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解密商業產品經理：讓他們去改變世界，讓我們來賺錢

職人社 2017-04-05 18:33

本文由職人社（微信ID：Shokunins）授權i黑馬發布，作者陳剛。

在如今的互聯網行當里，產品經理們帶著各種光環以及白眼，還有改變世界的決心，早就把這個舞臺擠得滿滿。然而在這一龐大的群體之中，卻有著一些少數派，他們平時低調，低調得甚至連他們做出的產品，都很少拿出來向朋友們推薦和講述。

我們把這群人，叫做商業產品經理，而與之對立的則是常見的用戶產品經理。

這樣劃分，會有意無意地顯得兩者有些對立的意味，而在以前相當長一段時間里，兩者的出發點或者目標也確實是對立的，這和過去網站先爭取用戶和流量，之後再考慮賺錢和盈利的發展模式有很大關系。現在 O2O 等模式日漸成熟，也讓用戶規模和盈利模式，不再是兩個孤立的環節，需要在產品定義時明確統一。

出於歷史原因和便於區分，我還是把他們叫做商業產品經理，因為他們從數量、能力模型、工作方法、內外屆認知，到用武之地、後續發展路線上，和大家所熟知的用戶產品經理，有較明顯的區別。

如果互聯網世界是個江湖，那麽商業產品經理不是一個獨立的門派，他們也分布在各個公司中，只不過修煉的路子不一樣，就像逍遙派北冥神功和少林易筋經，都是高深的內功，沒有誰高誰低，只不過路數不同，修煉到極致，都是頂尖高手。

本人恰好出身於商業產品這一路，所以也想借此文，讓各位創業者、老板、HR 和獵頭們，了解這個神秘卻模糊的職位，避免大家出現明明知道這是很重要的職位，但又不知道去哪里找、該找什麽樣的、找到之後怎麽去用好，諸如此類的問題，讓各位能在恰當的階段，找到恰當的人，不浪費這些掌握著「屠龍之技」的人才。

商業產品經理有多少？

「讓他們去改變世界吧，我們來賺錢」

上面這句話，出自某年百度年會上，商業產品市場部的 csh 同學，他是一個外表看著像流氓，內心也十分流氓的 PM，但他是個真真正正的商業產品經理。他口中的「他們」，則是指百度眾多的用戶產品經理們。不過這段話最終因為團結的考慮，沒有采用，如今 csh 在上海創業，努力實現著上面那句話的後半句。

當時百度商業產品市場部，僅是鳳巢一條產品線，就有超過百名的商業 PM。所以把百度稱為商業產品經理的「黃埔軍校」，並不誇張。我在百度工作後的真切感受是，商業產品部門確實是一部高速運轉、精密而複雜的機器，不見得每個 PM 都可以獨當一面、力挽狂瀾，但每個人都可以在一個分支里很深入。

雖然如今 BAT 的博弈中，百度正在拼命追趕，力圖多元化自己的盈利模式，但相當長一段時間內，百度也正是得益於競價排名這套成熟，且有 Google 作為參考和競爭的商業模式，奠定了其少林般的江湖地位。

無論後世被怎樣黑，百度從骨子里還是一家技術驅動的公司。不管是給用戶提供的搜索服務，還是掙錢的方式，它追求的都是一套機制，越自動越減少人的幹預就越好。在百度成立之初，它還委身在幕後，給 ChinaRen 的孫悟空搜索做技術支持時，競價排名這套商業模式的雛形就已經融入它的血液之中，而那時百度還只是家十幾個人的小公司。而那時的大洋彼岸，後來如日中天的 Google 其實也才剛剛進行商業化，開始這套後來被譽為「印鈔機」的商業模式的嘗試。

不知道中美這兩大搜索引擎巨頭，當時有沒有想到今天自己所建立帝國的龐大；也說不清楚這種根據用戶多樣化的搜索行為，去展示相關廣告主信息的廣告模式，是誰借鑒誰更多一些。但可以肯定的是，無論百度還是 Google，都在靠自己的努力，去完善著這套高效的變現方法。

而一度被妖魔化的競價排名機制，其實本質上並沒有善惡之分，只是它處於一個利益鏈條之中，就不得不面對各種挑戰。比如說反作弊，有個流傳已久的傳說，說百度雇了很多人，去自己點競價排名的廣告，因為廣告是按點擊付費，多點就能讓廣告主多花錢，百度就能掙更多的錢，而這種殺雞取卵的方法還真的有人相信。稍微有腦子一點的生意人，就應該知道，只有讓廣告主的廣告有用了，他們才能源源不斷地花錢，有可持續發展的可能，實際上百度是找了很多人，去研究怎麽能識別和排除這種惡意點擊對廣告主造成的損失。這樣的團隊，就需要 PM（產品）和 RD（研發）的共同協作。

而此時的產品經理，不再是設計用戶能看到的界面，需要的是設計規則和策略，去過濾或者補償非正常點擊帶來的額外消費，在 RD 的實現過程中，去觀察效果、調整閾值，在反反複複的嘗試中，達到一個最優的動態過程。

很多類似這樣的產品經理，促成了競價排名這一龐大機器的運轉：他們有的做反作弊機制和競價排序的機制，這些背後的邏輯和機制往往是看不到、摸不著的，卻是這套體系運轉的靈魂；還有的專註廣告信息的表現形式，如何才能讓用戶不排斥，又能高效地獲取這些信息；另外還有設計給廣告主代理商實際操作的後臺系統的產品經理；以及真正接觸一線銷售，去考慮為什麽有人會買這個廣告，賣多少錢才是合理的，按什麽單位賣等等。

回到主題，以我粗陋的認知，初代商業產品經理，相當一部分是出自百度的，其中的原因一是百度的商業模式比較依賴機制和技術，而龐大的代理銷售體系，只是觸角外延。換句話說，這不是銷售主導的商業模式，不是有好的 sales，就能做大做強的。二是百度擁有龐大的用戶和流量資源，並且時時刻刻被華爾街緊緊盯著，掙錢多少固然重要，但更重要的是掙錢的效率，也就是變現效率，即每一個 PV 所帶來的價值，都需要不斷提升，這就需要規模化的變現方式，而不能像當時的幾大門戶那樣，靠內容營銷、事件營銷這種傳統的人力密集型的方式去掙錢。

在百度最早七名員工之一的 Z 的管理下，百度商業產品團隊，最早定義了商業產品的工作模式，確立了明確的分工配合方式，而後續這批人的流動，也帶動了國內大型互聯網公司，對商業產品團隊的認知和標準化結構，例如 360、搜狗、58同城、美團、汽車之家等等。而更小規模的互聯網企業，由於還沒到規模化變現的階段，也不會有足夠強大的技術團隊去支持獨立的商業產品，所以大多數並不是商業產品經理們可以發揮的場所。

而那個時候 BAT 中的另外兩家，則有著不同的道路，彼時的 QQ 已經靠賣 QQ 秀，開始了對用戶的前向收費，這完全區別於百度和 Google 向 B 端客戶收費的模式，而當時淘寶網還沒有上線。

大概估計下來，商業產品經理在所有互聯網產品經理中所占的比例，應該不超過 10%。而目前對商業產品經理的需求卻是大大小小的公司都有的，下面我們談談不同規模和特征的公司里，商業產品經理的定位和預期都是什麽樣的。

商業產品經理就是做生意的人

產品經理的工作，不應該狹義地被定義為產品設計，而是需要站在更高層面，成為同時考慮產品和運營的大產品經理，負責針對市場及用戶需求，創造出一款有競爭力的產品，並通過各種方法達成預期的市場占有率。

所以說產品的本質是一門生意，如何將這門生意做成，才是產品經理關心的終極目標。而這樣的大產品經理，有一項能力特別重要——即合理地分配產品和運營的權重。可能很多產品經理們會反感，但有一個殘酷的事實是，有些產品僅從產品設計的角度，其實很垃圾，一無是處，但它能滿足相當一部分用戶的需求，並且運營有效率。比如腦白金、當年的山寨機，甚至是某些階段的騰訊產品 —— 這里絲毫沒有冒犯的意思，甚至可以說是充滿敬意的。因為我始終認為，產品經理，尤其是商業產品經理，要弱化藝術家和匠人氣質，需要更功利地考慮生意本身。

如果上述言語冒犯了各位產品經理的理想化夢想，我需要解釋的是，不是要大家拋棄追求極致的想法，只是在喬布斯塑造出來的這種追求極致的產品精神影響下，很多人忽略掉了他對市場和這門生意的思考，從而出現嚴重的偏科，過高地分配了產品設計的權重，這其中可能就包括我深深愛戴的羅老師。

運營幫助產品將生意做得更好

常常在跟同行交流的時候，聽到做運營的同學抱怨說，自己決定不了產品的事，感覺很被動、很無力。也有不少同學在入行時，比較困惑，到底應該去做產品，還是運營？

關於這個問題，圈內著名產品人@伊卡洛斯之翼 在職人社的群里討論時，曾給過一個經典答案：「產品經理首先想的問題是，用戶究竟他媽怎麽了？而運營想的問題是，如何抓用戶的心理和眼球？」

事實正是如此。運營解決的是 How To 的問題，而產品解決的是 Why 的問題。因此，關於產品和運營的選擇，其實是個類似高中分班，去學文科還是理科的問題，盡管本來沒有什麽高低貴賤之分，但大家總會覺得，數理化不好的才去文科班，而數理化不好，總是讓人覺得不那麽聰明。實際上這更多是世俗觀念。

同樣，看起來產品思考的問題更有邏輯、更本質，但我們的世界不是物理學家和數學家說了算的世界，很多時候，運營解決的問題是決定性的。例如阿里系的產品經理，對運營能力的偏重是特別明顯的。因為在淘寶模式里，這種交易關系中的複雜性和多樣性，決定了靠技術和邏輯是不足以處理好這些問題的，產品經理的運營看似費力，卻是最有效的。

再放大到整個電商行業，電商是一個整體重運營的行業，由於產品的區分度小，電商的核心競爭力，就在價格有沒有優勢，服務有沒有保障這些方面。那這些關於流量的運營、用戶的運營、轉化效果的運營、活動的運營、服務的運營等等，自然就構成電商中最影響銷售額和變現效率的部分。

總而言之，一個產品經理既要有產品設計的能力、又要有運營的經驗，才算是一個 CEO 式的產品經理。所以從這個角度來講，不妨嘗試這兩類工作都去嘗試一下，體會兩者之間的關系和配合方式，從順序上來講，產品設計的技能要求更多，建議先紮實地學習這些技能，抱著對產品的理解，再轉運營就更容易去發揮產品本身的優勢了。

我需要找一個商業產品經理來做什麽？

有一些朋友常咨詢我，他們急需一個商業產品經理，甚至是商業化的負責人，但是除了選擇合適的人之外，還困惑如何設置這個崗位的職責以及如何考核。

知乎的周源曾經在一篇文章里講到，很多同規模的公司對商業缺乏常識。要不看低了商業化，覺得產品做好了，掙錢是水到渠成的；要不把商業化看得很高，必須有創新，不能落俗套。我很贊同文中的一句話，「廣告都做不了的話，就不用想其他的了」。

廣告模式是最常用，也最成熟的一種商業模式。同時也是一個商業產品經理最應具備的基本功。

很多人以為廣告是策劃、運營甚至銷售主導的事情，跟產品經理關系似乎不大。的確，廣告模式需要一個比較強大的銷售體系支撐，需要有客戶資源，需要有很強的策劃執行能力，這點很像廣告公司。例如知乎之前對廣告的嘗試，是外包給一家前豆瓣的團隊，就是做這樣的事情，解決了自建銷售、策劃執行團隊等問題。

