蔣華良：改變以論文為導向的評價體系

“現在的科技數據，美國掌握了70%左右，歐洲掌握了20%左右，其他國家掌握10%左右。幾乎所有好的科技期刊都在美國或者歐洲，大家都把論文往這些地方投。現在美國兩三年就可以研制出一種新材料，他們都不大需要做基礎研究，只要分析下中國等其他國家投過去的論文里和申請專利中的數據，做少量的實驗，即可研制出一種新的材料。”日前，全國政協委員、民盟上海市委副主委、中科院上海藥物研究所所長蔣華良在政協科技組的小組討論會上表示。

蔣華良談道，“《自然》、《科學》等國際知名雜誌拒稿率在90%以上，我們在這些雜誌上看到的數據大概只有10%，有的雜誌拒稿率稍微低一點，大概在60%-70%。那些沒發表的文章不是不好，實則這些雜誌太有影響力，投稿的人太多，因而錄取率就很低。這些沒發表的數據其實很寶貴。“

蔣華良對第一財經記者表示，這跟現有的評價體系非常有關系，因為要按照發表論文雜誌的水平來評職稱等，其實現在科研單位和重點實驗室的評估也是這樣。

“引導大家把論文發到這些具有高影響力的雜誌，這沒錯，但是過分追求這個東西，會影響國家的科技競爭力。”蔣華良對記者表示，大數據現在是非常重要的領域，在大數據的基礎上研制新藥和新材料是科技未來發展的重要方向。

蔣華良告訴記者，現在國內好多有識之士也在呼籲，要提高國內雜誌的水平，在評定職稱時也要考慮國內的雜誌。“其實，現在我們國內很多雜質水平都提高了，像《細胞研究》、《細胞蛋白質》、《中國科學》、《中國藥理學報》等雜誌的國際化的水平越來越高。其中，《細胞研究》、《中國科學》等雜誌已經有國外的人來投稿了。”

“當然，還要改革以論文為導向的評價體系，要以對科技發展的實際貢獻、工作的影響力來評價。”蔣華良對記者補充道。

多項保健食品管理辦法近期將出臺 亂象有望改變

日前，青島市一位60歲老人因前後投入數萬元購買保健品之後感覺到上當受騙，留下一封遺書在海邊自殺身亡。在老年人保健品消費領域，一直都被欺詐的烏雲籠罩，如何能夠撥開這團烏雲，成為當前社會關註的熱點。

“總局起草了《保健食品功能目錄和原料目錄管理辦法》、《保健食品標識管理辦法》、《藥品醫療器械保健食品特殊醫學用途配方食品廣告審查批準管理辦法》、《食品安全欺詐行為查處辦法》等管理制度。目前這些已經完成征求意見，也將在近期發布。” 3月15日，國家食品藥品監督管理總局食監三司負責人對第一財經記者表示。

2015年新修訂的《食品安全法》規定將保健食品納入特殊食品實行嚴格管理，明確了原料管理、功能聲稱管理、註冊與備案分類管理、原料目錄與功能目錄、生產經營許可、標識和廣告審查等一系列的監管制度。

上述負責人介紹，目前已經制定並發布《保健食品註冊與備案管理辦法》、《保健食品原料目錄(一)》和《允許保健食品聲稱的保健功能目錄(一)》、《食品生產經營日常監督檢查管理辦法》、《網絡食品安全違法行為查處辦法》、《保健食品生產許可審查細則》、《保健食品註冊審評審批工作細則》、《保健食品註冊申請受理服務指南》及相關文書等配套文件。

上述負責人表示，“‘保健品亂象’問題既有保健食品自身的問題，也有普通食品、進口食品問題;既有廣告宣傳問題，也有假冒偽劣、黑作坊非法添加以及非法傳銷等社會綜合治理問題。2013年，國家食品藥品監督管理總局成立之初，即組織開展了‘打擊保健食品非法生產、非法經營、非法添加、非法宣傳’的保健食品‘打四非’專項行動。”

保健食品行業是我國食品行業的重要支柱產業之一，已列入“十三五”國家食品安全規劃，是促進我國健康服務業和養老產業發展的重要行業，也是推進健康中國建設、促進“大健康”產業發展的重要組成部分。據不完全統計，2015年全國保健食品生產企業有2600多家，從業人員600多萬人，產值近4000億元。

600多萬的從業人員也給老年人保健品消費市場帶來了監管的難度。

上述負責人表示，專項行動期間，全系統共出動執法人員89.45萬人次，檢查保健食品企業49.01萬家次，立案10698起，罰沒金額7958.76萬元，責令停產停業797家，吊銷保健食品生產經營許可證47家，移送公安部門違法案件468件，移送工商部門非法宣傳案件3907件。各地共搗毀生產窩點53個、銷售窩點36個、倉儲窩點7個，抓獲犯罪嫌疑人260人。

2016年，根據抽檢和輿情監測發現的突出問題，食藥監總局又組織各地集中開展保健食品、配制酒、瑪咖制品專項治理，嚴厲打擊產品非法添加、非法聲稱疾病預防、治療和保健功能等違法違規行為，全系統共出動執法人員50余萬人次，檢查三類產品生產企業4900余家，經營企業近60萬家，抽檢產品9026批次，合格率98.06%，共立案1094件，其中移交公安101件，累計罰沒款2261萬元。2015-2016年共抽檢保健食品樣品13155批次。抽檢結果顯示，2015年-2016年合格率分別為96.5%和98.1%。

對於保健食品欺詐的現象，食藥監總局正在制定《食品安全欺詐行為查處辦法》。保健食品作為特殊的食品，同樣適用本辦法。

據上述負責人介紹，近年來，各地食品藥品監管部門在執法過程中，查獲不少在食品原料、加工方式、運輸貯存、標簽標註、宣傳廣告、檢驗認證，以及接受監管過程中故意造假、提供虛假信息或者隱瞞事實的案件。但由於現行法律法規對欺詐行為的懲治規定比較分散，缺少有效銜接，存在不少漏洞，使得有些違法行為不能及時得到有效懲治。目前，食品安全欺詐行為還處於高發頻發階段，有必要加快出臺一部專門懲治食品安全欺詐的規章制度。

食品安全欺詐是一個全球性的嚴峻問題。世界衛生組織(WHO)在2014年國際食品安全大會上表示，全球範圍內的食品欺詐和食品造假越來越多，問題越來越凸顯。美國雜貨制造商協會統計結果顯示，摻假事件給不同規模的企業帶來的損失占其年收入的2%-15%。英國食品標準署估計消費者購買的食品中10%可能涉及摻假。

全國政協委員周梁：應改變重論文傾向 讓臨床醫生更易晉升

為改變目前我國醫生職稱晉升制度中存在的問題，全國政協委員，複旦大學附屬眼耳鼻喉科醫院頭頸外科主任周梁建議，取消現行的醫生臨床系列中住院醫師、主治醫師、副主任醫師和主任醫師的職稱分級和晉升制度。改為住院醫師和醫師兩個級別。

“現在醫生晉升的考核標準偏重論文發表，而疏忽了醫生的臨床能力，導致很多看病看得好，開刀開得好的醫生，由於不善於寫論文而常年得不到晉升。”周梁對第一財經記者表示，因為臨床能力這個指標比較難以量化，所以醫生晉升最後變成簡單的考核論文發表情況。

周梁告訴記者，中國醫學院的學生畢業之後，一般情況下是每5年晉升一次，由住院醫師依次晉升到主治醫師、副主任醫師、主任醫師，這是一個很順利的晉升過程。“按照這個考核標準，你發表的論文數達到要求就升，沒達到就不能升。如果名額有限就拼論文數量，你有2篇，人家有5篇，那麽就是有5篇論文的人升。”周梁告訴記者，現在他們的郵箱里每天都會收到所謂“幫忙潤色論文”的郵件，可以幫醫生把英文論文修改得更好以便於在國際期刊上發表，有的甚至可以代寫論文並拿到國外期刊去發表。

除了要發表論文，醫生評職稱還要有繼續教育學分，這里面又出了很多其他問題。周梁說，現在繼續教育的學分可以在網上花錢買，“本來繼續教育是為了讓你通過學習課程而學到新的知識，但是現在有些人不用去學了，因為花錢就可以買到學分了，這里面又形成一個利益鏈條。”

以目前的考核晉升機制，周梁說，很多醫生雖然臨床水平得到同行和患者的認可，但每次晉升都需要更長時間，有的甚至要花十幾年的時間才能從主治醫師升到副主任醫師。

“多數歐美國家沒有我們這樣的醫生等級制度，只有住院醫師與醫師的分別，住院醫師通過4~5年左右的培訓，培訓結束考核合格後就是醫師了。而在醫師中，工作3年是醫師，工作30年也是醫師，無非是經驗多少和水平高低的差別。”周梁補充道，國內有的主任醫師是靠論文晉升上去的，臨床能力不一定好。所以醫生分級制並不能真正代表醫生的真實臨床水平。

反觀其他國家的醫生職稱制度，普遍將醫生的評價和晉升權交予醫療行業協會和法人治理結構下的醫院董事會，評價圍繞專業知識、臨床技術技能、溝通協作能力和職業態度等方面。周梁告訴記者，國外很多醫院都是董事會體制，用人單位組織一批專家來評估醫生的水平。“如果要加薪，就要看你的業績，看你是否勝任你的工作，看你能否把相應的手術做下來，是否能診斷一些疑難疾病。”

