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陳春花：改變是組織最大的資產

春暖花開 2017-03-24 11:50

本文由春暖花開（微信ID:CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者 陳春花。

很多人問我說空降到一個公司當顧問，選擇最大，還是給錢最多，我說只考慮價值觀趨同。事業是否可以取得成效，是否可以長久，排第一位的是價值觀。

“為耕者謀利，為食者造福”是新希望的核心理念，這是負責任的公司，對合作夥伴非常在意的公司，也是劉永好董事長和新希望對我的吸引。新希望六和的轉型是為了使命與責任，為成長所做的選擇：一個關於轉型變革的選擇，一個自我蛻變的選擇。

01 企業轉型的認知準備：確立基於變化思考的習慣

大家一直問我轉型到底怎麽做，我很認真地告訴各位轉型的第一件事要達成認知，達成認同，達成理解，達成共同的語境，轉型當中排在第一位的就是做認知準備。

認知準備要花的時間和力氣要足夠多，教會他們所有的事情都用變化的邏輯看，這是最重要的。不要講改變有多難，也不要說改變後有多好。所有比較成功的組織轉型案例有個共同的特點，不樂觀估計，也不悲觀估計，只是客觀看待。最好的辦法就是教會大家學會變化的思考，把變視為正常。我們可以從四個角度看懂這場變化：

1.沒有永恒的成功經驗，因為市場自己在變。

改變不是因為你做得不好，而是外部環境變了。很多人都認為要改變是因為自己沒有做好，他會起對抗心理，他還會要證明他沒有做得不好。這種情況下，要他改變，很困難。我是真心這樣認為的，新希望六和在我去之前很好，已經保持10年的第一，全球排前3。它遇到的困難是是來自外部市場的變化，這種變化的節奏超出了企業進步的節奏，這是所有農牧企業都會遇到的困難。如果從這個角度跟他談，會讓他放下戒心，不跟你對抗。

2.互聯互通的經濟特點。

沒有人可以離開市場說話。我不是特別愛變的人，我在想要不要剪短發，做這個改變都覺得困難，更何況企業做改變。但世界在改變，而萬物是互通的，你必須得接受這個現實。當你接受時，你會發現，這就是經濟的特點，變是正常的事，不變是不正常的。

3.影響組織績效的外部力量是技術、員工和市場因素。

自己很努力、很認真地把事情都做好，不見得會有組織的績效。但是，認真努力做事是前提條件。所有的優秀企業都提供行業技術標準，但不是說提供了行業技術標準就是最優秀的公司，還有外部要素的影響，包括員工本身的能力變化，全球技術的調整。

影響我們的，可能不是飼料技術而是營養技術、基因技術、信息技術，甚至是跟農業不相關的技術，包括金融等。如果你從這個角度和你的同事反複聊，他會接受一個概念，自己做好只是一個前提條件，外部還有很多東西會影響組織績效，需要融合外部因素。

4.持續經濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產品/服務創新

這句話是IBM研究很久，多年前的對外公告。現在很多傳統企業還在談人力資源，甚至談你是不是我的下屬，但是現在很多新興企業在對人價值的肯定和人價值創造的模式上做得比傳統企業好，這也是他們超越傳統企業的原因所在。

以上是變化和轉型的認知基礎，這里有三點需要提醒。第一，不是因為大家做得不好，是因為外面變了。第二，你擁有的績效是基礎但不會對你的後續績效產生更大的幫助，因為基礎只是保證了你有機會獲取績效。第三，不要做轉型預期。不要講改變有多難，不要告訴他變後有多好，這不能真正的產生認知，真正產生認知一定是客觀地接受現實，客觀地接受現實的認知才會對整體有幫助。

02 企業轉型的起因：商業模式重構

1.組織轉型不是一個管理的話題，是一個經營的話題

我去新希望六和一定要做轉型嗎，不一定。之所以要做轉型的原因，因為我們所在的行業商業模式在重構。我們行業以前強調規模，現在都是去落後產能，結構內調，行業不會再增長；我們以前是賣產品，現在要賣安全和可靠性。這是行業徹底的改變，是商業模式的重構。2015年開始，全行業、全產業、全市場的商業模式在重構，企業轉型普遍化。

