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傳Facebook將推出餐廳點評功能 直接挑戰Yelp

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/06/233333.html

大眾點評網CEO張濤：低調十年磨一劍

http://www.21cbh.com/HTML/2012-12-22/yONDE5XzU4OTgyOA.html

新能源反思之「瘋行十年」專題點評： 新能源賭客絕不能犯的N個錯誤

http://www.infzm.com/content/85718

過去十年內，在新能源投資這場賭局中，職業賭客的風險投資人對賭場風水的判斷、賭桌的選擇上都存在一定失誤。

金融資本和產業資本真正大規模介入新能源領域，是以新能源進入電站的應用為始，時間不超過十年。十年雖不長，但中國新能源產業卻上演了一場瘋狂的「馬術大賽」。

有意思的是，在馬兒飛奔的時候，沒人願意想這馬到底該怎麼養、怎麼騎、怎麼賽，如今馬兒跑癱了，是停賽，殺馬，還是他法？養馬（賭馬）的投資人、騎馬的企業家、賽馬的政府各有想法。

在當今新能源產業哀鴻遍野之際，作為職業賭客的風險投資人，更應回望過去，認真看看在這場「賭局」中曾犯過的錯誤。

首先，對賭場的風水（宏觀環境）的判斷過於樂觀激進，這種激進的預估源於對宏觀政治、經濟環境的超樂觀判斷。

新能源是對傳統能源格局和利益集團的挑戰，可以這麼說，在政府還未向傳統能源公司徵收巨額碳稅、新能源技術尚未取得重大突破之下，新能源必須要認清自己的「小三」地位。相當一段時間裡，新能源還是政府和傳統能源公司應對環境輿論壓力的點綴。別以為大家都說你（新能源）漂亮溫柔，你就以為可以和老大（傳統能源）平分秋色，老大雖然難看粗魯，可現在還得靠她掙錢養家。

從新能源投資路徑來看，外資背景的風險投資和私募基金最早啟動。外資在歐洲看到了市場，返回國內找製造，但外資在2009年之後對新能源投資就開始謹慎了，所以外資對市場的預估並沒有犯太大的錯誤，外資的損失主要是在對早期技術的投資上，他們對新技術在新能源行業所需的產業化週期估計不足。

內資背景的基金在新能源投資上是損失最大的，他們對週期性沒什麼概念，喜歡跟風，喜歡跟政府走，喜歡搞規模，不做產業研究，即便做也做不好，對國外的情況瞭解甚少，吞下苦果是必然的。比如，深圳的幾家著名本土PE（私募基金）都不約而同地在2010、2011年投了眾多太陽能企業，有的還號稱要全產業鏈佈局，他們之所以這麼做，一是因為之前2006年前後投資的太陽能公司在A股上市了，覺得是好行業；二是被太陽能產業在2010年短暫的小高潮給矇蔽了，以為又是好幾年的大高潮，結果2011年下半年一下子就滑下來了。

除了對賭場的風水判斷失誤外，還有就是賭桌沒有選對，也即沒有選擇新能源產業鏈上可持續的一段。中國的新能源投資大多選擇最容易的那一段：製造。這好比去賭場就往老虎機前一坐，不需動腦筋，簡單動動手即可。

這就形成一個現象：投資的公司只要買回來設備，馬上就開始生產、拼成本，而拼成本又不會從技術、材料、工藝上突破，千軍萬馬只搶一條路：規模。結果是只要市場一出現波動，產能開不足，則會立刻帶來規模越大，攤銷越大，成本越高，利潤越低，競爭力越低，產品越賣不出去，現金流越差的惡性循環，再加上高槓桿的固定資產投資，銀行一逼債，想不倒閉都難。

當然，突破性技術研發之路的確不是一般風險投資和小的產業資本能賭得起的遊戲。2011年硅谷那家融了十幾億美金的薄膜太陽能公司Solyndra破產就是一個典型例子。在中國走技術之路可以，但一定是走已經產業化的成熟技術的改良型研發和替代進口的國產化研發，這條路沒有產業化的風險和市場風險，成功的概率要大很多。

產業鏈的選擇，除了從改良型技術入手取得競爭優勢以外，還有一個風險小的出路就是選擇貼近用戶那一端。離市場和用戶最近的好處就是可以避免對市場的錯誤預估，市場一有什麼風吹草動就可以馬上做出相應的調整，就可以減少由於錯判市場而帶來的損失。值得注意的是，這一端雖沒有什麼技術壁壘，但有市場壁壘和經驗壁壘。

新能源產業真沒什麼希望了嗎？完全不是！從長遠來看新能源一定是朝陽產業，只是前幾年發展得太猛了，把本該20年穩步走的路用百米衝刺的方式在短短六七年就衝下來了，如此沖法，不死人才怪。未來有兩個因素將會帶來下一輪新能源產業的高潮：一是新能源出現重大技術突破而帶來成本的急劇下降；二是世界出現新的能源危機。不過，即使觸發因素出現了，高潮也不會一下子就來，有足夠的前戲才可能有足夠持久、足夠大的高潮。

現在，這個行業只能該流血的流血，該截肢的截肢，實在挺不過去斷氣了也只能認命，至少行業通過流血犧牲得到了深刻教訓，而不是誰都想跳進來幹幾年就能當個首富、上個CCTV十大經濟年度人物什麼的。

最後，我覺得可以用首順口溜來概括新能源的過去、現在和未來：

「有人歡喜有人哭，命苦不能怨政府，革命戰爭論持久，長征路上兩萬五。」

（作者係青雲創投董事總經理）

專家點評: 天津燃氣（1265 HK） 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101gdg5.html
下面一個行業內資深專家(上海分析師)的點評:

我們推薦津燃的大邏輯也是看未來市值的增長空間，但是要更新幾個信息：

1、「十二五」的氣量：天津市政府規劃的很大，能達到150億方，但是實際上，我們認為偏大，比較中性的在100億方，其中50億方的電廠、30億方的供暖、20億方的工商；其中電廠方面，13年規劃建成的有陳唐莊一期（19億方/年，規劃11月15日）和華能IGCC（10億方/年），14年及以後有陳唐莊二期（9億方/年）、北塘和南疆電廠（每個為5-7億方/年左右）。

2、價格：目前天津市終端氣價水平為:工商業3.15元/方（氣量大的用戶會給優惠，但不低於2.75元/方）、車用3.98元/方、居民2.2元/方（佔比在10-15%之間），綜合平均氣價在2.6-2.7元/方；天津目前的門站價水平為1.7元/方。

3、市值測算：我們按照100億氣量測算的，其中參考目前A和H股燃氣分銷商平均3-6毛/方的單位氣量淨利潤情況，電廠因為是管輸模式，因此較低，我們假設為1毛/方；則100億方對於的淨利潤為：電廠50×0.1=5億元,其他50×0.3=15億元，共20億元，以目前為時點，給予實現日10倍PE，市值能夠達到200億元。

