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2013-11-01 工作記錄 歐陽 濟南

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9eb77a950101os31.html
今天看到2012。把2006年後的中報也看了下以獲取更多的信息，還沒看完。2012金價出現下調，年報說，並沒有損害銷量，但毛利承壓。如果存貨是先進先出的話，金價下跌，是比較吃虧。不過公司不是有做對沖嗎，既不享受金價上升的好處，也不承擔金價下跌的風險。可能是頭寸不完全，不能全部對沖掉波動?2013H數據顯示，香港和澳門市場中，黃金類珠寶銷售額佔比76%，那大陸的佔比估計更高了。
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【書摘|連載】跟德魯克學營銷01:營銷是企業一切業務的基礎

http://new.iheima.com/detail/2013/1112/56316.html
　　【i黑馬導讀】德魯克率先指出，銷售是說服某人購買你擁有的並且想要出售的東西，而營銷是先弄清楚客戶需要什麼之後再生產。德魯克得出這樣一個結論，即如果營銷工作做得非常完美，銷售就不必要了。他還毫不留情地提出了一個大膽的說法，即營銷與銷售不一定是互補的，甚至有可能是衝突的。
 
　　傳統上，營銷學理論家們都是根據營銷學不同的發展階段進行分類。理解這些階段的劃分是很重要的，因為這不僅有助於解釋營銷思想的發展過程，而且如果我們能理解這些階段產生的原因，還有助於我們在當前及未來的多樣化環境中制定相應的營銷戰略。德魯克沒有採用這種分類方法。然而，在研究德魯克對營銷學發展的分類方法之前，我們需要理解這種傳統的方法，因為這兩種方法存在概念上的差異。如果我們要理解德魯克思想的基礎，必須先弄明白這些差異。雖然不同的作者和營銷學研究人員對營銷學不同的發展階段給出了不同的名稱，但總體上可以做如下概括：
 
　　1. 手工業和簡單貿易階段。在這一階段，物品的製造者，即手工業者，用自己製造的東西同別人交換，以換取自己想要或需要的某個物品，也就是我們所說的以物易物。在穴居時代，如果一個人無法積極地參與狩獵活動，但在設計、製造武器方面擁有熟練的技能，那麼他仍然可以通過製造狩獵工具養活自己，他仍被認為是一個對部落有價值的人。後來出現了熟練的手工業者出讓自己的服務，以獲取他們所需的商品或服務。
 
　　2. 規模生產階段。規模生產階段的到來是技術發展的結果。這極大地提高了我們製造商品的能力，即便之前非常稀有的商品，隨著技術的發展，生產效率也大幅提高。從前，一個工人辛苦地工作數月，才能印製出一本書，而且售價非常高，幾乎沒有人能承擔得起。隨著印刷術的出現，過去印製一本書的時間，現在可用來印製數千本書。這就大大地降低了成本，現在很多人能承擔得起書的價格。之前的工作重點是把產品製造出來，能承擔得起價格的買家會爭著買數量有限的產品。現在的工作重點已經轉移到了降低生產成本上，這樣做是為了進一步降低價格，以贏得更多的買家。
 
　　3. 銷售階段。銷售可以由製造者完成，也可以由中間商完成。中間商從製造者手中購買產品以轉賣，或者從代理商那裡購買產品以轉賣，代理商會從所有銷售出去的商品那裡獲得一定百分比的利潤。但他們都意識到一個問題，即一方面要擁有競爭特色，而另一方面要讓潛在客戶知道、明白這些特色，必須說服他們相信這些特色能給他們帶來好處，從而使他們購買這個產品。同時，由於更加先進的生產方法導致可售產品的數量非常大，生產者和銷售者出售產品的挑戰就變得很大。這樣一來，銷售部門和銷售隊伍的規模、數量和技能就需要擴大或增加。但這個階段的工作重點更多傾向於說服客戶購買產品，而不是想方設法讓客戶滿意。
 