周梁表示，我國現行的衛生事業單位的工資制度采用國家統一規定的薪等薪級工資制度。薪等薪級工資主要取決於專業技術職稱、學歷和工作年限等與實際的臨床能力和臨床服務績效無關的要素, 進一步放大了現行職稱制度的缺陷。

也有人擔心，如果取消已在我國實行幾十年的職稱晉升制度，會導致醫生從此不需要業務學習，不需要看書和寫論文了。周梁指出，其實這是誤解。醫生這個職業是需要一輩子看書學習的，通過看書學習來提高業務水平，了解國內外最新進展，從而更好地為病人治病。

周梁表示，對三甲醫院和教學醫院的醫生應該有更高要求，如果想成為一個醫、教、研全面發展的醫生，做科研和發表高水平的論文是必須的。他們必須通過更多的探索和付出來為學科的發展和國家醫學水平的提高而努力，但這和晉升是兩回事。“科研和臨床，這是兩條路，現在的問題是，以論文為導向的現有評價體系疏忽了醫生的臨床能力。”

為了使我國的醫生職稱制度適應醫療衛生事業發展和新醫改的需要，周梁在今年全國兩會期間提出了一份名為《關於醫生職稱制度改革的建議》的提案，建議取消現行的醫生臨床系列中住院醫師、主治醫師、副主任醫師和主任醫師的職稱分級和晉升制度。改為住院醫師(參加各省統一的住院醫師規範化培訓階段)和醫師兩個級別。所有經過住院醫師規範化培訓，並通過考核評估達到標準的醫生即可成為醫師。

與此同時，還要進行相應的薪等薪級制度的配套改革，大大增加臨床能力考核的權重。醫生加薪的依據應以臨床能力為主, 科研學歷為輔, 側重實際工作的能力, 即診斷和處理疾病的能力, 看其是否能夠勝任相應的要求, 並結合醫生的工作年限以及病人的評價等。不斷完善對醫生實際臨床水平的考察標準, 建立科學的績效考評體系。

除了上述臨床型醫師的分級體系外，大型教學醫院和三甲醫院中有誌於成為臨床、科研和教學全面發展的學術型專家的醫生，可以發展成為學術型醫生(或稱為臨床研究型醫生)。作為學術型醫生, 無疑將責無旁貸地肩負著醫學科研和教學的使命。這部分醫生除了要有過硬的臨床能力外，還需要通過科研、教學工作和高質量學術論文的發表來提高其學術水平，並通過教授系列晉升的評審機制成為副教授或教授。

周梁認為，醫生職稱制度改革的基本方向應當是最大限度地符合醫生工作的特點及其成長規律, 最大限度地保證同行評價和雇主(醫院)評價以及社會評價中相關主體的主導性, 將其從現有政府主導的行政性專業人員等級評價制度，轉變為行業執業能力的評價制度和雇主崗位勝任力的評價制度。

好萊塢VR公司悄然改變電影行業

電影《愛樂之城》讓人們看到好萊塢華麗外表下更為真實的一面。作為全球最富想象力和創意的娛樂發源地，好萊塢正在悄然醞釀著下一場劇變。

做VR內容的“媒體庫”

最新加入VR俱樂部的是娛樂巨頭IMAX。IMAX已經在洛杉磯設立了首個IMAX VR中心，配備了14個未來體驗站和18個HTC ViveVR頭盔。IMAXCEO葛爾方表示：“IMAX VR中心看起來像是一塊電影面板，上面會顯示有哪些電影上映和它們的時間表，每場體驗大約10分鐘，票價為7~10美元。未來這個中心還將成為VR視頻體驗的平臺。”

葛爾方介紹稱，到今年年底，VR中心會在中國、英國、紐約、洛杉磯和另一個加州城市建立起來。盡管VR中心仍然是IMAX的試驗項目，但是他表示：“今年年底之前，我們會決定到底是投入大量資金還是少量資金在VR領域。我們並不是在賭博，而是在權衡利弊，如果這個試驗項目被證明是成功的，未來人們會看到上千個這樣的VR體驗中心。”

IMAX已經和迪士尼、索尼就某些影片做過線下的VR合作，比如《奇幻森林》和《The Walk》。去年上映的《美國隊長3》中，IMAX與ARRI合作開發的新一代2D數字攝影機拍攝技術就有長達17分鐘的露出。

好萊塢的內容制作公司從幾年前就開始考慮如何為大眾影迷創造全新的觀影體驗，為此它們已經開發出最尖端的VR技術，以更好地進行內容創作。相比VR硬件技術而言，內容才是為好萊塢贏得豐厚利潤的籌碼。

為了創造出影院級別的VR視頻內容，迪士尼重金投資了VR初創公司Jaunt。消息人士向第一財經記者透露，Jaunt正在進行D輪融資。此前，Jaunt已經獲得了包括迪士尼、華人文化傳媒基金(CMC)等在內的超過1億美元的融資，其中2015年C輪融資額就達到6600萬美元。

成立於2013年5月，Jaunt是一個整合了360度攝像機硬件技術以及App軟件開發的VR平臺，不過迪士尼投資Jaunt的目的顯然不僅僅是看重它的技術，而是希望它能夠成為自己未來的“媒體庫”。

過去幾個月，這家總部位於矽谷Palo Alto的公司在多個場合把自己定位成一家“媒體公司”而非“技術公司”，目的是為谷歌、Facebook、索尼等大型公司提供VR內容。為此，Jaunt也和好萊塢的電影工作室一樣，開始制作能夠通過頭顯、遊戲手柄等設備觀看的短片和遊戲娛樂內容。

目前Jaunt的“媒體庫”已經擁有超過200部視頻內容，其中包括體育類和音樂會等，也有一些360度的觀影體驗，比如百老匯的《獅子王》以及動作槍戰片《Escape of the LivingDead》。

Jaunt去年9月新上任的CEO George Kliavkoff是NBC環球前元老。他曾在NBC的時候，幫助集團建立起流媒體視頻Hulu。NBC、福克斯、迪士尼和時代華納都是Hulu的股東。加入Jaunt，Kiavkoff的目標是建立起一張“渠道合作夥伴的網絡”。這些合作夥伴包括Jaunt為其量身定制內容的品牌，也包括像迪士尼和索尼這些媒體巨頭，Jaunt將為它們制作娛樂、體育和其他大眾觀影內容。

在文化娛樂產業，要實現商業化，渠道和內容同樣重要。Jaunt首席內容官TomVance很清楚地意識到這一點。他說：“我們的理念是通過與非常專業的電影制作人合作，把真正商業化的VR內容推向大眾消費市場。”去年10月，Jaunt推出了一部由Bourne Identity導演拍攝的關於超能力的連續劇Invisible。“如果我們要發展成為一家VR媒體公司，就要懂得如何向觀眾講故事。”Vance表示。三星也買下了Invisible的GearVR獨家播放版權。

Jaunt中國去年8月任命的CEO James Fong擁有豐富的媒體渠道經驗，先後在微軟、NBA、亞馬遜和東方夢工廠等就職。他在接受第一財經記者專訪時表示：“Jaunt中國正在利用Jaunt美國的技術和設備制作內容，其中包括正準備在法國開拍的一部關於紅酒的旅行紀錄片。”他還透露，正在與亞馬遜雲(Amazon web service)合作，將更多內容存儲到雲端，同時，也在積極通過SMG的渠道把全球合作夥伴所制作的內容發行到中國。

去年年底，福克斯電影與加拿大蒙特利爾VR工作室Felix and Paul簽署VR視頻制作協議，後者將為福克斯制作以福克斯電影以及電影人物為原型的VR視頻內容。Felix and Paul曾於2015年制作了基於電影《侏羅紀公園》的VR遊戲，反響巨大。此後公司獲得了來自康卡斯特(Comcast)等公司680萬美元投資，康卡斯特旗下擁有環球電影和CNBC。

中國“向前”美國“靠後”

雖然VR在全球範圍來講，仍然是一個全新的領域，但中國被視為VR發展最具潛力的市場，上千個VR體驗館雨後春筍般地生長為好萊塢公司提供了良好的環境。由好萊塢電影導演Robert Stromberg和電影制片人Gary Primus創立的虛擬現實公司（The Virtual Reality Company）也來到中國尋求機遇。Stromberg去年曾為電影《火星救援》拍攝了20分鐘的VR版本視頻，並由福克斯電影公司制作。

虛擬現實公司去年得到了中國北京一家名為恒信移動的移動服務和技術提供商高達2300萬美元的融資。恒信將幫助其在中國進行內容分發。而諾基亞VR攝影設備OZO去年在中國發布時，也宣布與樂視影業合作，樂視影業負責其視頻內容在中國的分發。

“中美兩地VR市場的區別主要有兩方面，其一，是觀眾的差異性。中國觀眾是非常‘向前的’，他們對VR采取積極的態度，希望能夠融入，但美國人是‘靠後的’，他們只想坐在沙發上，戴著頭顯設備安靜地觀賞。因此360度全方位的觀影體驗在中國會更有市場。”James Fong表示，“第二是資本，在美國VR領域的投資主要是由大的科技公司推動的，比如谷歌和Facebook，但是在中國資本還在等待市場成熟，這是個鴻溝，我希望它慢慢縮小。”

根據咨詢公司Canalys預測，去年全球VR頭盔200多萬銷量中，Rift的出貨量約40萬臺，說明VR技術仍然處於早期階段。最近Oculus關閉了其200多個體驗站，可能也反映了VR還不能引起大眾消費者的興趣。Gartner分析師Brian Blau對第一財經記者表示：“VR技術的成熟還未達到大規模普及的程度，還需要1~2年時間培育市場和消費者。”