註：目前上市公司單位氣量淨利潤較低，原因在於上市公司購氣方來自於大股東燃氣集團，中間在門站價格的基礎上加了一部分管輸費，因此被大股東吃了些利潤，未來注入上市公司後，這個問題也會解決；還有華潤是燃氣分銷商中運營效率最高的（華潤燃氣的ROE或者ROIC水平明顯高於行業均值，可以作為驗證），因此和華潤合作，對於其內部管理的改善也可以期待。

原文:

下面是慢牛投資俱樂部的分析師王靜所做的分析，僅供參考。我沒有發現特別大的錯誤，但是結論顯然基於很多假設。這算我給大家拜年！

天津市政府計劃在2015年消費150億立方米天然氣(四個天然氣電廠, 工商業，居民),而2011年只用了15億立方米。我們假定政府和公司的效率低，拖後一年（甚至兩年）實現目標。

假定今天實現注資到上市公司，天津津燃（1265HK），即，把母公司與華潤燃氣的合營企業（股本50億元人民幣）全部注入上市公司。再假定合營企業估值100億元人民幣(EV)，股債各半。

假定2003－2006四年裡，合營企業的資本支出分別為20億元，20億元，20億元和5億元，全部通過銀行負債解決。利率均為6.5％。到2016年時，光是財務成本就高達4億元。

合營企業按照平價收購合營企業（即，50億元人民幣）是一個合理假設，因為這樣的關聯交易必須得到小股東的贊成，而大股東不能參加投票。

上市公司現在無債，市值為48億元港幣（相當於38.4億元人民幣），上市公司現在有18.4億股，注資時大概需要發行新股23.95億股。這是純粹換股，不涉及現金交易。

如果2016年天津銷售150億立方米天然氣，每立方米淨賺8分錢人民幣（已經扣除利息費用），那麼，到2016年，全公司的淨利潤將達到12億元。這個能否做到？沒問題。北京燃氣在2011年銷售天然氣65億立方米，淨利潤為9.6億港元（7.7億人民幣）。天津跟北京一樣，管輸業務的收入將佔較大比例。

這樣，新公司在2016年的市值應該為18倍市盈率左右（也許可以更高一些），即，216億元人民幣左右。比起現在的注資以後的市值88.4億元人民幣（即38.4+50億元人民幣），將增長144%。時間為三到四年。假定政府和公司的效率糟糕到無法想像，這個目標可能再拖一年。

如果天津燃氣可以實現每立方米淨利潤15分錢人民幣，那麼，投資者的回報率可以增加一半左右。能否做到？很有可能，因為目前天津的氣價進銷差別明顯大於北京的差價。

到2016年，這家公司的ROE大概會在19%上下。但是中途有可能增資，降低這個數字。比如，中途如果公司增發50億元人民幣新股，那麼它的ROE回報率就會降到13.5％左右。2016年的稅後淨利潤就會增加3.5億多元（即，融資成本的節省）。

2006年的ROE =15.5／（15＋50＋50）=13.5％。
其實，即使政府和公司的低效率把這個項目從2005年底拖到2007年底，投資回報率還算是不錯的。

為了避開利息費用在計算中的麻煩，我們可以用EBITDA來計算。如果2016年每立方米天然氣實現15分錢EBITDA現金流，全年達到22.5億元人民幣，那麼，10倍EV／EBITDA還算可以接受。它的企業價值可以達到225億元人民幣。扣除70億元銀行債務，它的股本價值為155億元。這比現在注資以後的65億元，增長率為138％。不好，但是絕對不差。而且, 所有計算都比較保守。

華爾街投行集體點評塞浦路斯「自殺式徵稅」（一）

http://wallstreetcn.com/node/23086

塞浦路斯「洗劫」儲戶的消息已經成了華爾街各大投行的必談話題，週一全球金融市場也因塞浦路斯這一畝三分地而爆發了一場海嘯。塞浦路斯的救助方案最終會是怎樣？這一輪拋售會持續多久？歐元區危機重燃是否又將引發新一輪歐元崩潰風險？

各大投行的分析師們多數對於塞浦路斯的救助協議感到吃驚，當然更令他們吃驚的還是協議的內容——向儲戶徵收存款稅。

許多分析師擔心塞浦路斯的計劃越過了紅線，會引發歐洲儲戶整體的恐慌，還有一些分析師則相信歐洲領導人的說法，認為這就是解決特殊情況的一次性做法。

花旗集團外匯分析師Steven Englander：

「塞浦路斯的進展將會導致市場依次拋售歐元、買入美元、瑞郎、英鎊、挪威克朗和瑞典克朗。問題的關鍵在於，市場是否相信塞浦路斯對儲戶的『洗劫』是否真的只是一次性的。

「問題在於，這個事件是會成為全面爆發的一場危機還是只會形成小型危機？考慮到塞浦路斯事件的突發性，歐元區領導人可能還沒有準備好具體的應對措施來說服其他地區的儲戶，讓他們相信類似情況不會再度發生。所以，一些尾部風險可能會再次復活，歐元也有可能急劇下跌，歐元區債券息差也有可能出現顯著上漲。」

摩根大通：

「歐洲這是不是在拿起石頭砸自己的腳？塞浦路斯事件引發了投資者對歐元區誠信的廣泛質疑，塞浦路斯的救助協議更加明確了一個事實：現有的存款擔保機制正如塞浦路斯的主權一樣脆弱。歐元區其它國家和地區不得不報以關注（雖然我們認為近期內這種特殊的風險蔓延還將受到一定的限制），一些潛在的風險蔓延渠道可能現在還不那麼明顯。

「塞浦路斯議會還有很高的幾率投票否決存款稅提議或者進一步推延投票時間。然而任何一種可能都將導致很多問題。

「負面情景假設：存款稅方案不能夠得到通過。顯然，在這種情況下，不確定性會非常高。我們有可能在2013年6月看到債券價格下降的一幕。其他歐元區外圍國家的債券息差也有可能擴大。總體來看，考慮到塞浦路斯非系統性的性質和歐洲央行OMT計劃作為支持，我們認為這個事件對於其他市場的衝擊將會比較溫和，意大利和西班牙的主權債券有可能遭遇小規模拋售。如果政治局勢開始混論起來，那麼塞浦路斯和其它國家的市場所遭受的衝擊都會更大。」

意大利聯合信貸銀行分析師Erik Nielsen：

「得知塞浦路斯徵收存款稅（甚至不保護存款低於2.5萬歐元的小儲戶），我非常驚訝，但是得知塞浦路斯計劃向大儲戶（比如存款高於100萬歐元）也同樣徵收9.9%的存款稅，我也同樣驚訝。這是否會導致類似的現象蔓延？我並不清楚，但我對此表示質疑。塞浦路斯的銀行系統與歐元區其它國家的銀行系統有很大不同。」