　　4. 營銷階段。在第二次世界大戰中，大多數工業化國家的商品生產能力都遭到重創。美國工業沒有直接遭到戰爭破壞，在戰爭歲月裡，美國的商品生產能力與實際產量大幅提高。這就使得美國在國際競爭中佔據很大的優勢，但也導致美國國內的競爭環境越來越嚴峻。與此同時，戰爭期間出現的先進的分析技術可以被應用於分析潛在客戶與市場上，以發現戰前沒有挖掘的客戶需求，就如何提高銷售額提出一個方案。但要落實這個方案，必須有能力創造機遇，並預先判斷客戶需求。簡單地講，如果把正確的產品投放到正確的市場上，那麼銷量就會更大。現在，人們的知識已經能夠準確判定「正確的產品」應該是什麼。在國內競爭的推動下，在開拓世界市場的吸引下，營銷應運而生。由此可以看出，營銷並不僅僅是銷售的高級說法。即便在今天，一些人仍然看不明白這一點。營銷與銷售存在幾個重要的差異。德魯克率先指出，銷售是說服某人購買你擁有的並且想要出售的東西，而營銷是先弄清楚客戶需要什麼之後再生產。德魯克得出這樣一個結論，即如果營銷工作做得非常完美，銷售就不必要了。他還毫不留情地提出了一個大膽的說法，即營銷與銷售不一定是互補的，甚至有可能是衝突的（我們將在第15章更加仔細地研究這一點）。
 
　　5. 營銷精益化階段。雖然德魯克不認為營銷公司的出現開創了一個新的營銷階段，但德魯克的思想顯然與營銷公司的概念存在密切聯繫。他坦率地指出所有企業的成功都取決於兩個基本職能：營銷與創新。我們在第4章會詳細探討這個觀點。然而，順便提一下，深入考察傑羅姆·麥卡錫（Jerome MaCarthy）提出的4P營銷理論中的產品，肯定會使你得出這樣一個結論，即產品創新本質上是營銷的一個組成部分。但德魯克所說的創新在意涵上更加廣泛。
 
　　「營銷概念」的核心原則就是把所有部門融合在一起，以滿足客戶需求。德魯克寫道：「營銷是全局性的事情，必須從最終結果的角度來看，也就是說，必須從客戶角度來看。因此，企業的所有部門都必須想著營銷，承擔起營銷責任。」但德魯克沒有聲稱這個概念代表著一個階段。今天，如果說營銷公司的階段已經到來，似乎有點冒失，因為即便今天，一些公司也沒有營銷部門，或者即便它們有營銷部門，實際上也只是對銷售部門的誤稱。
 
　　6. 營銷社會化階段。德魯克非常認同這樣一個理念，即企業應該把社會公益視為所有組織的一個重要目標，不應該為了便於銷售一個產品而撒謊、欺詐或損害社會。德魯克更進一步地提出這樣一個論斷，即一個企業的基本宗旨不應該是創造贏利，而是創造客戶。然而，德魯克同時還指出，企業必須創造贏利，如果忽視贏利，後果將是災難性的。當前，雖然很多企業都宣稱會考慮所謂的營銷對社會產生的影響，但遍觀形形色色的企業醜聞，就會發現企業很少考慮到自身行為對客戶的潛在危害，因此很難說我們目前正處於一個社會營銷階段。雖然我們應該自覺服從法律施加的基本約束，但就目前這個階段而言，企業很難做到自律。這一點是很不幸的。
 
　　德魯克獨具慧眼
 
　　雖然德魯克並不否認營銷發展歷程可以根據不同階段進行劃分，但他使用的不是這個方法。他依據的是在營銷發展歷程中具有里程碑意義的歷史事件。他認為營銷與創新是所有企業最基本的職能，而這些歷史事件是營銷發展歷程中的重要轉折點。
 
