| ||||||
撰文‧張舒婷 十一月底，永豐餘集團總裁暨永豐金控董事長何壽川接受《今周刊》專訪，受訪前十五分鐘，他還寫信給工研院院長翁啟惠，剖析自己對農業政策的見解；受訪過程中，不到七十歲的他臉色紅潤、笑聲爽朗，不禁令人想到「人生七十才開始」這句話。 這也讓人更難想像，二十一年前的何壽川，雖然正值壯年，身心狀態卻與現在呈強烈對比。 噩夢 壯年巔峰期罹肝炎何壽川於一九九○年申請到美國艾森豪獎金；九二年，他的大兒子何奕達（現任永豐餘集團旗下捷比達董事長、元太科技代理董事長）正在美國麻省理工學院攻讀碩士，二女兒何奕佳（現為永豐餘生技總經理）也剛赴美念中學。子女的學校活動幾乎都是他代表出席，三天兩頭就搭機往返台、美，也輕忽了身體的警訊，「當時只是覺得，好像有一點累。」當年對永豐餘集團來說，也是擴張事業版圖至關緊要的一年，旗下子公司元太科技正式成立，是台灣第一家進入ＴＦＴ-ＬＣＤ（薄膜電晶體液晶顯示器）領域的企業。對於當年四十七歲、人生正在巔峰期的何壽川來說，九二年卻是噩夢的開始。 何壽川有定期抽血檢查的習慣， 一天，新的抽血檢驗報告甫出爐，原以為和過去的例行報告一樣一切正常，不料他看到數據，發現肝的部分很不對勁。 「當時我還不敢給太太看（報告）！」何壽川私下請一位交情較好、擔任內科醫生的老同學幫忙「鑑定」，對方看了報告，確定為Ｂ型肝炎後，只回他一句話：「你怎麼會在這裡？還不趕快進醫院！」就這樣，當天他不敢有絲毫耽擱，馬上住進孫逸仙醫院（現為和信治癌中心醫院）。儘管醫生判定他的病情不甚樂觀，他還是抱持一絲希望：這次如同以往一樣，只要多休息幾天就好了。 但事與願違，他強烈感受到自己的身體正向他發出前所未有的抗議，「我一進醫院就感覺到非常累，而且連一點點食欲都沒有。」「真的是想都沒想到（會生病）！而且我不知道，為什麼會這麼嚴重？」一來讓何壽川不能接受的是，肝病挑在他人生精華階段、事業轉型關鍵期發作；二來自己不菸不酒，作息正常，怎麼落得如此下場？ 扶持 全家人齊對抗病魔所謂「肝若不好，人生是黑白的」，這句話完全是何壽川當時的寫照。他確定罹患Ｂ型肝炎後，陰霾隨即籠罩整個何家，「孩子受到很大的影響。」何奕佳回憶起那一段時間，對於父親滿是心疼。當時年僅十四歲的她，一聽到父親罹重病，毅然決定回台灣陪爸爸一個學期，「老實說，當時只想多陪陪他，比較沒有遺憾，因為病情能不能穩定，我們都不知道。」於是她獨自一人向校長說明家中情況後，立刻飛回台灣。 談到媽媽張杏如，何奕佳也是不捨，她可以想像，媽媽得知父親生病時，心裡一定很慌張，「有些女性碰到家人生病，唯一的反應可能只有害怕，但媽媽為了不讓家人擔心，始終相當堅強。」家人成為何壽川罹病期間，最難以承受的甜蜜負擔，「每次報告出來後，如果結果差一點，就偷偷收起來，怕家人看到。」不過，也因為如此，家人成為他克服病魔的最大動力，「我心裡不知道自己可以做什麼，但會提醒自己：真的不能出事，要改變對生命的態度，否則不知道家裡怎麼支撐下去。」「生病，真的是一個生活的大解構。」何壽川和何奕佳都認為，對抗病魔前期，全家一同經歷一段苦行僧一般的生活。 肝病病患照顧身體，首重飲食簡單、營養，「肝病有復元機制，前提是一定要徹底休息，不要把毒物再往裡面擺，以免肝臟還要清理，如此才能再生得更好。」何壽川說。 談到飲食控管，何壽川最感謝夫人張杏如始終悉心照料他的生活作息和營養，「每次到醫院做檢查，許Ｐ（主治醫生許金川）都是向我太太交代事項；若結果差一點，我太太又不在，他就會問『你太太怎麼沒來？』」何壽川生病前，最喜歡和太太品嘗大閘蟹，以往每年都要去香港吃上一回，但得病後，蟹肉這種性寒的食物，他自然不能吃了，太太也跟著少吃許多。何奕佳也讚許母親：「媽媽真的把父親照顧得很好，而且是很有系統地處理所有細節，從不假手他人。」此後，何壽川幾乎餐餐吃燙青菜，其他食物也不鹽、不油、不加調味料，「這對我來說不難做到，因為沒什麼食欲，自然就吃得少了。」不過，貼心的何奕佳捨不得父親一直吃清淡食物，「怕他一個人吃這些，覺得自己很可憐，所以就和他吃一模一樣的東西。」轉念 投入有機飲食產業自律能力甚強的何壽川，過了兩、三年無油無鹽的飲食生活，只是後來他發現，「不鹽、不油等於健康」是錯誤的觀念。何奕佳也苦笑說：「吃到後來，覺得自己營養不良，走在路上會有點快昏厥的感覺。」於是，何壽川依舊節制飲食，但不再是完全無鹽、無油、無糖，仍要追求美味，「要注意飲食的平衡和多樣性，重點是：認真吃食物的原味。」雖然遵守不添加太多作料的原則，但也會使用天然橄欖油、海鹽或珊瑚鹽；肉類相對減少，以魚類為主；每一餐的菜色有七到八成都是時令蔬果，「如果過了某蔬果的季節，那一定就是明年再見。」自何壽川得肝病後，何家人最重視的一點是：盡量三餐在家吃，而且親自下廚，一來可以推掉不必要的應酬，二來在烹調過程中，可以學習食物的來源、性質、背後的飲食文化。 也因為這場病，何家人有感健康飲食的重要，一腳踏入有機飲食產業。何壽川語重心長地說：「如果大家關心這些，台灣的農業就有希望，也不會有最近這麼多食品安全問題。」由於肝病患者必須保持適度而不激烈的運動，生病前兩、三年，何壽川和太太時常在住家附近的植物園散步，每年看著荷花盛開、凋零，感受自然界反覆循環的力量，他的感慨特別深，也體悟到人的渺小。 另外，肝病病人不能承受太強烈的情緒，打坐遂成為他沉澱思緒的最佳方式。 何壽川回憶，自己的父親、永豐餘集團創辦人何傳，曾苦於糖尿病、心臟病，經過長年打坐，這些疾病都不藥而癒，半駝的身子更變成直立，受到父親經驗的啟發，讓他長年保持打坐、讀《金剛經》的習慣。 