但周源此前也提到，知乎急切地想找一個商業化的負責人，即使目前只有廣告這一條路可以去摸索，也是需要一個牛人。那麽這個人和銷售團隊的職能區別是什麽呢？

資源的把控和分配

廣告產品經理，最重要的一步不是賣多少廣告位、廣告形式做成什麽樣，而是要弄清楚一個網站或者 app 有多少可以售賣的資源、這些資源的價值是多少、以及目前這些價值都變成錢了嗎？

產品經理不僅要知道有多少可賣資源，還要將資源分為三六九等，每個等級的資源有多少，單價是多少（CPM），售出率是多少，如何去處理不同等級資源的關系。

首先需要有工具，監控和實時分析以上的數據。產品經理需要能夠自主創造工具。產品經理要根據數據分析的結果，設置預期，制定原則和策略。按目前的資源，一家公司究竟能掙多少錢，應該提升的是資源的單價（cpm），還是銷售的能力（售出率），還是資源數量（網站流量和活躍度）？賣得最好的資源是應該漲價，還是搭售上不太好的資源，或者好的資源讓有錢的客戶去競爭，差的資源讓中小客戶去競爭。根據策略去改善產品、分配資源。既然資源分了三六九等，也可以把銷售這些資源的承銷商們「勢利」地進行分級，根據不同承銷商的變現效率，建立 PK 機制。當然一般來講，最優質最具規模的資源，理應是產品經理用自有產品去達到變現效率的最大化，而不該由其他團隊去把握。這就好比，如果某地政府只靠銷售資源來掙錢（比如賣土地），就會被人民群眾詬病無能。

設計和運營商業產品

一個公司最核心的盈利模式，一定要掌握在自己手中，這也是知乎此前在外包團隊之外，一直想找人做自己的商業化的原因之一。因為最好的變現方式，一定需要和自身的資源與產品深度結合，無論是所謂的原生廣告，還是其他和問答相關的信息服務，都不是銷售主導的了的。而是需要產品去計算，去把握潛在的需求。

做系統：廣告投放系統、CRM 系統、以及涉及到收錢的公司內部流程等系統。設計廣告產品：包括樣式、售賣方式、客群定義、價格機制、售賣渠道等等。運營數字目標：產品從 0 到 1 是生產，此外產品經理需要不懈努力通過運營達到數字指標。

以上職能的特點，說明需要商業化團隊獨立於銷售團隊，甚至有給銷售分配資源的權限。這里不是「幫助」銷售去出主意，而是要管理銷售。實際上，這類公司的商業化團隊設置會比較尷尬，因為畢竟一分一厘的收入，最終都是靠一線銷售掙回來的，聽一個整天坐在辦公室紙上談兵的人說大道理，恐怕很難服從。所以合理的商業化負責人職位，應該是具有產品能力的人選作為 VP，除了管理商業的產品、技術團隊外，同時聽取銷售總監的匯報。

四種商業產品經理

前文說到，早期 BAT 在商業化道路上的步調和節奏並不一致，不過到現在，三巨頭卻自然而然地走在一起：百度鳳巢、聯盟、品牌廣告三大商業產品線，時至今日仍是這家公司收入的支柱；大家更容易關註的是雙十一淘寶天貓的交易額，卻容易忽略，淘寶的收入大多來自從鉆展、直通車和淘寶聯盟構成的商業產品矩陣；騰訊的基因讓它在前向收費方面做的很出色，遊戲、QQ 會員方面的收入一直在財報中舉足輕重，即使是這樣，2013 年開始發力的廣點通，很快就在 QQ 以及微信的流量海洋輕松中獲得可觀的廣告收入，成為新一代的明星產品。

而在 BAT，以及搜狗、360 所借鑒的商業產品部門結構中，產品經理們一般分為四種職能或者類型：策略型、平臺型、市場型、運營型。這四種職能側重不同，分工詳細，配合緊密，無論產品大小，其實都需要這四種角色一起上，只不過在一些小產品線，會由一兩個 PM 身兼數職。無論角色偏重哪方面，首先他們都是 PM，都要具備 PM 的基本技能。

市場型

市場型 PM 是需求來源和推廣主力。商業產品的需求區別於用戶產品，不僅僅是用戶想要什麽，而是用戶的利益平衡點在哪，需求的調研需要深入整個銷售流程甚至客戶企業內部，摸索出新型商業模式對企業老板、市場部負責人、廣告公司、內部銷售以及看到廣告的用戶，分別都有哪些價值，以及如何讓這些價值統一。他們是產品基本形態和邏輯的最初定義者。

同時，在產品誕生之後，市場型 PM 還承擔著推廣的重任，畢竟需求來源方正是驗證這些產品邏輯是否成立的最好對象。

策略型

從形象上，策略型 PM 應該是典型的悶騷理工男，他們嚴謹、理智。他們需要制定嚴格甚至苛刻的策略機制，去保證產品長期效果的最優。這些策略機制，如同創造一個市場，誰可以進入這個市場賣東西、可以賣什麽樣的東西、價格應該在什麽範圍內、不同的賣家出現競爭該怎麽控制，商家覺得生意不好要撤怎麽辦……這些都需要設置規則，以及執行規則的機制。

可以說策略型 PM 是將市場型 PM 的產品價值主張通過規則進行實現的重要環節。在廣告領域里，就包括價格機制、相關性優化、廣告排序、產品樣式等。

當一個策略型 PM 和市場型 PM 爭執時，場面可能是這樣的：

市場型 PM：這種價格和排序邏輯，有些效果差又沒錢的小商家，就沒法玩了！策略型 PM：那就讓他們滾嘍，他們本來就是該被淘汰的低質客戶…

平臺型

平臺型 PM 就真的是產品實現的關鍵環節了，他們需要將業務邏輯實現為可見系統，是產品的靈魂創造肉體。無論是客戶使用的後臺系統，還是銷售使用的 CRM，或者是廣告最終呈現在用戶面前的展現形式，都是平臺 PM 一磚一瓦建造起來的。當然，他們需要和 UE、UI、RD、QA 高度配合，管理項目進度，可以說是最接近傳統意義的產品經理一種類型了。

運營型

總有人把運營和苦逼聯系起來，而運營型 PM，也是看起來最忙的，整天電話不斷，不停地和各方在溝通。前三類 PM 決定了產品的基因，是不是生下來個漂亮、聰明的寶寶；而在這個孩子成長的過程中，後天的教育和培養就都要靠運營 PM 了。

產品無論是市場反饋不好，還是效果數據不漂亮，甚至用戶不會用，運營 PM 在數據分析的支撐下，就要去找前面三類 PM 解決這些問題。

這四類 PM 的配合方式以及地位的輕重，在不同公司或者不同產品線內部，會有著較大的差異。如果是剛剛畢業或者剛剛踏入商業產品這個領域的同學，不必追求全面，可以在 BAT 這樣的完備體系下，任選一個分支去學習，隨著你內功的提升，其實再轉自己喜歡的類型，就手到擒來了，好比喬峰用太祖長拳也能殺得聚賢莊血雨腥風一樣。

商業產品經理的使用手冊

「商業產品經理就像著名球星托雷斯，有使用手冊的馬競和利物浦能讓他進球如麻，而在沒有手冊的切爾西，則空門不入」。

商業產品經理，是個珍稀物種。他們不僅絕對數量少，而且要想發揮出最大價值，所需的條件也比較多。

一個很牛的用戶產品經理，也許靠一己之力，就可以單槍匹馬，把握需求、寫 MRD、管理開發、測試上線、一次次叠代，經歷完整的產品生命周期。而商業鏈條的成功運轉，則需要商業產品經理顧及銷售、代理、渠道、客服、財務、運營等等每一個可能的業務環節，同時包括調研需求、寫 MRD、策略制定、價格機制、項目管理、數據分析這些本職的產品工作也必不可缺，再同時，還需要有用戶產品的足夠支持，在保證用戶規模的同時不傷害用戶體驗。

可見做好一個商業產品經理，除了自身的能力和素質外，也需要充分的團隊配合。這並不是泛泛的任何行業都強調的 teamwork，而是很多不兼容的職能無法集成在一個人的身上。

我曾經合作過一個做移動應用的商業 PM，但他同時也要背負著用戶產品的 KPI。也就是說他一邊要考慮商業變現的效率，又要顧及對用戶體驗的傷害，腦子里就一直處於紅藍小人不停打架的境地，結果就是所有的事情就只能停滯不前。本應該由代表不同立場的兩方做各自最擅長的規劃，再放在一起以統一的標準 PK，而不是一個人不停在扮演兩個角色，自己和自己打架，我們開玩笑說他沒有精神分裂就已經不錯了。

商業產品經理只有在一個合適的環境中，才有利於發揮。那麽最適合商業產品經理們成長的土壤到底是什麽樣的？

去哪做商業產品

先不提公司文化、發展前景、待遇水平等具體條件，僅從做商業產品經理的職能和工作內容方面，大家可以選擇的公司類型：

BAT+搜狗+360 的商業產品部門

這類公司具備完整的商業產品線，且是公司的主要商業模式，地位重要，業務模式清晰，比較適合新入行的同學或者喜歡研究的同學，鳳巢、直通車、廣點通等產品，基本上是業內最領先的廣告模式商業產品代表，有利於學習和在某一領域發展專長。

O2O 互聯網企業，如美團點評、58 到家、滴滴出行等

這類公司的好處是，商業化始終便隨著公司和產品的發展，公司決策層沒有鄙視賺錢這件事（這可不是句廢話和笑話），並且已經有了具備一定規模的商業模式。不過這種模式也處於待完善和升級的過程中，至少從收入級別上，還沒有被資本完全認可（也就是還沒有上市）。所以在這類公司機會比較多，當然也比較考驗人，同時和公司業務結合緊密，需要比較全面和多元的能力，產品和運營水平都需要達到一定層級。

資源的把控和分配垂直電商企業，比如去哪兒這類 OTA 公司

但不包括京東、我買這樣的平臺類電商，因為平臺類電商是采銷型的公司，例如京東曾傳聞收購網絡廣告商 MediaV，最終在自己組建廣告聯盟團隊。所以做商業產品，選擇在這家公司最重要的商業模式里去努力，也是非常重要的一點。垂直電商的好處就是，基本上處於公司主要商業模式下，不會太偏，但有可能偏重運營，對需要補充運營能力的同學是一種選擇。

商業化土壤貧瘠的明星公司，例如知乎、快手、陌陌、映客、美圖等。

這些公司在各自細分行業做到領先水平，而且每年也都有一定數量的收入，但是它們還遠沒有找到一條持續的、規模化的商業模式，也都在各種模式之間探索著（各位老板不要罵我，也許你們已經找到了自己的道路，只是我還不知道）。去這類商業化尚有巨大提升空間的公司，需要你有不錯的資源獲取及決策權力，因為這是個主導變革的部門；另外需要是獨立的編制，不能依附在已有商業模式的事業部之下，而是統管公司整體商業模式的選擇。所以這個職位的任職要求非常高，本來都是 CEO 該幹的活，要不你和 CEO 關系極好能夠得到其信任；要不就是核心高管團隊在這方面確實自己承認不擅長（但這些具備成功經驗的 CEO，沒有理由如此低調和缺乏自信），要不就是 CEO 不喜歡賺錢（不要笑，這樣的公司也不少）。

綜上所述，聽起來像吐槽，但這類職位如果可以去做，絕對是商業產品經理的最高挑戰，無論成功與失敗，都是自身水平提升的奇遇，好比楊過吃的蛇膽、郭靖喝的蛇血、段譽吃的莽梏朱蛤、遊坦之吃的冰蠶（哦，這個沒有主角光環，請忽略）、以及虛竹遇到的夢姑。