CCS Insight首席研究員Ben Wood對第一財經記者表示：“VR頭顯設備的成本將大幅降低，同時設備與手機的匹配也會更加方便，這些便利都將使得VR成為普通消費者的理想切入點。”

“VR在娛樂場所、主題公園和電影院、汽車展示廳、旅行社等地的普及，目的在於教育消費者‘先觀看，再預訂’，同時也教育他們技術的潛力無窮。”Wood表示。

盡管VR的發展是飛躍式的，但是AR一直到2019年前都不會成為主流。“雖然有一些試驗已經展開，不過AR設備大量部署目前看來還時機未到，2016年AR設備的銷量預計也僅為10萬臺。”Wood說，“聚焦在企業用戶和垂直市場的機遇意味著更長的銷售周期，況且如何將AR整合到符合其工作原理的環境中也是非常複雜的挑戰。”

陳春花：改變是組織最大的資產

春暖花開 2017-03-24 11:50

本文由春暖花開（微信ID:CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者 陳春花。

很多人問我說空降到一個公司當顧問，選擇最大，還是給錢最多，我說只考慮價值觀趨同。事業是否可以取得成效，是否可以長久，排第一位的是價值觀。

“為耕者謀利，為食者造福”是新希望的核心理念，這是負責任的公司，對合作夥伴非常在意的公司，也是劉永好董事長和新希望對我的吸引。新希望六和的轉型是為了使命與責任，為成長所做的選擇：一個關於轉型變革的選擇，一個自我蛻變的選擇。

01 企業轉型的認知準備：確立基於變化思考的習慣

大家一直問我轉型到底怎麽做，我很認真地告訴各位轉型的第一件事要達成認知，達成認同，達成理解，達成共同的語境，轉型當中排在第一位的就是做認知準備。

認知準備要花的時間和力氣要足夠多，教會他們所有的事情都用變化的邏輯看，這是最重要的。不要講改變有多難，也不要說改變後有多好。所有比較成功的組織轉型案例有個共同的特點，不樂觀估計，也不悲觀估計，只是客觀看待。最好的辦法就是教會大家學會變化的思考，把變視為正常。我們可以從四個角度看懂這場變化：

1.沒有永恒的成功經驗，因為市場自己在變。

改變不是因為你做得不好，而是外部環境變了。很多人都認為要改變是因為自己沒有做好，他會起對抗心理，他還會要證明他沒有做得不好。這種情況下，要他改變，很困難。我是真心這樣認為的，新希望六和在我去之前很好，已經保持10年的第一，全球排前3。它遇到的困難是是來自外部市場的變化，這種變化的節奏超出了企業進步的節奏，這是所有農牧企業都會遇到的困難。如果從這個角度跟他談，會讓他放下戒心，不跟你對抗。

2.互聯互通的經濟特點。

沒有人可以離開市場說話。我不是特別愛變的人，我在想要不要剪短發，做這個改變都覺得困難，更何況企業做改變。但世界在改變，而萬物是互通的，你必須得接受這個現實。當你接受時，你會發現，這就是經濟的特點，變是正常的事，不變是不正常的。

3.影響組織績效的外部力量是技術、員工和市場因素。

自己很努力、很認真地把事情都做好，不見得會有組織的績效。但是，認真努力做事是前提條件。所有的優秀企業都提供行業技術標準，但不是說提供了行業技術標準就是最優秀的公司，還有外部要素的影響，包括員工本身的能力變化，全球技術的調整。

影響我們的，可能不是飼料技術而是營養技術、基因技術、信息技術，甚至是跟農業不相關的技術，包括金融等。如果你從這個角度和你的同事反複聊，他會接受一個概念，自己做好只是一個前提條件，外部還有很多東西會影響組織績效，需要融合外部因素。

4.持續經濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產品/服務創新

這句話是IBM研究很久，多年前的對外公告。現在很多傳統企業還在談人力資源，甚至談你是不是我的下屬，但是現在很多新興企業在對人價值的肯定和人價值創造的模式上做得比傳統企業好，這也是他們超越傳統企業的原因所在。

以上是變化和轉型的認知基礎，這里有三點需要提醒。第一，不是因為大家做得不好，是因為外面變了。第二，你擁有的績效是基礎但不會對你的後續績效產生更大的幫助，因為基礎只是保證了你有機會獲取績效。第三，不要做轉型預期。不要講改變有多難，不要告訴他變後有多好，這不能真正的產生認知，真正產生認知一定是客觀地接受現實，客觀地接受現實的認知才會對整體有幫助。

02 企業轉型的起因：商業模式重構

1.組織轉型不是一個管理的話題，是一個經營的話題

我去新希望六和一定要做轉型嗎，不一定。之所以要做轉型的原因，因為我們所在的行業商業模式在重構。我們行業以前強調規模，現在都是去落後產能，結構內調，行業不會再增長；我們以前是賣產品，現在要賣安全和可靠性。這是行業徹底的改變，是商業模式的重構。2015年開始，全行業、全產業、全市場的商業模式在重構，企業轉型普遍化。

2.組織轉型並不是為了轉型，而是為了配合經營需求

很多人問我為什麽3年內做5次大的組織調整？因為經營沒有到位，轉型是為了配合經營的需求。組織轉型的核心不是管理的話題，而是經營的話題。你轉什麽，不轉什麽不由內部評價，一定要由市場評價。要不要轉型市場會幫你說話的，這是需要大家特別關註的。

03 企業轉型的啟動：在“現場”發起

1.不是外部的變革，最大的變革是內部的變革

我研究很多企業轉型的案例發現，轉型一定要從現場發起，讓一線開始動起來，如果不是一線開始動的轉型是不可能做到的。

2.我們要思考的不是如何變革別人，而是如何變革自己

轉型如果想上下同欲，首先要變革內部，要讓大家學會改變自己。要革自己的命，最重要的是讓大家學會怎麽改自己。

3.解決問題的答案總是在現場

我們很多人都在這里犯錯，變革和轉型方案都是高層拿出來。事實是，高層的變革解決方案，放到基層一定是不可執行的，因為基層沒有高層擁有的資源。你說把市場攻下來，高層覺得沒有問題，因為可以調動全公司的資源。作為分公司，要拿下市場，需要更多的投入，更多的高手站臺，需要公司的信任，需要犯錯被免責。如果你說不能做錯，他就不會做。

答案現場給，要攻下市場，資源給到多少，授權給到多大，可以容忍多大的錯誤，這些都要說清楚。這樣的話，變革就可以做到。員工才是解決問題的主人。

04 企業轉型的管理特征：運用“沖突管理”

1.不要害怕亂，沒有亂，就不會有活力。問題在於怎樣和亂共處。很多人說，你5次調整組織結構，不怕亂嗎？我說，不怕！亂，才有活力！問題在於，你得學會怎樣跟亂共處，這是沖突管理。

2.沖突管理的最終結果並不是勝利也不是協商，而是利益的整合。每次我調崗位、劃區域、做調整的時候，我說的是整合起來大家得到的好處是什麽，而不是說誰比誰厲害。

3.領導者能力不在於能夠施加個人意願並讓其他人追隨他，而在於如何把不同的意願聯合起來成為群體的內在動力。讓不同意見的人組合在一起做內在的事，這樣可以把不同的創造力激發起來，跟我意見相同可以快速落實，跟我意見不同我會知道有新的東西出現。

4.力避“刺猬觀念”，樹立“刺猬理念”。“刺猬觀念”是管理沖突的起點，樹立“刺猬理念”將事情簡單化。“刺猬觀念”是問題來了就縮起來，刺都張開碰不了，一碰都受傷。而“刺猬理念”，是說刺猬有一個很厲害的地方，就朝著一個方向使力。我們要有刺猬理念而不是刺猬觀念，要把事情簡單化。

5.差異管理的核心是求同存異。共同的是公司的戰略和方向，價值觀，最核心的就是怎樣與顧客站在一起。同時，學會接納和包容不同的東西。最好的管理者是不斷證明別人對，而不是不斷證明自己對，不斷幫助大家把事情做成，這才是好的管理者。

05 企業轉型的關鍵：“向自己挑戰”

轉型要向自己挑戰，一定要革自己的命，而不是別人的。革自己的命的時候，要狠一點。

1.要麽轉型，要麽滅亡。

要麽轉，要麽滅，革自己的命決心要很大。華為這樣的企業，每次對內部的說法都是很苛刻的，因為這是對自己提要求。我們很多企業犯錯誤對外講話可以講的很苛刻，對內講會比較寬容，包容太多。有的企業講我為什麽轉型難，我說因為不夠狠。

2.“向生而生”，以未來決定現在。

做轉型的目標不是向生而死，而是向生而生，所有的變革都是為未來做的更好，如果今天不努力的做，未來是沒有的。

3.轉型最大的挑戰是挑戰自己的思維方式和過往的經驗，而對手就是自己

如果你想自己有一個能力，你就找一件事情突破你的常態。比如，寫作是我的常態，但跑步不是我的常態，我要突破的界限就是選擇跑步，不斷突破挑戰自己，你的逆生長就會存在。如果學會了讓自己變，“改變”會成為企業最大的資產。