蘇格蘭皇家銀行：

「塞浦路斯真的是一個特殊案例嗎？是的。塞浦路斯銀行規模很大，資產餘額為1250億歐元，是該國經濟規模的7倍多。塞浦路斯的債務非常少，高級和次級債務大約只有20億歐元，所以債券持有人的救助將會非常有效。我們認為，此次干預再次印證了一個歐元區的邏輯：即使傷害問題機構股東，也不能傷害整個系統的社會化損失。

「市場影響：這對於塞浦路斯主權來講是積極的，但對於其它外圍國家的小型銀行和負債銀行來講是是消極的。我們認為這並不會引發範圍較廣的信貸拋售，但是對於可能需要更多資本或者主權支持的其它外圍國家銀行來講，至少會導致其次級債務的重新定價風險升高。

「還有可能一些外圍國家的的小型銀行會出現比大型銀行更嚴重的存款外流現象。我們對於西班牙和意大利銀行的次級債務依然持悲觀態度。另一方面，我們對於葡萄牙和愛爾蘭的情況持較為樂觀的態度。」

大眾點評的十個未解決的問題

http://www.21cbh.com/HTML/2013-4-26/4MMDQ1XzY3Mjc4MQ.html

一、信息質量問題

大眾點評是「點評類」網站，核心資產之一就是其十年來積累下來的點評信息。大眾點評公佈的數據顯示截至2013年第一季度其點評數量超過2500萬條，應該說這是一筆巨大的財富，但問題在於這2500萬條點評信息裡有不少無用甚至是軟文信息。從創建起大眾點評的信息就由用戶自由添加，網站本身很難去判斷用戶對商家的點評是否是基於真實體驗。大眾點評採取的應對措施是開發誠信系統來監測虛假信息，但這顯然不能從根本上解決問題。目前，部分團購網站採取基於真實交易來積累點評信息，比大眾點評以往的信息質量要高，這將對大眾點評構成挑戰。

二、定位問題

大眾點評自2003年成立以來就很難用一句話準確概括其定位。2005年之後的幾年大眾點評對外宣傳的形象是生活服務領域第一家Web2.0網站，憑藉此概念大眾點評成功獲得第一次投資；2007年後大眾點評開始大力推優惠券，給外界的印象是最大的優惠券網站，也因為優惠券業務發展不錯而融到第二輪投資。2010年大眾點評進入團購領域後，其主打概念變成了「Yelp + Foursquare + Groupon」，繼續融了第三輪投資；2012年後隨著團購行業遇冷，大眾點評對外宣傳又更多採用更為時髦的O2O概念。對外界來說，難以以一句話說出大眾點評的口號定位，這本身或許就是一個問題。

三、開放問題

大眾點評有大量的數據，一直以來採取的是「閉關鎖國」的政策；從2006年至今，大眾點評和口碑網、愛幫網、網易飯飯、食神搖搖等公司就數據問題發生過爭執，大眾點評大多情況採取的是打官司來解決問題。作為行業領先者，大眾點評不能完全制止別家使用其數據的行為，也沒有採用開放的心態去構建一個共贏的行業生態系統。2013年1月大眾點評出台的開放政策由於存在太多限制，並沒有得到各方認同。品途網認為，大眾點評在開放這個問題上應該更加大膽開放。

四、盈利問題

雖然大眾點評公開宣佈其在2008年底就實現過盈利，但之後多輪融資顯然暴露了它虧損的現實。從2011年4月到2012年8月，僅一年多大眾點評融資二輪共1.6億美元，很顯然團購業務上的巨額投入使其入不敷出。大眾點評的困境在於一直未找到合適的盈利道路，2010年前靠優惠券和搜索排名的營收太少，公開資料宣傳其2009年收入為1000萬美元；而2010年後靠在團購業務上巨額投入換回的收入顯然又有些得不償失。目前從團購市場格局來看，大眾點評又和美團網有一定差距，要想奪取榜首位置必然要付出更大代價，也勢必影響到其盈利前景。

五、上市問題

早在2005年大眾點評CEO張濤向媒體表述「如果大眾點評網在未來三五年能做到四五千萬美元的年收入就會選擇上市；如果只能達到一兩千萬美元的年收入，會考慮與其他大網站合併。」；2008年1月已經完成兩輪融資的大眾點評又表達了三年後上市的目標。雖然大眾點評高層在不同場合表示公司已達到上市要求，隨時都可以上市，但至今其營收規模和盈利狀況都不太理想。無論是大眾點評公司內部還是投資方都對上市迫不及待；但鑑於後兩輪已經達到10億美元估值，在市場低迷的情況下又很難以高估值上市。

六、競爭門檻問題

不可否認大眾點評在商家數和用戶POI（興趣點）上有巨大優勢，但在新形勢下其核心優勢受到了越來越大的挑戰。大眾點評目前處在的位置有點 「比上不足，比下有餘」。從外部競爭來看，暫且不論是非曲直，愛幫網和食神搖搖分別從不同的方面給大眾點評帶來了挑戰；而美團網和大眾點評的主營業務團購相比有較大優勢。另外，阿里、騰訊和百度三大巨頭大力進軍生活服務領域，無論從資金資源方面都比大眾點評強大。從大眾點評自身來看，目前其「路徑指引」（地圖）和「閉環」（支付）方面都依賴別的公司，沒有在產業鏈的各個鏈條上都佔有位置。品途網認為大眾點評的競爭門檻並不高不可攀。

七、反應速度問題

大眾點評以慢著稱，但這不應該成為一種褒獎。大眾點評較早佈局移動互聯網，使其目前在移動端保持領先；但更多的時候大眾點評行動速度偏慢。2008年底，大眾點評高層在北京碰到王興（美團CEO），對方談起團購模式，大眾點評高層的回應是自己不懂也不會去做。等2010年3月各獨立團購網站紛紛上線時，大眾點評依然未採取行動；等2010年6月大眾點評上線團購業務時，部分團購網站已經保持領先，至今大眾點評的團購業務依然離榜首有較大差距。而面對食神搖搖、布丁移動等競爭對手，大眾點評直到核心業務受到威脅時才反應過來，速度不可謂不慢。

八、國際化問題

大眾點評的美國同行Yelp於2012年3月上市後，大眾點評更加有了自信。因為從商家數量、點評數量和活躍用戶等指標對比，大眾點評並不輸於Yelp。甚至大眾點評CEO張濤認為Yelp錯失團購和移動互聯網機會，而自己卻把握住了。需要看到的是2012年Yelp營收1.376億美元，大眾點評應該還有一定差距（註：團購業務按佣金提成算營收，大眾點評2012年的團購業務營收在3億元左右）。另有一點大眾點評忽略的是，Yelp的國際化程度要遠遠高於大眾點評，其在英、法、德、澳等近20個市場佔有位置；而大眾點評也在佈局國際化，但進展要慢不少，品途網認為這將在一定程度上影響資本市場對大眾點評估值。