　　在德魯克看來，現代營銷學是日本三井家族的一個不知名的成員在1650年左右創立的，當時，他前往東京從事零售業。沒錯，就是這個三井家族締造了三井集團。三井集團今天已經發展成為日本最大的企業財團之一，也是世界上最大的上市公司之一。最初，三井家族的那個人是一位商人，但他與其他的商人有所不同。以前的商人，無論是穴居時代的商人，還是谷登堡，只是出售他們自己製造的產品。谷登堡發明的鉛活字印刷技術實現了圖書的批量生產，在批量生產的書中，最著名的一本就是《聖經》。
 
　　三井家族做生意的方法完全與眾不同。他們並不是僅僅盯著自己製作或生產的單一種類的產品，而是先購進多種多樣的產品，然後提供給客戶。這些產品或者直接從生產者本身購入，或者從其他來源購入。三井家族的做法遠遠超越了他們那個時代。大約250年之後，到了19世紀90年代和20世紀初，西爾斯–羅巴克百貨公司才把三井家族當年的做法當成先進的營銷理念和營銷政策納入其公司管理制度中，在美國市場營銷領域遙遙領先。
 
　　德魯克還高度讚賞一位名叫賽勒斯·麥考密克（Cyrus McCormick）的美國人。德魯克之所以讚賞他，並不是因為他發明了聯合收割機（發明收割機是他最著名的一項功績），而是因為他發明了很多現代營銷工具，這些工具涉及營銷研究、定價策略、客戶服務和分期信貸。在麥考密克開創這些做法50年之後，美國人才開始關注並紛紛效仿他的做法。
 
　　在歐洲，由於上層社會對營銷抱有偏見，營銷被視為有失尊嚴的事情，導致營銷的發展面臨諸多困難。英國零售商瑪莎百貨公司成立後發展迅速，到20世紀20年代，成為了歐洲規模最大、增長速度最快，也是最成功的零售商。直到這個時候，人們才開始認真對待營銷問題。很久之後，一些營銷慣例，比如瑪莎百貨公司的營銷慣例，才開始流行起來。德魯克認為，在美國，凱迪拉克汽車是第一個真正被營銷的產品，而這已經是20世紀40年代的事情了。
 
　　德魯克還指出，放棄現代的生產方法，可以幫助企業在競爭市場上獲得競爭優勢，從而大獲成功。他指出，勞斯萊斯公司勇於放棄福特公司發明的「裝配線」帶來的優勢以及最新的生產方法，以手工製造與個性配置為特色，宣稱勞斯萊斯汽車「永不磨損」。起初，這些汽車只是為那些經過該公司特別培訓的司機設計的，只有這些司機才能駕駛。該公司會仔細挑選目標市場，並制定相應的價格。
 
　　管理者必須創造營銷力量
 
　　德魯克認為營銷的發展沒有明確的階段，言外之意就是說每個階段的產生都是某些力量造成的，有的是經濟力量，有的是技術力量，這些力量超出了市場的控制能力。而德魯克卻堅定地認為企業是由人創建並管理的，論及對企業的影響，人的力量要大於外部力量。有一種說法認為，市場的唯一職能就是促使企業適應外部的力量，德魯克不同意這種說法，他承認這句話具有侷限性。但他認為管理者不僅必須在考慮這些力量的前提下發現、抓住營銷機遇，還必須控制住這些力量。在這個方面，他的思想與卡爾·蔡特哈姆爾（Carl Zeithaml）和瓦拉利·蔡特哈姆爾（Valerie  Zeithaml）的觀點比較相近。他們在《管理週刊》（Journal of Management）上發表的一篇文章中探討過這個觀點，這篇文章發表的時間與德魯克寫文章論述這個觀點的時間相差無幾。然而，他們之間有一個重要區別。卡爾和瓦拉利二人的主要觀點是認為這些力量，或者稱之為「環境變量」，是可以控制的，與一些之前被定義為「可控變量」的因素相似。德魯克認為管理者必須創造這些力量。
 