上面說的並不全面，不過只要遵循一個原則，即判斷做的事情離這家公司的主要商業模式有多遠，以及他們的商業模式是否清晰和確定，就可以了。當然，不一定要做摘桃的工作才好，挑戰越大，你學到的就越多，如果一旦做成，個人牛逼指數提升也越大。這就要靠每個人自己價值觀的判斷了。

最後，需要提醒各位商業 PM 的是，在換工作或者轉型的時候，需要考慮對象公司對你擅長的職能的認知。不誇張地說，對商業產品經理的職能，有大概明確認知的公司並不是太多。職人社正在幫助上文提到的美圖（廈門/北京）、快手、陌陌、映客、快看漫畫、知乎、瓜子二手車等各細分行業領先的公司招聘商業/增值/廣告產品經理、商業產品負責人等職位，歡迎咨詢微信 haijun，我們為產品經理提供一對一的推薦和幫助。

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徐新：創業者要把握用戶習慣的改變，抓住商業機會

投資人說 2017-04-13 09:23

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者徐新。

1  選擇與努力並重

我出生在一個四川的汽車制造廠，沒有殷實的家底，更沒有貴人的提拔，能夠有今天的成就，是因為在我的人生道路上，做對了幾次關鍵的選擇。我們的人生是由一系列重大的選擇組成的，我們的選擇決定了我們的人生！

記得我人生中第一次重大選擇是在初中畢業的時候，那時候我在廠辦學校，我們每年高考升學率都是零，當時初中畢業一共有三個選擇：一個是去讀技校，一個是去考中專，還有就去考重點高中。跟我一起長大的三個小姐妹都報名去讀技校，當時我也不知道是中了哪個邪，反正我就堅持我要考重點高中。我爸爸挺支持我的，成績提高很快，居然考上了重點高中—— 南開中學。當時跟我一起長大的三個小姐妹，其實都很聰明很能幹，只是她們都選擇去讀技校，後來當了工人，沒有考大學，人生的分水嶺就從初中畢業的那次選擇開始的。

我的第二次重大的選擇是在中國銀行，從南京大學畢業以後，我被分配到中國銀行，做櫃臺營業員，幹的是非常簡單的 「登記、複印、蓋章」三步曲，但我並沒有因此氣餒，該出彩的地方我都出彩了，銀行知識大獎賽拿個第一啊，當個三八紅旗手啊，最後被評為副科長。可能是因為這種上進心和出色的表現，機會果真就來找我了：中國政府和英國政府聯合幫助中國培養英國註冊會計師，中國銀行就為我爭取到了一個名額，通過參加入學考試，我得到了去知名會計師行——香港普華永道的實習機會。

在普華工作的三年，是我進步最大的三年，我學會了工作不僅要努力，是要拼命的，老板交給的活兒沒幹完是不可以睡覺的。那三年我利用業余時間，拼命複習考試，三年考完了18門課，通過英國註冊會計師考試，終於趕上了香港同事。

1995年我在普華上司的推薦下，來到了百富勤公司上班，這關鍵一跳成為我VC生涯的開端。在那里我得到了最專業的基本訓練，並參與了投資哇哈哈的投資流程，學到了投資人應該有的一些特殊本領，從那個時期開始，我逐漸有了自己的中國投資理念。這個投資相當成功，但是1997年，百富勤受亞洲金融風暴沖擊，最終倒閉。1998年，我來到了霸菱，正式進入風險投資業。作為霸菱亞洲的第一位員工，我每天要與企業家、精英打交道，花3個月的時間，就要把企業家30年的經驗掏出來，可以學習不同的行業，與最精彩的人打交道。

這份工作我做了6年，在中國內地共投資了10家公司，其中6家公司成功退出，包括網易、中聯系統（10倍回報）、京信通訊（4倍部分實現回報）、掌中萬維（2.8倍回報）、永和大王（1.8倍回報）等。

2004年，我迎來人生中第三次重大選擇。從霸菱出來，擺在我面前的路有兩條：一是與一些國際知名VC建立品牌合作，這樣可以輕松獲得投資；二是創建自己獨立的品牌，但融資過程也許將要艱難得多。但我覺得做基金的最高境界就是獨立，最終在我心中，獨立的念頭壓倒了一切：如果我們走第一條路，想獨立至少也得7年之後，與其那樣為什麽不直奔目標呢？

在募資旅程中，我和溫寶馬、霸菱前同事俞忠華兩位合夥人，頻繁地穿梭於歐美亞大陸，平均下來每天要進行3-4場演講加答辯，每次都要花費一兩個小時。我印象最深的是有一次在一天內跑了3個國家，到最後一場演講的時候累得快要趴下。

2  第一品牌，我的最愛

2005年9月，我們成立募集金額達23億元人民幣的今日資本風險投資基金。我們的理念是把今日資本做到基業常青，希望把它做成一個品牌，更希望能帶給LP持續的利益。同樣，我們也喜歡挑選有成為行業第一品牌潛質的企業，並且長期持有，幫助其擴大品牌效應，持有時間一般是在8-10年。

我們始終相信品牌的力量。品牌是越老越值錢的，消費者也願意為品牌溢價買單。

20世紀20年代的美國品牌第一品牌有25個，你跟蹤它60到80年，當時25個第一品牌如今有21個還是第一品牌。剩下的四個有三個變成第二品牌。也就是說，你一旦進入消費者的心，變成第一之後，別人是很難取代你的，他們想起某個品類時一下就想起你，比如，想吃方便面就會想到康師傅。

我經常告訴創業者，不要著急掙錢，要先把品牌塑造起來，把先行者優勢鞏固。在我們的理念中，品牌賺的是明天的錢。品牌的打造是系統工作，中小企業打造產品品牌要掌握四大要義：

第一，取個好名字。偉大的公司從好名字開始。好名字要接地氣，簡單，容易記。當年投資三只松鼠的時候，首先這個名字讓我一下子就喜歡上了。另外，是創始人章燎原這個人，對用戶和品牌很有洞察力。

第二，要聚焦。創業者要專註於一兩件事情，不要今天想做這個，明天想做那個。要知道，每個成功人士都是在他的行業專註的幹了很多年，積累了一萬個小時。我一直跟企業家講，不管你多麽能幹、多麽聰明、多麽努力，你同時做三件事時還要做到第一名的概率是很小的。在創業初期，你不能同時做兩件事，你只要把一件事做好就行了。如果沒有這種專註精神，是做不到行業老大的。周源帶領知乎團隊堅持做高品質問答社區，一做就是6年，不跟風、不動搖。在他的身上，我看到了一種勇於孤獨、勇於偉大的氣質，這是我們投資他的理由之一。

第三，要有執行力，創造品類。只要品類對路，不求盈利，砸錢做品牌，迅速提高市場占有率。我們投資了很多企業，發現成功的企業，都是因為品類選對了，不要以為互聯網才有品類的機會，傳統行業也有品類的機會。

當品類機會來臨的時候，創業公司要舍命狂奔，要奔到什麽時候安全呢？基本要721的模式，即要達到70%才能安全，不然存量很小、增量很大，隨時都可能有「程咬金」殺出來，把你斃掉。另外，不能等做到了再來擴充品類，得提前三五年甚至七八年做準備，品類才能擴得很好、很紮實。同時要有自己的渠道，供應鏈要是你自己的，不一定要自己去生產，但要控制得住。

第四，要舍得花錢打品牌，一旦機會出現要迅速做大。要遵循廣告的「三個一」原則：難忘的一句話、一個畫面、一支廣告片，廣告一定要燒到100度沸騰，不然錢就全浪費了。當人群基數很少時，口碑就無法形成，廣告也要趁早打，因為廣告價格只會越來越貴。

3  把握用戶習慣的改變，抓住商業機會

我們投資時，先選賽道，我們非常專註，盡管在全民創業和萬種創新的大環境下，依然只投消費品品牌，零售連鎖，B2C，並且希望看到這個賽道上有讓人眼前一亮的東西。

我們最喜歡B2C的行業，喜歡大眾的中低檔產品。當我們做趕集網調研時發現：保潔、保姆、保安，他們都在趕集上討生活，三個月就重新找活，但是這些人也迅速向中產階級挺進，每年收入都在增長。與此同時，與中產階層生活方式相關的行業，我也一直最為關註，以日常消費行業為主，如教育、休閑、吃穿用等。企業產品離消費者的錢包不要太遠，這樣才有定價能力，才有創造知名品牌的空間。

比如我們投資一家專門生產綠色雞蛋的企業，他們的產品通過大型超市銷售，與終端消費者之間沒有多余環節；還有如中華英才網，是白領找工作的平臺，與買賣雙方直接對話，有自己的定價能力，可以打造出行業里的第一品牌。

從行業或者模式的角度來說，作為創業者你應該敏銳的去發現並且把握用戶行為習慣的改變，這個改變會帶給你很多的商業機會。

我舉一個例子，我們有一個小夥伴叫章燎原，他是三只松鼠的創始人。他當時已經敏銳的感受到了中國人的消費在變。他註意到中國人的收入在提高，更在意自己的健康。所以他從瓜子升級到堅果這個品類，從趨勢上來說我們叫tipping point，就是那個拐點已經到了。從線下渠道來說，之前你去買堅果幾個渠道：第一個是沃爾瑪家樂福，不是很新鮮也很貴;第二個是農貿市場。一麻袋的核桃客戶體驗是非常差的。當有一個消費升級的機會但並沒有被現有渠道很好滿足的時候，就是一個巨大的機會點。

所以我覺得三只松鼠能夠快速起來，除了創始人很厲害、團隊很厲害，背後很重要的一個原因是抓住了兩個風口，一是消費升級，以前是瓜子花生，10塊錢一大包，現在是進口堅果，70塊錢一小包。二是恰逢當時淘寶從C店往B店大量導流。

所以當你跟投資人溝通的時候，尤其在講你的創業方向和你的模式的時候，你需要想一想，你的創業背後是不是有一個時代的大趨勢在支撐著你，這個是很重要的一個點。

4  對的方向下，找到對的創始人

我從來不會亂撒胡椒面，只賭賽道，不賭賽手。我非常看重狼性企業家，他們身上通常具備這樣幾點特質：

第一，嗅覺靈敏，有洞察力。有些人確實能夠感受到別人感受不到的東西，先看到別人看不到的東西。比如網易的創始人丁磊，1999年，他第一個進入短信業務，第一個開發網絡遊戲。別人看不到的商機他能看到，別人放棄了他能堅持，別人都跟進他能退出。

第二，學習能力強。8年前的劉強東和現在的劉強東完全不同，他進步太多了，現在我們都要向他學。以前管工程師他能管理，京東做物流，他要一大幫司機、搬運工，十個司機九個偷，那麽難管，他也能管的很好，學習能力超強。

第三，領導力強。能夠吸引一幫牛人跟你一起幹，帶人打勝仗那種感覺也很重要的。很多公司規模到了100人，就管理不下去，創業者反倒成了瓶頸。考察這一點時，我喜歡觀察他的副手，如果副手能力很強，而且跟隨他很多年，說明這個人的領導力不錯。另一點是創業者的品格應該是透明而誠實可靠，這一點最不能忽略，如果一個人發自內心想要做大事，有事業上的追求，就決不會只圖謀那些錢而把我們給害了。

第四，創始團隊及股權架構。創業者是一個好還是三個好？我覺得看行業，創始人應該相信這樣的話：兩三個人比較能幹，各管一攤，下面的人起來就快。通常有一個管銷售的當CEO，搞技術的，搞運營的做副手，三個人搭配。

有了這樣的搭配，下一個問題是誰占更多的股份？如果創業者擁有的股份數量相同，這個公司基本上以散夥為主。一山不容二虎，這是非常重要的中國古話。最穩定的搭配應該是一個一把手，把權力定下來，權力非常明確，其他小股東有一些小股份，其他人參與。但是老板也不要太貪，拿得太多，下邊的人覺得沒有希望。一把手跟二把手的股份差別應在三倍左右，這是一個比較好的平衡機制。

