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山東：政府主要領導任期內舉債形成風險事件不得提拔

據新華社報道，山東省近日出臺《山東省政府性債務風險應急處置預案》，將政府性債務風險分為一般(Ⅳ級)、較大(Ⅲ級)、重大(Ⅱ級)、特大(Ⅰ級)四個等級，並制定相應應急響應和處置措施。這一預案規定，屬於在本屆政府任期內舉借債務形成風險事件的，在終止應急措施之前，政府主要領導同誌不得重用或提拔。

根據這一預案，發生債務風險事件後，山東省將實行分級響應，必要時要依法實施政府財政重整計劃。其中，對Ⅳ級、Ⅲ級債務風險，主要由市縣政府立足自身化解;對Ⅱ級債務風險，除上述措施外，市政府統籌全市財力仍無法化解的，應向省政府報告，由省政府采取相應措施。政府性債務風險應急處置要依法合規，尊重市場化原則，維護好各方合法權益。

山東省將建立政府性債務風險責任追究機制，針對不同債務風險事件，依據有關法律和政策規定，適時啟動責任追究機制，銀監部門對銀行業金融機構相關責任人員依法追責。屬於在本屆政府任期內舉借債務形成風險事件的，在終止應急措施之前，政府主要領導同誌不得重用或提拔;屬於已經離任的政府領導責任的，應當依紀依法追究其責任。

山東省財政廳政府債務管理辦公室主任王元強表示，這一預案出臺進一步夯實了山東政府性債務風險管理的制度基礎，對於落實好積極財政政策、規範好地方政府舉債行為等具有重要意義。

特朗普將組建白宮創新辦公室 由女婿庫什納領導

3月27日消息，據《華盛頓郵報》報道，特朗普將組建白宮創新辦公室，由女婿庫什納領導，目的是清除白宮的官僚主義。新的辦公室將聚焦技術和數據領域，與蘋果CEO庫克、微軟創始人比爾·蓋茨、特斯拉CEO馬斯克等展開合作。

此次新的白宮辦公室將全權負責檢查修複聯邦官僚機構中存在的問題，並通過收集商業領域的概念想法，實現關鍵性的承諾與改革，如改革老年人護理問題和打擊藥物成癮等等。美國創新白宮辦公室由總統的女婿庫什納和高級顧問賈德·庫斯納領導，並直接向特朗普匯報。

特朗普在華盛頓郵報的一份聲明中說：“所有美國人，無論他政治觀點如何，都能夠認識到政府機構的停滯阻礙了我們正常運作的能力，這樣往往會造成日常政府工作大範圍的僵化，導致行政成本超支和效率低下。”

《華盛頓郵報》在報道中表示，創新辦公室的成立代表了庫什納在政府中已經具有深遠影響力。值得一提的是他還擔任著特朗普與中國，墨西哥，加拿大和中東的關系的首席顧問。

受教於梁寧，關於領導力；組織行為學；價值感和管理能力

劉爽與veryls 2017-04-06 19:50

本文由劉爽與veryls（微信ID：veryls1983）授權i黑馬發布，作者劉爽。

昨天下午，和從湖畔大學講課回來的梁寧暢談了三個小時，受益良多，還做了不少有用的筆記。今天上午就看到她公眾號的新文章《主觀世界的破碎與重建--湖畔大學的失敗課外課》，於是決定把暢談時她給我的幾點啟發總結一篇。

關於領導力：

梁寧給我講，她理解的領導力其實是三個東西：選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認知現實的現力。

選擇喜歡的事很簡單，如果你做的事情是自己不喜歡不認可的，那麽在這個過程中你就會很痛苦受盡煎熬，尤其是當處於逆境挫折面對外力壓力的時候，很容易堅持不下去，打退堂鼓逃兵。

很多創業者去追風口，並不是選擇自己喜歡認可的方向，而是選擇看起來成功幾率高的方向。而這樣的人，首先很難沈下來真正理解一個領域，那自然是贏不了的；其次他沒有“信”，沒有辦法樹立價值感（什麽是價值感後面會講），沒有辦法承受行業的起伏波折，自然無法與時間做朋友。

選擇喜歡的人，是指要具備接納別人的能力，接納面越寬，接納的人越多，你的人生也就越寬，也就越容易獲得大家的幫助。我相信只要具備基本的智商和常識商的人，其實都知道如何去經營一段令對方感到舒適愉悅安全的關系，只是因為我們喜歡的人少，認為很多人不值得投資，而這種態度又是對方能夠感覺到的，所以自然經營不好關系。

為什麽要喜歡那麽多人？因為我們要喜歡老板，才能剩者為王；我們要喜歡同級，才能獲得支持；我們要喜歡下屬，才能凝聚人心。柳傳誌創業時曾跟下面的同事說：為了我們共同的事業，我要和你交朋友交心。所以聯想能有奔騰如虎風煙舉的燕雲十八飛騎，所以聯想能有身先士卒的創業團隊，所以聯想能在那個時代殺出重圍脫穎而出，所以柳傳誌無愧為一代商業領袖。

認知現實的能力，就是根據客觀現實，重新塑造自己的能力。客觀現實是什麽？敲敲黑板，就是也許對你不利你難以接受，而現在的你又確實無力改變的事實。比如我們每個人，都帶著之前家庭成長和職業訓練的路徑依賴，那麽到了新的環境面對新的對象，我們之前的習慣無助於解決新的問題，無益於自己的前進步伐，這就是客觀。那這個時候我們能怎麽辦？最好的辦法就是主動敲碎自己，像變色龍一樣根據環境變化吸收重建自己。

我拿自己舉個栗子：我以前一直是一個特別註重邏輯在意規則厭惡折騰的人，堅持按部就班步步為營，只要做的比別人好，犯的錯比別人少，那就能贏。而對於瞎貓碰上死耗子歪打正著的事，我向來是不屑一顧不當回事的，這就是典型的治世精英邏輯。但問題是現在這個時代是個商業亂世，充斥著重構規則亂拳打死老師傅的現象。經過幾番挫折後，我突然開悟了：要是沒有歪打，怎麽會有正著？歪打的過程和正著的結果沒有必然的邏輯聯系，但它們兩者之間顯然是符合因果律的。在這件事上，本能地不斷行動比邏輯的死胡同重要。

昨晚越獄第五季第一集里，假死的男主角墓碑上有一句墓誌銘：欲變世界，先變自己。是啊，改造世界的前提是先改造自己，作為職場人要能夠與時俱進，作為創業者要能夠審時度勢。所以，現在我選擇主動碎掉自己然後重建，擴大延展自己的邊界。

關於組織行為學：

梁寧說：好的組織是個具備自我調節能力的生態系統。這樣的組織的特征是具備三個能力：把人同化的能力；主動碎石的能力；分配養分的能力。

把人同化的能力，就是梁寧文中舉的那個阿里HR的例子。當帶著之前不同職業訓練和價值觀的新人們進入組織，首先組織要能甄別其與組織的MATCH程度；然後能篩選排斥掉那些自我保護過強過於自我，不願敲碎自己又對組織無益的新人；最後是鼓勵進來的新人自碎之前的職業訓練和價值觀，讓其在思想上”輕裝上陣“，帶著之前積累的能力和經驗融入系統。

主動碎石的能力，就是組織為了適應環境變化，不斷自我調整的能力。而其中與組織行為相關的，就是阿里倡導的擁抱變化，也就是輪崗文化。它的目的是為了防止組織內部隨著時間發展逐漸形成崗位和職能固化，老人們的思路方法和風格也因之前的職業訓練形成新的路徑依賴，這就變成了組織體內的結石。所以組織需要不斷蠕動腸胃，主動把結石不斷碎掉，以防堵塞脈絡。

分配養分的能力，是指組織的價值觀是唯一的鐵律，但具備的業務能力要多元要升級。那麽就要面對，如何對待具備組織需要的獨到能力和經驗，而態度意願卻不MATCH亦不願改變的員工。在組織的眼里，這樣的人其實就是階段性工具的角色。對於這樣的人，組織選擇各取所需，在一個階段中付出足夠酬勞，把對方的能力和經驗這些營養成分，吸取入系統分配給骨幹，而之後就不再需要這些系統的肥料了。