06 企業轉型的基礎條件：管理者的新技能

1.界定並建立共同的目標：人是用目標來拉動的

你要拉動一個人最重要的是設目標，好的企業，不管設多大的目標，大家都信，一起使勁，越做越好。壞的企業，目標老不能實現，大家不信，越做越差。拉動人的是目標的牽引和確信程度，能否界定建立共同的目標。把目標確定清楚，這是最重要的安排。

2.提出觀點而非問題

不要整天討論問題，轉型的問題很多，應該提出觀點。我們在管理工作中遇到最大的問題是，大家陷在問題里。我說，討論問題的會議不要開，開會討論問題不會有結果的。有解決方案希望大家表達意見可以開，方案確定以後要通知大家也可以開，除此之外不需要開會，所有問題的討論都在會後做。開會是達成共識，而不是討論問題。

3.多方位溝通並包容多樣性

溝通非常重要，其中《共識》就是九封給經理人的信的集結。很多東西用語言表達不夠，用信就能清晰容易地表達，在信中講清楚最重要的階段公司最重要的要求，利用讀書會和會議培訓以及交流訪談對話，多方位溝通並包容多樣性。

4.把個人責任感作為核心價值觀

轉型需要管理者擔當。公司里有一句話說的很好，如果沒有人負責我負責，如果有人負責我配合。個人責任感必須要變為核心價值。轉型中的管理技能是求得結果。管理者只有一個標準：績效。剛回公司時我們的同事說能不能漲工資，我說可以，導入你的績效指標，你說漲10%，我們的利潤考核加10%。你說出差標準提高5%，那我們的成本指標降低5%。所有的所得應該來源於價值創造，如果不是這樣的思考習慣絕對不是一個管理者，也不是一個經營者。

07 企業轉型的有效行動：平衡當期目標與未來成長

很重要的一點是，你必須得把當期的績效保持住。如果當期績效保持住，後面做任何改變都會得到支持，反之支持你的信心都沒有。做任何改變都需要一個東西做前提條件，就是信任。企業的信任來源於績效，而不是其它。

1.用不亞於任何的努力來做當期業務。最怕的是討論營銷戰略用優劣勢分析，優劣勢分析是決定要不要去才用的，已經去了就應用怎樣可以做成來分析。我同意任正非的那句話：做不出來的是人才，做出來的是天才。做銷售和市場時，產品已經有了，只需要比別人吃苦就可以做成。

2.當期業績來源於組織效率與顧客語言。如果你的當期業績不夠好，用的一定不是顧客語言，因為顧客聽不懂你說什麽。現在新興企業就是在創造一種語境，說出來別人就跟，而傳統企業不理解怎樣用顧客的語言。

3.開放組織為未來成長做布局。你開放組織，要有一部分人做新的東西。一組人做當期，一組人做長期，不要交叉。如果交叉，做長期的人會被滅，因為沒有當期的業績。最重要的就是不要以犧牲當期為前提。

08 企業轉型的原動力：“求生欲”

1. 變革的“死穴與生機”

大家認為變革會有一些可怕的東西，變革可能會失敗。Facebook的紮克伯格講過一句話，不冒險是最大的風險。風險控制的方法論就是冒險。死穴和生機是相生的概念，真正改變後，遇到所有的挑戰都會給你生機。

2.“變革悖論”：既要賺錢，又要轉型

大家有一個悖論，認為做不到既要賺錢，又要轉型。我建議你不要有這樣的想法。大家要用系統觀看所有的問題，不要對立對錯，一定是融合，相互協同。

3.“企業變革一定要創造高收益”

稻盛和夫說過一句話“企業經營一定要創造高收益”。為什麽營利高重要，因為別人用什麽價格買你的產品，是對你價值的認可。多少人買你的產品，這也是價值的認可。很多企業都沒有在意這個，但一定要在意這件事高收益不僅僅是價格的問題。

4.激活企業原動力

有更好的顧客群，有更好的合作夥伴，有更好的商譽，有更好的綜合評價，有更好的投資者的肯定，這是真正的欲望，這些欲望是企業真正的原動力。時刻要有危機感給自己提出必須得這樣做，不能滿足於已經取得的所有東西，我必須得真正不斷地往前跑，只有這樣才能真正地做到這點。

萬物之中，成長最美；自然之中，希望最新。

不確定的是環境，確定的是自己。

改變是幫助你更好成長的有效途徑。只要努力成長，哪怕經歷過很多波折和挑戰，一定能被人看到美好。

到最後，你會發現，這些變化都是成長。

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保監會副主席梁濤：個別保險公司激進配置金融資源的模式必須徹底改變

中國保監會副主席梁濤應邀在2017年中國金融學會學術年會暨中國金融論壇年會就我國保險業發展的趨勢、挑戰等內容進行發言。梁濤認為自十八大以來，中國金融業在全球範圍內崛起，開創了全球政治、經濟發展史上百年不遇的變局。近年來，中國金融業發生了深刻變化，金融市場化水平大幅提高，對實體經濟的支撐作用凸顯，國內外影響力不斷提升。但是，在全球金融大變革、大激蕩的時代，中國金融業發展也出現了一些問題。在今後一段時期，中國金融保險業發展需要把握好以下四個方面：

第一、要立足於全局把握好金融保險業的發展趨勢。對金融保險業來講，立足全局就是要回歸本源，發揮好其本質屬性和本能，絕不能脫實向虛、自我循環和過度投機。保險業回歸本源前景廣闊，無論是服務於養老保障體系的建設、醫療保險體系的建設、還是服務於災害管理體系的建設或者是社會管理體系的建設，都具有巨大的潛力。如果超越了金融發展階段，脫離了人民真實需求、脫離國家發展戰略、脫離經濟的客觀規律，激進的負債和激進的投資必將走向發展的死胡同。

第二、要立足於國情把握金融保險業的發展趨勢。十八屆三中全會強調市場在資源配置中起決定性作用和更好發揮政府作用，對金融保險業來講，立足國情就是要兼顧效率和公平，發揮好市場和政府兩方面的作用，保險業作為市場化風險補償機制、資金融通機制和社會管理機制，是發揮政府與市場兩種優勢天然的橋梁。近年來，黨中央、國務院著力推進大病保險制度，就是利用保險機制解決大病保障這個世界性難題的重要制度創新。

第三、要立足於新一輪技術革命的浪潮，把握金融保險業的發展趨勢。歷史證明了每一次科技革命都會帶來世界產業大變革、經濟大發展和全球振興格局的大調整。對金融保險業來講，每一輪技術革命都會帶來保險業技術工具、組織形勢、管理體系、發展範式革命性的變化。當前，以移動互聯、大數據、人工智能、基因工程為代表的新一輪技術洶湧而來，每一個企業或行業，要麽主動適應這一浪潮並發展壯大，要麽在消極被動中趨於式微。保險業和監管必須積極擁抱新一輪新技術、新產品、新服務，才能在更高的水平上發揮保險業服務全局的功能作用。

第四、要立足於國家安全的大局，把握金融保險業的發展趨勢。金融安全是國家總體安全的重要基石，當前我國正處於跨越中等收入陷阱的關鍵時期，面臨國際地緣政治、國內產業升級、國內社會穩定等諸多問題，都有可能與金融保險業的交織起來，使金融安全面臨前所未有的複雜形勢。對金融保險業來講，立足於維護國家安全的大局，就是要堅持穩中求進的總基調，從政治和全局的高度來思考問題，在金融改革發展的問題上不能犯顛覆性的錯誤。發揮保險業在維護國家金融安全中的重要作用，需要行業和監管部門共同努力。從行業發展的角度來看，個別公司激進集聚配置金融資源的模式必須徹底改變。從監管角度來看，需要在政策引導上下功夫，在規則上補短板，在政策上出重拳，更加強調穿透式監管，切實發揮好金融監管的防線作用。

他們都在離開電視，但潮水的方向改變了嗎？

我是波波夫 2017-03-28 10:54

本文由我是波波夫（微信ID:trip517）授權i黑馬發布，作者波波夫。

又一位電視人投身互聯網。

在今年初的演講節目《一席》中，她曾這樣描述2003年以來的生活：

「在過去的十四年時間，我一直在做一件事，有關人、人生、或者說命運的這樣一檔節目。這個節目一共講述了大概800個人物的故事。其實你聽越多的故事，聽越多的跌宕起伏，等到這個故事講完了，你會覺得越來越無話可說。因為沒有什麽語言可以形容你聽到這些故事的滋味，也就是說，沒有什麽準確的語言可以描述出人間況味。」

關於她自己的故事也是如此。她出身於北京一個普通工人家庭，成名於鳳凰衛視「911」直播。她曾對媒體回憶那個晚上：「奔進公司大樓——那是一個極為熟悉的路線——上樓梯往右走是化妝間，向左走是演播室，我下意識地選擇了左邊。」直播中，她的一句開場白「對不起，我沒有化妝」，讓許多人記住了這張新鮮的面孔。此後，她主持了中國電視史最為著名的紀實性新聞系列片之一的《冷暖人生》。

她是陳曉楠，在前幾天主持2017博鰲亞洲論壇IT領袖圓桌會時，一句不經意的「我們騰訊」，證實紀錄片導演陳曉卿在3月20日發送的那條微博：「我妹離開鳳凰衛視加盟鵝廠。」次日，騰訊娛樂頻道刊登《知名主持人陳曉楠確定加盟騰訊 曾任職鳳凰衛視》，正式確認陳曉楠入職騰訊。