5  押註有成長性的企業

我很看重企業的成長性。我建議大家在選擇細分市場時，一定要選擇高頻詞的。比如鞋的頻次不是很高，一年就是三次，不夠多。用戶獲取成本高，重複購買次數不夠的話，是很難做起來的。2006年，我第一次見到京東劉強東時，京東一分錢廣告不打，每個月比上個月成長10%。我認可這種生意模式，於是決定投。當時，劉強東向我要200萬美金。但我主動給了劉強東1000萬美金，讓他去燒錢做廣告，打品牌。

6  如何融資，如何選擇投資人？

就像我投資京東一樣，我覺得創業者融資要快，金額要大。你要有更多的錢讓你的對手望塵莫及。充足的資本也是迅速作大的門檻，要找到認同你理念的長期投資者。找到好的投資人可以助力你成長，找到不好的會變成綁手綁腳。那麽，究竟如何選擇風投呢？

第一，風投要在中國做過項目，做過很多成功案例。這是一個考察最好的辦法，沒有做過，他會對你提很多要求，比如說做一些盈利的保證，亞洲的風投有個特點，業務還沒搞清楚，先問你賺多少錢，利潤成長多少倍，市盈率多少，業務還沒搞清楚就問這個，我覺得這對你其實是個阻礙，我已經有好多朋友跟我講，因為拿了風投的錢，加了一個利潤的保證在里面，實際上束縛了他兩到三年的發展。早期看數據就錯了，靠的是感覺，數據代表的是過去，我們要的是未來。

第二，我覺得控股應該在企業家手上。我自己非常堅信，我們投資是看人的，所以企業家如果你們有機會的話，不要把控股讓掉，你是創始人，你應該擁有你的企業，你應該對大的掌控說了算，我希望企業家在選擇風投的時候，企業家是賺大錢的，我們是賺小錢的，企業家在大事情上要有說了算的能力。

第三，風投要知道，什麽事情該管，什麽事情不該管。我覺得我們長項是資本運作、財務的管理、公司治理、品牌塑造，以及幫助企業家吸取失敗企業的經驗和教訓，什麽時候應該集中精力做好某一件事，不應該搞太多多元化，但企業的營運本身，我們還是希望企業家比我們知道的多，你是創始人，你天天做這個事情，如果你對業務的規劃不清晰，什麽事還要請教董事會，這種CEO我是不會投的。

在行業、企業家本身、企業成長性方面，如果非要選擇第一重要的，我認為是企業家、企業的帶頭人。因為投資的風險很高，首先要選對人，有了好的企業家才能有好的團隊，有了好的團隊才能有好的企業。

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複盤微博上市三年，移動互聯網發生了什麽？微博改變了什麽？

首席發言者 2017-04-18 15:37

本文由首席發言者（微信ID：shouxifayanzhe）授權i黑馬發布。

微博於2014年4月17日正式美國上市，之後的一年里，彼時四大門戶的微博大戰也基本宣告結束，搜狐微博、騰訊微博相繼停止運營，而網易更是直接關閉了微博功能，四國軍棋最終剩下了新浪微博一家。

盡管如此，因為微信的崛起，微博的上市並未被所有人看好。但令人意外的是，三年之後微博卻逆勢崛起，其市值也超越社交媒體的鼻祖Twitter。那麽以這三年為一個節點周期，讓我們來複盤一下這三年，究竟移動互聯網發生了什麽？而微博又改變了什麽？

社交需求升級，微博緊貼需求變化

此前曾各路自媒體都一致認為，微信會徹底取代微博。但三年後再來觀察發現，微博非但沒有被取代，其社交媒體的馬太效應反而更加明顯。

這三年整個移動互聯網並非一成不變，尤其在社交領域這種變化更加明顯，技術條件的升級讓意見領袖與粉絲之間有了更多互動的方式，例如短視頻、直播、知識問答、知識付費等等，催生出了各種機會，也造成了知乎live、分答、得到、快手、映客、陌陌、faceu等各路產品的崛起，當然最大的收割者還是微博。

微博擁有最多的意見領袖以及其粉絲關系，因此理論上和內容相關的產品功能微博都能做。而微博牢牢抓住了每一次的風口，長文、視頻和直播等發布工具，打賞、付費問答、付費閱讀等功能都在合適的時間點上線，建立起了更深度的社交關系，護城河就此建立。

這也讓微博在社交媒體方面沒有了任何對手，而在此基礎之上又可以展開更多的業務。

此外，目前也是碎片化閱讀的時代，而微博本身就是信息流產品，並且其掌握著用戶海量的瀏覽數據，關系鏈數據，因此其入局內容分發，上線興趣信息流，則是順理成章之事，而這一業務也將給微博帶來更多估值的想象空間。

視頻與直播，已成社交主流

三年前依然是圖文內容的天下，而隨著移動網絡技術的成熟和智能手機的普及，越來越多的用戶熱衷於用視頻以及直播來展示自己，而粉絲也更願意使用視頻來觀看，國內國外皆是如此。

Facebook 在2016年日均播放已經達到了1億小時，其副總表示未來五年內Facebook將會成為一家純視頻公司，而Snap上市當天就飆升至330億美元，所有一切均是投資人對於短視頻社交未來的看好。

而國內則更是如此，陌陌和微博都成為短視頻的最大受益者，而微博的受益最大，根據CNNIC的數據，得益於名人明星、網紅及媒體內容生態的建立與不斷強化，以及在短視頻和移動直播上的深入布局，用戶使用率持續回升達37.1%，去年這一數據為33.5%。

反觀Facebook和Snap的成功，都說明了一件事，短視頻和直播要想成功必須依賴於開放社交平臺，才能夠為擁有優質內容的頭部大V沈澱出高質量粉絲，繼而形成良性循環。而這一點放到國內來看也唯獨微博具有這個能力。

此外，又由於直播屬於獨占資源，尤其是媒體和版權機構的直播，會在固定時間內對用戶的註意力形成壟斷。這就使微博獲得了獨家內容優勢。比如今年與央視春晚、315晚會的合作，在直播上都進行創新，315晚會更是開創了社交平臺與電視互動直播的信訪室。通過這種合作，微博的直播內容與其他平臺形成明確差異化，也是用戶使用率回升的關鍵之一。

大V格局改寫，垂直類中小V全面崛起

三年前與三年後，大V格局也已經發生了相當大的變化。早期的微博非常依賴明星大V，在平臺發展初期這很有利於快速提升用戶規模。但隨著用戶規模的增長，僅靠頭部明星大V的內容生產能力，顯然無法滿足用戶的消費需求。因此，對垂直領域中小V的扶持也就水到渠成。

經過過去幾年的努力，現在微博上開放運營的垂直領域已經有50多個。以中小V為主力的垂直領域，使微博上形成了無數個以興趣為節點的社交關系網。這也大大降低了微博對明星大V的依賴，形成了更加穩定的社交生態。

此外，中小V的崛起也和微博的下沈戰略互相推動。根據《2016微博用戶發展報告》顯示，二、三線城市用戶已占據微博整體用戶的半壁江山，四線及以下用戶占比達30%。這些來自低線城市的用戶，一方面有能夠成為微博可以培養的潛在中小V，另一方又是中小V重要的內容消費者和付費用戶。

直播和短視頻也在一定程度上加速了中小V的成長。相對於深度長文，短視頻和直播使內容生產的門檻更低，也給更多類型的用戶提供了進行內容生產的機會。2016年微博視頻的日均播放量相比上一年同期增長了713%，UGC短視頻的活躍不可忽視，而其中不乏“藍瘦香菇”、“拉面哥”等關註度頗高的內容。雖然在內容質量和持續性上無法與PGC機構相比，但對豐富微博的內容生態和關系鏈也具有不可忽視的作用。

產品邏輯被平臺生態邏輯取代

三年前，產品為王、單點突破的口號成為了互聯網信條，但是三年後的今天，我們則很少看到只解決用戶某個需求的產品，能夠一飛沖天活到今天，反而平臺的生態效應呈現出了越來越強的網絡效應。

即使是那些依靠單點突破成功的產品，在今天也不得不將微博的平臺生態視為正統。

一言蔽之，無論各個平臺彼此之間如何不同，但一切的關系都是圍繞IP與粉絲的關系，而微博這樣的平臺則可以圍繞這一關系，通過算法、問答、付費、視頻、直播等一切交互形式，建立起牢不可破的護城河，最終實現IP價值的最大化，繼而使得更多的IP與粉絲在其中停留，形成馬太效應。

平臺效應的成功直接表現在了微博的財務狀況上，微博的營收自2016年起全面爆發，2016全年總營收同比增長45%，達43.83億元人民幣，全年凈利潤大幅增長180%，第四季度的利潤率達到了35%，而隨著平臺效應的繼續放大，其未來的利潤率也勢必將進一步得以提升。

結語：

俗語常說“三十年河東，三十年河西”，用來反映事物興衰更替無常，但在今天移動互聯網時代，三年時間就足以天翻地覆。

而微博上市至今正好有三年，其能夠在短短的三年間實現逆勢崛起，最終反映的也是整個移動互聯網的變化之迅速。

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微信的小改變：互聯網圈的大震動

三節課 2017-04-20 15:29

本文由三節課（微信ID：sanjieke）授權i黑馬發布。

一、微信小程序：重新定義二維碼

昨晚10：47，在很多人都已經準備洗洗睡了的時候，微信團隊悄悄通過微信公開課甩出了一張圖，向外界正式宣告小程序碼全新上線了。

第一眼看到這張圖時，我楞了一下，但隨即我懂了，這個發著光的小球球是個新型二維碼啊！通過這個小程序碼，可以直達對應的小程序界面。

這個新型二維碼有這麽幾個特點：

1、外觀。如微信所說，“今天開始，不方了”，經過創新後的小程序碼由圓變方，很是養眼。

2、微信專屬。雖然同樣支持發送至朋友圈和長按識別，但這是微信小程序的專屬二維碼，相比之前通用的二維碼格式，小程序碼必須通過微信公眾平臺才能進行制作。

3、入口唯一。小程序碼只有在最新版（6.5.7版本）的微信里掃描，方可識別內容，也就是說，微信將成為小程序碼的唯一入口。

關於微信為什麽要推出這麽一款新型二維碼，坊間也有不少猜測。

知曉程序今日發文《微信小程序新版二維碼出爐！居然一眼就記住了》，略帶調侃地對此進行了一番推理：

讓大小程序成為最閃亮獨特的一顆星，一眼就能把它跟公眾號、app 的二維碼區分開。

方形二維碼太醜了，這一點，密集恐懼者都知道。

不是說小程序降溫了嗎？造個熱點給大家玩一下。

微信祭出的這個大招有兩個重大意義。一個在於二維碼，一個在於直接跳轉。其在《支付寶剛發布“碼戰略”，微信就祭出大招，長按識別二維碼可進入小程序！》這篇文章中對這兩大意義進行了解釋：

一方面，二維碼這一普及率非常高的工具讓用戶使用小程序的入口和場景變得更加普遍，從微信群到公眾號再到朋友圈，這些流量大的地方都能接通小程序。

另一方面，通過識別二維碼直接跳轉，讓微信體系內產品的商業化的路徑也縮短。

文中舉了一個例子，可以幫助我們更好的理解，即以往內容創業者想要在文章中推廣一款產品，用戶往往需要通過閱讀原文或者返回到主界面的商城入口才能進行購買，但是如今在文中插入小程序直接就可跳轉了。