梁寧給我分享的這一套組織行為學，我聽了實在感同深受。我的過往經歷告訴我：企業作為一個組織，可以請外面的和尚進來念經，然後選擇性聽取，但前提是有自己的主見和底氣。最害怕的是：組織並沒有自己的主見和底氣，把企業的命運完全交到外來和尚的手里的。而更可怕的是，組織不光沒有主見和底氣，還請了一堆外來和尚進來同時念不同的經。

而且我深知，帶著之前路徑依賴進來又不願自碎的人，對組織的傷害有多大。在我之前任職的創業公司，就曾發生過引入毫不顧及企業現狀和差異，近乎偏執的帶著原公司路徑依賴的O級高管，自說自話而無法真正融入組織，最後浪費了企業的寶貴時間和資源，給企業造成了事實損失弄的結果很不愉快的事情。

最後從員工的角度來講，前一陣有些離職員工吐槽華為的事件，其實我是不太認可的。首先如梁寧所說，沒有五年時間，誰也沒資格說自己理解組織；其次就算加入時間超過五年，也未必能理解組織行為學。任何行為的背後都是動機和目的，哪怕行為看似光怪陸離。很多時候為組織好不等於為個人好，確實存在對個體不利的情況。那在這種時候你作為利益受損者，就事論事去講私人恩怨倒沒啥大問題，但說的好像把你優化了組織就有滅頂之災似的，那就太搞笑了，尤其是在組織還在代表大部分人利益的情況下。

關於價值感：     

在昨天下午的暢談中，梁寧提到一個詞：價值感。這個詞她一說出來，我就拍案叫絕。我們都知道講價值觀，但價值觀的源頭是什麽？絕大部分人其實是沒有思考的。我曾經思考了一半，所以在《科學的管理》系列中提出了價值觀是服務業務發展維護價值用的，引申出了有前後排序的四點價值觀：尊重市場，尊重事實，懲惡揚善和知行合一。要懲惡揚善和知行合一，前提是尊重市場和尊重事實，而尊重市場和尊重事實，前提是要先明確價值標準。

而梁寧講的這個“價值感”，就是價值標準。她拿她任職過的騰訊給我舉了個例子：馬化騰的價值感就是用戶體驗，而創始人的這個價值感清晰且不搖擺的傳遞到整個組織，就形成了上下無爭議的企業價值觀。所以在判斷一件事情（比如微信是否應該大規模商業化）的時候，團隊是不會爭執分裂的。

她舉的這個例子讓我自然而然的想到JD，我進JD的時候，外面所有人還在把電商當作模式討論，而劉強東親自給我上的第一堂課就是：電商=成本效率。成本效率就是老劉的價值感，就是JD生存發展的價值觀，我們做的所有事情都是圍繞於成本效率的不斷優化，今天老劉提出的技術的JD，仍然是在以技術的手段來繼續優化成本效率。而且這個價值感，是老劉和JD一直堅守的，哪怕在較長的一段時間沒有盈利，哪怕長期面對友商潑的臟水，媒體和自媒體的起哄甚至一二級市場的疑慮，JD成本效率的價值感從沒妥協過。這就是老劉的成功之處，JD的偉大之處。

而反面的例子也是有的，比如過山車的手機行業。像OV那樣從一開始就走溢價路線的廠商其實是沒問題的，有問題的反而是那些今天性價比明天要溢價的廠商，因為它們的價值感是搖擺的。戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明確做什麽不做什麽，再把做什麽堅持到底，在堅持的過程中找到做的智慧，而中間搖擺的人是找不到智慧和出路的。

關於管理能力：

在閑聊中，梁寧跟我說了讓我如夢初醒的話：領導力不是管理能力。之前我在做COO的時候，非常在意且一直鍛煉自己的其實是管理能力，滿足於在整個大系統下，我的小系統執行效率是不是最高，結果是不是最好，員工離職率是不是最低。因為這些全是結果數字，是客觀的不會騙人的，但是其實我沒有想過一個問題：這些數字背後的方法，是否是可複用可適用不同環境的？

在這十年之間，我曾經有過兩次非常失望的職場經歷，都是之前培養出來的相對出色且有潛力的骨幹團隊，本來磨合的也很好，結果到了新的環境，面對重新開局和新的壓力徹底崩掉，能力發揮不出來，意願也很糟糕，而且直到最後他們也不認為是自己的問題，反而怪罪於新環境和新團隊的不配合。

我有個聰明的前下屬曾對我有個評價：你訓練的是突擊隊（尖兵），而不是敢死隊（死士）。我對這個評價還是比較認可的，因為我自己受的就是尖兵式的訓練，所以在培養人的過程中也潛意識地形成路徑依賴了。但是這也就導致了一個結果：在發展的順境期中尖兵無疑是能力最強最出色的，但到了生死的逆境期下尖兵就對扭轉危局無能為力了，反而不如不要命不怕犧牲的死士。

由於我見過企業生死且至今帶著揮之不去的幻痛，所以我之前的思維一直是盡量避免進入生死期，而我的《科學的管理》系列也是在講如何避免進入生死期。至於在生死期中如何突圍，我也沒有什麽好的解決辦法，因為到了那個時候管理其實是失效的。但是，雖然沒有人想身處生死逆境，但真的到了面對生死逆境這個客觀現實的時候，就不是想不想而是如何突圍了。所以，如何認知生死逆境這個客觀現實，其實也一直是我的心障。

梁寧告訴我，這次她從湖畔大學講課回來，在研究失敗中領悟的領導力心得就是：在生死期，最需要領導者能夠找出關鍵任務，然後帶領團隊破釜沈舟地完成任務殺出重圍。於是我問了她一個問題：領導力和管理能力的區別到底是什麽？界限在哪里？她的回答是：生死期體現領導力，生死期過後會進入一個新的發展期，這個時候就需要管理能力來建立系統，制定規則，培養尖兵和強化價值感。

聽君一言，了然清晰。其實想想歷史就是如此，三國後期蜀漢偏居四川，諸葛武侯就是看明白了這樣下去沒有出路，才堅持不斷北伐中原，最後出師未捷病故於北伐途中。而我黨當年創業時也是如此，就算當時把延安建設成上海也沒啥意義，真正能夠和國民黨爭奪天下的突破口是拿下東北，拿下東北才是那個關鍵任務。而順著說下去，長征時期的中央紅軍和三大戰役時的解放軍，那完全是兩種能力不同承擔不同作用的不同角色，前者是領導力下不怕犧牲的死士，後者是管理能力下戰鬥力強的尖兵。

梁寧今天的文章里說：我們身邊有沒有一個這樣的導師，在一旁觀察你，在你疼痛破碎的時候，告訴你疼痛因為碰撞不同，破碎是在重建自己。對我而言，她就是這樣的導師，每次見到梁寧，她都能用幫我重建自己的方式，助我突破一個能力或心障瓶頸。我至今仍然記得，十年前我第一次見到這位中關村才女時，她在白板上給我講的東西，所以我一直說梁寧是我的智慧女神。

有這樣一位關註你成長，讓你受教受益的導師，讓你人過中年還能了解認知並重建自己，還能有重新成長的空間和機會。能有這樣一段亦師亦友的緣分，是多麽珍貴難得的運氣^_^

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受教於梁寧，關於領導力；組織行為學；價值感和管理能力

劉爽與veryls 2017-04-06 19:50

本文由劉爽與veryls（微信ID：veryls1983）授權i黑馬發布，作者劉爽。

昨天下午，和從湖畔大學講課回來的梁寧暢談了三個小時，受益良多，還做了不少有用的筆記。今天上午就看到她公眾號的新文章《主觀世界的破碎與重建--湖畔大學的失敗課外課》，於是決定把暢談時她給我的幾點啟發總結一篇。

關於領導力：

梁寧給我講，她理解的領導力其實是三個東西：選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認知現實的現力。

選擇喜歡的事很簡單，如果你做的事情是自己不喜歡不認可的，那麽在這個過程中你就會很痛苦受盡煎熬，尤其是當處於逆境挫折面對外力壓力的時候，很容易堅持不下去，打退堂鼓逃兵。