九、大公司病問題

大眾點評目前依然是創業公司的體量，但十年下來多少養成了一些大公司病；特別是新業務部門和原有業務部門的利益糾結會影響到公司的效率，大眾點評原有的優惠券和搜索排名業務是盈利的，2010年6月團購業務上線後，用原有業務的利潤去補貼虧損的團購業務成為必然。對於野蠻生長的獨立團購網站來說，它們在和大眾點評競爭時，面對的只是大眾點評的團購部門，而且這個部門還多少會受到其公司的內耗影響。長期小資過慣的部分大眾點評員工，在面對一些生猛競爭對手時，單兵作戰能力不佔優勢。

十、「吃飯」標籤問題

大眾點評被深深地嵌入了「餐飲」的標籤，很多用戶只有在有吃飯問題的時候才把它想起。在其它較重決策的領域，大眾點評談不上有太明顯的優勢。客觀來講，這算不上是一個大問題，因為中國餐飲行業的規模已經足夠大。大眾點評不一定也非得深耕其它重決策的細分領域，一旦其「餐飲」標籤弱化，現階段還說不好到底是福是禍。

以上十個問題或許對大眾點評來說都算不上問題，即便存在一些問題，依然不能否認大眾點評十年來取得的不錯成績。在BAT橫行的今天，我們願意看到更多的互聯網公司崛起；所以，品途網真心地祝福大眾點評。

【財報點評】唯品會你學不會 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/23876513
編者按：5月15日，$唯品會(VIPS)$ 發佈一季報，截至今年3月31日，唯品會營收同比增長206.8%至3.1億美元，淨利潤為580萬美元，去年同期則虧損860萬美元。這意味著，唯品會已連續兩個季度盈利。其股價也從一年前的5.29美元上漲到5月15日的33.50美元，上漲幅度超過5倍。一起來看看天下網商數據中心對唯品會的點評——

文/天下網商資深數據分析師 楊欽

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一年前，本刊發佈了一篇題為《唯品會：電商「新希望」》的短文，對當時表現平平的唯品會給予了極高的評價。

在那篇文章中，我們對唯品會的觀點主要基於兩個維度的考慮。一是以財務的視角來看，唯品會扭虧是板上釘釘的事情，唯品會只需要在毛利和物流費用方面稍作優化即可實現盈利。拆解各項財務指標以後，我們認為這兩個方向的優化實為可行。雖然公司短期內難以規模化盈利，但扭虧對當時風雨飄搖的中國電商行業是一個極為重要的信號。

第二就是唯品會的用戶忠誠度和黏性極高，他們是推動唯品會向前發展的核心保障。

財務表現依舊搶眼

一年過去，唯品會的實際表現基本印證了我們當初的判斷。2012年第三季度，唯品會實現Non-GAAP盈利；第四季度，唯品會實現GAAP盈利。同時，唯品會的收入增長極為迅猛，2012年，公司全年營收高達43.6億元，同比增長204.7%，正在快速逼近老牌電商噹噹網。

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兩年時間裡，唯品會的毛利率提高了5.9%，剔除股權激勵支出後的物流費用率下降了8.4%。這兩大改善直接將唯品會拉出了虧損的泥淖。

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另一方面，唯品會依然在源源不斷地吸收新的信眾。2012年，唯品會的活躍用戶增長到了410萬，同比增加175%。其中，老顧客的表現猶為驚豔。唯品會去年共吸引回頭客262萬，累計完成訂單2046萬單，人均消費7.8單。若以該年度唯品會平均客單價31.6美元計的話，唯品會的老顧客2012年在該網站上的人均消費高達245.8美元，折合人民幣約1550元。

扭虧，更多的只是傳達一種信號，根本上還得看唯品會的盈利能力。物流費用和毛利依然是唯品會的重點突破方向。

2012年第四季度，唯品會平均每單的物流費用為4.25美元。其中，配送費用和倉儲費用分別為2.16美元和2.09美元。從絕對值來看，唯品會單均物流成本較第二季度並沒有太明顯的下滑，甚至在第三季度的水平上出現了一定幅度上漲。但是，由於第四季度的主打品類秋冬裝的體積更大、重量更重，相應的物流成本也高於春夏裝。唯品會的物流費用實際上得到了改善。同時，第四季度的客單價也更高，使得公司在該季度的物流費用率出現了明顯的下滑。

但是，唯品會的物流費用進一步優化的空間有限。從過去一段時間的表現來看，唯品會的倉儲費用已達穩定水平。而唯品會目前每單的配送費用已低至13.6元。因唯品會大部分訂單產生自三四線城市，同時還有高達20%的退貨率，唯品會的配送成本也很難再做大幅改善。

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毛利方面，唯品會目前的毛利率已經提高到了23%。參照西方發達國家的成熟折扣渠道，唯品會將目標毛利設定為26%～28%，還有約四個百分點的提高空間。若其他各項費用保持平穩，唯品會的淨利潤率有望提高到5%左右。這也是通常情況下成熟零售商的穩定利潤水平。

閃購模式你學不會

企業一定要建立起自己的競爭壁壘才能脫離競爭的紅海。那麼，閃購模式的「護城河」在哪裡？

是用戶？那麼傳統電商巨頭完全有能力通吃這個市場。2011年9月，天貓品牌特賣頻道上線；2012年4月，噹噹網推出線上奧特萊斯。這兩項業務跟唯品會都是正面競爭。但即使天貓和噹噹網坐擁上千萬的用戶，他們依然未能扼殺唯品會的崛起。

抑或是合作品牌商？早期與唯品會一同搶奪閃購市場的還有俏物悄語、魅力惠、聚尚網、佳品網等網站。在唯品會上市前的2011年，這些閃購網站還沒有拉開太大的差距，他們各自擁有相當數量的合作品牌商。但是兩年過後，唯品會脫穎而出，其他網站逐漸掉隊。

一組唯品會的業務數據有助於說明閃購的商業模式。

2012年，唯品會的合作品牌商為2759個，上線品牌數約5800個。唯品會全年推出特賣會29207場，包含SKU 510萬個。

對上述數據稍作整理，我們便可發現這樣的事實：唯品會平均單次特賣會的成交額為2.4萬美元，約合人民幣15萬元。單次特賣會包含175個SKU，每個SKU的平均銷售額為855元。

唯品會上單款商品的平均銷量不到十件，這裡面的「款」還包括不同的顏色和尺碼。而其年吞吐510萬SKU，甚至遠超許多大型綜合B2C商城，可見閃購是一種庫存極其「寬而淺」的商業模式。