在治肝病期間，他的休息時間多了，便花更多時間在打坐和讀經上，至少每天早晚都會進行一次，認真往內觀照自己。「一坐下去，你所有思緒都上來，要學習在這個時間點，慢慢把這些東西都放下。」感念 贊助好心肝基金會除了家人外，另一位讓何壽川銘感五內的貴人，就是他的主治醫生，國內肝病權威、好心肝基金會董事長許金川，兩人從醫病關係成為莫逆之交。今年十一月中旬，許金川主導的「好心肝門診」正式成立，也得力於何壽川慷慨解囊捐贈五百萬元。 其實一開始，何壽川對許金川只有敬畏。罹病後數月，他從孫逸仙醫院轉診至台大醫院，並在朋友介紹下成為許的病人。當時該友人提醒他：「你要注意喔，許Ｐ很不講情面、很嚴厲、不苟言笑的，你找他看病，一定要很守規矩。」有一次看診，當時前行政院副院長徐立德恰巧也想請許金川檢查，何壽川立刻站起來「禮讓」對方。孰料許金川見狀，當場反問：「看病的是我，又不是你，你怎麼讓他先看！」徐立德聞言後也不敢進去，當下何壽川又是一陣慚愧：「我們太世俗了，不像許Ｐ，在他眼中，病人就是病人，眾生皆平等。」許金川這種醫病無階級的精神，令何壽川折服；何壽川謙遜、求知若渴的精神，也感動了許金川，「他是我的貴人，也像是我的老師，因為他是最用功的病人，會自己去深入了解肝病的原理，理解來龍去脈，打破砂鍋問到底。」許金川說。 令許金川印象深刻的是，二十多年前，何壽川曾拿一本世界頂尖的科學相關雜誌，熱切地與他探討生命科學技術，他當時相當詫異：一個商場人士竟然涉獵如此專業的領域，而且講得頭頭是道。 而許金川成立基金會之後，也有不小的改變，比以往懂得和旁人互動，把病人當成親朋好友，幽默感也多了。他說，能有今天的自己，很大一部分要感謝何壽川對他的影響。 就這樣在家人和貴人一路扶持下，自一九九三年以來，何壽川的肝病就沒有再發作，他的人生觀也有所調整，最大的轉變，就是體認到「簡單是福」。 他認為肝病之所以在台灣難以絕跡，除了國人對肝病的常識不足外，台灣人拚死拚活都要拚出一番成就的事業心，更是問題所在，不但累壞身體，也搞得生活太辛苦。 體悟 好吃好睡簡單是福何謂「簡單」？吃東西要節制，睡覺時放下多餘情緒、專注睡覺，這和禪宗的道理非常接近，其實只要能做好吃飯、睡覺，已經算是學會禪宗的入門精神，「說起來很簡單，可是很多人都做不到，吃不好、睡不好，就是代表你放不下。」除了修身，乃至於行善，也是同樣道理。何壽川說，許金川「視病猶親」的精神，讓更多人以涓滴努力，累積為成立基金會的大愛，這種「就近行善」的力量，不是一定要有錢才能出力，簡單如捐一張桌椅，也是一種心意。 如今何壽川的事業版圖不斷擴張，但他的人生愈來愈崇尚單純，可預見的是，不管是他的事業或人生，都將登上令人嚮往的境界。 何壽川 出生：1945年 現職：永豐餘集團總裁、永豐金控董事長學歷：成大機械系、美國威斯康辛大學機械碩士 一分鐘認識Ｂ型肝炎 傳染途徑：主要是受B肝病毒感染的血液、體液，由皮膚或黏膜進入人體。若感染B肝，多數人會產生抗體，但約二成患者會成為帶原者。 症狀：一般人多無症狀，少部分有腹部不適、食欲不振、疲倦、噁心、黃疸、茶色尿等情形。 防治之道：可預先注射B肝疫苗，產生抗體。若不幸感染，須定期就醫追蹤，必要時服用抗病毒藥物治療。 破除「保肝」兩大迷思 別以為體能佳、常進補 肝就沒事雖然國人很注重保肝，但好心肝基金會董事長許金川表示，「總是保錯肝。」他認為，想要落實保肝，應當先破除兩大迷思。 一是「體力好，肝就好」。很多人誤以為，自己體能狀況佳，上山下海都沒問題，就代表肝臟一定沒有生病；其實人的肝臟只要原本的四分之一維持正常，肝臟的整體機制即可如常運作，通常等到極度容易疲憊，代表連最後的四分之一都異常，肝病已難以救治。 二是「進補可補肝」。台灣人視進補為「有病治病，無病強身」，但現代人的普遍問題是營養過剩，隨意進補可能造成肝臟多餘的負擔。攝取均衡、新鮮的飲食，且以當令食物為主，並維持正常作息，才是最重要的。 此外，還要定期追蹤肝臟的健康狀況。許金川表示，肝臟的癌細胞若在一到三公分以內，通常還可以治療，而從一公分長至三公分的平均時間為4.6個月，所以至少半年做一次檢查，最為保險。 | ||||||
| ||||||
一個人能站上世界的頂峰多久？ 位於新竹的台積電12吋晶圓廠，在這個全世界半導體的頂峰；此刻，82歲的董事長張忠謀佇立山頭，眺望四野，他內心在想什麼？ 撰文‧賴筱凡、林宏文、顏雅娟十二月初冬的新竹，已吹起了寒風，走進台積電大廳，接待小姐熱情地接待川流的訪客，偌大廠房裡，生產線依舊照著班表井然有序地運作。台積電就像一部可靠的電腦，從小螺絲釘到中央處理器，循規蹈矩地運轉著。 十一月十三日，一場董事會的決議，正逐步地改變著台積電的命運—張忠謀卸下總執行長的職務，由原來的共同營運長劉德音與魏哲家接任，為台灣開創了雙執行長制的先例。 市場上討論著，有人認為張忠謀根本沒有交棒，有人卻已開始憂心，這樣的雙頭馬車是否能帶領台積電順利前進。面對這些質疑，接受《今周刊》專訪時，張忠謀手握著煙斗，笑意深遠地說：「（台積電）現在還是只有一個太陽！」 二次交棒很慎重 「這次是不歸路，只許成功，不許失敗」三十年來，一批傑出的科技強人，造就了台灣科技產業輝煌的一頁；張忠謀是如此，鴻海董事長郭台銘亦是如此，宏碁創辦人施振榮更是如此。但強人之後呢？交棒，成了台灣所有電子大老最難的一項課題。 這不是張忠謀第一次推動交棒計畫，八年前，他曾經把執行長大位交給台積電前執行長蔡力行；其後，在金融海嘯最驚濤駭浪的時候，張忠謀又將權力收回來。