說實話，沒有對比就沒有傷害。必須承認的是，小程序碼一出來，我們似乎都意識到了，之前的方形二維碼確實是因為審美疲勞，顯得有點醜了。這個漂亮的小程序碼背後隱藏有哪些待解鎖的神秘技能？微信公眾號以及個人賬號二維碼以後是有也有可能轉為專屬二維碼的格式？以及小程序碼是否能夠顛覆原先的方形二維碼，我們不妨來猜猜看？

二、蘋果這是要對微信下狠手了麽？

這兩天的微信發聲不斷。昨天小程序碼剛上線，熱度還沒過去，今天下午5：27，微信派就發文《遺憾通知》，通知了這麽一個遺憾的消息：受蘋果公司新規定影響，2017年4月19日17：00起，iOS版微信公眾平臺贊賞功能將被關閉，安卓等其他版本微信贊賞功能不受影響。

在《遺憾通知》這篇文章中，微信派對這一贊賞功能發生變化的原因也作出了解釋，稱：

2016年6月13日，蘋果更新了3.1.1條款，更嚴格要求App 不得包含指引客戶使用非 IAP 機制進行購買的按鈕、外部鏈接或其他行動號召用語。經過與蘋果方面長期溝通協調，最終，我們遺憾地選擇對iOS版微信贊賞功能進行了當前調整。

據騰訊科技了解，微信也並非唯一受此次蘋果新政影響而調整應用內規則的產品。

當然，寫作者們和表情藝術家們也不必感到絕望。雖說是iOS版的贊賞功能被關閉，但iOS版微信用戶還是可以通過二維碼轉賬的方式，來支持喜愛的微信公眾號運營者的。此外，還有安卓可以贊賞不是？

蘋果認為贊賞功能屬於「虛擬支付」，iOS app 虛擬支付必須走內購通道，不能用微信支付。

如果不走內購通道，app 將面臨被蘋果下架。

微信索性將 iOS 平臺的贊賞功能關掉，而不接入蘋果內購支付。

同時，微信鼓勵公眾號作者在文章里放置收款二維碼，以便於變相收取「贊賞」。

為了方便作者變相收取贊賞，公眾號後臺還專門提供了生成收款二維碼的功能。

有人不禁會有疑惑了，為什麽蘋果要這樣對待微信？微博、頭條號等含有付費打賞功能的平臺會不會受到影響？對寫作者們來說，又會有哪些影響？關於這些問題，新榜、可能吧、三表龍門陣等都第一時間推文表達了自己的看法。

這邊微信派剛發文，8分鐘後，新榜緊追推文《遺憾！微信iOS版贊賞功能被關閉，全方位解讀都在這里了 | 新榜獨家》，稱午間便有網友向其爆料了這一通知，新榜便第一時間采訪了相關的專業人員，就為什麽微信iOS版贊賞為什麽要被關閉，還有哪些平臺和個人會受影響等問題進行了咨詢。

關於“微信iOS版贊賞為什麽要被關閉”這一問題，新榜采訪的一位熟悉App審核的技術人士表示：

App Store采用的是審核機制，這一機制是為了保障應用的可靠性、內容的合法性等，意在維護蘋果的生態。關於這一審核需要註意的是：這一審核過程耗時不短，一般是1-3個星期；這一審核並非單項審核，是多項內容一起審核通過，才能給予通過。

因此，任何一項審核不過，都可能會導致App的上下架問題，並會持續相當一段時間。也就是說，如果微信官方iOS版贊賞功能不關閉，它很可能被蘋果下架。

如微信派提到的，2016年蘋果更新3.1.1條款後，形勢起了變化。這位技術人士猜測：

微信可能和蘋果方面進行了持久的討論協商。這也可以解釋為什麽微信之前過審了而之後可能無法過審。

此外，據一位不願透露姓名的知情人士接受新榜采訪時說，按照蘋果2016年6月13日審核新規定，像微博、企鵝號、今日頭條（頭條號）等社交媒體/自媒體平臺的iOS版本，贊賞功能也是違規的。具體各家什麽時候宣布關閉贊賞這個事兒，要看蘋果公司和他們的具體溝通程度了。

至於會對各方帶來的影響，新榜也為我們梳理了一番。

對內容創業者和微信官方平臺來說，影響都不算大。畢竟創業者的主要收入來源於廣告和電商，對於微信公眾平臺來說，相比其他收益，贊賞本身帶來的資金流量實在不算多。

對普通讀者來說，影響一般。對有些用戶來說，可能根本感覺不到這項功能的變化；對另外一些希望在贊賞區留下頭像的iOS用戶來說，可能以後就沒辦法輕易體會這種樂趣了。像以前那種“馬化騰或張小龍贊賞了誰誰誰”的新聞也會少很多。

受影響最直接、最大的群體，當屬自媒體人了。打賞本來就是一種很重要的和粉絲互動的手段，同時也是獲得收益的手段。當然，這條路也沒有鎖死，自媒體人還是可以通過收款二維碼等方式繼續獲得用戶“打賞”。

話雖這樣說，但通過掃描二維碼轉賬的方式畢竟路徑漫長，且不如贊賞看起來體面、暢快。對於寫作者和打賞者來說，都會有體驗差、不爽的感覺。自媒體號三表龍門陣就發文《蘋果發動了對自媒體的恐怖襲擊》，表達了自己的不滿。

贊賞分為「沈浸式贊賞」和「激情式贊賞」。

「沈浸式贊賞」一般來自於忠誠度高的讀者，即使政策調整了，只要不是需要搖號、排隊、北京戶口，他們都會不厭其煩的完成贊賞動作。

「激情式贊賞」則屬於你唱了一首歌，某個轉音恰好擊中了他的心房，腦子一熱給你打了三塊五塊錢。那麽調整後的「掃描贊賞」方式就像一針「滅嗨劑」，讀者提上褲子瞬間進入「賢者模式」：什麽？還要老子掃碼？煩求不行！算了！

三表還認為，蘋果下此死手對自媒體的影響應該是美學上的，打賞方式不夠浪漫和壯觀了。至於經濟上的影響則是微乎其微的。越是贊賞多的作者，水平也越高，也越不依賴贊賞生活。

和新榜的觀點不同，可能吧隨後推文《蘋果憑什麽逼停微信的贊賞功能》，認為蘋果是感受到了微信的存在是個威脅，而這次贊賞功能的改變，就是一個下馬威。

作者提到：

如果有一個平臺，是類似 App Store 的第三方，但推薦的不是 app，而是小程序，蘋果會怎麽想？如果要封殺，似乎不符合條款規定，如果不封殺，似乎又會威脅 App Store 的地位。

這是蘋果與微信的矛盾來源。其次：

對於一個免費 app 來說，蘋果允許你有極大的用戶量，前提是你的業務不會威脅到蘋果。但如果一個免費的 app 不僅用戶量大、業務上對蘋果有威脅，還不和蘋果分享利益，蘋果自然要想辦法「消除」威脅。消除不一定要把它下架，下架是最後的手段，在這之前，下馬威證明誰才是老大，可能是蘋果強硬要求微信要接入 IAP 的原因。 

尤其是小程序出現之後，微信有著威脅應用商店的能力，蘋果能看到，騰訊也知道。這矛盾便更為明顯了，談判似乎也顯得沒那麽容易了。況且，蘋果足夠強勢 — 因為它甚至可以找個理由讓微信下架。所以，說是蘋果在逼停微信的贊賞功能，也不為過。

哎，本來這兩大公司之間的矛盾應該是不牽扯到我們的，但這一回合的博弈，倒是令公眾號們無辜躺槍了。我們還能怎麽辦？還不是選擇原諒？

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銀監會：密切盯防重點領域風險 改變金融監管的“寬松軟”

據銀監會網站28日消息，近日，銀監會黨委書記、主席郭樹清主持召開黨委會，傳達學習習近平總書記4月25日在中央政治局會議和中央政治局第四十次集體學習上的重要講話精神，研究部署貫徹落實措施。

會議一致認為，習近平總書記在政治局會議上的重要講話全面分析了國際國內經濟形勢，高度肯定了今年以來經濟工作取得的成績，科學分析了當前經濟運行中存在的問題，全面部署了下一階段經濟工作的總體任務，對於當前認清形勢、明確方向、落實責任具有非常深遠的意義。總書記在政治局集體學習上的重要講話，把金融安全的重要性提高到了前所未有的高度，從我國經濟社會發展全局出發，深入分析了當前金融業發展總體態勢，深刻指出了當前我國在推進金融改革、防範金融風險、維護國家金融安全工作中存在的突出矛盾和問題，明確清晰地強調了金融工作指導思想，全盤統籌地安排部署了新形勢下維護金融安全的六項重點任務。總書記的講話高屋建瓴、分析透徹、思想深刻、內涵豐富，具有很強的思想性、戰略性和指導性，為進一步提升深化金融改革、防範金融風險、支持實體經濟、維護國家金融安全指明了前進方向，提供了根本遵循。

會議強調，銀監會系統要深刻領會習近平總書記重要講話精神，堅決把思想統一到習近平總書記關於維護金融安全的根本遵循和主要方向上來，把行動統一到習近平總書記關於維護金融安全的決策部署和各項任務上來。要按照黨中央關於經濟工作的決策部署，堅持穩中求進工作總基調，貫徹落實新發展理念，堅持以提高發展質量和效益為中心，積極推進供給側結構性改革，全面做好穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險各項工作，及時解決經濟運行中的突出矛盾和問題，確保經濟平穩健康發展，確保供給側結構性改革得到深化，確保不發生系統性金融風險。

會議要求，銀監會系統要采取有效措施貫徹落實好總書記講話精神。一是加強金融風險防控。按照總書記“不忽視一個風險，不放過一個隱患”的要求，深入排查銀行業各類風險，密切盯防重點領域風險，認真做好各類專項治理工作，切實把風險防控的責任落到實處。二是深化體制機制改革。加快健全現代銀行公司治理結構，強化股東行為監管，培養銀行業審慎合規經營理念，推動其切實承擔起風險管理責任。三是提升金融服務實體經濟質效。引導銀行業積極主動參與支持供給側結構性改革，抓住處置“僵屍企業”這個“牛鼻子”，支持兼並收購、破產重整和債務重組，有效支持去產能去杠桿。持續開展“減費讓利”，切實推進降成本。四是及時彌補監管短板。全面梳理銀行業各類業務監管規制，盡快填補監管法規空白，補齊監管制度短板。從講政治、顧大局的高度，積極主動地參與監管協調。五是加強政治理論學習。認真研讀習近平總書記系列重要講話精神特別是關於經濟金融的重要論述，科學把握銀行業改革、發展的本質規律，不斷提升銀行業監管能力和監管水平。六是加強黨的領導。牢固樹立政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識，全面貫徹落實中央關於金融工作的各項決策部署，堅決以管黨治黨的“嚴緊硬”帶動改變金融監管的“寬松軟”。

會議號召，全系統要更加緊密地團結在以習近平同誌為核心的黨中央周圍，深刻領會習近平總書記重要講話精神，以更加奮發有為的精神狀態，細化工作任務，層層壓實責任，切實抓好銀行業改革、發展和監管各項任務的落實，促進經濟金融持續健康發展和社會和諧穩定，以優異成績迎接黨的十九大勝利召開。

投資改變人生觀

“知識付費”與“行為改變付費”之間必有一戰？

三節課 2017-05-03 11:31

*本文系三節課（ID:sanjieke）授權i黑馬發布，作者黃有璨。

1.

2012年-2014年間的2年里，我曾經有過一段學習類平臺產品的創業經歷。

當時，我與幾個朋友一起做了一個網站，定位為面向成人的“教育類淘寶”，先後面向用戶提供過包括時間管理、創業、德州撲克、高效閱讀方法、應對拖延癥、項目管理、網絡營銷、產品經理、文案寫作等等在內的各種課程。

假使以今天的眼光來看，當時的我們，應該也算得上是“知識付費”的先驅了。前後2年時間，我們實現了累計數千萬元量級的收入。

站在今天回頭看，那2年經歷其實帶給了我一個很大的思考和感觸——

在未來，面向成人的課程或者“主動學習類產品”，或許天然存在著兩種不同的付費邏輯：一是為“知識”或“有價值的信息”而付費，二則是為“行為的改變”而付費。

2.