唯品會與品牌商的合作流程通常是這樣的：經過篩選後，唯品會圈定合作對象，與他們簽訂年度合作框架，合作框架裡面會確定品牌商與唯品會的年度合作次數。2012年，平均每個品牌商在唯品會推出了10.6場特賣會，單個品牌年均上線5次。

在特賣會推出前，唯品會的選品人員會到品牌商倉庫裡面挑出上線的產品，品牌商隨後將這些貨品發送到唯品會指定的倉庫。目前，唯品會負責選品的商品組人員超過300人。

產品在唯品會入倉以後，唯品會在後台將商品信息錄入系統，同時拍攝模特照片、修片，最後以特賣會的形式正式推出。唯品會的四個分站每天推出約25場各不相同的品牌特賣會，每場特賣會持續5天。特賣會結束後，唯品會將消費者的退貨和未售完庫存按照約定退還給品牌商。

搞清楚閃購的商業模式和運作流程以後，唯品會的許多特點就能得到解釋。

唯品會真的是「閃」購。因為單款商品的庫存極少，消費者必須得搶。閃購定時上新的策略雖然給後台系統帶來了壓力，增加了基礎建設的成本，但節約了消費者逛的成本。這也解釋了為什麼閃購大部分的成交來自上線後的頭兩個小時。

但這種衝動型消費也帶來了副作用：唯品會整體的退貨率約為20%，服裝品類的退貨率更是高達28%。由於唯品會給予消費者15元的退貨運費補貼，這增加了唯品會的物流成本。

唯品會只退不換。因為唯品會的SKU極淺，消費者因顏色、尺碼等不滿意而產生的換貨需求並不一定能得到滿足，而且會拉長公司與品牌商的結算週期，所以唯品會並不提供換貨服務。

唯品會分倉分站。唯品會目前分別在廣州、上海、北京、成都四個城市建立了倉庫，相應地開通了四個分站，這四個分站每天推出的特賣會各不相同。同樣因為閃購的SKU極淺，唯品會很難將同一款產品在不同的倉庫間分倉存放。而為了儘可能地降低配送成本，跨區配送不被鼓勵。所以，品牌商的產品在哪裡入倉，就在哪裡上線，即「分倉分站」模式。

這也是閃購與團購很重要的一個區別：團購的庫存窄而深，閃購的庫存寬而淺。2011年12月，唯品會推出團購頻道，但團購的成交佔比不到5%。閃購的基因並不適合團購。

理論上講，唯品會的倉庫每隔5天就要100%地更新一次庫存，而且是零（零散）進零出，這對倉庫的吞吐能力提出了很高的要求。這也是我們認為雖然唯品會的倉儲費用相對高企，但缺少進一步優化空間的原因。唯品會在倉儲方面進行了大量的投資，現已成為唯品會的核心競爭力之一。

另外，唯品會平均每天上架的商品超過一萬款。每一款商品都需要拍照、修片、錄入商品信息，這會帶來極大的工作量。因此，唯品會自主研發了「商品信息管理系統」，以提高內容生產的效率。

閃購模式很難學。

唯品會的挑戰

唯品會的合作對象主要是那些在線下有一定基礎的傳統品牌。這些品牌在經營過程中會產生零散的庫存。而中國的傳統商業流通體系裡特別缺少專門的庫存消化渠道，唯品會的價值就是為這些品牌商提供庫存的整體解決方案。

但是，為了推出一次特賣會，品牌商需要對零散的庫存進行大範圍的調撥，這會產生很高的物流成本，是一種變相的渠道費用。

當然，決定閃購模式核心價值的還是這一渠道消化庫存的能力和質量。

唯品會的收入基本能反映其消化庫存的能力。2012年，唯品會的銷售額超過40億元人民幣，同比增長超過200%。不論是絕對數量還是增長趨勢，唯品會的發展態勢都非常好。

庫存消化質量可以用售罄率來衡量。唯品會的平均售罄率只有50%～60%，也就是說品牌商還得自行消化這剩下的近一半的庫存。

以2012年12月為例，唯品會平均每天的網站訪問量為170萬，日吞吐5萬SKU，日均訂單12.6萬個，但唯品會每天要向品牌商退還30萬件貨物。這些退還的貨物，一部分養活了第二梯隊的閃購網站，一部分流向了其他庫存消化平台，還有一部分成為了淘寶上官方折扣店貨源。不知不覺，唯品會已然爬上了折扣零售金字塔的頂端。

另一方面，雖然唯品會的用戶忠誠度和黏性都很高，但這並不足以讓唯品會高枕無憂。唯品會也在不斷地流失用戶。

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2012年，唯品會總共流失掉69萬老顧客，佔當年活躍用戶的比重為16.8%。這些用戶都是唯品會2011年的活躍用戶，若以2011年的用戶為基數，唯品會的用戶流失率將變成46.3%。唯品會用戶的真實流失率非常高，不過好在唯品會的新用戶也在大幅增長，稀釋了老用戶流失的影響。

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我們還發現了一個有趣的現象：當年只在唯品會網站上消費一次的用戶數與下一年唯品會流失的用戶數非常接近。為什麼會出現這種巧合？

結合唯品會老用戶極高的黏性，我們可以將這巧合解釋為：一年以內，未在唯品會上產生重複購買的用戶將來都會流失。這反映了終端消費者對閃購這種模式在態度上的極端分化：喜歡的人沉迷其中，不喜歡的人淺嚐輒止。我們甚至可以據此預測2013年唯品將會有約150萬的老用戶流失掉。

那麼，決定閃購這種模式在中國的發展空間的關鍵變量，就是迷戀閃購的這部分用戶群體有多大，以及他們的消費能力有多強。

總結

上市以來，唯品會成功扭虧，股價也從最低點的4.31美元飆升到了目前的30美元左右，成為了資本市場裡的一朵奇葩。但我們認為，唯品會最大的成功在於它終於得以在中國的折扣零售體系裡面站穩腳跟，並且搭建起了一套適合閃購模式的供應鏈。

但同時我們也看到唯品會的售罄率並不高。閃購要證明自己對品牌商的價值，接下來最重要的突破口就是實現零散的供給與分散的需求之間的高效適配。唯品會目前成立了專門的數據挖掘部門，研究針對用戶的個性化推薦，旨在提高這種匹配程度。

唯品會剛剛公佈了新一輪的增發方案，其中包括老股東獻售200萬份ADS，約佔目前唯品會總股數的5%。在過去的一年裡，唯品會的股價雖然一路走高，但成交一直不活躍，說明資本市場對唯品會還並未完全接受。

不論是業務層面還是資本層面，唯品會都正在步入挑戰的深水區。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）