很多創業者去追風口，並不是選擇自己喜歡認可的方向，而是選擇看起來成功幾率高的方向。而這樣的人，首先很難沈下來真正理解一個領域，那自然是贏不了的；其次他沒有“信”，沒有辦法樹立價值感（什麽是價值感後面會講），沒有辦法承受行業的起伏波折，自然無法與時間做朋友。

選擇喜歡的人，是指要具備接納別人的能力，接納面越寬，接納的人越多，你的人生也就越寬，也就越容易獲得大家的幫助。我相信只要具備基本的智商和常識商的人，其實都知道如何去經營一段令對方感到舒適愉悅安全的關系，只是因為我們喜歡的人少，認為很多人不值得投資，而這種態度又是對方能夠感覺到的，所以自然經營不好關系。

為什麽要喜歡那麽多人？因為我們要喜歡老板，才能剩者為王；我們要喜歡同級，才能獲得支持；我們要喜歡下屬，才能凝聚人心。柳傳誌創業時曾跟下面的同事說：為了我們共同的事業，我要和你交朋友交心。所以聯想能有奔騰如虎風煙舉的燕雲十八飛騎，所以聯想能有身先士卒的創業團隊，所以聯想能在那個時代殺出重圍脫穎而出，所以柳傳誌無愧為一代商業領袖。

認知現實的能力，就是根據客觀現實，重新塑造自己的能力。客觀現實是什麽？敲敲黑板，就是也許對你不利你難以接受，而現在的你又確實無力改變的事實。比如我們每個人，都帶著之前家庭成長和職業訓練的路徑依賴，那麽到了新的環境面對新的對象，我們之前的習慣無助於解決新的問題，無益於自己的前進步伐，這就是客觀。那這個時候我們能怎麽辦？最好的辦法就是主動敲碎自己，像變色龍一樣根據環境變化吸收重建自己。

我拿自己舉個栗子：我以前一直是一個特別註重邏輯在意規則厭惡折騰的人，堅持按部就班步步為營，只要做的比別人好，犯的錯比別人少，那就能贏。而對於瞎貓碰上死耗子歪打正著的事，我向來是不屑一顧不當回事的，這就是典型的治世精英邏輯。但問題是現在這個時代是個商業亂世，充斥著重構規則亂拳打死老師傅的現象。經過幾番挫折後，我突然開悟了：要是沒有歪打，怎麽會有正著？歪打的過程和正著的結果沒有必然的邏輯聯系，但它們兩者之間顯然是符合因果律的。在這件事上，本能地不斷行動比邏輯的死胡同重要。

昨晚越獄第五季第一集里，假死的男主角墓碑上有一句墓誌銘：欲變世界，先變自己。是啊，改造世界的前提是先改造自己，作為職場人要能夠與時俱進，作為創業者要能夠審時度勢。所以，現在我選擇主動碎掉自己然後重建，擴大延展自己的邊界。

關於組織行為學：

梁寧說：好的組織是個具備自我調節能力的生態系統。這樣的組織的特征是具備三個能力：把人同化的能力；主動碎石的能力；分配養分的能力。

把人同化的能力，就是梁寧文中舉的那個阿里HR的例子。當帶著之前不同職業訓練和價值觀的新人們進入組織，首先組織要能甄別其與組織的MATCH程度；然後能篩選排斥掉那些自我保護過強過於自我，不願敲碎自己又對組織無益的新人；最後是鼓勵進來的新人自碎之前的職業訓練和價值觀，讓其在思想上”輕裝上陣“，帶著之前積累的能力和經驗融入系統。

主動碎石的能力，就是組織為了適應環境變化，不斷自我調整的能力。而其中與組織行為相關的，就是阿里倡導的擁抱變化，也就是輪崗文化。它的目的是為了防止組織內部隨著時間發展逐漸形成崗位和職能固化，老人們的思路方法和風格也因之前的職業訓練形成新的路徑依賴，這就變成了組織體內的結石。所以組織需要不斷蠕動腸胃，主動把結石不斷碎掉，以防堵塞脈絡。

分配養分的能力，是指組織的價值觀是唯一的鐵律，但具備的業務能力要多元要升級。那麽就要面對，如何對待具備組織需要的獨到能力和經驗，而態度意願卻不MATCH亦不願改變的員工。在組織的眼里，這樣的人其實就是階段性工具的角色。對於這樣的人，組織選擇各取所需，在一個階段中付出足夠酬勞，把對方的能力和經驗這些營養成分，吸取入系統分配給骨幹，而之後就不再需要這些系統的肥料了。

梁寧給我分享的這一套組織行為學，我聽了實在感同深受。我的過往經歷告訴我：企業作為一個組織，可以請外面的和尚進來念經，然後選擇性聽取，但前提是有自己的主見和底氣。最害怕的是：組織並沒有自己的主見和底氣，把企業的命運完全交到外來和尚的手里的。而更可怕的是，組織不光沒有主見和底氣，還請了一堆外來和尚進來同時念不同的經。

而且我深知，帶著之前路徑依賴進來又不願自碎的人，對組織的傷害有多大。在我之前任職的創業公司，就曾發生過引入毫不顧及企業現狀和差異，近乎偏執的帶著原公司路徑依賴的O級高管，自說自話而無法真正融入組織，最後浪費了企業的寶貴時間和資源，給企業造成了事實損失弄的結果很不愉快的事情。

最後從員工的角度來講，前一陣有些離職員工吐槽華為的事件，其實我是不太認可的。首先如梁寧所說，沒有五年時間，誰也沒資格說自己理解組織；其次就算加入時間超過五年，也未必能理解組織行為學。任何行為的背後都是動機和目的，哪怕行為看似光怪陸離。很多時候為組織好不等於為個人好，確實存在對個體不利的情況。那在這種時候你作為利益受損者，就事論事去講私人恩怨倒沒啥大問題，但說的好像把你優化了組織就有滅頂之災似的，那就太搞笑了，尤其是在組織還在代表大部分人利益的情況下。

關於價值感：     

在昨天下午的暢談中，梁寧提到一個詞：價值感。這個詞她一說出來，我就拍案叫絕。我們都知道講價值觀，但價值觀的源頭是什麽？絕大部分人其實是沒有思考的。我曾經思考了一半，所以在《科學的管理》系列中提出了價值觀是服務業務發展維護價值用的，引申出了有前後排序的四點價值觀：尊重市場，尊重事實，懲惡揚善和知行合一。要懲惡揚善和知行合一，前提是尊重市場和尊重事實，而尊重市場和尊重事實，前提是要先明確價值標準。

而梁寧講的這個“價值感”，就是價值標準。她拿她任職過的騰訊給我舉了個例子：馬化騰的價值感就是用戶體驗，而創始人的這個價值感清晰且不搖擺的傳遞到整個組織，就形成了上下無爭議的企業價值觀。所以在判斷一件事情（比如微信是否應該大規模商業化）的時候，團隊是不會爭執分裂的。

她舉的這個例子讓我自然而然的想到JD，我進JD的時候，外面所有人還在把電商當作模式討論，而劉強東親自給我上的第一堂課就是：電商=成本效率。成本效率就是老劉的價值感，就是JD生存發展的價值觀，我們做的所有事情都是圍繞於成本效率的不斷優化，今天老劉提出的技術的JD，仍然是在以技術的手段來繼續優化成本效率。而且這個價值感，是老劉和JD一直堅守的，哪怕在較長的一段時間沒有盈利，哪怕長期面對友商潑的臟水，媒體和自媒體的起哄甚至一二級市場的疑慮，JD成本效率的價值感從沒妥協過。這就是老劉的成功之處，JD的偉大之處。

而反面的例子也是有的，比如過山車的手機行業。像OV那樣從一開始就走溢價路線的廠商其實是沒問題的，有問題的反而是那些今天性價比明天要溢價的廠商，因為它們的價值感是搖擺的。戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明確做什麽不做什麽，再把做什麽堅持到底，在堅持的過程中找到做的智慧，而中間搖擺的人是找不到智慧和出路的。

關於管理能力：

在閑聊中，梁寧跟我說了讓我如夢初醒的話：領導力不是管理能力。之前我在做COO的時候，非常在意且一直鍛煉自己的其實是管理能力，滿足於在整個大系統下，我的小系統執行效率是不是最高，結果是不是最好，員工離職率是不是最低。因為這些全是結果數字，是客觀的不會騙人的，但是其實我沒有想過一個問題：這些數字背後的方法，是否是可複用可適用不同環境的？