　　在分析營銷的發展歷程時，德魯克提供了一些具體的例子來說明問題，這些例子不同於採用時代分類法的人在分析營銷發展歷程時所舉的例子。他引用了很多人物或組織的故事，分析了他們應對營銷挑戰的過程。這些人物或組織存在於不同的時代，而且有東方的，也有西方的。他們都是創新者。他們沒有盲目地追隨某一種趨勢或者認為他們處於某一個「時代」中，如果他們這樣做了，他們的思維就會受限。他們勇於嘗試新的理念，嘗試新的做事方式。他們利用的不是一個時代大背景，而是直面形勢，因利乘便地創造條件，發揮優勢。谷登堡利用的是新技術，三井利用的是新的營銷理念，勞斯萊斯利用的是特殊市場的需求，麥考密克利用的是改進的做事方法。德魯克甚至發現，社會營銷理念最初是朱利葉斯·羅森沃爾德（Julius Rosenwald）在經營西爾斯公司的早期時採取的。
 
　　德魯克營銷思想的核心就是，成功的營銷者應該滿足社會所需，這也是符合商業倫理的。德魯克之所以得出這個結論，是因為他在分析營銷思想的發展歷程時採用了不同的分析法，他的方法可以概括如下：
 
　　-營銷是一切業務的基礎，因此對各方面具有至關重要的意義。
 
　　-營銷思想的發展並不一定始於西方，因此，在其他地方也可以發現重要的營銷思想，而且在研究營銷思想的發展歷程時，不能忽略亞洲。
 
　　-在分析營銷的發展歷程時，除了採用時代分析法之外，還可以把某些人或某些組織的關鍵事件作為分析框架。
 
　　-每一個營銷主張都要經過認真分析，每一個問題都必須考慮清楚，這樣它們才能成為新知識，成為新的營銷理念。
 
　　本書論述的內容就是德魯克通過不同的分析法得出的結論。
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2014-01-20 工作記錄 Jackie 濟南

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9eb77a950101q8sx.html

把華晨集團整理完了，華晨集團2002年才成立，實際上是用於整合與華晨有關的一系列資產，追根溯源的話，就是早年中國金融教育發展基金旗下的珠海華晨。算是為了梳理資產才成立的殼子公司吧。

旗下三塊業務：一塊是最老的金盃輕客；第二塊是中華系轎車；第三塊是合資公司寶馬轎車。另外，還有一些零部件類的公司。

不用說，寶馬是最好的業務了，一年貢獻20多個億的投資收益。中華系轎車也還湊合，每年能2、3個億的利潤。金盃的輕客賣得挺好的，能有30萬輛的銷量，但是利潤一般般，好的時候有1個億。

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交回頻譜 如何確保服務質素？(2014/01/30) 林本利


2014-01-30  NM  
 

 

電訊盈科旗下的香港電訊於去年年尾，突然宣布斥資189億元從澳洲電訊公司Telstra及新世界發展手上購回CSL全部股權。通訊局正聘請獨立顧問就收購提供意見。

過去一年多，本地四間擁有3G頻譜的網絡商都站在同一陣線，堅決反對政府在2016年收回三分一頻譜作公開拍賣。一些人更指摘政府的政策，無非是為了方便內地電訊公司中移動進入本地市場，令香港經濟進一步「內地化」。

到去年11月中，政府正式宣布落實有關計劃，但為拍賣價「封頂」，避免出現「天價」情況，以釋除網絡商的憂慮。沒料到網絡商早有後着，香港電訊在一個多月後宣布收購CSL，令3G網絡商由四間下降25%變成三間。由李澤楷控制的香港電訊收購CSL後，市場佔有率上升至四成多。餘下兩間網絡商，其中一間是和記電訊，由李澤楷父親李嘉誠操控，佔市場兩成多。若收購得到通訊局批准，兩父子將操控近七成的流動電訊市場。另外一間公司中移動，由於沒有3G網絡，要向電盈及CSL租用網絡。