自此，中國電視界三位令人印象深刻的女性新聞人——柴靜、閭丘露薇、陳曉楠悉數迎來人生的轉折。柴靜離開央視後，最近已漸漸淡出公眾視線；告別鳳凰衛視後，閭丘露薇轉向研究，目前就讀美國賓州州立大學新聞傳播學院。

相比之下，陳曉楠的選擇，更富想象力。加盟騰訊，將給這家老牌門戶帶來哪些變化？或者更大範圍內，能否扭轉當下網絡新聞內容等過度娛樂化、低級趣味化的傾向？新聞專業主義傳統能否在互聯網上得以延續？目前，騰訊官方暫未公布陳曉楠的具體工作內容，但有消息稱，她將在主持人身份基礎上，參與公司媒體業務的管理。但就僅引入陳曉楠上，至少有三點信號值得行業關註：

首先，未來主流內容平臺將會把更多資源投註在原創視頻與深度內容制作上，用更專業、國際化的團隊打造高品質內容。

也許很多人並沒有看過《冷暖人生》，但依然可以從這檔節目的座右銘中感受它的氣場：「冷暖人生，人生如戲，關註發生在普通人身上的命運起落，聆聽來自城市邊緣的呼吸。」其中《華山挑夫》一期節目曾獲第43屆芝加哥國際電影節的電視紀錄片類「藝術與人文貢獻銀雨果獎」。

可以想象，隨著一波電視人的轉入互聯網，勢必將給當下網絡內容註入更多活力。從2013年起，網站的自制內容就開始正朝著傳統電視節目的標準化發展，綜藝節目和自制劇最先成為試驗田，甚至還出現網絡節目反向輸出電視臺的案例。例如，騰訊視頻《我們15個》就曾在東方衛視播出，優酷、土豆《侶行》也登陸旅遊衛視，樂視網《十周嫁出去》反輸到安徽衛視。

中國互聯網網絡信息中心發布的《第39次中國互聯網網絡發展狀況統計報告》評價當下的網絡自制劇稱，「國內的網絡自制劇在專業性、觀賞性和藝術性上也有顯著提升，品牌意識、精品意識增強，部分網絡劇躋身年度熱劇行列。」

其次，隨著更多傳統優秀電視人的轉入，視頻市場將掀起一股專業生產與草根原創的對決。

網紅推動的直播、短視頻的全民流行，大概是2016年以來內容產業最重大的變化。一批網紅聚集秒拍、美拍、微博、快手，成為主要的內容生產者，形成了今日網絡視頻的完全娛樂化奇觀：以太研究院發布的《網紅行業研究：進擊的短視頻昭示網紅新趨勢》稱，

2016年最火的短視頻主要集中在吐槽搞笑類（papi醬）、化妝時尚類（羅休休）、扮醜類（艾克里里）、歌唱拉家常（skm破音）等。

據易觀國際統計，2016年，98.10%的短視頻時長控制在60s以內，47.88%的短視頻集中在10-15s。短視頻的流行，既迎合了移動時代用戶的消費習慣，同時也進一步推動了內容消費的碎片化，這與過去人們坐在電視機面前一連看上幾個小時截然不同。

在網紅的餵養下，從快手到今日頭條，在這些坐擁巨大流量的內容新貴中，高舉信息分發大旗、淡化媒體責任，不僅推波助瀾內容消費的碎片化，同時也把中國的內容市場驅逐到一個興趣叢林，這正是許多人常常忽略的內容霧霾。類似《華山挑夫》這樣的紀錄片節目，在當下猶如一劑稀缺的純氧，但是更年輕一代的用戶會為類似內容買單嗎？

在一個多元的時代，用戶的消費習慣也許只有趣味的差異，而無關品味高下之別。一如青年王朔一代，習慣用《林海雪原》里的「 天王蓋地虎、寶塔鎮河妖」作為接頭暗號，趙薇在《致青春》里安排的《紅日》大合唱讓90後錯愕不知梗從何來。今天快手上的「雙擊666、老鐵沒毛病」，若幹年後，何嘗不是另一種青春記憶。只是這樣的青春看起來粗糲得有點硌牙。

最後，電視式微已是定局，但這仍將是一個漫長的過程，網絡視頻必然接過電視曾經扮演的社會功能，從娛樂、教育到監督，不一而足，未來的內容市場必然是一個融媒體時代。

我們仍然處於電視與互聯網融合的漫長歷史過程中。全球範圍內看，電視依然強大。

歐洲國際節目數據中心在2017年3月發布的《全球電視信息年鑒》稱，2016年，法國人均每日收視時長達3小時43分鐘，「電視的影響力也比普通人想象的更加強大，在法國通過智能手機、平板電腦、個人電腦等其他屏幕收看視頻的比重僅占總數量的百分之一，幾乎無法撼動電視機的收視霸主地位。」而勤勞的中國人則比法國人少看一個多小時電視——每日收視時長2小時26分鐘。

美國記者倫納德・ 小唐尼、羅伯特・G・凱澤在《美國人和他們的新聞》中曾開宗明義指出：「新聞即娛樂」，新聞的東西存在於大眾娛樂節目———黃金時段的電視雜誌之中，電視和廣播的談話類節目，名人雜誌，這是一個將事實、傳聞、意見甚至文學混在一起的地方。這與今天的網絡視頻多少有些相似。

電視強大的娛樂功能，被網絡視頻完美繼承，借助社交網絡、個性化分發等全新的技術和組織形式，網絡視頻蛻變成一個比電視更為「娛樂至死」的超級娛樂工具，但電視教育和社會化功能，網絡視頻卻尚未完全承襲，或者說當下的直播、短視頻平臺的內容，對年輕一代的影響的呈現還有待時日方才顯現。從老派一點的角度看，希望一波電視精英的進入，可以改變當下視頻潮水的方向。

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WiFi萬能鑰匙投資世紀空聯 互聯網會改變航空WiFi產業嗎

瀟瀟 2017-03-31 11:04

僵持了許久的航空WiFi行業最近迎來了一個新客人。3月，WiFi萬能鑰匙披露了對世紀空聯的投資，後者是一家航空WiFi服務提供商，以飛機WiFi系統改裝方案設計、取證、改裝實施為切入口，為航空公司提供與乘客客艙娛樂相關的一站式服務。

公開資料顯示，世紀空聯已經為國內兩家大型航司完成了樣機改裝，是目前國內唯一一家獲得FAA STC和CAAC VSTC的企業。

航空WiFi前期投入的高成本，一直是產業發展的主要障礙之一，新引進的投資將幫助世紀空聯擴大合作，加速部署。

從各方消息來看，WiFi萬能鑰匙對世紀空聯的投資，很可能只是一個宏大戰略的先聲。

過去數年，互聯網資本的進入曾改造多個傳統產業。支付寶推動了移動收單的革新，理財通推進了金融零售業的普及，遊戲公司都在布局影業，滴滴重塑了出行格局，這一次，互聯網資本會改變沈寂已久的航空WiFi產業嗎？

每天一千萬人的“失聯”

由各個航路交織行程的高空交通圖是現代經濟的重要組成部分，每一天，超過一千萬人坐上飛機，從幾個小時到十幾個小時不等的時間與地面“失聯”。

據國際航空運輸協會（IATA）估算，2016年全球航空客運總量達到38億人次，預計到2034年，客運總量將增至70億人次。

盡管現代人已經習慣了隨時隨地“在線”，但是坐飛機時除外，乘客被迫要中斷聯絡，忍受長達幾個小時的信息真空狀態，只能通過早已下載好內容的電子設備打發時間。

和在地面時多樣化的通訊工具相比，飛機上的信息入口是單一的，而這正是航空WiFi成為剛需入口的原因，尤其對需要隨時保持信息暢通的商旅人士和存在嚴重信息焦慮的95後“互聯網原住民”。

美國最早意識到這個強需求，開啟了機上WiFi的技術研發和產業布局。

美聯航從2012年開始推出高空WiFi服務，按照航班時間的長短，收費在3.99－19.99美元不等；美國西南航空在80%的飛機上都提供付費WiFi服務，旅客每天支付8美元獲得訪問權限後，可以免費觀看視頻和電子圖書；美國穿越航空、阿拉斯加航空、芒果航空、維珍美國航空都已實現100%覆蓋。

德國漢莎航空公司的機上WIFI服務，每小時向乘客收費15美元，受到商業客戶的廣泛歡迎。

也有部分航空公司提供帶附加條件的免費網絡服務。捷藍航空為所有旅客提供名為Fly-Fi的機上WiFi服務，旅客可以觀看視頻，但對下載大文件、觀看非亞馬遜提供的高清視頻、玩遊戲和使用虛擬私人網絡在內的網絡服務收費。

總的來說，航空WiFi的收費都價格較高，或者只對頭等艙乘客開放，目前全球航空公司中，只有挪威航空為所有旅客提供完全免費的機上WiFi服務。

那麽，既然事實已經證明乘客存在高需要，航空WIFi既可以幫助航司增強競爭力，又能成為增值服務的收入來源，為什麽整個產業的發展一直駐足不前呢？

行業之難

航空WiFi的技術難題，目前仍未有重大進展。航空WiFi主要有兩種主流技術，一種是利用通訊衛星傳輸信號，另一種是地空互聯，由地面基站向空中發射信號，類似4G的空中網絡。

這兩種技術的最大網速都能夠達到30M左右，但是，這是整架飛機的共享帶寬，越多乘客使用，網速越慢，可能可以支持文字溝通，但對於高清圖片、在線遊戲、視頻等業務，則不太可能實現。