在這十年之間，我曾經有過兩次非常失望的職場經歷，都是之前培養出來的相對出色且有潛力的骨幹團隊，本來磨合的也很好，結果到了新的環境，面對重新開局和新的壓力徹底崩掉，能力發揮不出來，意願也很糟糕，而且直到最後他們也不認為是自己的問題，反而怪罪於新環境和新團隊的不配合。

我有個聰明的前下屬曾對我有個評價：你訓練的是突擊隊（尖兵），而不是敢死隊（死士）。我對這個評價還是比較認可的，因為我自己受的就是尖兵式的訓練，所以在培養人的過程中也潛意識地形成路徑依賴了。但是這也就導致了一個結果：在發展的順境期中尖兵無疑是能力最強最出色的，但到了生死的逆境期下尖兵就對扭轉危局無能為力了，反而不如不要命不怕犧牲的死士。

由於我見過企業生死且至今帶著揮之不去的幻痛，所以我之前的思維一直是盡量避免進入生死期，而我的《科學的管理》系列也是在講如何避免進入生死期。至於在生死期中如何突圍，我也沒有什麽好的解決辦法，因為到了那個時候管理其實是失效的。但是，雖然沒有人想身處生死逆境，但真的到了面對生死逆境這個客觀現實的時候，就不是想不想而是如何突圍了。所以，如何認知生死逆境這個客觀現實，其實也一直是我的心障。

梁寧告訴我，這次她從湖畔大學講課回來，在研究失敗中領悟的領導力心得就是：在生死期，最需要領導者能夠找出關鍵任務，然後帶領團隊破釜沈舟地完成任務殺出重圍。於是我問了她一個問題：領導力和管理能力的區別到底是什麽？界限在哪里？她的回答是：生死期體現領導力，生死期過後會進入一個新的發展期，這個時候就需要管理能力來建立系統，制定規則，培養尖兵和強化價值感。

聽君一言，了然清晰。其實想想歷史就是如此，三國後期蜀漢偏居四川，諸葛武侯就是看明白了這樣下去沒有出路，才堅持不斷北伐中原，最後出師未捷病故於北伐途中。而我黨當年創業時也是如此，就算當時把延安建設成上海也沒啥意義，真正能夠和國民黨爭奪天下的突破口是拿下東北，拿下東北才是那個關鍵任務。而順著說下去，長征時期的中央紅軍和三大戰役時的解放軍，那完全是兩種能力不同承擔不同作用的不同角色，前者是領導力下不怕犧牲的死士，後者是管理能力下戰鬥力強的尖兵。

梁寧今天的文章里說：我們身邊有沒有一個這樣的導師，在一旁觀察你，在你疼痛破碎的時候，告訴你疼痛因為碰撞不同，破碎是在重建自己。對我而言，她就是這樣的導師，每次見到梁寧，她都能用幫我重建自己的方式，助我突破一個能力或心障瓶頸。我至今仍然記得，十年前我第一次見到這位中關村才女時，她在白板上給我講的東西，所以我一直說梁寧是我的智慧女神。

有這樣一位關註你成長，讓你受教受益的導師，讓你人過中年還能了解認知並重建自己，還能有重新成長的空間和機會。能有這樣一段亦師亦友的緣分，是多麽珍貴難得的運氣^_^

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與梁寧暢談3小時，我徹悟：生死期最需的領導力，不是管理能力

劉爽與veryls 2017-04-07 14:53

本文由劉爽與veryls（微信ID：veryls1983）授權i黑馬發布，作者劉爽。

昨天下午，和梁寧暢談了三個小時，受益良多，還做了不少有用的筆記。今天上午就看到她公眾號的新文章，於是決定把暢談時她給我的幾點啟發總結一篇。

關於領導力

梁寧給我講，她理解的領導力其實是三個東西：選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認知現實的能力。

1.選擇喜歡的事很簡單，如果你做的事情是自己不喜歡不認可的，那麽在這個過程中你就會很痛苦受盡煎熬，尤其是當處於逆境挫折面對外力壓力的時候，很容易堅持不下去，打退堂鼓逃兵。

很多創業者去追風口，並不是選擇自己喜歡認可的方向，而是選擇看起來成功幾率高的方向。而這樣的人，首先很難沈下來真正理解一個領域，那自然是贏不了的；其次他沒有“信”，沒有辦法樹立價值感（什麽是價值感後面會講），沒有辦法承受行業的起伏波折，自然無法與時間做朋友。

2.選擇喜歡的人，是指要具備接納別人的能力，接納面越寬，接納的人越多，你的人生也就越寬，也就越容易獲得大家的幫助。我相信只要具備基本的智商和常識商的人，其實都知道如何去經營一段令對方感到舒適愉悅安全的關系，只是因為我們喜歡的人少，認為很多人不值得投資，而這種態度又是對方能夠感覺到的，所以自然經營不好關系。

為什麽要喜歡那麽多人？因為我們要喜歡老板，才能剩者為王；我們要喜歡同級，才能獲得支持；我們要喜歡下屬，才能凝聚人心。柳傳誌創業時曾跟下面的同事說：為了我們共同的事業，我要和你交朋友交心。所以聯想能有奔騰如虎風煙舉的燕雲十八飛騎，所以聯想能有身先士卒的創業團隊，所以聯想能在那個時代殺出重圍脫穎而出，所以柳傳誌無愧為一代商業領袖。

3.認知現實的能力，就是根據客觀現實，重新塑造自己的能力。客觀現實是什麽？敲敲黑板，就是也許對你不利你難以接受，而現在的你又確實無力改變的事實。比如我們每個人，都帶著之前家庭成長和職業訓練的路徑依賴，那麽到了新的環境面對新的對象，我們之前的習慣無助於解決新的問題，無益於自己的前進步伐，這就是客觀。那這個時候我們能怎麽辦？最好的辦法就是主動敲碎自己，像變色龍一樣根據環境變化吸收重建自己。

我拿自己舉個栗子：我以前一直是一個特別註重邏輯在意規則厭惡折騰的人，堅持按部就班步步為營，只要做的比別人好，犯的錯比別人少，那就能贏。而對於瞎貓碰上死耗子歪打正著的事，我向來是不屑一顧不當回事的，這就是典型的治世精英邏輯。

但問題是現在這個時代是個商業亂世，充斥著重構規則亂拳打死老師傅的現象。經過幾番挫折後，我突然開悟了：要是沒有歪打，怎麽會有正著？歪打的過程和正著的結果沒有必然的邏輯聯系，但它們兩者之間顯然是符合因果律的。在這件事上，本能地不斷行動比邏輯的死胡同重要。

昨晚越獄第五季第一集里，假死的男主角墓碑上有一句墓誌銘：欲變世界，先變自己。是啊，改造世界的前提是先改造自己，作為職場人要能夠與時俱進，作為創業者要能夠審時度勢。所以，現在我選擇主動碎掉自己然後重建，擴大延展自己的邊界。

關於組織行為學

梁寧說：好的組織是個具備自我調節能力的生態系統。這樣的組織的特征是具備三個能力：把人同化的能力；主動碎石的能力；分配養分的能力。

1.把人同化的能力，就是梁寧文中舉的那個阿里HR的例子。當帶著之前不同職業訓練和價值觀的新人們進入組織，首先組織要能甄別其與組織的MATCH程度；然後能篩選排斥掉那些自我保護過強過於自我，不願敲碎自己又對組織無益的新人；最後是鼓勵進來的新人自碎之前的職業訓練和價值觀，讓其在思想上”輕裝上陣“，帶著之前積累的能力和經驗融入系統。

2.主動碎石的能力，就是組織為了適應環境變化，不斷自我調整的能力。而其中與組織行為相關的，就是阿里倡導的擁抱變化，也就是輪崗文化。它的目的是為了防止組織內部隨著時間發展逐漸形成崗位和職能固化，老人們的思路方法和風格也因之前的職業訓練形成新的路徑依賴，這就變成了組織體內的結石。所以組織需要不斷蠕動腸胃，主動把結石不斷碎掉，以防堵塞脈絡。