【每日一黑馬】縱橫攜車網：做汽車後市場的大眾點評網

http://www.iheima.com/archives/41798.html

【導讀】O2O是個苦活累活髒活，而切入到汽車後市場更是累活中的細活。縱橫攜車網就是這樣一家又幹苦活累活還干細活的公司。作為清華高材生，創始人章正超自己跑業務見客戶發傳單，用了一年時間做到2萬名用戶，嫌少?要知道這2萬個可都是「大玩家」，一半會員都在網站有消費，而且還不低，算算是多少?他為什麼想著要去這「苦活」，他的商業邏輯又是怎樣的，請看章正超口述。

為什麼要做汽車後市場？不斷做減法。

跟我的經歷有很大關係，我大學學的汽車工程，第一份工作在北京做汽車編輯，中間在汽車廠工作，之後去了財新傳媒做汽車主編，一直是在跟汽車打交道，跟這個比較熟悉，也比較感興趣，這是前提。

但是汽車這個產業鏈是很長的。我們也可以選擇銷售一塊，一是做一個4s店，但4s店成本沒有3000萬-4000萬，你一個草根根本做不起。你同時也可以選擇在淘寶上開一個小店做銷售機油這樣的產品，但對於我們創業之前就處於一個很高的平台上的人來說，你是不可能做這樣一個小本創業項目的。然後接下來，我們又考慮汽車網絡銷售這一塊，其實也很難，所謂的汽車網絡銷售，就是在網上做一個團購，然後再把用戶帶到4s店消費，這個也沒有多大的價值，在銷售決策上已經有了汽車之家和易車網這些，這個領域更難做了。最後我們分析到在售後這個領域做的很少，汽車售後這個領域是被忽視的，以前是在哪買在哪修。但現在4s店越來越多，競爭越來越激烈。另外一方面4s店也面臨一些快修店和一些高端的快修廠的競爭，這給原來以4s店為中心的維修體系形成了很大的競爭，所以會有營銷的需求，基於這個考慮進了汽車後市場服務。

商業邏輯：為什麼會是點評和預訂服務?

事實上，很多開車的朋友感覺自己去4s店消費，對方姿態是很高的。這個行業一直忽視服務，忽視用戶的滿意度與感受，前段時間媒體就報導了4s店的一些黑幕這其實在大大降低降低4s店這個渠道的信任感。一方面是它確實存在問題另一方面是他的誠信的問題，它一般的服務都沒問題，但是有誘導消費。其實有時候哪裡需要保養，有時候需要維修，用戶根容易被誘導。而我們就是要通過點評把這個信息過程透明化，點評是一種方式，但不是一種有效的方式。我們怎麼做，點評到人。

其實你到4s店修車你是看不到過程的，與你接觸的實際上只有汽車維修顧問這樣一個角色，所以你點評到店是沒有意義的，你必須點評到人才有意義。最終你碰到哪個人決定了你對這個店的感受。比如你去4s店，店裡面貼著銷售冠軍，從一月到12月。但最後你會發現3月後銷售冠軍只有1個人。大家自然都會找他服務。這就是我需要做預約與點評的邏輯。另外就是怎麼盈利的問題了，我們的盈利模式相對會很簡單一方面幫助商家做4s的營銷服務。另一方面是優惠券的服務。我們通過這個掌握用戶的支付渠道。用戶在我們網站上支付會獲得比店裡面更便宜優惠的價格，我們賺取佣金，而4s店也借此獲得更多的用戶。

市場怎麼做？勤奮+勤奮+接地氣

我們這個市場其實包括b端市場和C端市場。在b端市場一開始非常難。但我們

在網站上線的時候就60個商家。20-30個品牌。怎麼來的?自己跑。上海600個4s店，我已經跑完了一半的店我為什麼能說服他們。我就跟他們舉例子：我經常說你們在前台只有一個pos機，用戶要麼付現金，要麼付銀聯卡。商場裡都儲值卡，無論是送禮也好單位發也好。難道4s不能放這樣的儲值卡，就是這麼小事可以讓他們有感悟有觸動要去擁抱網絡經濟。但當然最重要的是不停的勤奮的去跑，我認為在初期創業者必須親力親為去瞭解市場，我雖然之前有一些人脈，但是做020不能全部依靠自己的人脈，最終還是一個個去跑。

而在C端市場我們用了三個方式：第一我們學攜程，我們請學生在停車場發卡，本身用戶都是開車過來的，他們開什麼牌子的車我們會認識我們會有爭對性的告訴這個用戶我們網站上有哪些優惠是針對他這個品牌的車的。這是一點。

另外我們也是運用水軍這種方式，論壇上推廣我們的東西。所有百度的知道，百度的貼吧，海量的去告訴用戶有這樣一個網站在C端的推廣還有另外我們也在做手機APP軟件推廣。總的來說目前還是在用比較廉價的方式去獲取用戶，沒有做大規模的推廣。

挑戰

我們現在最大的挑戰在於如何改變用戶的習慣，讓用戶改變和接受。對用戶來說修車讓他知道在網上預約，養成這樣一個習慣還是很困難，畢竟像現在都知道要去淘寶京東買東西是需要很長的一個過程的。

^{i黑馬點評：汽車後市場是一個看起來很美好的市場，因為凡是與服務相關的020業務其實都不好做，需要有很強的資源掌控能力和上下游的運營能力。還要能夠想成支付的閉環。一方面源於上下游服務非標準化怎麼可以標準化。另一方面也需要用戶的習慣上發生改變。除此之外虎視這個市場的創業者和巨頭也不少，易車，汽車之家這樣的領域的汽車購買決策網站也會很更然延伸到這一個領域，另外杭州的車螞蟻也是切入這個市場的先行者。這些問題都是現階段還缺乏用戶基礎的縱橫攜車網不得不考慮的，不知道未來能否看到這樣一個領域領跑者崛起?}

大眾點評：三大巨頭都啃不下的骨頭

http://www.iheima.com/archives/45711.html

大眾點評網CEO張濤把大眾點評上市的時間又延後了。

2011年從紅杉資本等機構獲得1億美元C輪融資時，大眾點評的估值就達到10億美元。按照慣例，它應該在隨後一到兩年內擇機上市，但它沒有，相反在2012年又進行了6000萬美元D輪融資。

以大眾點評的規模和發展態勢，上市一點都不難，問題是張濤覺得現在上市太虧了。他把大互聯網（PC+移動）解構成——人、信息、商品、服務——四個元素，每個連接點都有產生巨頭的機會。百度連接人與信息，騰訊連接人與人，阿里連接人與商品，人與服務之間即是第四個巨頭的席位。2003年起，大眾點評就為此辛苦積累，終於等到了移動互聯網大爆發，手機把「位置」和「服務」彌合起來。按張濤的邏輯，似乎沒有哪家公司比大眾點評更符闔第四巨頭的想像。