使用4G技術時，當飛機進行長途飛行，很難保證信號在基站之間及時、流暢切換，尤其是跨國飛行時；采用衛星通訊，當飛機顛簸或穿越雲層時，信號會出現不穩定情況。

商業受限於技術，技術的局限又導致了成本高企。航空WiFi的成本主要包括三部分，前期的飛機改造成本、通信設備成本、新增的航油成本和數據傳輸成本。

根據行業估算，每架飛機的WiFi設備成本是250萬美元－500萬美元，在飛機安裝設備期間，需要停飛1天－5天時間。

此外，通信設備會使飛機重量增加150磅－440磅，其中空客A380機型設備重達440磅；飛機表面上的通信天線會增加飛行阻力，從而增加飛機耗油量，也會有維護成本。

飛機上無線寬帶的傳輸成本每兆為幾美分，也就是說，航空WiFi的單價極高，限速是必然。

更核心的原因是，航空WiFi雖然叫好，卻尚未培養起成熟的用戶市場和商業模式。現在最普遍的商業模式是乘客直接付費模式，分為按時長收費和按套餐收費；也有部分航司提供最基礎的免費服務，對增值服務收費；最理想化的情況是，不向C端收費，而是和第三方的商家合作，為商戶導流，由商戶付費。

前兩者比較常見，而to B的收費仍停留在理論設想中。

中國互聯網資本進場

和國外航司相比，中國的航空公司起步較晚，進展較慢。

2014年，國航首次開啟“空中寬帶系統”體驗之旅，旅客可以通過自帶的手機電腦、平板電腦來連上飛機上的WiFi，采用的是空地通訊連接技術，已覆蓋22架飛機。

去年，海航最新引進的787-9飛機，將提供衛星上網服務，但受制於衛星上網帶寬限制，機艙內WiFi將主要用於收取郵件、購物、微信等社交軟件。

東航引進的波音777-300ER飛機，也安裝了由美國松下航電公司提供的衛星通信設備，並由中國電信提供衛星及地面網絡資源和運營平臺，乘客可以瀏覽網頁、刷微博、空中購物等。

此外，南航、春秋等航空公司也在開展高空WiFI測試和試驗性服務。

從目前情況來看，中國的航空公司都在積極嘗試航空WiFi，但主要集中在新交付的飛機，主要分布在國際航線上，已經執飛的機型和短途航班，則仍需等待。和中國龐大的航空客流量相比，能夠享受到航空WiFi服務的乘客是極少數。

還有部分乘客反饋，飛機座椅上雖然貼著WiFi的標識，但向空乘詢問時，得到的回複是“並不真正提供”。

顯然，中國航空WiFi市場仍有大量空白，一部分互聯網公司“嗅”到了這個良機。

在國航牽頭成立的“空中互聯網產業聯盟”中，京東、愛奇藝、優酷土豆、新浪等互聯網公司名列其中，他們以提供內容和消費的合作形式，介入到這一產業中。

WiFi萬能鑰匙投資的這家企業世紀空聯，則走得更遠一些。根據其官網材料，世紀空聯已經和南航達成合作，為南航A320客機進行WIFI系統的改裝和乘客娛樂軟件平臺的搭建。

在互聯網“熱錢”的外力推動下，更多的技術研發投入將成為可能，已經試驗成功的模式也可被迅速大量複制，這是過去十年來互聯網改造其他行業時反複出現的情況。

更重要的是，互聯網企業的進場，將推動航空WiFi商業模式的創新，讓B端付費、C端免費的模式真正從理論變成現實。商業利益會倒逼產業鏈的上遊，加速革新。

此外，互聯網企業存在協同優勢。WiFi萬能鑰匙已有超過9億用戶，4億熱點數，打通用戶數據再進行精細運營，或有助於提升飛機乘客的使用體驗，甚至提升消費轉化率。

回到最初的問題，互聯網會改變航空WiFi產業嗎？某種程度上，航空WiFi產業已經在被改變了，剩下的只是時間問題。

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解密商業產品經理：讓他們去改變世界，讓我們來賺錢

職人社 2017-04-05 18:33

本文由職人社（微信ID：Shokunins）授權i黑馬發布，作者陳剛。

在如今的互聯網行當里，產品經理們帶著各種光環以及白眼，還有改變世界的決心，早就把這個舞臺擠得滿滿。然而在這一龐大的群體之中，卻有著一些少數派，他們平時低調，低調得甚至連他們做出的產品，都很少拿出來向朋友們推薦和講述。

我們把這群人，叫做商業產品經理，而與之對立的則是常見的用戶產品經理。

這樣劃分，會有意無意地顯得兩者有些對立的意味，而在以前相當長一段時間里，兩者的出發點或者目標也確實是對立的，這和過去網站先爭取用戶和流量，之後再考慮賺錢和盈利的發展模式有很大關系。現在 O2O 等模式日漸成熟，也讓用戶規模和盈利模式，不再是兩個孤立的環節，需要在產品定義時明確統一。

出於歷史原因和便於區分，我還是把他們叫做商業產品經理，因為他們從數量、能力模型、工作方法、內外屆認知，到用武之地、後續發展路線上，和大家所熟知的用戶產品經理，有較明顯的區別。

如果互聯網世界是個江湖，那麽商業產品經理不是一個獨立的門派，他們也分布在各個公司中，只不過修煉的路子不一樣，就像逍遙派北冥神功和少林易筋經，都是高深的內功，沒有誰高誰低，只不過路數不同，修煉到極致，都是頂尖高手。

本人恰好出身於商業產品這一路，所以也想借此文，讓各位創業者、老板、HR 和獵頭們，了解這個神秘卻模糊的職位，避免大家出現明明知道這是很重要的職位，但又不知道去哪里找、該找什麽樣的、找到之後怎麽去用好，諸如此類的問題，讓各位能在恰當的階段，找到恰當的人，不浪費這些掌握著「屠龍之技」的人才。

商業產品經理有多少？

「讓他們去改變世界吧，我們來賺錢」

上面這句話，出自某年百度年會上，商業產品市場部的 csh 同學，他是一個外表看著像流氓，內心也十分流氓的 PM，但他是個真真正正的商業產品經理。他口中的「他們」，則是指百度眾多的用戶產品經理們。不過這段話最終因為團結的考慮，沒有采用，如今 csh 在上海創業，努力實現著上面那句話的後半句。

當時百度商業產品市場部，僅是鳳巢一條產品線，就有超過百名的商業 PM。所以把百度稱為商業產品經理的「黃埔軍校」，並不誇張。我在百度工作後的真切感受是，商業產品部門確實是一部高速運轉、精密而複雜的機器，不見得每個 PM 都可以獨當一面、力挽狂瀾，但每個人都可以在一個分支里很深入。

雖然如今 BAT 的博弈中，百度正在拼命追趕，力圖多元化自己的盈利模式，但相當長一段時間內，百度也正是得益於競價排名這套成熟，且有 Google 作為參考和競爭的商業模式，奠定了其少林般的江湖地位。

無論後世被怎樣黑，百度從骨子里還是一家技術驅動的公司。不管是給用戶提供的搜索服務，還是掙錢的方式，它追求的都是一套機制，越自動越減少人的幹預就越好。在百度成立之初，它還委身在幕後，給 ChinaRen 的孫悟空搜索做技術支持時，競價排名這套商業模式的雛形就已經融入它的血液之中，而那時百度還只是家十幾個人的小公司。而那時的大洋彼岸，後來如日中天的 Google 其實也才剛剛進行商業化，開始這套後來被譽為「印鈔機」的商業模式的嘗試。

不知道中美這兩大搜索引擎巨頭，當時有沒有想到今天自己所建立帝國的龐大；也說不清楚這種根據用戶多樣化的搜索行為，去展示相關廣告主信息的廣告模式，是誰借鑒誰更多一些。但可以肯定的是，無論百度還是 Google，都在靠自己的努力，去完善著這套高效的變現方法。

而一度被妖魔化的競價排名機制，其實本質上並沒有善惡之分，只是它處於一個利益鏈條之中，就不得不面對各種挑戰。比如說反作弊，有個流傳已久的傳說，說百度雇了很多人，去自己點競價排名的廣告，因為廣告是按點擊付費，多點就能讓廣告主多花錢，百度就能掙更多的錢，而這種殺雞取卵的方法還真的有人相信。稍微有腦子一點的生意人，就應該知道，只有讓廣告主的廣告有用了，他們才能源源不斷地花錢，有可持續發展的可能，實際上百度是找了很多人，去研究怎麽能識別和排除這種惡意點擊對廣告主造成的損失。這樣的團隊，就需要 PM（產品）和 RD（研發）的共同協作。

而此時的產品經理，不再是設計用戶能看到的界面，需要的是設計規則和策略，去過濾或者補償非正常點擊帶來的額外消費，在 RD 的實現過程中，去觀察效果、調整閾值，在反反複複的嘗試中，達到一個最優的動態過程。

很多類似這樣的產品經理，促成了競價排名這一龐大機器的運轉：他們有的做反作弊機制和競價排序的機制，這些背後的邏輯和機制往往是看不到、摸不著的，卻是這套體系運轉的靈魂；還有的專註廣告信息的表現形式，如何才能讓用戶不排斥，又能高效地獲取這些信息；另外還有設計給廣告主代理商實際操作的後臺系統的產品經理；以及真正接觸一線銷售，去考慮為什麽有人會買這個廣告，賣多少錢才是合理的，按什麽單位賣等等。