從技術層面和市場競爭角度去看，通訊局都不應批准這宗收購。去年四大網絡商聯手聘請顧問，研究政府收回三分一3G頻譜對服務質素的影響。當時顧問報告清楚指出，若然三分一頻譜被收回，恐怕無法有足夠容量應付用戶需求，繁忙地區的容量會損失27%，市民在港鐵沿線及部分旺區有機會連電話都打唔到。估計收回頻譜涉及的總成本高達63億元，用戶無可避免要承擔相關費用。

還記得去年九月四大網絡商還高調召開記者招待會，公布顧問研究結果。原來網絡商早有部署，三個月後香港電訊宣布收購CSL。兩間公司除了承諾交回三分一到期頻譜（2×10MHz）外，還主動交出2×5MHz頻譜，兼且不會參與3G頻譜競投。換言之，兩間公司合二為一後，手上3G頻譜將減半，又如何確保可以維持服務質素，避免網絡擠塞，用戶要承擔額外費用，甚至連電話都打唔到？兩間公司是否要推翻之前的顧問結論？香港電訊收購CSL後，流動電訊市場的競爭肯定大幅減少。經濟學理論指出，要維持有效競爭（effective competition），市場上需要至少有四至五間公司，每間公司的市場份額相若，維持在20至25%左右。這樣除了可避免出現某一公司享有市場權勢，操控價格，亦可降低各間公司合謀定價的機會。通訊局若批准有關收購，令一間公司的市佔率上升至超過四成，將令市場無法維持有效競爭。

況且餘下兩間網絡商，其中一間由李澤楷父親李嘉誠操控，兩父子血濃於水，感情深厚，通訊局又如何確保他們不會站在同一陣線上。過去李嘉誠一再強調會為李澤楷提供資金發展業務，其控制的和記電訊在2009年又與李澤楷控制的電盈合組公司（Genius Brand Ltd），投得4G頻譜，可見雙方的關係十分緊密。過去電盈在固網市場的市佔率高達七成，後來因退出流動電訊市場，政府才決定解除公司的市場支配地位，不再受到嚴格監控。後來電盈收購Sunday重投流動電訊市場，但因其市場份額不高，故此獲政府批准。但今次電盈旗下的香港電訊若成功收購CSL，不單令電盈在流動（或無線）電訊市場的份額急升，若連同固網（或有線）電訊市場的市佔率，市場權勢肯定大大提升，將會大大削弱整個電訊市場的競爭。故此通訊局若考慮技術和市場競爭兩大因素，以及李氏父子的緊密關係，實在沒有理由會批准有關收購。更正：上期（1246期）各濠賭股市值，應是以1月16日收市價計算。

林本利曾任教於理工大學，現為專欄作家及教育中心校監（http://www.livingword.edu.hk）作初網誌 - http://lampunlee.blogspot.com

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11華銳01、11華銳02 2014第一次債券持有人會議回顧 北京小熱昏