但外界不這麼想。這幾個月BAT頻繁的收購佈局中，大眾點評成了假想的被收購對象。一方面，它的確是優秀的收購目標，無論冠上BAT中哪家的姓氏，都能助其早成大業；另一方面，大眾點評的體量和BAT差得太遠，現在就斷言它能成巨頭為時尚早。而且，無論是騰訊微信的公眾平台、百度地圖，還是入股高德、美團後的阿里巴巴，都直指大眾點評的領地——以吃喝玩樂為主的本地生活服務。

在證明以下兩件事之前，大眾點評上市就等於「打折出售」。第一，張濤需要點時間來證明，如今大眾點評做的事情，BAT做不了；第二，大眾點評即將進行團購終極戰，若獲得頭把交椅，估值能成倍增加。

2013年是大眾點評的「決戰之年」。對猜測和傳聞，張濤充耳不聞，他很明確：「互聯網的確到了一個大融合的時代，但大眾點評不可能被收購。」

張濤把可能被收購的公司分成三類。第一類公司具有平台屬性，卻更適宜在巨頭的體系內發展，比如地圖、郵件，這類產品很容易擁有大量的用戶，卻很難找到獨立的商業模式。還有的像瀏覽器，雖然能賺錢，但通過導航服務賺到的錢遠小於它對大公司的戰略價值。「巨頭願意花錢養一個郵件類產品，因為對品牌、用戶粘度都有幫助，但沒聽說過哪個單獨的郵件公司成功。」第二類則是行業兼併，像視頻行業，用收購擴大市場份額。第三類是公司本身遇到財務困難，為了生存賣身。

現在美團已被阿里巴巴招至麾下。理論上，大眾點評也應該盡快尋找「靠山」，以免因對手獲取資本後快速擴張而戰敗。張濤卻說，「巨頭對我們幫助有限，我們的確需要用戶，但執行更重要，併購會讓執行力下降，還有可能被大公司邊緣化。」不僅如此，他還要讓大眾點評與巨頭保持最為精準的「距離」，要是和某一家走得太近也等同於「站隊」，會成為另外幾家的敵人。

於是，收購大眾點評在邏輯上就打了死結，張濤反問：「我們為什麼要拿它的錢？我們又不缺錢，我們要的是資源。如果一家巨頭願意少量入股，給我們很多資源，我還可以考慮。但對方願意嗎？巨頭要是只佔很少的股份，它會給你資源嗎？」

兵器一：髒活累活

移動互聯網上，只做純互聯網產品的公司機會越來越小，新機會來自那些與傳統產業結合點。張濤認為，生活服務最主要就是吃喝玩樂。其餘諸如打車等細分市場，能形成不錯的商業模式，但其中難有成長為巨頭的商業機會。

對於吃喝玩樂，用戶需求很簡單，一是信息，二是優惠。其中，餐飲是生活服務核心，這正是大眾點評起家的地方，無論內容、會員積累，還是品牌，後來者都很難超越。

優惠最有代表性的產品形態則是團購。現在團購已經進入冠亞軍爭奪戰，大眾點評2013年要為此與美團決戰。這是一個贏者通吃的市場，只要還有兩強並存，行業毛利率就會被拉低，無法形成穩定的盈利。

還有一個可見的未來是預訂。預訂能形成真正的線上線下閉環，但預訂必須建立在大眾點評的信息和優惠都取得絕對優勢的基礎之上，否則打造閉環很難。2012年大眾點評開始嘗試預訂，張濤說，「目前用戶和商戶的反饋都不錯，但要是單獨做預訂，很難解決先有雞還是蛋的問題。」

當然，生活服務還有一些更「重」的機會。比如外賣，既是用戶的剛性需求，商戶又能提高銷售，最近一兩年「到家美食會」等外賣公司做得風生水起。但外賣的核心是配送，即要在很短的時間內送到，還有湯水等問題要解決，物流要求比生鮮電商還要高。張濤說：「外賣執行得好還是有機會，但這是更難的髒活累活，大眾點評現在做的事情已經夠髒夠累了。」

若以年齡論，大眾點評已是一家「老」公司。過去十年它一直辛苦地積累商戶資料和用戶點評，張濤稱之為「髒活累活」。這種原始的增長模式曾限制它的速度，但過去的痛苦成了今天大眾點評的核心壁壘。可以說，目前除了美團，大眾點評在生活服務領域沒有真正對手。

不過，他依然需要警惕BAT的「魔爪」。百度的介入最直接，百度地圖用戶量已經過億，用戶可以用地圖尋找附近餐飲等生活服務。被認為已獲得移動互聯網船票的騰訊，在微信上推出了會員卡。阿里巴巴已經是最大的商品交易平台，商品從實物拓展到服務順理成章，何況它還將美團、高德等納入了戰略版圖。

「無論百度地圖還是騰訊微信，在現實和數據上都沒出現爆發增長的跡象。」張濤說，品牌定位很重要，關鍵是當用戶要吃喝玩樂時，第一時間用哪個產品。

何況，在生活服務這種想像空間極大的領域內，巨頭競爭一定是交叉的，不可能有人完全壟斷領域。就像信息，百度因聚合信息成為巨頭，但微博、微信上同樣可以獲取信息。張濤覺得，這樣大眾點評反而更安全，「像租車、商旅等細分領域，巨頭海量用戶導過來，很可能一下就把原有公司淹沒了。」

至於入股了高德的阿里巴巴，想侵佔大眾點評的領地也沒那麼簡單。所有服務都是非標準化的，不像商品，再奇特也能分門別類，而用戶吃一頓飯，體驗取決於當天環境、營業員、廚師等諸多因素。管理商戶不能像阿里巴巴那樣使用系統和工具，必須建立「地面部隊」，用「人」來管理。

「三巨頭都想走這條路，也有想像空間，但這不是一條高速公路，而是一條崎嶇的山路。」張濤認為，第一，做生活服務必須有部署在各個層次的地麵糰隊，BAT沒有管理線下團隊的基因和能力；第二，他們沒有意願，生活服務需要專注地做，不是派個小團隊就能完成的，賺錢又慢。「一家公司很難同時把兩件重要的事情做好，何況他們還得鞏固在原有領域的優勢。」

兵器二：小船好調頭

2011年大眾點評獲取1億美元融資時，張濤告訴外界，大眾點評是「Groupon＋Yelp＋Foursquare」。可惜世道變化快，大眾點評還未上市，他的類比對象紛紛跌落神壇。

他倒也沒為此焦慮。「它們沒成為大公司就是因為缺了線下團隊，現在它們都想做美國的大眾點評。」

如今的路也是張濤一步一步摸索出來的。就在他覺得售賣關鍵字廣告、優惠券的模式太落後時，團購的出現讓他眼前一亮。最初他也像美國人那樣，把團購理解為營銷平台，每天一單，但隨著訂單增加，他發現團購具備交易平台屬性。於是，他看到了大眾點評作為生活服務交易平台的未來，2011、2012年兩輪融資正是用於大眾點評從信息平台向交易平台轉型。