蔡力行犯了什麼錯？還是交棒計畫不周延？四年來，張忠謀始終沒有鬆口談。 這次，接受《今周刊》專訪時，他承認，「那時（指○五年交棒）沒那麼慎重，因為我想，萬一（蔡力行）不work，我還是可以回來。」當時張忠謀七十四歲，隨時準備重返第一線。可是，現在的張忠謀，已經八十二歲了，要再次交棒，他慎重、再慎重，「這次是不歸路，只許成功，不許失敗。」對於許多企業強人而言，創辦的公司就像是自己的小孩，台積電之於張忠謀即是如此。要將自己的小孩交給別人，張忠謀失敗過一次，○九年第一季，台積電盈餘只剩十五億元，營收比上一季少掉三八．八％，毛利率一八．九％，產能利用率只剩四○％；終於，張忠謀按捺不住，將大權收了回來，他決定從根部改革起。 四年前，張忠謀從蔡力行手上收回執行長大權的那一刻，台積電的新藍圖已在他心中成形，台積電要更茁壯，要是世界級的公司，就要找更適合的人來掌舵。「那時我與蔣尚義有個共識，我請他回來，我要做公司策略的轉變，一個要大幅增加研發的投資，一個就是交棒。」血淋淋的教訓就在前面，這樣的錯，張忠謀不能再犯，也沒有本錢再犯，所以，對於交棒，他想得很透徹，「我把它分作三個階段：第一階段，就是去年三月做的，指定三位共同營運長（co-COO）；現在做的是第二階段，有兩位共同執行長（co-CEO），為走第三步預備；第三階段，就是交出董事長的位置。」 談出任台積電董事長 劉德音、魏哲家「火候還不夠啦！」張忠謀很清楚，台灣公司的盈虧最終負責任的還是董事長，執行長大位固然重要，負責的是一家公司的日常營運；但公司經營的好壞，對股東、員工、客戶、社會大眾，「最終，董事長還是更重要一些。」對張忠謀來說，劉德音、魏哲家都是一時之選。「他們對台積電的貢獻很大，沒有誰比他們更適當，老實說，也想不出來了。」如何選出董事長人選，是他為台積電做的最後一門重要功課。 一位是一九九三年加入的劉德音，一路從廠長下一級做起，後來負責管理當時最新的八吋廠。在台積電技術遇瓶頸時，四○奈米製程良率出問題，也是劉德音一肩扛起，直到去年三月，劉德音立下的汗馬功勞，張忠謀都看在眼裡。 另一位是一九九八年進入台積電的魏哲家，原本管理台積電的八吋廠，旗下員工將近一萬人。去年張忠謀給了魏哲家新任務，讓他去做業務開發（business development），團隊只有七、八十人，魏哲家沒有第二句話，毫不猶豫地說：「好，我去做。」可是，這般出眾的人才在張忠謀心裡，要出任台積電的董事長，「確實還不到那個地步，應該說，火候還不夠啦！」台積電董事長這個位置，張忠謀坐了二十六年，他曉得要能出任台積電董事長須具備哪些資格，「董事長要懂策略的，四面八方都要顧到。」張忠謀的雙手在空中畫出了宛如立方體的三個面向，有時間、有客戶與市場，還要有競爭者。 「過去，我常以為策略是長範圍思考（long range thinking），但競爭力大師麥可．波特對我說，策略是整合型思考（integrated thinking），不僅是long range，策略是四面八方的。」這麼說吧，一個好的策略，要顧到自身能力、客戶需求、市場需要，以及競爭者的能力與作法，「這些，都是隨時間改變的，方方面面都要有相當宏觀、相當國際觀的思惟。」所以，當張忠謀回頭看劉德音與魏哲家，這兩位他一手栽培的大將時，他也自有一套選才標準。「我說『器識』，『器』就是要能夠『容』，能夠用很多人，即使與他不是很處得來（comfortable）的人也能用。這兩位是否有器，又有識，能用很多人，又能策略性思考？我是覺得還沒到。」為了讓劉德音、魏哲家更接近他心中的接班人，張忠謀給了他們很多功課，每每討論到台積電重大策略時，就把他們叫進來一起討論，重要的人事案也要求他們給建議。但問他未來台積電董事長是不是就從這兩人選出時，張忠謀卻又笑說：「福難料者是也，現在講這個，都是太早了。」張忠謀心裡不是沒有想法，「台積電未來十年內會走到兩個人或三個人共治，可能是一加一（董事長與執行長），也可能是一加二（董事長與兩位共同執行長）。」他想得很深遠，董事長若從兩個人中選出，輪值式的做，也不是沒有前例，華為的執行長就是輪值制；若不是從這兩人出線，張忠謀也看了很多國外人才，找第三人選。 漸進式的交棒，一直是張忠謀的計畫，卸下總執行長後，再來就是交出董事長的大位；未來時間多了，他也有自己想做的事。 談起這，張忠謀臉上的線條柔和了些，「有好幾本書都想看，課外閱讀……，應該說是本業之外的閱讀，政治、經濟、歷史，甚至偵探小說，我都滿有興趣的。」回任總執行長的這些年，即使工作時間長，但張忠謀始終維持閱讀習慣，看的都是與本業相關的書，業外閱讀卻少了。 《張忠謀自傳》的下冊，他也想著手開始寫，也想再去旅遊。「歐、美（大城市）我可以說是走了滿多的，但是東歐幾個古都，我是沒去過，例如布拉格、布達佩斯、索菲亞，那幾個我都沒去過。」今年去了一趟俄羅斯聖彼得堡的張忠謀，一待三天，意猶未盡。為什麼獨獨對古堡有興趣？當場，張忠謀信手拈來就是一段英國前首相邱吉爾於一九四六年的演說，那是邱吉爾第一次用「鐵幕（iron curtain）」這個詞，張忠謀將它記了下來：「從波羅的海到亞得里亞海，一幅橫貫歐洲大陸的鐵幕已拉下，在這條線背後，坐落著中歐與東歐的眾多古堡：華沙、柏林、布拉格、維也納、布達佩斯、貝爾格萊德、布加勒斯特和索菲亞。」「還有亞得里亞海，就是南斯拉夫（現已崩解，主要為塞爾維亞等）與義大利中間的海，那個海岸至少幾百哩，很美麗，我也沒去過。」這也是張忠謀在史書上讀到的，一段英王愛德華八世與情婦辛普森夫人「不愛江山愛美人」的浪漫歷史。 