http://xueqiu.com/7738481478/29258680
剛參加完會議回來，由於上次萬科毛大慶講話直接變發言稿弄出來動靜超大，心有餘悸，我就簡單寫個小總結感覺的東西吧。
會議地點在門頭溝龍泉賓館，最後投票總票數20張，佔債券比例24.9%，張數6970970，華銳風電代表為財務總監楊志遠和副總裁趙洋，受託管理人為瑞銀的2個（名字沒記住）
會議議案叫做「關於督促華銳風電合理規劃資金安排及確保公司債券按時足額還本付息的議案」，不過具體也沒有寫到底怎麼個督促還本付息發，議案本身沒什麼意思。投票倒是全票通過了（畢竟不通過就更沒意思）。
後面開始問答環節，這個有意思多了。首先是關於財務報表中現金流突然減少的問題，給出的理由是銀行貸款還本付息需求。這方面涉及到的有現金流中有多少是為了銀行開票所備的保證金（答10億）、是否有銀行要求提前還款而造成還本付息增多（答無）、授信額度為何不使用（答銀行貸款利率還較高，考慮今年爭取盈利的要求打算晚點拿）等等。財務報表華銳的都看的到，給出保留意見就是知道本身問題就不少，現金流、存貨比例之類的，討論的點也較多，不過也就這樣了。
接著周先生[很赞]作為散戶問了幾個很尖銳的問題。第一、會議的選址，為什麼選在偏僻的門頭溝地區（門頭溝粉勿黑），到底是有意想和債權人探討還是根本就是想逃。這個從超日債券會議的選址就很明顯，要是真想好好談的話，選個地鐵附近或者飛機站火車站附近等交通便利的地方，大家都好。答規定裡面只規定了會議召開要在公司受過管理人所在城市，沒具體規定地址，算是被糊弄過去了。
第二、50%的形成有效決議規定限制，從超日可以看出一般很難達到，能否網上投票或者給參會者提供便利。答法規還沒通過網上投票或者網上會議的申請規定該怎麼操作。
第三、瑞銀聯繫方式不直接，電話打不通（這個獲得了很多參會者的響應，雖然說我好像沒遇到這個問題就是了）打電話打前台沒人接啊，問問題被迴避啊之類的，呵呵
第四、瑞銀證券在這之前對於華銳的管理具體做過哪些具體工作，質疑不作為，要求提供工作記錄。這個問題機構是不好提的，畢竟都是同行嘛，真出了什麼問題機構直接就被自己的投資者打死了，只能靠散戶挑戰了，結果當然被打太極了
這次參會，感覺中國的債券持有人整體散戶方面對於具體的債券投資的概念都還不太瞭解，比如要出現銀行貸款違約之類的情形，才會出現受託管理人接手公司資產的狀況，所以華銳在現階段也是不會有這種被動。回售公告一般提前30天發出，基本上上巨潮資訊都看得到。股東資產鎖定和公司盈利然後還違約之類的就屬於惡意違約了，誰也沒招。
趙洋回答過程中提及了一些有信心還債的依據。1、公司一直是信用貸款，尚未有抵押貸款。如果進行抵押擔保債權會可能造成銀行貸款也要去抵押，形成連鎖反應，不一定是好事。雖然說看樣子是不大可能增加抵押擔保了，不過經過超日我基本上覺得在中國有抵押也沒什麼區別，人家要是不想還錢就不還錢。
2、累積集體壞賬15億，各高管正在盡力要回。
3、市場銷售回升，一季度毛利回升，經營有信心。
4、預計市場銷售回款能夠還債，不行的話已經有募集資金儲備，通過轉移儲備資金還債，再不行通過銀行授信（尚有未使用60億額度以及新增80億額度（未定）可以保證），再不行通過上調票面鼓勵繼續持有（這個基本不可能，現在行權收益30%，你票面再高都抵不上的）。
沒法完成的幾個。1、公開市場債券回購。之前無先例，監管不讓，股東買也不讓。2、暫停展緩暫停上市交易。沒談成。3、像湘鄂情一樣定向增發。股東結構不同，華銳無實際控制人，前幾大股東都沒有相互關聯，能自願限售股票就不錯了，定向增發做不起來，也太過複雜。
總之，債券持有人會議，感覺能參會的還是大家都儘量參加，靠抗議維權之類的都太過曲折，既拖時間又費精力，參加會議是正道。
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2013-07-01工作日誌CindyWang 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220102uwhq.html

煌上煌（二）

一、公司收入分析

2009至2013年度，煌上煌的主營業務收入都有一定上升，但是同比增長率下降幅度較大。

1.公司主營業務收入的構成

主營業務收入構成始終保持穩定。鮮貨類產品佔比在90%左右，2013年度稍有下降，為89%。其中禽類製品佔比始終高於50%， 2013年為59%，較2012年度有所下降；畜類製品佔比近年來稍有下降，2009年佔比29%，2013年度為21%。