如果沒有「轉基因」，今天張濤未必有底氣去爭奪巨頭的第四個席位。但轉基因說起來簡單，實則相當於大眾點評二次創業，過程極其痛苦。

首先，交易平台與單獨售賣廣告相比，毛利率會下降，對成本控制和效率要求更高。第二，交易平台要求更高的跨部門溝通的能力。

以前為了保持大眾點評作為信息平台的公正性、獨立性，內容團隊和銷售團隊完全分開。張濤甚至刻意樹立部門之間的「防火牆」——即便再重要的客戶，也不能為了銷售修改平台上的信息，這一度導致內容和銷售團隊有點相互敵視。現在作為交易平台，編輯和銷售團隊需要深度溝通，成就一個好的營銷方案除了策劃，更需編輯配合。他說：「保持信息質量依然很重要，但沒必要再強化敵意，要拆掉防火牆。」

雖說編輯在邏輯上能接受，但一個人的行為、價值觀都有慣性，整個公司加在一起，慣性就更大。張濤為此特意召開了幾次會議，讓部門之間多溝通。幾個月之後，有個編輯負責人和銷售負責人閒聊說：「以前我覺得你是敵人，現在才覺得你是同事。」

銷售部門同樣需要轉基因。為了促進轉化，張濤巧妙地為線下團隊設置了雙重身份。首先，對商戶來說，銷售要變成營銷顧問，不僅售賣產品，還要幫助商戶制定營銷方案。其次，對公司來說，營銷顧問是公司的採購。大眾點評就像一家超市，不僅產品質量要好，貨品種類還得豐富，營銷顧問應該以此為目標幫助用戶採購團購產品。當然，雙重身份肯定會產生一系列複雜的問題。對一線人員來說這挺頭疼，得自己去權衡尺度。

從實質上看，大眾點評的「雙重身份」和阿里巴巴拆分為25個事業部很相似。將決策權下沉到一線，公司能獲得更快的反應速度，卻增加了管理難度。同樣，相比一線員工，大眾點評轉基因後管理團隊更受煎熬。

每年張濤會將大眾點評的公司目標分解到各個部門，再由高管各自逐層向下分解，但拆解不是簡單的加減法。大眾點評聯合創始人李璟負責銷售團隊，有時商戶需求不能解決是銷售的問題，但會影響銷售，於是李璟拆解出一個新崗位，設置溝通專員，每天從營銷顧問處彙總信息，提交給其它部門並跟蹤反饋。他經常對團隊說，善於擁抱變化不等於喜歡變化，沒有人喜歡變化，碰到變化時都覺得不舒服，「所有員工都要經歷非舒適區，包括我在內」。

數字就能體現大眾點評執行團隊之「重」。目前3000多名員工中，2000多人在線下工作。地面部隊負責直接與商家溝通，銷售優惠券、關鍵詞推廣、團購以及組合營銷方案。

對於這支能抵禦BAT魔爪的核心部隊，大眾點評有一套獨特的管理考核體系。

他們不叫「銷售」，名片上從第一天起就印著「營銷策劃顧問」。許多傳統商戶，還停留在看新聞、聊QQ的階段，對互聯網的認識至少比淘寶商戶落後三五年。營銷策劃顧問要告訴商戶線上用戶的需求是什麼，怎麼做互聯網營銷。李璟說：「即便是家高級餐廳，營銷顧問也不會建議它做鮑魚魚翅團購，可能換別的菜品，因為網上用戶和線下用戶需求不一樣。」

一名優秀的營銷顧問必須是全能選手。他要給餐廳老闆、理髮店老闆講明白，優惠和團購在本質上有什麼區別；同樣是優惠，哪一個更符合自己的定位。如果面對一位火鍋店老闆，營銷顧問還得知道此時是淡季還是旺季，這個季節什麼產品成本上升，什麼季節成本下降，提出商戶、用戶都喜歡的團購菜單。

這對營銷顧問提出了很高的要求，不僅是互聯網營銷專家，還得是行業專家。李璟說：「我必須承認，不可能每個顧問都是雙料專家，所以我們為顧問設置了星級。」像酒店那樣，營銷顧問從一星級到五星級，最厲害的就像超人一樣，叫Super Star。

不同於BAT的員工，大眾點評的一線員工不是名校技術男，本身瞭解互聯網產品就有難度。大眾點評為營銷顧問建立了知識庫，知識庫內有知識點，也有相關案例，新老員工都可以瀏覽。如果遇到新問題，員工可以在知識庫內提問，全國幾千個諮詢顧問會幫助解答。

知識庫中大量知識點，都是由員工結合實踐經驗自己總結出來的。大眾點評為知識庫設立了獎勵機制，每個季度幫助他人最多的員工會得到獎勵。每個季度，大眾點評還會對員工進行技能考核，考核結果直接與晉陞掛鉤。

相比互聯網知識，行業知識更難獲取。有些經驗是傳統商戶在行業裡摸爬滾打十幾年才總結出來的。一位Super Star營銷顧問告訴李璟，美發行業最好不要做洗剪吹團購套餐，因為男孩子沒動力買，女孩子吹頭髮的多，不用洗剪吹一起做。李璟聽了瞠目結舌，「我們男人從來不會想到這個。」

因此，大眾點評的營銷顧問不僅按城市劃分，也按餐飲、美發、休閒等行業劃分。在北京、上海等城市，餐飲甚至被細分成火鍋、西餐、自助餐，一個營銷顧問只負責一兩個菜系。「這樣營銷顧問能特別瞭解行業，甚至可以和商戶分享行業知識，銷售產品時商戶不會排斥。」他說。

每個營銷小組都要做自己的案例分享會：某一個類型的商戶遇到了怎樣的困難，在營銷上有哪些需求，最後用公司什麼產品搭配的方案，效果怎樣。其中優秀案例會上報，每週大眾點評會官方分享一個案例。

對於新員工，大眾點評還有一項特殊比賽——創業贏家。在入職前三個月，新員工必須與每個潛在客戶積極溝通，不一定賣產品，就是聽商戶分享經驗。如果他負責火鍋店，三個月後他要提交一份《如果我是火鍋店老闆》的商業計劃PPT。就像畢業那樣，員工現場答辯，行業主管會評出優勝者，公司給予一定獎勵。

從戰略上看，無論大眾點評、美團或是BAT，要做的事情都很相似。如今，像閉環、O2O，但凡對行業有些概念的人，說出來的話都差不多。「那個靠講故事、造概念就能成功的年代已經過去了，現在一個商業模式成敗的關鍵是管理和執行，而不是戰略。」張濤說道。

各大投行點評中國負債問題

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