2.組織轉型並不是為了轉型，而是為了配合經營需求

很多人問我為什麽3年內做5次大的組織調整？因為經營沒有到位，轉型是為了配合經營的需求。組織轉型的核心不是管理的話題，而是經營的話題。你轉什麽，不轉什麽不由內部評價，一定要由市場評價。要不要轉型市場會幫你說話的，這是需要大家特別關註的。

03 企業轉型的啟動：在“現場”發起

1.不是外部的變革，最大的變革是內部的變革

我研究很多企業轉型的案例發現，轉型一定要從現場發起，讓一線開始動起來，如果不是一線開始動的轉型是不可能做到的。

2.我們要思考的不是如何變革別人，而是如何變革自己

轉型如果想上下同欲，首先要變革內部，要讓大家學會改變自己。要革自己的命，最重要的是讓大家學會怎麽改自己。

3.解決問題的答案總是在現場

我們很多人都在這里犯錯，變革和轉型方案都是高層拿出來。事實是，高層的變革解決方案，放到基層一定是不可執行的，因為基層沒有高層擁有的資源。你說把市場攻下來，高層覺得沒有問題，因為可以調動全公司的資源。作為分公司，要拿下市場，需要更多的投入，更多的高手站臺，需要公司的信任，需要犯錯被免責。如果你說不能做錯，他就不會做。

答案現場給，要攻下市場，資源給到多少，授權給到多大，可以容忍多大的錯誤，這些都要說清楚。這樣的話，變革就可以做到。員工才是解決問題的主人。

04 企業轉型的管理特征：運用“沖突管理”

1.不要害怕亂，沒有亂，就不會有活力。問題在於怎樣和亂共處。很多人說，你5次調整組織結構，不怕亂嗎？我說，不怕！亂，才有活力！問題在於，你得學會怎樣跟亂共處，這是沖突管理。

2.沖突管理的最終結果並不是勝利也不是協商，而是利益的整合。每次我調崗位、劃區域、做調整的時候，我說的是整合起來大家得到的好處是什麽，而不是說誰比誰厲害。

3.領導者能力不在於能夠施加個人意願並讓其他人追隨他，而在於如何把不同的意願聯合起來成為群體的內在動力。讓不同意見的人組合在一起做內在的事，這樣可以把不同的創造力激發起來，跟我意見相同可以快速落實，跟我意見不同我會知道有新的東西出現。

4.力避“刺猬觀念”，樹立“刺猬理念”。“刺猬觀念”是管理沖突的起點，樹立“刺猬理念”將事情簡單化。“刺猬觀念”是問題來了就縮起來，刺都張開碰不了，一碰都受傷。而“刺猬理念”，是說刺猬有一個很厲害的地方，就朝著一個方向使力。我們要有刺猬理念而不是刺猬觀念，要把事情簡單化。

5.差異管理的核心是求同存異。共同的是公司的戰略和方向，價值觀，最核心的就是怎樣與顧客站在一起。同時，學會接納和包容不同的東西。最好的管理者是不斷證明別人對，而不是不斷證明自己對，不斷幫助大家把事情做成，這才是好的管理者。

05 企業轉型的關鍵：“向自己挑戰”

轉型要向自己挑戰，一定要革自己的命，而不是別人的。革自己的命的時候，要狠一點。

1.要麽轉型，要麽滅亡。

要麽轉，要麽滅，革自己的命決心要很大。華為這樣的企業，每次對內部的說法都是很苛刻的，因為這是對自己提要求。我們很多企業犯錯誤對外講話可以講的很苛刻，對內講會比較寬容，包容太多。有的企業講我為什麽轉型難，我說因為不夠狠。

2.“向生而生”，以未來決定現在。

做轉型的目標不是向生而死，而是向生而生，所有的變革都是為未來做的更好，如果今天不努力的做，未來是沒有的。

3.轉型最大的挑戰是挑戰自己的思維方式和過往的經驗，而對手就是自己

如果你想自己有一個能力，你就找一件事情突破你的常態。比如，寫作是我的常態，但跑步不是我的常態，我要突破的界限就是選擇跑步，不斷突破挑戰自己，你的逆生長就會存在。如果學會了讓自己變，“改變”會成為企業最大的資產。

06 企業轉型的基礎條件：管理者的新技能

1.界定並建立共同的目標：人是用目標來拉動的

你要拉動一個人最重要的是設目標，好的企業，不管設多大的目標，大家都信，一起使勁，越做越好。壞的企業，目標老不能實現，大家不信，越做越差。拉動人的是目標的牽引和確信程度，能否界定建立共同的目標。把目標確定清楚，這是最重要的安排。