包裝類業務佔比在5%左右，屠宰業務佔比上升，2013年度為4%。

2.主營業務成本構成

主營業務成本構成保持穩定。鮮貨類產品成本中，直接材料佔93%（2013年），包裝類產品的成本中，直接材料佔95%。因此，公司盈利能力受原材料價格的波動影響較大。

3.營業毛利率

公司毛利率2009年-2013年保持上升趨勢。五年分別為：21.0%、22.9%、23.8%、28.1%、32.5%。

4.銷售渠道

公司共有三類銷售渠道：直營店銷售，加盟店銷售和商超銷售。其中加盟店銷售佔主導地位，加盟店銷售收入佔比在80%以上。

5.區域分佈

公司主要銷售區域有：江西、廣東、上海、西安、北京、福建、遼寧和浙江。其中，江西地區營業收入佔比70%左右，2009年至2013年佔比呈現下降的趨勢，毛利率在各地區比較中位居第二，為33.6%（2013年）。浙江地區營收佔比比較低，但是佔比增長速度比較高，從0.3%（2011年）到0.7%（2013年），其毛利率是各地區中最高的，為34.24%（2013年）。

二、公司創始人介紹

煌上煌的創始人徐桂芬曾被媒體稱為「靠一隻鴨子打天下的女強人」。無論煌上煌的上市是否屬於「趕鴨子上架」，徐桂芬的創業經歷確實傳遞著很多正能量。

徐出生於1950年，1968年下鄉到一個偏僻山村，經歷了5年的艱苦時光，1973年作為返城知青回到南昌。回城以後的生活並不舒適，打零工、下崗都是那個年代最令人無奈的現實。下崗後的徐已經43歲，她選擇了創業，懷揣幾千元錢從小生意做起。經歷過各種摸爬滾打之後，她將一家前店後坊的熟食小店打造成資產上億的集團公司。2012年，煌上煌上市，此時的徐桂芬已經62歲。

公司的報表信息還未整理好，根據現有的信息，其可以優化之處還是有的吧。

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2014-07-01 工作日誌 Michelle 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220102uwht.html
 
今天繼續整理三星電子基礎數據。遇到了幾個問題：第一是在2005年以前，年報只有母公司的財務報表，2005年以後才有合併財務報表，並且母公司和合併報表差別較大。在徵求了導師的意見後，決定將這兩種數據都列出來，比較一下各項數據的差異。第二是在做公司產品收入拆分時，分類標準在每年中有些變化。這個問題打算明天細緻研究一下三星電子的產品線構成。
   金融危機看起來是三星電子移動通信部門一個重大的轉折點，96、97財年三星的淨利潤都有重大的負增長，但其研發費用仍保持穩定的水平，推出了具有領先水平的體型較小的手機（當時對於體積小的追求就像現在追求屏幕大，這樣看來三星總是在引領潮流啊）和智能手機，使得在97，98年度，三星的移動通信部門收入大幅增長。
   自己摘數據和使用第三方數據庫還是有很大區別的，更容易注意到數據的口徑等標準，而這些都會對數據的準確性產生影響。使用標準化的數據會使人簡單機械，而失去尋找信息時自己判斷的熱情和動力。明天繼續三星電子數據的整理。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=104566

2014-07-01-工作日誌-Louise 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220102uwht.html
 今天繼續整理三星電子基礎數據。遇到了幾個問題：第一是在2005年以前，年報只有母公司的財務報表，2005年以後才有合併財務報表，並且母公司和合併報表差別較大。在徵求了導師的意見後，決定將這兩種數據都列出來，比較一下各項數據的差異。第二是在做公司產品收入拆分時，分類標準在每年中有些變化。這個問題打算明天細緻研究一下三星電子的產品線構成。
   金融危機看起來是三星電子移動通信部門一個重大的轉折點，96、97財年三星的淨利潤都有重大的負增長，但其研發費用仍保持穩定的水平，推出了具有領先水平的體型較小的手機（當時對於體積小的追求就像現在追求屏幕大，這樣看來三星總是在引領潮流啊）和智能手機，使得在97，98年度，三星的移動通信部門收入大幅增長。
   自己摘數據和使用第三方數據庫還是有很大區別的，更容易注意到數據的口徑等標準，而這些都會對數據的準確性產生影響。使用標準化的數據會使人簡單機械，而失去尋找信息時自己判斷的熱情和動力。明天繼續三星電子數據的整理。
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2014-07-01-工作日誌-Louise 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220102uwhs.html
 