3.分配養分的能力，是指組織的價值觀是唯一的鐵律，但具備的業務能力要多元要升級。那麽就要面對，如何對待具備組織需要的獨到能力和經驗，而態度意願卻不MATCH亦不願改變的員工。在組織的眼里，這樣的人其實就是階段性工具的角色。對於這樣的人，組織選擇各取所需，在一個階段中付出足夠酬勞，把對方的能力和經驗這些營養成分，吸取入系統分配給骨幹，而之後就不再需要這些系統的肥料了。

梁寧給我分享的這一套組織行為學，我聽了實在感同深受。我的過往經歷告訴我：企業作為一個組織，可以請外面的和尚進來念經，然後選擇性聽取，但前提是有自己的主見和底氣。最害怕的是：組織並沒有自己的主見和底氣，把企業的命運完全交到外來和尚的手里的。而更可怕的是，組織不光沒有主見和底氣，還請了一堆外來和尚進來同時念不同的經。

而且我深知，帶著之前路徑依賴進來又不願自碎的人，對組織的傷害有多大。在我之前任職的創業公司，就曾發生過引入毫不顧及企業現狀和差異，近乎偏執的帶著原公司路徑依賴的O級高管，自說自話而無法真正融入組織，最後浪費了企業的寶貴時間和資源，給企業造成了事實損失弄的結果很不愉快的事情。

最後從員工的角度來講，前一陣有些離職員工吐槽華為的事件，其實我是不太認可的。首先如梁寧所說，沒有五年時間，誰也沒資格說自己理解組織；其次就算加入時間超過五年，也未必能理解組織行為學。任何行為的背後都是動機和目的，哪怕行為看似光怪陸離。

很多時候為組織好不等於為個人好，確實存在對個體不利的情況。那在這種時候你作為利益受損者，就事論事去講私人恩怨倒沒啥大問題，但說的好像把你優化了組織就有滅頂之災似的，那就太搞笑了，尤其是在組織還在代表大部分人利益的情況下。

關於價值感

在昨天下午的暢談中，梁寧提到一個詞：價值感。這個詞她一說出來，我就拍案叫絕。我們都知道講價值觀，但價值觀的源頭是什麽？絕大部分人其實是沒有思考的。我曾經思考了一半，所以在《科學的管理》系列中提出了價值觀是服務業務發展維護價值用的，引申出了有前後排序的四點價值觀：尊重市場，尊重事實，懲惡揚善和知行合一。要懲惡揚善和知行合一，前提是尊重市場和尊重事實，而尊重市場和尊重事實，前提是要先明確價值標準。

而梁寧講的這個“價值感”，就是價值標準。她拿她任職過的騰訊給我舉了個例子：馬化騰的價值感就是用戶體驗，而創始人的這個價值感清晰且不搖擺的傳遞到整個組織，就形成了上下無爭議的企業價值觀。所以在判斷一件事情（比如微信是否應該大規模商業化）的時候，團隊是不會爭執分裂的。

她舉的這個例子讓我自然而然的想到JD，我進JD的時候，外面所有人還在把電商當作模式討論，而劉強東親自給我上的第一堂課就是：電商=成本效率。成本效率就是老劉的價值感，就是JD生存發展的價值觀，我們做的所有事情都是圍繞於成本效率的不斷優化，今天老劉提出的技術的JD，仍然是在以技術的手段來繼續優化成本效率。

而且這個價值感，是老劉和JD一直堅守的，哪怕在較長的一段時間沒有盈利，哪怕長期面對友商潑的臟水，媒體和自媒體的起哄甚至一二級市場的疑慮，JD成本效率的價值感從沒妥協過。這就是老劉的成功之處，JD的偉大之處。

而反面的例子也是有的，比如過山車的手機行業。像OV那樣從一開始就走溢價路線的廠商其實是沒問題的，有問題的反而是那些今天性價比明天要溢價的廠商，因為它們的價值感是搖擺的。戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明確做什麽不做什麽，再把做什麽堅持到底，在堅持的過程中找到做的智慧，而中間搖擺的人是找不到智慧和出路的。

關於管理能力

在閑聊中，梁寧跟我說了讓我如夢初醒的話：領導力不是管理能力。之前我在做COO的時候，非常在意且一直鍛煉自己的其實是管理能力，滿足於在整個大系統下，我的小系統執行效率是不是最高，結果是不是最好，員工離職率是不是最低。因為這些全是結果數字，是客觀的不會騙人的，但是其實我沒有想過一個問題：這些數字背後的方法，是否是可複用可適用不同環境的？

在這十年之間，我曾經有過兩次非常失望的職場經歷，都是之前培養出來的相對出色且有潛力的骨幹團隊，本來磨合的也很好，結果到了新的環境，面對重新開局和新的壓力徹底崩掉，能力發揮不出來，意願也很糟糕，而且直到最後他們也不認為是自己的問題，反而怪罪於新環境和新團隊的不配合。

我有個聰明的前下屬曾對我有個評價：你訓練的是突擊隊（尖兵），而不是敢死隊（死士）。我對這個評價還是比較認可的，因為我自己受的就是尖兵式的訓練，所以在培養人的過程中也潛意識地形成路徑依賴了。但是這也就導致了一個結果：在發展的順境期中尖兵無疑是能力最強最出色的，但到了生死的逆境期下尖兵就對扭轉危局無能為力了，反而不如不要命不怕犧牲的死士。

由於我見過企業生死且至今帶著揮之不去的幻痛，所以我之前的思維一直是盡量避免進入生死期，而我的《科學的管理》系列也是在講如何避免進入生死期。至於在生死期中如何突圍，我也沒有什麽好的解決辦法，因為到了那個時候管理其實是失效的。但是，雖然沒有人想身處生死逆境，但真的到了面對生死逆境這個客觀現實的時候，就不是想不想而是如何突圍了。所以，如何認知生死逆境這個客觀現實，其實也一直是我的心障。

梁寧告訴我，這次她從湖畔大學講課回來，在研究失敗中領悟的領導力心得就是：在生死期，最需要領導者能夠找出關鍵任務，然後帶領團隊破釜沈舟地完成任務殺出重圍。於是我問了她一個問題：領導力和管理能力的區別到底是什麽？界限在哪里？她的回答是：生死期體現領導力，生死期過後會進入一個新的發展期，這個時候就需要管理能力來建立系統，制定規則，培養尖兵和強化價值感。

聽君一言，了然清晰。其實想想歷史就是如此，三國後期蜀漢偏居四川，諸葛武侯就是看明白了這樣下去沒有出路，才堅持不斷北伐中原，最後出師未捷病故於北伐途中。而我黨當年創業時也是如此，就算當時把延安建設成上海也沒啥意義，真正能夠和國民黨爭奪天下的突破口是拿下東北，拿下東北才是那個關鍵任務。而順著說下去，長征時期的中央紅軍和三大戰役時的解放軍，那完全是兩種能力不同承擔不同作用的不同角色，前者是領導力下不怕犧牲的死士，後者是管理能力下戰鬥力強的尖兵。

梁寧今天的文章里說：我們身邊有沒有一個這樣的導師，在一旁觀察你，在你疼痛破碎的時候，告訴你疼痛因為碰撞不同，破碎是在重建自己。對我而言，她就是這樣的導師，每次見到梁寧，她都能用幫我重建自己的方式，助我突破一個能力或心障瓶頸。我至今仍然記得，十年前我第一次見到這位中關村才女時，她在白板上給我講的東西，所以我一直說梁寧是我的智慧女神。

有這樣一位關註你成長，讓你受教受益的導師，讓你人過中年還能了解認知並重建自己，還能有重新成長的空間和機會。能有這樣一段亦師亦友的緣分，是多麽珍貴難得的運氣。

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大型金融機構挺進雄安 成立高規格領導組設立分行

千年大計，國家大事。自4月1日中共中央、國務院決定在河北省保定市所轄雄縣、容城、安新3縣設立國家級新區不到半月，以國有大行為代表的大型金融機構紛紛召開內部研討會，摩拳擦掌，擇機入駐雄安新區設立分行。