2.提出觀點而非問題

不要整天討論問題，轉型的問題很多，應該提出觀點。我們在管理工作中遇到最大的問題是，大家陷在問題里。我說，討論問題的會議不要開，開會討論問題不會有結果的。有解決方案希望大家表達意見可以開，方案確定以後要通知大家也可以開，除此之外不需要開會，所有問題的討論都在會後做。開會是達成共識，而不是討論問題。

3.多方位溝通並包容多樣性

溝通非常重要，其中《共識》就是九封給經理人的信的集結。很多東西用語言表達不夠，用信就能清晰容易地表達，在信中講清楚最重要的階段公司最重要的要求，利用讀書會和會議培訓以及交流訪談對話，多方位溝通並包容多樣性。

4.把個人責任感作為核心價值觀

轉型需要管理者擔當。公司里有一句話說的很好，如果沒有人負責我負責，如果有人負責我配合。個人責任感必須要變為核心價值。轉型中的管理技能是求得結果。管理者只有一個標準：績效。剛回公司時我們的同事說能不能漲工資，我說可以，導入你的績效指標，你說漲10%，我們的利潤考核加10%。你說出差標準提高5%，那我們的成本指標降低5%。所有的所得應該來源於價值創造，如果不是這樣的思考習慣絕對不是一個管理者，也不是一個經營者。

07 企業轉型的有效行動：平衡當期目標與未來成長

很重要的一點是，你必須得把當期的績效保持住。如果當期績效保持住，後面做任何改變都會得到支持，反之支持你的信心都沒有。做任何改變都需要一個東西做前提條件，就是信任。企業的信任來源於績效，而不是其它。

1.用不亞於任何的努力來做當期業務。最怕的是討論營銷戰略用優劣勢分析，優劣勢分析是決定要不要去才用的，已經去了就應用怎樣可以做成來分析。我同意任正非的那句話：做不出來的是人才，做出來的是天才。做銷售和市場時，產品已經有了，只需要比別人吃苦就可以做成。

2.當期業績來源於組織效率與顧客語言。如果你的當期業績不夠好，用的一定不是顧客語言，因為顧客聽不懂你說什麽。現在新興企業就是在創造一種語境，說出來別人就跟，而傳統企業不理解怎樣用顧客的語言。

3.開放組織為未來成長做布局。你開放組織，要有一部分人做新的東西。一組人做當期，一組人做長期，不要交叉。如果交叉，做長期的人會被滅，因為沒有當期的業績。最重要的就是不要以犧牲當期為前提。

08 企業轉型的原動力：“求生欲”

1. 變革的“死穴與生機”

大家認為變革會有一些可怕的東西，變革可能會失敗。Facebook的紮克伯格講過一句話，不冒險是最大的風險。風險控制的方法論就是冒險。死穴和生機是相生的概念，真正改變後，遇到所有的挑戰都會給你生機。

2.“變革悖論”：既要賺錢，又要轉型

大家有一個悖論，認為做不到既要賺錢，又要轉型。我建議你不要有這樣的想法。大家要用系統觀看所有的問題，不要對立對錯，一定是融合，相互協同。

3.“企業變革一定要創造高收益”

稻盛和夫說過一句話“企業經營一定要創造高收益”。為什麽營利高重要，因為別人用什麽價格買你的產品，是對你價值的認可。多少人買你的產品，這也是價值的認可。很多企業都沒有在意這個，但一定要在意這件事高收益不僅僅是價格的問題。

4.激活企業原動力

有更好的顧客群，有更好的合作夥伴，有更好的商譽，有更好的綜合評價，有更好的投資者的肯定，這是真正的欲望，這些欲望是企業真正的原動力。時刻要有危機感給自己提出必須得這樣做，不能滿足於已經取得的所有東西，我必須得真正不斷地往前跑，只有這樣才能真正地做到這點。

萬物之中，成長最美；自然之中，希望最新。

不確定的是環境，確定的是自己。

改變是幫助你更好成長的有效途徑。只要努力成長，哪怕經歷過很多波折和挑戰，一定能被人看到美好。

到最後，你會發現，這些變化都是成長。

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