  今天主要是整理了微軟1995-1997年年報和1998年部分的資料和數據，基本數據有整理出來，但有許多具體的信息還沒有整理清晰。
    總體來說，根據1992至1998年的數據來看，微軟總體表現還是比較優異的，保持了較好的增長率。
一、收入情況
    微軟的總收入從1992年的27.6億美金上升到1995年的59.4億美金，而到1998年收入則為144.8億美金，1995年後收入的大幅增長主要得益於1995年8月Windows95的推出，Windows 95的推出本身使得微軟收入增大，同時也帶動了與之相關的軟件服務銷售增長。
    微軟在1995年年報披露時調整了產品分類，將產品主要分為了Platformproduct group和Application and content product group兩類，在windows95（屬於platform product group）推出之前，後者佔比在60%左右，隨著95的推出，platform productgroup佔比持續增加，並在1997年超過了後者。
二、產品分類
    微軟這幾年的產品線比較穩定，沒有出現很大的變化。windows95是微軟之前就有在研究的產品，1994、1995年年報中都有披露這個研發中的系統，其餘的很多產品都是基於微軟本身的系統（MS-DOS、Windows95）等進行服務的，這部分主要是個人系統（Personal System)和商業系統服務（BusinessSystem)。另外一類比較重要的產品為Desktop applicationsoftware，主要是office系列產品，公司收入很大一部分來源於此。
    公司在1994-1997年間基本的發展策略沒有發生變化，管理層保持穩定，其他基本數據進行了整理，但還沒有具體分析。
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2014-08-01-工作日誌-Louise 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220102uycx.html
 
 今天主要是根據昨天開會討論後大家的意見對遊戲產業的模板進行了補充說明和調整，今天也補充了美國從2007-2011年的主要遊戲主機的銷量數據，有助於瞭解各家廠商在美國的市場份額。下午是專題組的會議。
    美國遊戲市場佔比情況
一、第七世代家庭遊戲主機市場
    今天整理NAP從2007年-2011年以來每月都會公佈的具體產品的銷量數據，2012年以後，沒有找到具體的數據。
圖一：
2014-08-01-工作日志-Louise
    從圖一我們可以看出在2007-2011年，任天堂的WII在美國的家用遊戲主機市場佔據了絕對的遊戲，Wii的銷量幾乎是PS3的兩倍，與XBOX360相比，也多了近1000萬台。
圖二：

2014-08-01-工作日志-Louise
    圖二是我從網上一片報導裡下載的圖片資料，將圖二的2007-2011年的數據與圖一的進行比較，可以看出兩幅圖是一致的，因而我認為這個圖片的可靠性還是比較高的。我們可以看到從2011-2013年，Wii的銷量雖然還在增加，但是速度明顯放緩，而XBOX360的速度則一直保持，我們可以看到在2013年5月，Xbox360的累計銷量已經與Wii很接近了。實際上，這就反映了任天堂的wii存在的一個問題，就是產品的生命週期很短，Wii在剛推出時，呈現了爆髮式的增長，但是持續性要差於其他兩個產品，我認為其中一個原因可能是當初Wii的銷量很大一部分是針對普通大眾的，而核心玩家對於Wii的評價一向不算太高，甚至批評任天堂忽略了核心玩家。而另一方面是Wii在硬件方面，如CPU、內存以及清晰度方面都無法與與XBOX360、PS3相比，這也可能是制約它的持續性的一個原因。

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