可以再分享一個同樣是我在做了多年“學習”之後的一個核心感受——

對於成人用戶來說，“學習”，或者至少是“主動型的學習”，其最終的出口往往在於“致用”。

舉兩個例子來說明。

例1：

我們在之前做平臺時曾經親歷過一個真實的事情，兩個都是講時間管理方法的課程，A叫做“時間管理”，而B則叫做“教你如何早睡早起”，A課程的老師甚至比B課程還要牛逼，結果卻是B賣得比A要好5倍以上。

這是主題上的“致用”與否帶來的差別。

例2：

還是上面的“教你如何早睡早起”這堂課程，最初，課程的老師只講方法，講完就完了，這時候，用戶們普遍的評價是這個課程還不錯，幹貨挺多的，還挺好的挺有啟發的，等等。

後來，過了半年，該老師調整方向，開始監督大家的早起，甚至成立了一個早起群，每天4點開始在群內打卡簽到等等，然後他就開始感受到了明顯的不同——從那時開始，他課程的至少50%以上的學員，都來自於老用戶推薦，甚至課程價格漲了3倍還源源不斷。

這是實質上聽完課之後“是否真的能夠致用”帶來的區別。

對成人來說，很多時候“致用”的核心支撐，是你需要養成某些新的習慣，或是在行為方面發生某些改變。

這時候，就需要有“行為改變付費”類的產品出現——我通過提供一系列服務幫助你更好養成某些習慣或改變某些行為，從而最終讓你獲得更好的價值體驗。

3.

所謂“知識付費”，售賣的其實是信息。

而所謂“行為改變付費”，售賣的則可能是服務。

如果按照我此前在《黃有璨：知識爆炸的時代，我對“知識焦慮者”們的一些忠告》一文中的界定，“知識付費”類產品要解決的需求，其實是“給予用戶啟發”。

而“行為改變付費”的邏輯，則是“幫人培養起某種能力”。

站在商業立場上來看，一項生意要想能夠成立，或者說能夠做大，可能要有3個重要前提，我們姑且稱之為“三要素”——

它能夠滿足某種用戶需求；

它能夠且易於被量產；

它在商業鏈路上要擁有一定程度上的稀缺性或不可替代性；

在如上幾方面，“知識付費”和“行為改變付費”其實都各自有著自己的優勢和局限。要談論這個問題，我們可能需要先理解清楚兩類產品背後的商業邏輯。

4.

如果要對標一個過往的行業或領域的話，“知識付費”產品的商業邏輯，可能更接近於出版業。

出版其實是這樣一個行業：我通過對於有價值的信息進行加工和組織，產出某個價格相對低廉的內容產品，並對於該內容產品進行包裝，讓更多人可以去購買這個內容產品。但本質上，這個產品能帶給你什麽價值是無法保證的。我不會，也不可能對於你看完這個產品後的價值收益提供承諾。

在這樣的行業中，我們在商業上要追求的邏輯是：還算親民的價格（比如不超過200元）+海量的購買。

回歸到上面提到的“三要素”，“知識付費”類產品其實可以相對較好的滿足第一點，以及幾乎完美的滿足第二點，但在第三點，也即讓自己的產品變得稀缺和不可替代方面，似乎卻不是那麽容易——我們能看到的絕大多數“知識付費”產品包括出版物，其實都是在聊著一些已經有人在反複講過的東西。

想要在“知識付費”的領域下解決“稀缺性”+“不可替代性”的問題，你可能至少需要能夠滿足以下3點之一——

1.你有能力不斷捕捉、策劃和包裝出來某些“新概念”、“新現象”等，通過強烈刺激到用戶們的好奇心而激發用戶的購買欲望；

2.你有能力搞定諸多頭部頂級的內容生產者或作家，或者是把自己變成某個不可替代的“頭部資源”，背靠著頭部資源的勢能即可獲得許多源源不斷的收益；（比如你能搞定吳曉波）；

3.你有能力去做出來諸多“長半衰期”式的內容，並將其樹立為某種行業標準，從而在未來許多年內，整個行業提到這個東西，大家都會毫不遲疑的去買你的產品。（比如新概念英語教材）。

然而，問題在於——上述三者，可能註定無法屬於絕大多數人。

就像，羅輯思維火了許多年，也沒見真有幾個人能複制羅振宇成功；就像，大家都知道吳曉波這種作家能搞定一定牛逼，但最終還是只有一個人能夠搞定他。

依照這個邏輯，或許也可以說：如果放到更長線的周期來看，“知識付費”這個領域內的機會，可能只屬於少數能夠擁有上述三種能力的人。

5.

如果還是回歸到商業邏輯上來進行類比，“行為改變付費”的商業邏輯，其實與某些技能型（註意不是證書型的）的教育培訓機構比較接近，好比藍翔技校。

只不過，現在的用戶們想要養成和習得的能力，應該遠比開挖掘機要豐富和複雜得多，以至於，有許多能力，都是學校里永遠不會教的。

比如說，如何堅持跑步，保持每天閱讀，如何科學的學習，學會使用大數據工具，學會寫文案，養成寫日記的習慣，每天早睡早起……等等。

而教培，其實是這樣一個行業：通過提供特定的教學內容，通過特定的環境、特定的機制來確保用戶完成學習過程，再通過學習過程中的持續練習、實踐和反饋來最終實現能力的真正提升。

在這樣的行業中，服務會成為一個非常沈重的負擔，需要占據人力、時間和精力，因此，它的商業邏輯往往會是：並非海量的購買+較高的客單價（如數千元以上）。

回到“三要素”來看，“行為改變付費”的不可替代性和面向用戶需求都異常明確，但它的問題，則在於“量產”，或者直白一點說，它較難以被規模化（或者說規模化的難度較高），因而缺乏想象力。

6.

“行為改變付費”雖然在商業上較難以被規模化，但對於一個在專業領域雖然已有所積累，有能力提供一些優質內容，但“腕兒”還不是那麽大的個體而言，卻未嘗不是一個好的選擇。

舉例：

我有一個朋友，花名“老虎”，本身是跑步愛好者，他發起了一個叫“跑步者說”的社群，這個社群核心幫助大家解決的問題只有一個——幫助你養成跑步的習慣。

他在社群內發起了一個挺有意思的計劃，叫“百人百天”行動。簡單說，就是你交納不到400元報名費+200元押金，自己制定一個挑戰目標（比如是想挑戰半馬還是全馬還是只是想先養成跑步習慣），然後在接下來的100天內，你會和100個人一起互相監督養成習慣。每完成了一天的跑步任務後，你會得到對應返還的押金，越靠後獲得返還的押金金額越大。此外，每個百人班還會跟其他的百人班互相PK，結束後還會依據班級排名、個人持續情況等獲得一系列獎勵。

他的這個計劃，最近一期的參與者是1200多人，據他說，100天後，完全堅持下來的人數比例高達95%。

這里我想問的重點在於，如果你真的想要跑步，並且真的有人能夠幫助你養成這樣的習慣，你願意為此付多少錢？

我猜，至少不會比一張健身房年卡的錢低太多。

此外，如我們剛才提到的，“行為改變付費”無需依賴於海量購買，做好了還能通過源源不斷的口碑帶來新的購買和轉化，且，你也不用擔心競爭——服務這種事情，你只要有能力做好，永遠是不擔心競爭的。

這些，對於個體而言，都是利好。

7.

最後，我們把開篇的標題黨收一下吧。

邏輯上，“知識付費”和“行為改變付費”之間，並非是你死我活的關系，就如同出版與教培兩個行業之間一樣，它們面向的需求不同，提供的解決方案也不同，如果非要說，他們之間可能更接近於互補的關系。

以及，我隱隱有點感覺，未來出版和教培兩個行業的一些新變化，可能恰恰會跟現在的“知識付費”和“行為改變付費”這兩件事緊密相關。

對個體來說，我認為，“行為改變付費”一定是有前途的，可保自身無憂，也不用擔心競爭。

對各種“知識付費”平臺來說，制造新概念、新話題、頭部內容的獲取和包裝能力，則永遠都是第一位的。

最後，如果有人能夠找到某種邏輯批量解決“行為改變”的問題，我猜那就牛逼大了。

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馬斯克真的開始挖隧道了！他從沒有抱怨過世界多糟糕，但他一直在改變世界… | 黑馬早報

靜靜 2017-05-01 20:23

4月29日，第13屆全運會馬拉松賽場出現感人一幕：女選手王剛紅在距離終點不到10米處倒地，最後硬是憑著一股勁爬過終點。她賽後表示，自己是後來在網上看到視頻，才知最後是爬過去的，當時大腦“幾乎是一片空白的”。

早安，艾瑞巴蒂，來看勞動節的早報。

頭條：馬斯克真的挖隧道了！

有一次，馬斯克出門遇上了堵車，堵得生氣了， 馬斯克發了 Twitter 抱怨，還說：“我得做件事了，我要開一家叫‘無聊’的公司（英語 boring 有鉆孔的意思）。”

鉆孔？馬斯克這是要在地下挖掘隧道來解決地面交通擁堵問題嗎？

當時多數人都以為馬斯克在開玩笑呢，這挖隧道哪這麽容易，除了貴，還得政府允許，於是，好多人都將這個事當做馬斯克生氣時說的胡鬧話，不過，馬斯克還真做了這個事。

前幾天，馬斯克的 SpaceX 公司的一名工程師，在網上發了一張大型設備圖，印著 “ The boring company ” 的 Logo， 人們這才真的相信了馬斯克是真的已經在挖隧道了。

4 月29 日，馬斯克在一次 TED 演講里，還透露了關於這個隧道項目更多的細節。視頻還挺科幻的，有興趣者可以直接看下視頻：

Boring 公司正在洛杉磯建造一個地下隧道網絡，在隧道中，系統將自動通過電動滑板來傳輸汽車，電動滑板的最快速度達到 130 英里 / 小時。

在視頻里我們可以看到，在路面上會有一些“停車位”，當汽車駛上這個位置時，會被自動降運到地下隧道里，隨後，汽車會被以極快的速度傳送出去。汽車在地下隧道的傳輸不只是單線運作，也可以根據實際需要更換線路。

馬斯克曾表示，這個地下隧道網絡將多達 30 層隧道，可傳輸汽車，也可以傳輸超級列車。不過，這 30 層隧道沒這麽容易實現，目前，馬斯克只能在自己公司 SpaceX 的停車場下面挖了一個隧道作為演示，如果要繼續挖，他還得拿到政府的許可證明才行。

不過，為什麽一定要挖隧道呢？目前，Uber 和 Google 聯合創始人佩奇投資的兩家創業公司都在研發飛行汽車。馬斯克在接受彭博社采訪時則表示，無論在技術上還是在監管上，地下交通都要比空中交通更有前景。

如今，馬斯克除了有電動車特斯拉在路上跑，有家 Space X 公司發射火箭上太空，有超級高鐵 Hyperloop 來提高出行效率，還有一家“無聊”公司在地下挖隧道……

外國網友制作了一張圖，說：“這很伊隆·馬斯克”。

馬斯克想要一種新的網絡支付方式，PayPal 出現了；

馬斯克想要開電動車，特斯拉建立了；

馬斯克想要太空旅行便宜些，Space X 公司也有了；

馬斯克想要出行更快些，Hyperloop 面世了；

他從沒有抱怨過世界多糟糕，但他一直在改變世界 。

這很伊隆·馬斯克。（文來自愛範兒）

國內新聞

1、五一假期次日5770萬人次出遊 旅遊收入330億

“五一”假期的第二天，據國家旅遊局網站30日消息，國家旅遊局數據中心綜合測算，4月30日全國旅遊接待總人數5770萬人次，實現旅遊收入330億元。公路方面，各地出城方向車流依然較大；鐵路方面，當日全國發送旅客繼續超千萬人次。