回到主題，以我粗陋的認知，初代商業產品經理，相當一部分是出自百度的，其中的原因一是百度的商業模式比較依賴機制和技術，而龐大的代理銷售體系，只是觸角外延。換句話說，這不是銷售主導的商業模式，不是有好的 sales，就能做大做強的。二是百度擁有龐大的用戶和流量資源，並且時時刻刻被華爾街緊緊盯著，掙錢多少固然重要，但更重要的是掙錢的效率，也就是變現效率，即每一個 PV 所帶來的價值，都需要不斷提升，這就需要規模化的變現方式，而不能像當時的幾大門戶那樣，靠內容營銷、事件營銷這種傳統的人力密集型的方式去掙錢。

在百度最早七名員工之一的 Z 的管理下，百度商業產品團隊，最早定義了商業產品的工作模式，確立了明確的分工配合方式，而後續這批人的流動，也帶動了國內大型互聯網公司，對商業產品團隊的認知和標準化結構，例如 360、搜狗、58同城、美團、汽車之家等等。而更小規模的互聯網企業，由於還沒到規模化變現的階段，也不會有足夠強大的技術團隊去支持獨立的商業產品，所以大多數並不是商業產品經理們可以發揮的場所。

而那個時候 BAT 中的另外兩家，則有著不同的道路，彼時的 QQ 已經靠賣 QQ 秀，開始了對用戶的前向收費，這完全區別於百度和 Google 向 B 端客戶收費的模式，而當時淘寶網還沒有上線。

大概估計下來，商業產品經理在所有互聯網產品經理中所占的比例，應該不超過 10%。而目前對商業產品經理的需求卻是大大小小的公司都有的，下面我們談談不同規模和特征的公司里，商業產品經理的定位和預期都是什麽樣的。

商業產品經理就是做生意的人

產品經理的工作，不應該狹義地被定義為產品設計，而是需要站在更高層面，成為同時考慮產品和運營的大產品經理，負責針對市場及用戶需求，創造出一款有競爭力的產品，並通過各種方法達成預期的市場占有率。

所以說產品的本質是一門生意，如何將這門生意做成，才是產品經理關心的終極目標。而這樣的大產品經理，有一項能力特別重要——即合理地分配產品和運營的權重。可能很多產品經理們會反感，但有一個殘酷的事實是，有些產品僅從產品設計的角度，其實很垃圾，一無是處，但它能滿足相當一部分用戶的需求，並且運營有效率。比如腦白金、當年的山寨機，甚至是某些階段的騰訊產品 —— 這里絲毫沒有冒犯的意思，甚至可以說是充滿敬意的。因為我始終認為，產品經理，尤其是商業產品經理，要弱化藝術家和匠人氣質，需要更功利地考慮生意本身。

如果上述言語冒犯了各位產品經理的理想化夢想，我需要解釋的是，不是要大家拋棄追求極致的想法，只是在喬布斯塑造出來的這種追求極致的產品精神影響下，很多人忽略掉了他對市場和這門生意的思考，從而出現嚴重的偏科，過高地分配了產品設計的權重，這其中可能就包括我深深愛戴的羅老師。

運營幫助產品將生意做得更好

常常在跟同行交流的時候，聽到做運營的同學抱怨說，自己決定不了產品的事，感覺很被動、很無力。也有不少同學在入行時，比較困惑，到底應該去做產品，還是運營？

關於這個問題，圈內著名產品人@伊卡洛斯之翼 在職人社的群里討論時，曾給過一個經典答案：「產品經理首先想的問題是，用戶究竟他媽怎麽了？而運營想的問題是，如何抓用戶的心理和眼球？」

事實正是如此。運營解決的是 How To 的問題，而產品解決的是 Why 的問題。因此，關於產品和運營的選擇，其實是個類似高中分班，去學文科還是理科的問題，盡管本來沒有什麽高低貴賤之分，但大家總會覺得，數理化不好的才去文科班，而數理化不好，總是讓人覺得不那麽聰明。實際上這更多是世俗觀念。

同樣，看起來產品思考的問題更有邏輯、更本質，但我們的世界不是物理學家和數學家說了算的世界，很多時候，運營解決的問題是決定性的。例如阿里系的產品經理，對運營能力的偏重是特別明顯的。因為在淘寶模式里，這種交易關系中的複雜性和多樣性，決定了靠技術和邏輯是不足以處理好這些問題的，產品經理的運營看似費力，卻是最有效的。

再放大到整個電商行業，電商是一個整體重運營的行業，由於產品的區分度小，電商的核心競爭力，就在價格有沒有優勢，服務有沒有保障這些方面。那這些關於流量的運營、用戶的運營、轉化效果的運營、活動的運營、服務的運營等等，自然就構成電商中最影響銷售額和變現效率的部分。

總而言之，一個產品經理既要有產品設計的能力、又要有運營的經驗，才算是一個 CEO 式的產品經理。所以從這個角度來講，不妨嘗試這兩類工作都去嘗試一下，體會兩者之間的關系和配合方式，從順序上來講，產品設計的技能要求更多，建議先紮實地學習這些技能，抱著對產品的理解，再轉運營就更容易去發揮產品本身的優勢了。

我需要找一個商業產品經理來做什麽？

有一些朋友常咨詢我，他們急需一個商業產品經理，甚至是商業化的負責人，但是除了選擇合適的人之外，還困惑如何設置這個崗位的職責以及如何考核。

知乎的周源曾經在一篇文章里講到，很多同規模的公司對商業缺乏常識。要不看低了商業化，覺得產品做好了，掙錢是水到渠成的；要不把商業化看得很高，必須有創新，不能落俗套。我很贊同文中的一句話，「廣告都做不了的話，就不用想其他的了」。

廣告模式是最常用，也最成熟的一種商業模式。同時也是一個商業產品經理最應具備的基本功。

很多人以為廣告是策劃、運營甚至銷售主導的事情，跟產品經理關系似乎不大。的確，廣告模式需要一個比較強大的銷售體系支撐，需要有客戶資源，需要有很強的策劃執行能力，這點很像廣告公司。例如知乎之前對廣告的嘗試，是外包給一家前豆瓣的團隊，就是做這樣的事情，解決了自建銷售、策劃執行團隊等問題。

但周源此前也提到，知乎急切地想找一個商業化的負責人，即使目前只有廣告這一條路可以去摸索，也是需要一個牛人。那麽這個人和銷售團隊的職能區別是什麽呢？

資源的把控和分配

廣告產品經理，最重要的一步不是賣多少廣告位、廣告形式做成什麽樣，而是要弄清楚一個網站或者 app 有多少可以售賣的資源、這些資源的價值是多少、以及目前這些價值都變成錢了嗎？

產品經理不僅要知道有多少可賣資源，還要將資源分為三六九等，每個等級的資源有多少，單價是多少（CPM），售出率是多少，如何去處理不同等級資源的關系。

首先需要有工具，監控和實時分析以上的數據。產品經理需要能夠自主創造工具。產品經理要根據數據分析的結果，設置預期，制定原則和策略。按目前的資源，一家公司究竟能掙多少錢，應該提升的是資源的單價（cpm），還是銷售的能力（售出率），還是資源數量（網站流量和活躍度）？賣得最好的資源是應該漲價，還是搭售上不太好的資源，或者好的資源讓有錢的客戶去競爭，差的資源讓中小客戶去競爭。根據策略去改善產品、分配資源。既然資源分了三六九等，也可以把銷售這些資源的承銷商們「勢利」地進行分級，根據不同承銷商的變現效率，建立 PK 機制。當然一般來講，最優質最具規模的資源，理應是產品經理用自有產品去達到變現效率的最大化，而不該由其他團隊去把握。這就好比，如果某地政府只靠銷售資源來掙錢（比如賣土地），就會被人民群眾詬病無能。

設計和運營商業產品

一個公司最核心的盈利模式，一定要掌握在自己手中，這也是知乎此前在外包團隊之外，一直想找人做自己的商業化的原因之一。因為最好的變現方式，一定需要和自身的資源與產品深度結合，無論是所謂的原生廣告，還是其他和問答相關的信息服務，都不是銷售主導的了的。而是需要產品去計算，去把握潛在的需求。

做系統：廣告投放系統、CRM 系統、以及涉及到收錢的公司內部流程等系統。設計廣告產品：包括樣式、售賣方式、客群定義、價格機制、售賣渠道等等。運營數字目標：產品從 0 到 1 是生產，此外產品經理需要不懈努力通過運營達到數字指標。

以上職能的特點，說明需要商業化團隊獨立於銷售團隊，甚至有給銷售分配資源的權限。這里不是「幫助」銷售去出主意，而是要管理銷售。實際上，這類公司的商業化團隊設置會比較尷尬，因為畢竟一分一厘的收入，最終都是靠一線銷售掙回來的，聽一個整天坐在辦公室紙上談兵的人說大道理，恐怕很難服從。所以合理的商業化負責人職位，應該是具有產品能力的人選作為 VP，除了管理商業的產品、技術團隊外，同時聽取銷售總監的匯報。