到了八十三歲的年紀，張忠謀嚴以律己，連體重都要控制得宜，他目前體重七十七公斤，但希望能瘦回剛返台的七十四公斤；他的喜怒哀樂已經平淡了一些，「我現在已經到了感情波動不太劇烈的階段，哀樂是中年的事情，走過中年哀樂這階段，到老年、到我這階段，哀樂波動並不是那麼劇烈，平靜得多了。」 《張忠謀自傳》下冊預告 「嚴肅面對人生」 就像他接下來要著手動筆的自傳下冊，「（自傳）上冊有很多感情，那時候是少年，身處大時代，到美國又是嶄新、完全新的環境，又有挫折，二十四歲沒考上PHD（博士）等等，好像是很戲劇性的發展，感情也非常豐富；下冊可以說是『嚴肅面對人生』。」張忠謀不諱言，那時沒考上博士，是他人生的最大挫折。「在那之前，我沒那麼嚴肅面對人生，那是一個轉折點。之後我嚴肅面對人生，我也知道自己要做什麼了；至少是，以為自己知道，事實上是不知道。」「那個挫折使得我：第一、嚴肅面對；第二、把自己定位了，定位要做什麼。」人生有挫折，才有成長，但回頭來看，你將如何定義自己的一生？對於記者最後的提問，張忠謀滿臉笑容地賣了個關子：「等自傳下冊寫完了，你們就知道了。」 張忠謀 出生：1931年 現職：台積電董事長 經歷：台積電總執行長、 工業技術研究院董事長、 美國通用器材公司總裁及營運長學歷：美國史丹佛大學電機工程博士一個太陽、雙執行長如何分工？ ─台積電組織架構圖 董事長 張忠謀 財務、法務、先進製程研發 共同執行長 魏哲家 ● 營運 ● 人力資源 ● 成熟製程與 特殊型研發 （Mr. ABCD） 共同執行長 劉德音 ● 全球業務暨行銷 ● 業務開發 ● 北美子公司 ● 企業規畫組織 ● 品質暨可靠性 ● 資訊技術 ● 資材暨風險管理 資料來源：台積電 不當CEO，張忠謀還想做這些事……● 想再多讀幾本「課外讀物」業外的書想多讀一點，政治、經濟、歷史，甚至偵探小說。 ● 自傳下冊也想動筆寫 上冊的感情成分多了些，下冊是遇到大挫折之後的人生，內容會嚴肅一些。 ● 還有很多古堡都想去 歐美城市去了很多，東歐的古堡卻還沒走過，布拉格、布達佩斯、索菲亞……，就連讓英王愛德華八世醉心的那段最美麗的黃金海岸，也想去看看。 | ||||||
| ||||||
在前有日、韓角逐，後有中國業者追趕之下，國內被動元件龍頭國巨腹背受敵，董事長陳泰銘啟動改造計畫，準備透過調整資本結構，讓國巨重回獲利成長軌道，他首度公開這次出手的盤算。 撰文‧周岐原 「我一定會把國巨公司帶回到獲利成長的軌道上。」國巨董事長陳泰銘說。 二○一三年十二月二十九日，台北市氣溫下探十度，陳泰銘接受《今周刊》專訪，說明他規畫國巨下市以來的心得。 二○一四年，對陳泰銘而言將是個變動的年度，因為六月分，知名私募股權基金ＫＫＲ（Kohlberg, Kravis, Roberts & Co.）持有國巨的可轉債即將到期。ＫＫＲ如何退場，對國巨股權結構影響重大。 調整首部曲 減資三成 業績逐漸好轉面對這個調整，陳泰銘首先拉高持股。資料顯示，陳泰銘個人持股已經從選任時的三．五萬張提高到十三．九萬張，相當於總股數九％，他藉此做好鞏固經營權的準備。 二方面，他也針對國巨規畫一套資本結構調整方案，這個計畫預期為時五年，一三年減資三成之後，未來四年將繼續領導公司轉型。 陳泰銘坦言，只要未來公司沒有整併事業的其他資金需求，他希望持續調整資本結構，讓資本市場重新認識國巨的競爭力，這也是上市二十年、身為國內被動元件龍頭的國巨，自一一年「下市案」未獲政府核准以來，最大規模的變革。市場正在睜大眼睛觀察，嫻熟資本操作的陳泰銘，這次再度出手，將有什麼盤算？ 從一三年前三季財報看來，國巨的業績有好轉跡象。例如一三年前三季ＥＰＳ（每股稅後純益）為○．五元，高於一二年全年的○．四八元；代表本業獲利的營業利益率，也高過一二年水準。陳泰銘指出，自從下市案觸礁以來，一直在微調國巨的經營策略，他認為成果將逐步浮現，「一四年，會更明顯。」然而，陳泰銘對於台灣電子業的前景，語氣依然審慎保留。 「以前葉國一（英業達集團會長）說，電子業是『茅山道士』（毛利率三％至四％），但我看，現在大概是二％。」陳泰銘頗為無奈。他指出，在早年高速成長時期，國巨曾連續多年配發高額股票股利，這讓「過去的股東很enjoy（享受）」，也因此逐步墊高股本；當獲利逐漸失去動能，勢必面對調整。 股權保衛戰 防對手買走ＫＫＲ持股 回顧六年前，國巨為何發行二．三億美元可轉債，引進ＫＫＲ？「我想靠ＫＫＲ的平台，它畢竟在國際上做過很多收購、重整，有它的reputation（聲譽）。」陳泰銘說。 他解釋：「（擴充）新產品、技術、通路，這些東西都不容易。我們看上的，不外乎歐美、日本公司，但前後談了幾年，真的很難突破。七、八年前的背景是，他們覺得Made in Taiwan還是比較低階，日本公司寧願賣給歐美，也不可能賣台灣人。」國巨因此另闢蹊徑，希望藉由ＫＫＲ這家全球最大私募基金入股，提高在海外尋找合作機會的能見度。 陳泰銘坦言，當初與ＫＫＲ提出下市案，原是準備讓員工入股，避免流動率過大，透過下市一次解決，以免在員工分紅費用化之下，「還沒享受利益，費用就先打個折扣。」不料，當主管機關明示「沒有必要」、下市案不予核准後，國巨立即面臨的挑戰是，連同七％持股，ＫＫＲ共持有國巨三成，若轉換為股權，將是公司第一大股東，陳泰銘必須著手因應萬一競爭者買走ＫＫＲ持股、搖身變成國巨最大股東的風險。這是他開始調整國巨資本結構的主要原因。 一三年減資三成，讓國巨股本縮減至約一五○億元。