@靜靜：人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人……

@辣條加個冰袋：恢複七天假，帶動GDP

@波音747-400機長：請教：旅遊收入330億怎麽算出來的？

@很辣的老姜：放365天假，那樣就能買下全世界

@我從西邊來：堵在路上，算半個旅遊嗎?應該算，起碼我的車燒了油啊……我為這個數據拖後腿了……[噓]

@無為8697：長假小長假就不要出去了，雖然不收過路費，在賓館住宿費上花的更多，憑什麽高峰時候，住宿費成倍上漲？玩的人又多，吃的也貴，真的非常不舒服。

@northloner：300億又如何？為什麽不說說出遊的體驗？路上堵！景區擠！

2、明星天價收入是喜是憂？稅務稽查已盯上名人納稅情況

2017年中國名人收入榜單上，前十名的收入總和近17億，前三十名的收入超過了35億，前五十名的收入近50億。登上這份榜單的百位名人去年一年的總收入達到70億9530萬元，入選的門檻是2500萬元，其中收入過億元的名人共有14位。

1、範冰冰 24,400萬元

2、鹿晗 18,160萬元

3、周傑倫 18,150萬元

4、李易峰 17,070萬元

5、成龍 16,800萬元

6、黃曉明 16,790萬元

7、劉濤 15,620萬元

8、楊穎 14,680萬元

9、吳亦凡 13,680萬元

10、胡歌 13,610萬元

11、劉德華 12,810萬元

12、楊冪 12,480萬元

13、趙麗穎 10,480萬元

14、井柏然 10,080萬元

15、鄧超 9,850萬元

16、張學友 9,700萬元

17、孫楊 9,450萬元

18、林誌玲 9,200萬元

19、楊洋 9,120萬元

20、陳坤 8,980萬元

@M依M-LU：都是憑自己實力吃飯，還沒查，評論就開始各種酸，自己沒本事，還整天期望別人出事，人性很邪惡了，不多說，看結果，不要妄自揣度

@KeineAhnungAG：生活大爆炸中，那幾個主演一集100萬美金，我也沒見美國的價值萎靡啊。。。不照樣科技興國。。。你把自己的萎靡和素質低歸到明星身上，我都看不下去了，雖然我不喜歡範、鹿這類明星

@飄落的蒲公英01：明星拍一部戲就能賺上普通人一輩子都賺不到的錢，太不公平了

@北京達人的博客：只要是由市場決定的價格，那還有啥不合理的？！即使真的不合理，那也是規則不合理，關明星啥事？！

@踏過憤怒的河：平均年賺一億，戲子哪是下九流？

@采蘑菇的菘菜：就像人民的名義里高育良說的一樣，好聲音救不了中國

@DawnDonna哦：別混淆因果，沒人肯為他們買單，怎麽可能有高身價。再說，暮光之城的一眾小朋友們拿天價片酬，伍迪艾倫就不出作品了嗎？娛樂和精神追求不是零和遊戲，現在不是娛樂過剩，是嚴肅作品沒跟上。群眾泄泄憤也就算了，文化人跟著鼓噪就不要臉了

@卡車988：我覺得沒必要把這件事賦予太多的意識形態色彩，首先，明星的收入是合法的；其次，人家也付出了艱辛的勞動；第三，如果認為科學家的收入不如明星，那麽可以提高科學家的收入，而不是把明星的收入給打下來，然後科學家一分錢也沒多拿到！

@自然的張侃：只要收入合法並依法納稅，自然是收入越高越好，對社會貢獻越大。雖然基本不看這些人演的戲。

3、樂視資金鏈問題發酵 收縮手機線下戰線

受樂視的資金鏈問題波及，其手機業務正面臨重重困境。樂視在深圳的五家線下代理零售門店目前僅剩下賽格廣場店一家還在正常營業，其他的樂視移動體驗店、LePar體驗店以及樂視入股的網酒網零售門店都已關門。

4、半年預虧8億港元 酷派路在何方？

本以為和樂視的合作能夠幫助酷派這個老牌手機品牌走出泥淖，但從現狀來看，酷派的複興還有很長的路要走。就在4月21日，酷派發布公告稱，截止2017年3月31日經營虧損約為港幣4.6億元，預計2017年上半年經營虧損會擴大到港幣6億-8億元之間。

@兩塊西瓜：步子邁太大，容易扯著蛋

@JD有機奶：做手機的最講究說學逗唱

@股民江左梅郎：嚴重鄙視樂視占用有限媒體資源

@伯爵走馬：至少樂視手機是有貢獻的：ID無邊框……

@飯飯豬輩：和運營商合作的機型真是白給都不想用

@吃貨是我別開槍：360笑了當初背後插人刀子

5、萬科與小米合作建房被叫停 房企自持住宅難題待解

小米員工透露萬科利用永豐地塊和小米合作建房一事，因為監管等方面的原因限制已經擱置。4月14日，北京市住建委和規土委發文要求開發商自持商品住房持有年限與土地出讓年限一致、最長租期不得超過10年、不得以租代售。

@亂飄的渺：當然得停了，這樣幹怎麽讓別人炒房，怎麽讓領導們賺錢

@郭嘉隊：年輕人的第一套房子 破滅了

@拙言1983：萬一小米賣個1999元一平米...雷老板人身安全堪憂

@蕭琳就是我呀：高等建築2999每平方米

@山姆流：”因為不能轉讓限制了流通，銀行也只能以租金收益評估，而不能以物業交易價評估。” 這個很重要，必須堵住，才能讓大家老老實實回歸實業。上市公司辛辛苦苦幹一年利潤不如炒兩套房的事情不能再繼續了。

@大倔驢嘎子哥：本質是萬科拿了一塊自持地，找員工入股作為股東與萬科合作開發一個樓盤，股東權益是員工獲得70年居住權，同時股東權益可以在員工之間轉讓。政府覺得這是炒房，於是禁止了。

6、快遞員收入曝光：75%不足5000元 近8成感到滿意

快遞從業人員中男性占絕對多數，占比近90%，35歲以下的青壯年占80%以上。從工資水平看，74.6%的人月平均收入在3001元至5000元，20.44%的人月平均收入在5001元至8000元，盡管工作強度較大，還是有近八成的受訪者對收入感到滿意。

@血濃於水33：個人愚見，快遞可能體力稍微累些，但比他壓力大的行業及職業多了去了。職場中勾心鬥角，老板的計較和施壓。相信大部分人為了生活都默默地承受著重大的壓力

@我吃完了D：扯吧 正常都有五千左右好吧！而且快遞員確實不怎麽累，起碼心不累。一個人負責一個區域，直接往快遞箱塞 很少爬樓的

@此處下劃線_：教師工資有快遞員工資高嗎

@YZ的江先生：八成？ 你老實告訴我是不是一共調查了十個人…

@李紅晟029：前兩天剛發工資，4800，我韻達

@優揚品牌：快遞最起碼給了社會底層人民一條活路，不用附加其他條件。

7、非京籍兒童入學審核要求提高 異形房居住證明無效

2017年北京市各區義務教育階段入學意見相繼出臺。部分區在“五證”審核細則上有所變動，要求有所提高。居住證明方面，各區嚴查“異形房”，明確指出，過道房、車庫房、 “開墻打洞房”、合租房等所開具的居住證明無效。

@那就叫我阿金：北京是北京人的北京，上海是上海人的上海廣州是是黑人的？

@金絲楠木小板凳：感覺現在開始把人往農村趕了，需要農民的時候，各種政策吸引農民進城，不需要的時候就往回趕

@躺在雲朵看日出：陶盡門前土，屋上無片瓦。十指不沾泥，鱗鱗居大廈。

@reky2008一深圳：非京籍，區分的好

8、李明遠離職百度後首次現身：李彥宏於我亦師亦父

5個月後，李明遠“脫敏”，再次回歸大眾視野。這一次，他的對外介紹是“資深互聯網人”，而不是“前百度副總裁”。談到和李彥宏的關系，他把自己和前老板的關系形容為“亦師亦父”，認為在所有高管中，李彥宏對他相當嚴格。

9、前京東商城CEO沈皓瑜加盟高瓴資本

今日有消息稱，京東商城CEO沈皓瑜已加盟高瓴資本，並於兩周前到任。2011年，沈皓瑜加入京東商城任COO，2014年4月升任CEO，2016年8月卸任京東商城CEO，擔任京東集團國際業務總裁。

10、上市公司分紅全透視：2016年派現近萬億 36公司一毛不拔

4月29日，上市公司年報披露收官。據統計，在A股3205家上市公司中，有2425家在2016年度中實施或披露分紅送轉方案。其中，2390份方案中含現金分紅，占比達98.56%，36家公司上市以來“一毛不拔”。

11、46家央企表態支持雄安新區 專家測算未來GDP或達1.5萬億

民生證券研究院院長管清友的測算是：2016年深圳GDP為1.95萬億元；上海浦東新區GDP為8732億，人均GDP為15.73萬元/人；按未來的雄安新區人均GDP達16萬元/人，900-1200萬的常住人口計算，雄安新區GDP將達1.44-1.92萬億元。

12、中國電影好萊塢依賴癥：進口片平均票房近4.5億

近年來，一些好萊塢影片在中國贏得的票房超過北美。微影數據研究院數據顯示，上述影片在2015年有4部，2016年達到8部，2017年截至發稿日期已經出現4部。2017年的中國電影票房，需要好萊塢大片所帶來的持續支撐。

@一身匪氣的斯文人：其原因無非就那麽幾種：1、國產片拍不出那種效果；2、國產片都特麽小鮮肉，看著就膩味，3、好萊塢大片宣揚的是英雄主義，而國人由於受壓抑過久、此類英雄主義的大片，肯定有超強的吸引力，4，國產片要麽是抄襲、要麽是改編，劇情好多的都提前知道，沒什麽花頭。

@Mr_吳彥祖：哈哈，那你倒是拍點好看的呀，電影投入絕大部分給鮮肉，能拍出什麽好電影，以後別叫拍電影了，叫拍鮮肉吧！

@哼哼桑：國產一年都難得有幾部好片, 放網上免費都懶得浪費時間

@tyh2020：有廣電總局，一萬年都拍不出好電影。像《盲井》《盲山》這樣的好電影，都是禁片。

@炳晨鬥鬥：國人是有眼睛的，好壞自己分得清楚。為什麽《湄公河行動》票房可以媲美歐美大片呢？你國產到是整點好的東西啊，人家賣的都是貨真價實的片，你買的都是幾個鮮肉娘娘腔的臉。沒可比性…

@Setven-Reinford：人民名義收視率也高，說明中國人要用心也是能拍出讓大家歡迎的電視劇，電影也行的。

@我去-蛋疼：國內的劇情，效果，完全不如好萊塢的水平。沒辦法，我們玩半天動畫片還是播猴子 看看迪士尼和夢工廠的 創造了多少新角色 不是依賴，是對比，一對比就知道了

今日思想

好的國家，東西便宜，人貴，所以隨便有個啥工作都過得不錯。不好的國家，東西貴，人便宜，掙多少都買不起這買不起那的。曹德旺說玻璃工廠美國藍領人工成本是中國的八倍，但由於水電煤氣土地都超便宜，所以總成本仍比中國低。如果特朗普再減稅，不要打貿易戰，中國出口企業的工廠都跑美國去了。現在中國人工成本越來越貴，這是在向好方向發展。還是要減稅，降制度成本，搞供給側改革，才能與美國競爭。