“按照疏解北京非首都功能的要求與安排，未來農業銀行新設立的子公司、新建設的後臺中心和創新基地，統一設置在雄安新區。”4月12日，記者從農業銀行獲悉，近日，農行黨委在北京召開了服務雄安新區建設專題工作會議，研究部署農業銀行服務雄安新區建設的具體舉措。

一個由周慕冰董事長任組長，趙歡行長、王緯副行長、郭寧寧副行長、康義副行長任副組長，統籌全行服務雄安新區的整體規劃和方案設計、重大事項的協調推進的服務雄安新區建設領導小組成立。

在總行層面成立頗高規格的領導小組統籌策劃雄安新區事宜，農行並非個例。此前，建行在總行層面也成立了規格近乎相同的領導小組。該小組由建行董事長王洪章擔任組長，行長王祖繼、副行長章更生、副行長余靜波擔任副組長，目標是盡快在雄安新區設立分行。

工商銀行近日也已經派出專業團隊赴新區開展調研工作，除在總行層面成立領導小組和盡快組建新區分行外，該行還表明了具體發展意向：將積極提供投資銀行、債券發行、資管業務、金融租賃、產業基金、PPP、投貸聯動等多元金融服務;本著特事特辦原則，簡化業務流程，開辟“綠色通道”，提高金融服務質量和效率，全力滿足新區建設需求。

記者了解，目前國有大行中，工、農、建已經全面部署雄安新區金融服務的建設工作，政策銀行中，國開行、進出口銀行也進行總行層面的戰略布局。此外，中國郵政也表示要發揮好郵儲銀行資金優勢。

國開行黨委書記、董事長胡懷邦4月10日在該行黨委中心組學習(擴大)會議上指出，國開行要發揮開發性金融在關鍵時期、重點領域、薄弱環節的功能和作用，以“規劃先行融智、改革創新融制、市場運作融資”的“三融”方式積極主動開展工作，高起點、高水平支持雄安新區起步建設。

“按照特事特辦的原則，簡化業務流程，最大程度提高審批效率。”胡懷邦表示，將積極配合國家發改委、河北省政府，參與編制雄安新區總體規劃、起步區控制性規劃、啟動區控制性詳細規劃及白洋澱生態環境治理和保護規劃，及時提供規劃貸款，並制定相應的配套融資規劃。

“發揮好郵儲銀行資金優勢，舉全集團之力，服務好新區規劃建設。”4月9日，中國郵政集團公司召開黨組會議表示，中國郵政要發揮行業特長，在雄安新區的建設發展過程中，做好郵政、物流、金融、電子商務等各項服務，堅決服從雄安新區建設大局，加快推進各項後續工作，為雄安新區建設作出積極貢獻。

萬億財政存款新規：對相關領導實行利益回避制度

每年約有三四萬億財政資金存放在銀行，體量大、穩定性高的財政性存款成為銀行攬儲對象，而這背後也隱藏著廉政風險甚至利益輸送。對此，財政部出了一記重拳。

近日，財政部公布《關於進一步加強財政部門和預算單位資金存放管理的指導意見》(下稱《意見》)，要求除國家規定外，財政部門和預算單位應當按照規定采取競爭性方式或集體決策方式選擇資金存放銀行。

其中，以集體決策方式選擇資金存放銀行，對資金存放主體的主要領導幹部、分管資金存放業務的領導幹部以及相關業務部門負責人應實行利益回避制度，不得將本單位公款存放在上述人員的配偶、子女及其配偶和其他直接利益相關人員工作的銀行。

這是為了進一步防範采取集體決策方式選擇資金存放銀行過程中的銀行攬儲利益輸送行為。

浙江省審計廳外資處副處長蔣平告訴第一財經記者，由於財政性存款體量大，穩定性高，一直是各家銀行攬存的對象，而手握決定權的領導幹部成為銀行公關對象。一些政府領導通過財政性存款在各家銀行的分配權，安排配偶、子女進入銀行工作或者直接得到銀行方面的利益輸送成為整個社會的一種潛規則。

蔣平稱，上述《通知》采取的利益回避制度將對這一潛規則有很大打擊，雖然不能完全杜絕這種現象，但是能起到很大制約作用。

為了防範資金存放銀行利益輸送行為，《通知》還要求資金存放主體新選擇資金存放銀行時，應當要求資金存放銀行出具廉政承諾書，承諾不得向資金存放主體相關負責人員輸送任何利益，承諾不得將資金存放與資金存放主體相關負責人員在本行親屬的業績、收入掛鉤。

“凡發現並經核實資金存放銀行未遵守廉政承諾或者在資金存放中存在其他利益輸送行為的，資金存放主體應當及時收回資金，並由財政部門進行通報，在一定期限內取消該銀行參與當地財政部門和預算單位資金存放的資格。”《通知》稱。

財政部還加強資金存放內部控制和監督檢查，防範風險事件。

《通知》強調，財政部門和預算單位領導幹部不得以任何形式違規幹預、插手資金存放。財政部門要加強預算單位資金存放的監督檢查，並對下級財政部門資金存放管理進行監督指導，及時發現和糾正資金存放中的違規問題。

財政部稱，各級領導幹部要嚴格遵守廉潔自律有關規定，不得以任何形式違規幹預、插手資金存放。對資金存放過程中的違規行為，財政部門應及時予以糾正，涉嫌違法違紀的，應移交有關部門查處和問責。對資金存放違法違紀典型案例應予以通報曝光，發揮警示教育作用。

獨家 | 華潤集團設立雄安新區專項工作領導小組 董事長傅育寧任組長

將積極參與雄安新區建設的央企又多了一家——華潤集團。

4月21日，第一財經記者獨家獲知華潤集團近日在內部下發的一份文件——“參與雄安新區建設及京津冀協同發展的若幹意見”，明確將“集全華潤之智、舉全華潤之力，爭做新區建設排頭兵”。

本月初，中共中央、國務院發布了決定設立河北雄安新區的通知，雄安新區被形容為“繼深圳經濟特區和上海浦東新區之後又一具有全國意義的新區，是千年大計、國家大事”，目前至少有30家央企表態，將以實際行動支持雄安新區建設。

這份內部文件顯示，華潤集團在通知一發布就馬上采取行動了。

4月12-13日，華潤集團董事長傅育寧率隊赴京津冀地區調研考察，圍繞積極參與雄安新區建設及京津冀協同發展與天津市、河北省主要領導進行了廣泛交流，達成了重要共識。4月19日，華潤集團召開董事會執委會擴大會議，就參與雄安新區建設及京津冀協同發展形成基本共識和總體思路。

華潤集團認為，因其見證和參與了深圳特區開發，尤其是傅育寧曾深度參與了蛇口工業區的建設和發展，以及集團在京津冀地區形成的完整產業布局，對其參與雄安新區建設及京津冀協同發展具有獨特優勢。

數據顯示，目前華潤在京津冀地區累計投資達2173億人民幣，每年提供稅收逾百億，涉及地產、電力、醫藥、醫療、燃氣、零售、啤酒等諸多行業。

根據文件，華潤將在京相關產業導入雄安新區的同時，發揮項目轉化和孵化功能，為雄安新區承接非首都功能創造條件、提供支持。

為此，華潤將設立“華潤集團雄安新區專項工作領導小組”，由傅育寧任組長，總經理羅熹、副董事長王印任副組長，全面領導華潤集團參與雄安新區建設工作。

同時，組建由華潤置地牽頭、各戰略業務單元參與的“華潤集團雄安新區專項工作小組”，及時跟蹤、主動了解雄安新區建設的政策規劃，做好與地方政府的工作溝通和對接，推動落實集團各單位參與新區建設的具體工作。

華潤集團提出，要積極參與安置區建設。華潤置地要充分發揮在深圳大沖村改造中的拆遷、建設和運營方面的經驗，積極參與安置區建設。華潤燃氣、華潤醫療、華潤萬家等業務綜合介入、形成配套能力以華潤綜合開發運營的優勢，爭取項目中標。

同時還要改造升級白洋澱華潤大學，做好華潤與河北省“5.18戰略合作框架協議”的簽訂工作。

和惠普大中華區總裁聊打印市場：當領導者 做三部分生意

4月份，惠普集中推出了30多個型號打印複印機新品，其中多個型號針對惠普正在積極布局的A3市場。市場因此有評論認為，這一波新品上市，標誌著惠普真正將手伸向了A3市場。