然而，ＫＫＲ一旦轉換手上的可轉債，則國巨的股本又會跟著回到二百億元；換言之，上一波減資三成的效果，無形中被抵銷了。以陳泰銘提出的改革角度研判，接下來，國巨應該還會持續減資，方能削減股本，使ＥＰＳ提高。 「減資讓ＥＰＳ可以維持一定程度，甚至更高。」投保中心處長趙順生分析，公司減資是將股本縮小、退還現金給股東，配息則屬於營利所得，對股東而言，兩者賦稅負擔不同。對小股東而言，減資後直接影響或許是持股成為零股，必須先湊足整數，才能以整張交易。在公司方面，在於公司縮小股本後，遇到資金需求時，就要舉債或是現金增資，但辦理增資正好與減資的用意相違背。 此外，減資後公司的營運現金流管理，就必須更加健全。因為面對經濟變化，資本縮減的公司必須自己想辦法募資，因應景氣變化能力相對受到限制。 以過去三年國巨的現金流量表來看，國巨的營業活動現金流入金額，落在四十億元至六十億元之間，一三年前三季累計則達到四十．八億元。本業現金流入逐步穩定，公司可以用減資後的現金規模，因應營運的變化，或許也是國巨選在此時實施減資的主要考量。 除了公司要轉型，陳泰銘不諱言，接班大計也在這次規畫之中。即將年滿五十八歲的他，到改造計畫完成時，大約是六十二歲，希望把公司效率拉高，同時尋覓合適的接班人選，「這也是為什麼，我現在急著調整布局及市場。」 廝殺激烈 三星電機和台商產品重疊 在晶片電阻產品，國巨做到世界第一的規模，但放眼被動元件市場，同業已進入肉搏戰，廝殺格外激烈，因此，國巨一點也不輕鬆。「韓國廠商（對台廠）的確有殺傷力，但我想我們可以克服；另一家順絡電子，獲利是我們的三分之一，但市值幾乎是我們的一倍，享有高本益比。」陳泰銘感嘆：「怎麼跟它打？不用政府出手，市場讓它籌的資金成本，就足夠它打了。」以市值觀察，被動元件領導廠、日商村田（Murata）的市值高達二．一兆日圓（約六千億元新台幣），規模比國泰金控還大；韓國三星電機（Samsung Mechanical）的市值，也達到一六九三億元新台幣，與第一金控不相上下。 令陳泰銘也忌憚的深圳順絡電子，則在購併南玻電子等公司後，坐穩中國第一大廠位置。受到Ａ股本益比普遍較高的助力，順絡電子的市值也達到二八三億元新台幣，同樣超過國巨。 一位券商研究員私下分析，目前台灣被動元件主要的威脅，仍來自三星電機。他指出，三星電機除了原有晶片電阻、ＭＬＣＣ（積層陶瓷電容）產品外，近年也積極發展電感產品，經營路線和台灣業者越來越重疊，當三星電機的產能持續開出，台灣業者的壓力也會逐漸加大。 面對這個現狀，陳泰銘一開始就試圖走合縱連橫的路來脫困。在上市櫃同業中，國巨先後轉投資奇力新、智寶電和旺詮，目前持股各約兩成左右。 橫向整合 透過轉投資延續產業壽命 「台灣產業都是這樣，往往惡性競爭、彼此殺價。所以當初我才想延續產業的壽命，不要惡性競爭。」陳泰銘說：「我為什麼做購併？當時兩家，買成一家（指國巨投資旺詮，但大毅投資案破局），我買了旺詮。經過調整，也看到旺詮的成績上來了。」陳泰銘解釋，被動元件產品的報價，每年平均下跌一五％，若整合其他業者，有機會減緩跌幅至一○％；再透過聯合採購原料，還能降低五％成本。一來一回，約可擠出一○％的利潤空間。「旺詮是這樣起來的。」一路走來，陳泰銘無論在資本市場或企業經營上，都受到各方不同評價。他對於電子業整合的呼籲，或許是台灣廠商開創新局的選項之一，只是國巨數萬名小股東最關心的，是國巨的轉型「最後一哩」，將在陳泰銘帶領下，展現何種成果。這一點，值得市場仔細觀察。 陳泰銘 出生：1956年 現職：國巨董事長 經歷：台灣阻抗總經理 學歷：成功大學工程科學系國巨轉投資同業， 區隔彼此產品 股票代號 公司名稱 持股比率 （％） 主要產品 2456 奇力新 21 電感2375 智 寶 21 鋁質電容2437 旺 詮 16.5 晶片電阻 資料來源：券商整理 陳泰銘：四年內要完成公司體質改造《今周刊》問（簡稱問）：近年你的經營感想是什麼？ 陳泰銘答（簡稱答）：對手一定會追上來！不是韓國（廠商）、日本上來，就是中國上來，差別在於對手坐大速度有多快。這跟你專利保護完善與否有關。其實，台灣多數產業都面臨同樣問題，走出去碰到日本和韓國，後面還有中國。 台灣電子業從最早的DRAM（動態隨機存取記憶體）開始，產業調整的週期已經越來越短。DRAM風光一陣子，鼎盛期前後大概七年；後來走到Panel（面板），三年，這都是銀行投很多錢進去的產業；再來到LED（發光二極體），兩年；最近的觸控面板，一年前的今天，多紅啊！轉下來，不過半年。也就是說，從它好，到大家忽然有點疑問，前後不過半年。產業的週期越來越短，當然也有個別公司表現很好的，像大立光。 我是覺得，我們（國巨）大概算是台灣比較可以在世界舞台上，有和韓國、日本一較長短的機會。我的個性是不喜歡安於現況，因為環境如此，我可以安安靜靜當董事長就好。但我覺得可惜，我一直要在這領域走出一條路，這個邏輯，跟我們引進KKR（私募基金）是有關係的。 問：你如何因應KKR各種退場模式的影響？ 答：還好啦，現在的我不會太擔心。當初下市案沒過的時候，就知道會面臨這個樣子（指市場傳言，KKR可能將持股轉讓給三星），所以我們也開始增加持股。 我一直強調，我理解KKR的立場，它想去賣個高價理所當然，也天經地義，這沒辦法有情緒的。大家就慢慢談，用大家可以接受的方式談。 問：你預計用多久時間完成公司體質改造？ 答：2013年是改造的第一年，2014年，我有信心，國巨可以重回獲利成長的曲線。在資金沒有擴充需要的前提下，我預期利用四年時間，慢慢把資本結構調整到理想情況，比較能得到市場的認同，這有助於提升本益比。 | ||||||