四種商業產品經理

前文說到，早期 BAT 在商業化道路上的步調和節奏並不一致，不過到現在，三巨頭卻自然而然地走在一起：百度鳳巢、聯盟、品牌廣告三大商業產品線，時至今日仍是這家公司收入的支柱；大家更容易關註的是雙十一淘寶天貓的交易額，卻容易忽略，淘寶的收入大多來自從鉆展、直通車和淘寶聯盟構成的商業產品矩陣；騰訊的基因讓它在前向收費方面做的很出色，遊戲、QQ 會員方面的收入一直在財報中舉足輕重，即使是這樣，2013 年開始發力的廣點通，很快就在 QQ 以及微信的流量海洋輕松中獲得可觀的廣告收入，成為新一代的明星產品。

而在 BAT，以及搜狗、360 所借鑒的商業產品部門結構中，產品經理們一般分為四種職能或者類型：策略型、平臺型、市場型、運營型。這四種職能側重不同，分工詳細，配合緊密，無論產品大小，其實都需要這四種角色一起上，只不過在一些小產品線，會由一兩個 PM 身兼數職。無論角色偏重哪方面，首先他們都是 PM，都要具備 PM 的基本技能。

市場型

市場型 PM 是需求來源和推廣主力。商業產品的需求區別於用戶產品，不僅僅是用戶想要什麽，而是用戶的利益平衡點在哪，需求的調研需要深入整個銷售流程甚至客戶企業內部，摸索出新型商業模式對企業老板、市場部負責人、廣告公司、內部銷售以及看到廣告的用戶，分別都有哪些價值，以及如何讓這些價值統一。他們是產品基本形態和邏輯的最初定義者。

同時，在產品誕生之後，市場型 PM 還承擔著推廣的重任，畢竟需求來源方正是驗證這些產品邏輯是否成立的最好對象。

策略型

從形象上，策略型 PM 應該是典型的悶騷理工男，他們嚴謹、理智。他們需要制定嚴格甚至苛刻的策略機制，去保證產品長期效果的最優。這些策略機制，如同創造一個市場，誰可以進入這個市場賣東西、可以賣什麽樣的東西、價格應該在什麽範圍內、不同的賣家出現競爭該怎麽控制，商家覺得生意不好要撤怎麽辦……這些都需要設置規則，以及執行規則的機制。

可以說策略型 PM 是將市場型 PM 的產品價值主張通過規則進行實現的重要環節。在廣告領域里，就包括價格機制、相關性優化、廣告排序、產品樣式等。

當一個策略型 PM 和市場型 PM 爭執時，場面可能是這樣的：

市場型 PM：這種價格和排序邏輯，有些效果差又沒錢的小商家，就沒法玩了！策略型 PM：那就讓他們滾嘍，他們本來就是該被淘汰的低質客戶…

平臺型

平臺型 PM 就真的是產品實現的關鍵環節了，他們需要將業務邏輯實現為可見系統，是產品的靈魂創造肉體。無論是客戶使用的後臺系統，還是銷售使用的 CRM，或者是廣告最終呈現在用戶面前的展現形式，都是平臺 PM 一磚一瓦建造起來的。當然，他們需要和 UE、UI、RD、QA 高度配合，管理項目進度，可以說是最接近傳統意義的產品經理一種類型了。

運營型

總有人把運營和苦逼聯系起來，而運營型 PM，也是看起來最忙的，整天電話不斷，不停地和各方在溝通。前三類 PM 決定了產品的基因，是不是生下來個漂亮、聰明的寶寶；而在這個孩子成長的過程中，後天的教育和培養就都要靠運營 PM 了。

產品無論是市場反饋不好，還是效果數據不漂亮，甚至用戶不會用，運營 PM 在數據分析的支撐下，就要去找前面三類 PM 解決這些問題。

這四類 PM 的配合方式以及地位的輕重，在不同公司或者不同產品線內部，會有著較大的差異。如果是剛剛畢業或者剛剛踏入商業產品這個領域的同學，不必追求全面，可以在 BAT 這樣的完備體系下，任選一個分支去學習，隨著你內功的提升，其實再轉自己喜歡的類型，就手到擒來了，好比喬峰用太祖長拳也能殺得聚賢莊血雨腥風一樣。

商業產品經理的使用手冊

「商業產品經理就像著名球星托雷斯，有使用手冊的馬競和利物浦能讓他進球如麻，而在沒有手冊的切爾西，則空門不入」。

商業產品經理，是個珍稀物種。他們不僅絕對數量少，而且要想發揮出最大價值，所需的條件也比較多。

一個很牛的用戶產品經理，也許靠一己之力，就可以單槍匹馬，把握需求、寫 MRD、管理開發、測試上線、一次次叠代，經歷完整的產品生命周期。而商業鏈條的成功運轉，則需要商業產品經理顧及銷售、代理、渠道、客服、財務、運營等等每一個可能的業務環節，同時包括調研需求、寫 MRD、策略制定、價格機制、項目管理、數據分析這些本職的產品工作也必不可缺，再同時，還需要有用戶產品的足夠支持，在保證用戶規模的同時不傷害用戶體驗。

可見做好一個商業產品經理，除了自身的能力和素質外，也需要充分的團隊配合。這並不是泛泛的任何行業都強調的 teamwork，而是很多不兼容的職能無法集成在一個人的身上。

我曾經合作過一個做移動應用的商業 PM，但他同時也要背負著用戶產品的 KPI。也就是說他一邊要考慮商業變現的效率，又要顧及對用戶體驗的傷害，腦子里就一直處於紅藍小人不停打架的境地，結果就是所有的事情就只能停滯不前。本應該由代表不同立場的兩方做各自最擅長的規劃，再放在一起以統一的標準 PK，而不是一個人不停在扮演兩個角色，自己和自己打架，我們開玩笑說他沒有精神分裂就已經不錯了。

商業產品經理只有在一個合適的環境中，才有利於發揮。那麽最適合商業產品經理們成長的土壤到底是什麽樣的？

去哪做商業產品

先不提公司文化、發展前景、待遇水平等具體條件，僅從做商業產品經理的職能和工作內容方面，大家可以選擇的公司類型：

BAT+搜狗+360 的商業產品部門

這類公司具備完整的商業產品線，且是公司的主要商業模式，地位重要，業務模式清晰，比較適合新入行的同學或者喜歡研究的同學，鳳巢、直通車、廣點通等產品，基本上是業內最領先的廣告模式商業產品代表，有利於學習和在某一領域發展專長。

O2O 互聯網企業，如美團點評、58 到家、滴滴出行等

這類公司的好處是，商業化始終便隨著公司和產品的發展，公司決策層沒有鄙視賺錢這件事（這可不是句廢話和笑話），並且已經有了具備一定規模的商業模式。不過這種模式也處於待完善和升級的過程中，至少從收入級別上，還沒有被資本完全認可（也就是還沒有上市）。所以在這類公司機會比較多，當然也比較考驗人，同時和公司業務結合緊密，需要比較全面和多元的能力，產品和運營水平都需要達到一定層級。

資源的把控和分配垂直電商企業，比如去哪兒這類 OTA 公司

但不包括京東、我買這樣的平臺類電商，因為平臺類電商是采銷型的公司，例如京東曾傳聞收購網絡廣告商 MediaV，最終在自己組建廣告聯盟團隊。所以做商業產品，選擇在這家公司最重要的商業模式里去努力，也是非常重要的一點。垂直電商的好處就是，基本上處於公司主要商業模式下，不會太偏，但有可能偏重運營，對需要補充運營能力的同學是一種選擇。

商業化土壤貧瘠的明星公司，例如知乎、快手、陌陌、映客、美圖等。

這些公司在各自細分行業做到領先水平，而且每年也都有一定數量的收入，但是它們還遠沒有找到一條持續的、規模化的商業模式，也都在各種模式之間探索著（各位老板不要罵我，也許你們已經找到了自己的道路，只是我還不知道）。去這類商業化尚有巨大提升空間的公司，需要你有不錯的資源獲取及決策權力，因為這是個主導變革的部門；另外需要是獨立的編制，不能依附在已有商業模式的事業部之下，而是統管公司整體商業模式的選擇。所以這個職位的任職要求非常高，本來都是 CEO 該幹的活，要不你和 CEO 關系極好能夠得到其信任；要不就是核心高管團隊在這方面確實自己承認不擅長（但這些具備成功經驗的 CEO，沒有理由如此低調和缺乏自信），要不就是 CEO 不喜歡賺錢（不要笑，這樣的公司也不少）。

綜上所述，聽起來像吐槽，但這類職位如果可以去做，絕對是商業產品經理的最高挑戰，無論成功與失敗，都是自身水平提升的奇遇，好比楊過吃的蛇膽、郭靖喝的蛇血、段譽吃的莽梏朱蛤、遊坦之吃的冰蠶（哦，這個沒有主角光環，請忽略）、以及虛竹遇到的夢姑。

上面說的並不全面，不過只要遵循一個原則，即判斷做的事情離這家公司的主要商業模式有多遠，以及他們的商業模式是否清晰和確定，就可以了。當然，不一定要做摘桃的工作才好，挑戰越大，你學到的就越多，如果一旦做成，個人牛逼指數提升也越大。這就要靠每個人自己價值觀的判斷了。

最後，需要提醒各位商業 PM 的是，在換工作或者轉型的時候，需要考慮對象公司對你擅長的職能的認知。不誇張地說，對商業產品經理的職能，有大概明確認知的公司並不是太多。職人社正在幫助上文提到的美圖（廈門/北京）、快手、陌陌、映客、快看漫畫、知乎、瓜子二手車等各細分行業領先的公司招聘商業/增值/廣告產品經理、商業產品負責人等職位，歡迎咨詢微信 haijun，我們為產品經理提供一對一的推薦和幫助。

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