惠普是傳統打印複印巨頭，特別是在A4市場一直保持領先地位。不過也眾所周知，在A4以外，惠普在和A4規模相當的A3市場份額並不高。不過，惠普去年以超過10億美金收購三星打印業務，今年規模進入A3市場，喊出“做規則制定者”口號。

莊正松 (Jason Juang) 現任惠普公司大中華區總裁，在1990-2007年間，他成功實現了惠普在營業收入、市場份額以及利潤率方面的增長，2014年，他重返惠普，並實現了惠普在PC業務以及打印業務份額上的快速增長，特別是惠普激光打印業務重回四成以上的市場份額。

“惠普的挑戰是，當你在這個市場的份額越來越高，可是市場本身又不增長的時候，怎麽去拓展未來可能的生意。”莊正松說。如何進軍A3市場，如何提升市場份額，如何布局當下和未來。近日，第一財經記者和這位惠普在中國大陸、香港和臺灣地區業務的關鍵決策者進行了一個小時的面對面訪談。

不打價格戰 要做領導者

第一財經記者：和現在A3市場的領頭者去競爭，我很感興趣你們的策略，你們會打價格戰嗎?

莊正松：可以很直白的跟您說，打價格戰從來不惠普的優勢，因為惠普相信客戶要的是價值，而不是價格。我們要提供更好的價值，這個價值從各個方面去體現，當然不是說我們的價格就會特別高，事實上我們希望你付這個錢是物超所值的。

其實A3的這個市場如果您研讀一些調研，你會發覺現在市場有蠻多家的，而且它的份額都差不了太多。基本上很多都是日本廠商，為什麽大家都差不多?因為沒有什麽差異化，價格大家都殺嘛，也很難體會它的價值。惠普在里面提供的最大不一樣，就是我講的這三個價值：安全、管理、彩色性價比。

記者：在惠普公司，A3業務處於一個什麽樣位置?這塊業務的規模你估計會達到多少?

莊正松：A3是我們看到在打印上的一個機會點，一個很重要的原因是我們現在份額很低，我們看到它有550億美元的市場規模，我們會設立一個更積極的目標。

我們希望能夠很快取得一個所謂的江湖地位，不只是說幾個點，小小的人家也不在乎你，我們希望很快能夠獲得客戶的肯定，取得不錯的份額，更加積極地講，我們希望在短短的幾年內能夠取得一個領導者的地位。

記者：領導者地位是多少份額?

莊正松：要比現在的第一名要高一點。

記者：希望在幾年內實現這個目標?

莊正松：我們希望越快越好，但是這個也要時機，其實很多東西只是說口號也沒什麽用。

行業趨於整合 拓展未來生意

記者：在你看來，打印市場未來的趨勢是怎樣的?

莊正松：打印和PC一樣，都不是一個快速成長的市場，這個我們能理解。但是這個市場大不大?市場還是很大。

我常常講，我對非實體經濟有很多東西看不太懂，我看得比較懂的是實體經濟——PC這個行業一年就是3000多個億美金，打印這個行業A4有550億美金，A3有550億美金，事實上都是很大的市場。請問什麽地方找一個所謂的新經濟能去取代這麽大的規模，也不容易。

在PC或者打印這個行業，我很清楚它在不斷整合。當一個市場已經不是快速增長的時候，更重要的是你有沒有規模，有沒有技術而且是核心技術，你有沒有通路。不管你高不高興，它都是會持續發生的事情。於是你在PC可以看到，一年半以前，全世界前三大品牌加起來是45個點的份額，一年半以後你再看，這三個品牌加起來快接近60個點的份額。

惠普的挑戰是，當你在這個市場的份額越來越高，可是市場本身又不增長的時候，怎麽去拓展未來可能的生意。

記者：怎樣去應對這個挑戰?

莊正松：模式也好，真正的收入來源也好，我有這樣一些基本概念。

第一是核心生意，就是我們所做的生意。第二是能夠增長的生意。3D打印和打印有關聯，但是這個市場還不是很成熟，我們又相信它會是未來的一個趨勢，這是我們所謂的能夠增長的生意。第三個部分叫未來。未來你可能還看不到，但是我們相信它可能在未來十年會變成很大的生意。

未來是什麽?惠普抓的一個方向就是“從現實到虛擬，再從虛擬回到現實”的轉化過程。

惠普在想，可不可以透過一些方式，包括3D掃描，包括一些特別的技術，比如我把椅子透過3D掃描傳到我的電腦里面，把它所有的資料，你所需要的數據全部給數位化，然後對這個椅子做一些設計，拉寬、放長，做一些改變，字一些修正。修正完以後，你把它從虛擬變成現實，惠普的3D打印就有很好的效果。

這是我們專註發展的方向。我們所談的事情並不是比較遙遠。

(在未改變被訪者原意情況下，訪談內容有所節選和修正，未經被訪者核校)

天津公布國企員工持股試點方案：政府任命的領導人員不得持股

天津國資委5月2日發布《關於天津市開展國有控股混合所有制企業員工持股試點的實施意見》，意見中對員工持股實施細則作出規定。

根據《實施意見》，天津市國資委將通過比選確定5-10戶試點企業，優先選擇現有的國有控股混合所有制企業引入員工持股。

《實施意見》明確提出，主要適用於三種類型的企業，包括：一是現有的國有控股混合所有制企業需引入員工持股的;二是國有企業改制為混合所有制企業時，需同步引入員工持股的;三是國有企業與外部非公有資本共同出資新設國有控股的混合所有制企業時，需同步引入員工持股的。同時，針對不同類型企業的特點，相應提出了具體應滿足的條件。

同時根據《實施意見》要求，試點企業優先支持人才資本和技術要素貢獻占比較高的轉制科研院所、高新技術企業、科技服務型企業(以下統稱科技型企業)開展員工持股試點，同時優先選擇現有的國有控股混合所有制企業引入員工持股。

《實施意見》特別強調，天津市委、市政府及其所屬部門、機構任命的國有企業領導人員和區委、區政府及其所屬部門、機構任命的國有企業領導人員均不得持股。外部董事、監事(含職工代表監事)不參與員工持股。如直系親屬多人在同一企業時，只能一人持股。

附全文：

天津市開展國有控股混合所有制企業員工持股試點的實施意見

為深入貫徹《關於國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》(國資發改革〔2016〕133號)精神，落實《中共天津市委 天津市人民政府關於進一步深化國有企業改革的實施意見》(津黨發〔2017〕5號)部署，探索推進國有控股混合所有制企業員工持股試點工作，制定本實施意見。

一、適用範圍

本意見適用於：一是現有的國有控股混合所有制企業需引入員工持股的;二是國有企業改制為混合所有制企業時，需同步引入員工持股的;三是國有企業與外部非公有資本共同出資新設國有控股的混合所有制企業時，需同步引入員工持股的。國有控股上市公司實施員工持股試點的，應當符合證券監督管理機構有關上市公司員工持股相關規定。

本意見所稱國有企業是指有關部門、機構、事業單位出資設立的國有獨資企業(公司)，以及上述單位、企業直接或間接合計持股為100%的國有全資企業;國有控股企業是指：一是國有企業單獨或共同出資，合計擁有產(股)權比例超過50%，且其中之一為最大股東的企業;二是前述所列企業對外出資，擁有股權比例超過50%的各級子企業。混合所有制企業是指由國有資本與非公有資本共同出資形成的企業。

二、試點企業條件

優先支持人才資本和技術要素貢獻占比較高的轉制科研院所、高新技術企業、科技服務型企業(以下統稱科技型企業)開展員工持股試點。一級企業原則上暫不開展員工持股試點。違反國有企業職工持股有關規定且未按要求完成整改的企業，不開展員工持股試點。

(一)對於現有的國有控股混合所有制企業擬開展員工持股試點的，應滿足以下條件：

1.主業處於充分競爭行業和領域的競爭類企業。

2.股權結構合理，非公有資本股東所持股份不低於10%，公司董事會中有非公有資本股東推薦的董事。

3.公司治理結構健全，建立市場化的勞動人事分配制度和業績考核評價體系，形成管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制。