| ||||||
撰文‧乾隆來 二○一三年的美國股市，創下一九九七年以來最大年度漲幅，史坦普五百指數年度漲幅二九．六％，加上股息之後更高達三二．四％，不僅遠遠超出所有投資專家的預估，也讓股神巴菲特顏面無光。 巴菲特的波克夏公司股價漲幅在一三年超越史坦普，但是以五年的長期績效來評估，波克夏公司Ａ股淨值在過去五年成長八六％，低於史坦普指數的一二八％，是巴菲特從一九六五年接掌公司以來，操作績效(從一九六九年開始計算)首度輸給大盤，一三年的大漲，正式終結了股神四十四年的不敗神話。 相較於黯然神傷的巴菲特，以追蹤大盤為策略的股票指數型開放式基金︵ＥＴＦ︶則大獲全勝，其中最具代表性的應該就是ＥＴＦ之王——先鋒全股市指數基金︵Vanguard Total Stock Market ETF，代碼 ＶＴＩ︶，這支規模超過新台幣一兆元、帳上同時持有超過三六○○檔股票的龐然大物，去年吸引了超過六十億美元︵約新台幣一千八百億元︶的新資金之後，竟然還能繳出超過三○％的年度投資報酬率，比史坦普指數漲幅還略高一籌，績效不僅名列前茅，還因為淨值大漲，讓原本已經非常低的管理費用降到史無前例的○．○五％。 ＥＴＦ為基金管理寫下新頁先鋒ＶＴＩ的投資人躺著、睡著、玩著，幾乎不繳任何管理費用，就落袋三○％的獲利，讓全世界投資人為之瘋狂。 在先鋒ＶＴＩ領軍衝刺之下，ＥＴＦ在一三年徹底為基金管理寫下了新的歷史。過去十年在金融市場呼風喚雨，引領風騷的對沖基金，市場龍頭地位即將被ＥＴＦ取代。史坦普指數公司的投資策略部門主管愛德華斯估計，ＥＴＦ的整體基金規模，將在一四年超越對沖基金；愛德華斯說：「透明、低手續費、高流動性當道，ＥＴＦ即將取代對沖基金，成為投資人最主要的資產。」根據黑石基金以及多家不同的投資機構估算，全世界ＥＴＦ基金規模，在一三年的十一月底已經超過二兆四千億美元，光是一三年，ＥＴＦ基金的規模就暴增了二一％，其中美國股票市場ＥＴＦ淨流入高達一七○○億美元，全世界以追蹤股票指數為標的的ＥＴＦ逼近五千支。一言以蔽之，不論是投資機構或散戶，如果其基金組合中還沒有ＥＴＦ，要不是太鐵齒，就是落伍了。 ＥＴＦ大獲全勝，與基金公司不斷創新操作策略有關。其中最熱門的話題，就是「智慧型投資策略」︵Smart Beta︶的產生。 過去基金公司的股票投資組合，略分起來只有追蹤加權指數、跟著指數調整的「被動式」基金，或者像對沖基金、巴菲特那樣積極尋找潛力標的的「主動式」基金；但是金融海嘯之後，對沖基金與巴菲特式的主動式基金受到重創，而被動式的基金更遭到指數「先軋空、後殺底」，集體在金融海嘯凌虐的最低點被迫停損出場。 「智慧型投資策略」成熱門話題金融海嘯之後，基金公司痛定思痛，檢討後發現具有「高股息、低波動、高流動性」的股票，雖然較不容易大漲，卻同時具有抗跌的特性。幾乎所有大型基金公司都投入資源，重新思考如何修改被動式的投資策略，將「高股息、低波動、高流動性」等因素，加進被動投資的投資組合模型當中，也就是說，指數型基金不再只是單純根據總市值的權重調整，而會對高股息、或者低波動性、或者高流動性等特性，給予更高的權重，讓整個基金的表現更為穩健，更能夠避開金融海嘯時的整體系統風險。 早期採取「智慧型」操作最有名的成功案例之一，是採取「再平衡」︵rebalance︶策略的挪威主權基金。這個國家主權基金屬於被動式的基金，但是它堅持對已經出現一定漲幅的股票，機動性地獲利了結，藉著強迫將大漲的股票獲利了結，並且轉入低估下挫的股票，使投資組合回到原先設定的目標區，周而復始地「再平衡」，讓挪威主權基金長期獲得超越大盤的表現。 一三年，幾乎所有基金公司都競相投入「智慧型」操作模型，將再平衡、股息、流動性等因素加重或者減低權值，不同的公司有不同的「祕方」，但是大家都宣稱已經發現創新的投資組合操作模型，紛紛為自己的新模型冠上「進階」︵Advanced Beta︶、另類︵Alternative Beta︶、或者智慧︵Smart Beta︶的名稱。而且凡是冠上這些新穎名稱的ＥＴＦ基金，都能夠獲得投資人額外的關注，智慧型基金規模的成長，超越其他領域。 根據科真顧問公司︵Cogent Research︶在去年底的調查，有高達五三％的基金公司表示，將在未來三年加強發展「智慧型ＥＴＦ的操作模型」，而強力推動智慧型ＥＴＦ模型的景順︵Invesco PowerShare︶ＥＴＦ主管霍夫曼也說，智慧型指數基金的成長速度遠遠超過其他基金，投資人期望能提高風險權重調整後的報酬率，希望降低投資組合的波動，也希望看到基金經理人以更精緻的模型，來調整指數基金的部位。 許多基金公司甚至以「重新定義基金」來描述一三年智慧型ＥＴＦ大爆發的現象，他們以八○年代美國通用汽車公司「重新定義」奧斯摩比汽車︵Oldsmobile︶做例子，當時奧斯摩比汽車打出廣告，宣稱「新一代的奧斯摩比，再也不是你父親那種奧斯摩比︵It's not your father's Oldsmobile!︶」，基金公司也宣傳新一代的智慧型ＥＴＦ，已經不是傳統被動式的指數基金，而是更靈活、更能躲過風暴，更能提供穩健獲利的新產品。 投資應回歸「簡單四原則」智慧型ＥＴＦ的爆發，吸引大量新資金投入，也是去年美股大漲的重要動力之一。根據黑石基金的統計，以提升高配息股權重的ＥＴＦ，去年吸引了二七六億美元︵折合新台幣約八千二百億元︶新資金流入，流入金額是一二年的一倍。