——華杉2009

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眾安科技CEO陳瑋：區塊鏈能改變保險嗎？

區塊鏈已成為金融企業趨之若鶩的一種技術，也被認為是能改變商業模式的信息技術趨勢。在保險行業中，一些保險企業已開始陸續推出基於區塊鏈的應用以及開展對於區塊鏈的研究。在眾安保險新成立的科技子公司——眾安科技中，區塊鏈就是其重要研究領域之一。

眾安科技CEO陳瑋近日對第一財經記者表示，區塊鏈是一種信息技術，卻有設計商業模式的力量。正是去中心化、透明性、不可逆性、時間郵戳等特征，使得區塊鏈能夠協調多方共識，也是其設計商業模式的力量源泉。而在保險行業，區塊鏈能夠在保險公司的各個業務交易系統重構、降低營運成本、提高風控能力等多方面發揮重要作用。

區塊鏈的機制

目前關註區塊鏈的，主要以兩類人為主：一是金融行業，包括銀行、保險、證券、央行等；二是科技行業，區塊鏈最早是作為比特幣的底層技術來應用。“金融視角里，區塊鏈=技術+法律+商業；而在科技視角里，區塊鏈=互聯網+區塊鏈+應用。”陳瑋說。

他認為，從技術角度，區塊鏈沒有改變互聯網底層的通訊機制，而是和萬維網並行運作。“我們日常使用的網站只是一個信息網絡，能夠生產和流通數據，但如果要進行價值交換等行為，則需要雙方都信賴的第三方機構參與其中。而區塊鏈在進行價值交換時，交易雙方不再需要中間機構或節點，因為在區塊鏈里，交易是不可逆且可追溯的。這就是區塊鏈無中心化的合作信任機制，也是多方共識機制。”

但作為一種底層技術，區塊鏈則改變了其他技術的應用顆粒度和厚度，比如大數據。

在企業之間的數據共享中，信任是一大問題：數據放在可以被合作方看到的數據庫里，如何保證這些數據不會在合同以外範疇被使用？而隨著合約主體的增加，數據的一致性也面臨巨大挑戰。這些問題造成很多企業在數據共享很難取得有長效的合作。

陳瑋認為，區塊鏈能夠以各方都知曉並認可的網絡機制，對數據權限分配——它是無中心化的、值得信賴的、基於一定隱私的。同時通過收益清結算的機制，區塊鏈能夠實現對數據的貢獻者、提供者和使用者在合作關系的利益平衡，保證在數據隱私的情況下，合作方能夠在數據盒子中根據貢獻取得相應的收益。

區塊鏈改變保險了嗎？

事實上，在保險行業中，已經有一些保險公司開始探索區塊鏈的應用，甚至已推出基於區塊鏈技術的產品或服務。

2016年3月和7月，陽光保險分別推出了基於“區塊鏈”作為底層技術架構的“陽光貝”積分及微信保險卡“飛常惠”航空意外險，成為保險業內首家研究以及運用區塊鏈技術的險企;2016年4月，平安集團宣布加入區塊鏈國際聯盟組織R3;而眾安保險也在2016年11月成立了科技子公司，區塊鏈技術是其主要業務內容之一；今年3月，上海保交所則聯合9家保險機構成功通過區塊鏈數據交易技術驗證。

不過陳瑋認為，目前大多數區塊鏈在保險行業還是集中在區塊鏈研發的系統上，未來相信會看到越來越多的企業把區塊鏈技術逐漸整合到業務交易系統里面，比如清結算系統、內部會計系統、審計系統等，這些系統全部會以區塊鏈為基礎設施進行構建。對區塊鏈應用來說，這是一種進步，也正在逐步推進中。

而在系統之外，區塊鏈還改變了保險的什麽？

在陳瑋看來，降低保險公司與監管的營運成本、降低操作和道德風險、擴大數據流動程度和範圍、提高研發新保險產品定價和風險控制能力、降低商業合作信任的門檻、創造全新的市場等這些方面，區塊鏈已經發揮了作用。

圖片來源：眾安科技

“目前，我們可以看到區塊鏈已經應用在一些真實場景，比如電子憑證。區塊鏈上的電子憑證不可被改。投保人買了一份保險，保險合同及投保人當時的真實投保意願數據被存儲在可被追溯的節點上，且不能被篡改，這就為保險合同真實性上提供有效判斷，核實理賠糾紛。這也是區塊鏈 ‘智能合約’的基礎。”陳瑋表示。

保險公司的核心在於風控體系，風控則基於大數據分析。針對區塊鏈在保險企業風控方面的應用，陳瑋稱，無論互聯網保險平臺還是保險公司，在對外進行數據合作時，都會發現合作公司共享的數據是經過加工的，以作為風控的數據基礎。然而顯而易見，保險公司構建風控框架時，如果連框架里面輸入要素的底層數據都不清楚，風控能力顯然是打折的。區塊鏈或許能夠改善這種狀態，合作多方在區塊鏈上，能夠在彼此信任和有限使用的情況下，能夠針對數據進行分析，達到更完善的風控效果。

另外，他表示，現階段正處於區塊鏈被廣泛應用的前夜，很多保險公司已經在嘗試區塊鏈的PoC（概念驗證）項目。這些企業意識到，區塊鏈將給他們的業務模式帶來改變。

不過陳瑋也表示，區塊鏈是一個基礎設施，企業除了具備區塊鏈技術能力之外，還需要能夠整合多種技術和構建技術生態。“區塊鏈只是給企業裝了一個發動機，企業要往前跑，還需要能造出一輛車。”陳瑋說。

“新零售”，如何改變潮水的方向？

野草新消費 2017-05-18 17:47

整理 | 李白    編輯 | 張曉軍

零售業的前世今生

百貨商店最早在公元1600年左右產生於日本，日本三井家族的第一個成員在東京創辦世界上第一家百貨商店。工業文明帶來了機器大生產和多樣的生活方式，機器大生產則進一步帶來了分銷形式的變化，使得大量批發商出現，而這又為機器大生產提供了保證，於是商品日益豐富，新型的零售商店由此有了發展根基。

19世紀中期，世界上出現了最早的連鎖商店，工業化大生產和流通手段的更新，為連鎖商店的崛起提供了可能性。到1962年，以沃爾瑪為代表的超級市場快速發展，成為了現今的主流業態之一。

我國在上世紀90年代以前，零售一直以百貨商店為主要業態，之後伴隨著超市的進入，連鎖經營方式也一同引進，隨後外資帶來了便利店。接著，大型綜合超市、倉儲商場、專賣店、購物中心以及無店鋪銷售等形式相繼出現，開始打破百貨商店單一業態的格局。

90年代後，在計算機硬件設置和互聯網的推動下，以亞馬遜為代表的網購業態得到快速發展，2003年創立的淘寶開啟了中國人民網購新時代。一時間電商對於實體店鋪產生了巨大的沖擊，傳統零售業態也逐漸走向衰微。

那麽，是誰殺死了傳統零售？

很大一部分原因在於他們本身，多年來傳統零售飽受詬病的價格暴利、服務體驗差、供應鏈管理落後等等問題，都將他們到了懸崖的邊緣。於是，後來大家都開始轉向線上購物，但線上購物並不能給予的是，消費者全面的購物體驗。

比如在服裝的試穿方面，可以說是一大空白。尤其對於女性來說，購物過程中，體驗試穿本身就是最大的樂趣。很多實體店都在抱怨網店搶了生意，但如果能從自身角度出發，為顧客打造良好的體驗，何愁生意沒得做呢？

2016年10月，在阿里雲棲大會上,馬雲提出了“五新理論”，其中新零售這一概念尤其引人關註。馬雲認為，未來沒有電子商務一說，只有新零售，線上、線下和物流結合在一起，只有這樣才能誕生真正的新零售。

很長時間以來，線上和線下之間都是對立的，很有水火不相容的態勢。而今互聯網進入下半場，線上獲客越來越高，而且很多服務場景終究還是要回歸線下。馬雲的一番論調，無疑為大家點出了新思路，為什麽我們就不能將線上與線下深度結合呢？

“新零售”究竟是什麽？

在阿里研究院發布的新零售報告中，明確給出了新零售的定義，新零售即是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。報告中指出，新零售主要有三大特征：

第一，以心為本。說白了就是以人為本，人是連接線上線下的核心，如今線上與線下的邊界越來越模糊，新零售就是要實現線上和線下的融合。

隨著大數據與雲計算的深度整合與發展，通過對這些新技術的利用，不斷地去迎合消費者的本心，使他們本身的人性得以釋放，最終實現“以消費者體驗為中心”。

另外，要根據消費者的需求，重構人貨場，即從貨-場-人的老模式轉為人-貨-場的新模式。過去，都是依據經驗甚至感覺來供貨，線上與線下渠道被人為地割裂，商家缺少對消費者明確的畫像，分析顆粒比較粗，這種傳統零售好比盲人摸象，不知所然。

而新零售就是要利用數據這一“新能源”來將消費者數字化，按需進行智能供貨，降本增效，來使供應鏈最優化，並為消費者提供無處不在的消費場景，在線上線下皆可隨時隨地體驗到服務。

第二，零售二重性，即任何零售主體、消費者、商品既是物理的，也是數字化的。基於數理邏輯，企業內部與企業間流通損耗，最終可達到無限逼近於“零”的理想狀態，實現價值鏈重塑，以達到最優化的狀態。

第三，零售物種大爆發，借助數字技術，物流、文化娛樂、餐飲等多元業態，延伸出零售形態，更多零售物種也將孵化產生。未來，任何自然人之間都可實現零售，實際的虛擬的物品都可用來出售。

需要強調的是，在過去，發展主要依靠不可再生能源——石油和煤，而在未來，發展將靠一種新型的能源——數據。在機械制造逐漸變為人工智能之後，機器由吃“電”轉為吃“數據”。所以，未來新零售一定會將商業數據數據化，實現新的“三通”——商品通，會員通，服務通。

通過數據來實現商品的按需供貨，通過CRM等方式對會員進行關系維護和精準營銷，進而為消費者提供定制化的貼心服務。這也是馬化騰前幾日在杭州的“互聯網+”數字經濟峰會上，將未來的騰訊定位在提供大數據，雲計算等底層基礎能力的緣由，他表示：“未來就是在雲端用人工智能處理大數據。”所以說，在新零售的大背景下，活數據終將賦能實體經濟。

新時代下消費需求之變

過去，人們非常在意價格，瘋狂地追求性價比，在滿足基礎功能的條件下，如果再能用的更久一些就會對產品很滿意。

而新時代的消費者，追求變化為高品質、設計感良好、帶有個性化色彩的產品，並且對社交屬性有了更豐富的需求，希望藉此獲得更多的參與感和文化價值上的認同。

如果線下店鋪只是售賣產品，那麽消費者為什麽不在線上購買呢？於是，我們會看到連LV、Prada、Burberry、Hermès、Armani、CHANEL等奢侈品牌，都紛紛跨界涉足食品餐飲行業，開始尋求變革，增加客戶店內的停留時間，和對品牌之間的黏性。

不難看出，傳統零售業必須通過打造體驗式消費和場景消費，才有可能充分利用它的獨特之處，來避免電商的蠶食。打造出集休閑娛樂、餐飲購物、教育醫療多位一體的購物中心，成為很多傳統零售巨頭的選擇。

讓銷售商品只是一種手段而非最終唯一的目的，盈利方式多樣化，給商品更多的附加價值，就像開書店的可以靠賣咖啡盈利一樣，做越來越多的跨界銷售，或許可以更好地把握未來消費潮水的方向。

在新零售這一期的專題報道，野草新消費(ID:yecaoxxf)將聚焦零售頭部企業和知名消費產業投資人，為您帶來該領域最新的深度觀察，敬請期待！

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