4.上一年度營業收入和利潤90%以上來源於所在企業集團外部市場。

(二)對於國有企業改制為混合所有制企業時，同步引入員工持股開展試點的企業和國有企業與非公有資本共同出資新設國有控股的混合所有制企業時，需同步引入員工持股的試點企業，應滿足以下條件：

1.主業處於充分競爭行業和領域的競爭類企業。

2.引入非公有資本股東後，試點企業股權結構合理，非公有資本股東所持股份不低於10%，公司董事會中有非公有資本股東推薦的董事。

3.引入非公有資本股東和員工持股後，公司治理結構健全，建立市場化的勞動人事分配制度和業績考核評價體系，形成管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制。

4.上一年度營業收入和利潤90%以上來源於所在企業集團外部市場。

三、企業員工入股

(一)員工範圍。參與持股人員應為在關鍵崗位工作並對公司經營業績和持續發展有直接或較大影響的科研人員、經營管理人員和業務骨幹，且與本公司簽訂了勞動合同。新設的國有控股混合所有制企業參與持股的員工應及時與原企業解除勞動關系。

市委、市政府及其所屬部門、機構任命的國有企業領導人員和區委、區政府及其所屬部門、機構任命的國有企業領導人員均不得持股。外部董事、監事(含職工代表監事)不參與員工持股。如直系親屬多人在同一企業時，只能一人持股。

(二)員工出資。員工入股應主要以貨幣出資，並按約定及時足額繳納。按照國家有關法律法規，員工以科技成果出資入股的，應提供所有權屬證明並依法評估作價，及時辦理財產權轉移手續。上市公司回購本公司股票實施員工持股，須執行有關規定。

試點企業、國有股東不得向員工無償贈與股份，不得向持股員工提供墊資、擔保、借貸等財務資助。持股員工不得接受與試點企業有生產經營業務往來的其他企業的借款或融資幫助。

(三)入股價格。在員工入股前，應按照有關規定對試點企業進行財務審計和資產評估。采取增資擴股方式開展員工持股的，可以采取場外協議方式進行，入股價格不得低於經核準或備案的每股凈資產評估值。其中，國有及國有控股企業引入非公有資本股東時，需同步引入員工持股的，非公有資本股東必須進場交易，員工入股的價格必須與非公有資本入股價格保持一致。國有控股上市公司員工入股價格按證券監管有關規定確定。

(四)持股比例。員工持股比例應結合企業規模、行業特點、企業發展階段等因素確定。員工持股總量原則上不高於公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高於公司總股本的1%。企業可采取適當方式預留部分股權，用於新引進人才。國有控股上市公司員工持股比例按證券監管有關規定確定。

(五)股權結構。實施員工持股後，應保證國有股東為最大股東，且其持股比例不得低於公司總股本的34%。

(六)持股方式。員工入股采取增資擴股、合資新設方式。持股員工可以個人名義直接持股，也可通過公司制企業、合夥制企業、資產管理計劃等持股平臺持有股權。通過資產管理計劃方式持股的，不得使用杠桿融資。持股平臺不得從事除持股以外的任何經營活動。

四、企業員工股權管理

(一)股權管理主體。員工所持股權一般應通過持股人會議等形式選出代表或設立相應機構進行管理。該股權代表或機構應制定管理規則，代表持股員工行使股東權利，維護持股員工合法權益。

(二)股權管理方式。試點企業各方股東應就員工股權的日常管理、動態調整和退出等問題協商一致，並通過公司章程或股東協議等予以明確。

(三)股權流轉。試點企業實施員工持股，應設定不少於36個月的鎖定期。在公司公開發行股份前已持股的員工，不得在公司首次公開發行時轉讓股份，並應承諾自上市之日起不少於36個月的鎖定期。鎖定期滿後，公司董事、高級管理人員每年可轉讓股份不得高於所持股份總數的25%。

持股員工因辭職、調離、退休、死亡或被解雇等原因離開本公司的，應在12個月內將所持股份進行內部轉讓。轉讓給持股平臺、符合條件的員工或非公有資本股東的，轉讓價格由雙方協商確定;轉讓給國有股東的，轉讓價格不得高於上一年度經審計的每股凈資產值。國有控股上市公司員工轉讓股份按證券監管有關規定辦理。

(四)股權分紅。試點企業應處理好股東短期收益與公司中長期發展的關系,合理確定利潤分配方案和分紅率。企業及國有股東不得向持股員工承諾年度分紅回報或設置托底回購條款。持股員工與國有股東和其他股東享有同等權益，不得優先於國有股東和其他股東取得分紅收益。

(五)破產重整和清算。試點企業破產重整和清算時，持股員工、國有股東和其他股東應以出資額為限，按照出資比例共同承擔責任。

五、試點工作實施

(一)試點企業確定。各市管企業、區國資監管企業結合實際和企業意願，篩選符合國家有關政策和產業發展方向、具有影響力和帶動力、資產質量優、總量適中的骨幹企業開展員工持股試點工作。各單位篩選上報的員工持股試點原則上不超過1戶。在此基礎上，市國資委通過比選確定5-10戶試點企業，優先選擇現有的國有控股混合所有制企業引入員工持股。報送材料主要包括：請示、決策文件、符合試點條件的證明或承諾材料、試點申報方案、法律意見書等。

(二)員工持股方案制定。員工持股試點企業，應深入分析實施員工持股的必要性和可行性，以適當方式向員工充分提示持股風險，嚴格按照有關規定制定員工持股方案,並對實施員工持股的風險進行評估，制定應對預案。員工持股方案應對持股員工條件、持股比例、入股價格、出資方式、持股方式、股權分紅、股權管理、股權流轉及員工崗位變動調整股權等操作細節作出具體規定。

(三)員工持股方案審批及備案。試點企業應通過職工代表大會等形式充分聽取本企業職工對員工持股方案的意見，並由董事會提交股東(大)會進行審議。市管企業所屬試點企業的員工持股方案經股東(大)會審議通過後，由相關市管企業報市國資委備案。區屬試點企業的員工持股方案經股東(大)會審議通過後，報區國資委備案，同時抄報市國資委。

(四)試點企業信息公開。試點企業應將持股員工範圍、持股比例、入股價格、股權流轉、中介機構以及審計評估等重要信息充分披露，切實保障各方的知情權和監督權。國有控股上市公司執行證券監管有關信息披露規定。

(五)規範關聯交易。國有企業不得以任何形式向本企業集團內的員工持股企業輸送利益。國有企業購買本企業集團內員工持股企業的產品和服務，或者向員工持股企業提供設備、場地、技術、勞務、服務等，應采用市場化方式，做到價格公允、交易公平。有關關聯交易應由一級企業以適當方式定期公開，並列入企業負責人經濟責任審計和財務審計內容。

六、組織領導

各單位要高度重視，加強領導，精心組織，認真篩選具備條件的企業申報試點，試點企業確定後，相關市管企業、區國資監管企業要組織好試點企業按照要求規範操作，嚴格履行有關決策和審批備案程序，紮實細致開展員工持股試點工作，定期跟蹤檢查，及時掌握情況，發現問題，糾正不規範行為。市國資委將對試點企業員工持股實施情況進行抽查。試點過程中出現制度不健全、程序不規範、管理不到位等問題，致使國有資產流失、損害有關股東合法權益或嚴重侵害企業職工合法權益的，要依法依紀追究相關責任人的責任。

除列入試點的企業，原則上其他國有及國有控股企業不得開展員工持股工作。2018年年底進行階段性總結，待形成可複制、可推廣的經驗後，適時擴大試點。

七、附則

金融、文化等國有企業實施員工持股，中央另有規定的依其規定執行。國有科技型企業的股權和分紅激勵，按國務院有關規定執行。已經實施員工持股的企業，應按照《關於規範國有企業職工持股、投資的意見》(國資發改革〔2008〕139號)、《關於實施<關於規範國有企業職工持股、投資的意見>有關問題的通知》(國資發改革〔2009〕49號)和《關於規範我市國有企業職工持股、投資的若幹意見》(津國資企改〔2008〕170號)等有關規定繼續規範實施。國有參股企業的員工持股不適用本意見。

本意見自印發之日起施行，至2020年12月31日廢止。