另外以低波動︵minimum volatility，ＭＶ︶為訴求，增加「不動如山股」持股權重的ＥＴＦ，去年整體規模更出現倍數增長，ＭＶ ＥＴＦ領域的資產規模已經突破新台幣四千億元。這些都是促成去年高股息、低波動股票大漲的關鍵因素。 妙的是，作為新時代ＥＴＦ代表的先鋒基金，卻刻意不特別強調它們基金的「智慧性能」，先鋒基金的投資長巴克禮︵Tim Buckley︶在他定期公布的投資報告中就表示，業界不斷宣傳Smart Beta「並沒有太多新意」，這些智慧型的模型，與在金融海嘯期間出事的計量模型基金，本質上並沒有太大的不同。 巴克禮建議投資人回到「簡單的四原則」，第一就是確認自己的投資目標，第二根據目標選定投資組合，第三是降低投資成本，第四必須堅持執行「再平衡」策略。巴克禮認為，經歷了煙火璀璨的一三年，投資人只要落實他不斷強調的簡單四原則，就能享受長期的投資獲利。 ＥＴＦ亮麗的表現，讓大家思考巴菲特式的主動式價值投資基金，「是否像我爸爸的奧斯摩比汽車，已經成為過去了？」巴菲特在去年三月發給全體投資人的致股東書中就曾經預言，「史坦普指數已經連漲四年了，如果一三年還繼續上漲，我連續四十四年打敗大盤︵以五年績效為標準︶的紀錄，將要告終。」不幸的是，史坦普在一三年創下史無前例的漲幅，毫不留情地終結了股神「連續四十四年勝過大盤」的紀錄。 對於高齡八十三歲，又背負新台幣九兆元︵近三千億美元︶龐大資產的巴菲特來說，連續四十四年打敗大盤，已經是空前、而且非常可能是絕後的成績了，過去的對沖基金、現在的智慧型ＥＴＦ，或許可以熱鬧一時，卻不可能打破他的操盤紀錄。 巴菲特在網路泡沫時，曾經逆勢多年堅持不參與泡沫，如今，聯準會主席柏南克的ＱＥ︵量化寬鬆貨幣政策︶吹漲傳統績優股，也讓生技股、中小型股活蹦亂跳，更讓史坦普創下罕見的榮景，股神巴菲特會不會認輸？會不會交棒？還是再爬起來戰勝大盤？應該是一四年大家最關注的焦點。 ︵本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理︶美國大型股指數基金五年期績效前十名表現較佳的美國大型股ETF，五年期績效均已超越波克夏同期間的128%報酬率基金 近五年報酬率（％） 近三年報酬率（％） 近一年報酬率（％） 基金規模 （億美元） 先鋒全股市指數基金 141.2 56.8 35.8 389 SPDR羅素3000指數基金 137.9 56 35.5 5 iShares羅素3000指數基金 137.7 56 35.5 53 iShares道瓊美國指數基金 136.9 55.6 34.9 8 iShares羅素1000指數基金 136.6 56.5 35.1 86 先鋒大型股指數基金 134.9 56.3 34.9 47 iShares核心標普美股總市場指數基金 134.1 56 34.9 10 SPDR羅素1000指數基金 133.4 56.3 35 0.4 iShares核心標普500指數基金 130.6 56.4 34.5 530 iShares MSCI社會責任指數基金 128.1 54.137.5 3 資料來源：晨星 說明：基金規模截算至2014年1月3日；報酬率截算至2013年12月31日 | ||||||
| ||||||
全球第四大面板廠CEO，帶著一隻皮箱出國應訊，沒想到從此留滯美國兩年，人生會有何改變？ 「那兩年，對我是人生的休止符，」友達前總經理陳來助說。 二○一○年，友達開法說會隔天，他提著一隻皮箱就到美國加州法院應訊，原以為隨即可回國，不料卻被限制出境兩年。二○一二年陪審團做出無罪裁定，隨後他離開友達，現在有個新身份，微熱山丘的執行長。 同樣是執行長，在友達他管四萬五千人，現在他管兩百人，約是從前的千分之四。微熱山丘一年營業額不過八億元，光是友達一天營收，就超越這個數字。 從面板轉到賣鳳梨酥，他形容如同從數位世界轉往類比。數位都是由0和1組成，類比的一切則靠自己摸索。不過，他卻做得比以前更起勁。 我就像是再度學習，唸到博士又從幼稚園讀起 他說，過去三十年在科技業只做一件事，把一百塊的東西降低成本到一元，但賣鳳梨酥卻是把一塊錢的東西，往上加到一百元，邏輯完全相反，「我就像是再度學習，唸到博士，突然又從幼稚園開始念。」 挖了「N次」才說動陳來助，微熱山丘創辦人許銘仁透露，「他經歷過一些事情，人生重要的排序會完全調整，想做些快樂，且有意義的一些事情。」 從沒想過自己會跨入非科技業，轉折起因於四年前。 當時，陳來助是國內面板業最年輕的總經理，他被美方限制出境，原以為一個月就會結束，後來才發現要長期抗戰，隨即租屋，成立美國辦公室。 他自承，頭三個月最難熬，太太留職停薪陪他到美國，兩人為了一解鄉愁，開一、兩個小時的車去找台灣味的豆漿和臭豆腐，「台灣小吃的味道，就是自由的滋味。」 回想當時，未知和恐懼並不是最大的挑戰，最難的是學會「放下」。 滯留美國第三個月，陳來助原本想配合台美兩地時差，白天睡覺，晚上辦公，但事實上，跨時區工作有難度，不可能長久如此。 即使辦公到凌晨三點，台灣不過中午十二點，每天有一半的會議內容沒聽到，「decision （決策）也不可能等總經理睡醒才做吧！」他說，「身為一個高階經理人，我得被迫學著放下。」 他先放下的是行政資源相關業務，不到半年連業務都放手，他跟公司建議轉調到太陽能事業部。當時外界認為他被調到冷灶部門，他卻覺得，「這是很好的禮物，讓你的能力就是只到這樣。」 雖然在面板業務譜上休止符，但放下帶來心態改變，拉開了他視野的新序曲。 主管多用放大鏡看事，那時我是用望遠鏡看台灣 最後他想通了，矽谷是所有創新的源頭，如果他只是服務面板客戶，太可惜，於是逆向增加太陽能研發人員，希望太陽能成為友達光電面板之外的第二業務，他也開始趴趴走。 他曾在DRAM廠世界先進任職，後來轉到友達，兩兆雙星產業的運作邏輯相同：重投資，快速開出產能，賣產品賺錢。這是他過去相信的致勝方程式。 在矽谷，他用一年半的時間拜訪了一百多間公司，包含去年走紅的電動車大廠特斯拉（Tesla），掀起科技巨變的蘋果（Apple）、Google，他看到不同於台灣的商業模式，挑戰他過去的思考邏輯。 無論是蘋果、臉書、Google，都不是建工廠和賣產品，反倒是先談怎麼服務客戶，找出價值，打造生態圈。他舉例，Google做搜尋引擎，剛開始大家都一頭霧水，不收費怎麼賺錢，但是當有上億人在用，就能藉著賣廣告收錢。 這促發他開始思考，「自己過去做出的價值是什麼？」「這些是否很容易被超越複製？」 「我一直覺得很幸運，大多數高階主管到最後是用放大鏡、顯微鏡看事情，那段時間，我是用望遠鏡在看台灣。」同時，他思考人生下半場該怎麼走。 大和小對我意義不大，事業做長做久才比較重要 後來反托拉斯官司被判無罪，但友達也因為本業獲利遲遲未好轉，縮編太陽能事業部。陳來助離開友達後，許銘仁就找上門，來回談了半年，即便有二十多份科技業工作等著他，他還是選擇了微熱山丘。 認識陳來助超過二十年，明達醫學科技總經理王威認為，台灣科技業花很多精神，追求規格、降低價格，追求市佔率，對陳來助來說，重複做這件事已經沒有太大的意義，「LJ（陳來助的英文縮寫） 一直是個很有創意的人，他的興趣不是只做daily operation（日常管理），選擇品牌更適合他的個性。」 這個別人眼中的小舞台，在陳來助的眼中卻是大舞台，「大和小，對我意義不大，我想做長和久：做長是指價值鏈做長，事業做久，這比大重要。」 曾經，他是李焜耀精心培育的接班人，假設沒發生反托拉斯，他會照著規畫好的路徑走，現在還是全球第四大面板廠的掌舵者。 他一點也不覺得可惜，「人生就是一連串學習放下和拿起的過程，」他拿起桌上的水杯，「像是這杯子的水，你沒倒掉，根本裝不下新東西，滿滿一杯。我有把杯子裡面的東西倒掉，裝新的東西。」 兩年的休止符，雖然讓陳來助偏離原本滾動的軌道，但休息過後，他卻在不到四十吋面板百分之一價格、一顆三十五元的鳳梨酥上，譜出人生的另一樂章。 | ||||||
| ||||||
如果有一天你被搶了，打一一○卻沒警察來，失火時打一一九也沒消防車，路燈壞了無人修理，城鎮一到晚上就漆黑一片，道路四處坑洞，住宅破敗如廢墟，留下的居民要在自家門外加五道鎖才能防賊，你該怎麼辦？ 這不是電影的末日情節，而是現實。去年七月，美國底特律市政府負債一百八十五億美元（約合新台幣五千五百七十四億元）宣佈破產，福斯電視台（Fox）製作了一部〈消失的鄰居〉（Neighborhood Abandoned），描述那些住在底特律的居民，就是生活在以上場景。底特律雖然離台灣很遠，但它的財政狀況卻離台灣很近。 事實上，台灣不少縣市，財政早已惡化到和底特律一樣破產的地步，只是一直靠著中央政府救援才能存活。一旦失去中央援助，台灣這些縣市就是底特律的翻版。而中央同樣負債纍纍，難保台灣不會步上希臘國債危機的後塵。 政府提供的公共服務可不像市場交易，甲廠商不賣你，換乙廠商就好，我們沒有另一個政府讓我們選擇。為了自保，只能對政府施加壓力，逼它不要再亂花錢，強迫它須把錢花在能保障我們生命財產的項目上。 原理：打破傳統歲入歲出概念結合企管指標與醫學名稱，診斷政府 因此，《商業週刊》和「參玖參公民平台」合作，由多位財政專家學者，包括台灣經濟研究院顧問黃崇哲、台北大學公共事務學院院長蘇建榮、台北大學財政學系副教授林恭正、高雄應用科技大學財富與稅務管理系副教授姚名鴻等人，編製「台灣二十縣市財政昏迷指數評比」（簡稱「地方財政昏迷指數」），檢視台灣各縣市政府的財政狀況。 這是台灣首度追溯十二年資料、採用國際標準編製的台灣地方縣市長期財政調查，「財政昏迷指數」有兩個特色：第一、它是首次引用國際城鄉管理協會（International City/ County Management Association, ICMA）及美國政府會計標準委員會（Government Accounting Standards Board）等組織制定的標準，不僅測量過去的情況，更能為將來建立一套永續觀察的指標。 第二、過去衡量台灣地方縣市政府財政，都只用債務、歲出╱歲入差額等簡單指標，「地方財政昏迷指數」，以企業經營的角度，用民間財務策略的觀點，檢視地方財政。 「地方財政昏迷指數」用四個企業財務經營的指標：現金償付能力、預算支應能力、長債償還能力及永續服務能力，測量地方財政的良窳。 在二○一二年各地方總決算審核報告書中，可發現，除了新北市及離島縣市外，幾乎所有縣市的公庫餘額都呈現負數，但地方財政到底有多差？到底可能發生問題在哪？都不清楚。有了「地方財政昏迷指數」，就可以脫離以往只用「好不好」的抽象描述，而有具體量化的方式比較。 「地方財政昏迷指數」借用醫學上的「昏迷指數」：當一個人昏迷指數越低，程度越嚴重，恢復的可能性也越小。「地方財政昏迷指數」也一樣，指數越低，意味著該縣市財政狀況越糟，破產的可能性越大。 發現：過半縣市「中重度昏迷」如果中央不出手，最壞情況就是破產 對照醫學上的用語，「地方財政昏迷指數」將財政狀況分級，從最好的「追蹤觀察區」（指數大於五），到「普通病房區」（指數四．五到五）、「中度昏迷區」（指數四到四．五）、「中重度昏迷區」（指數三．五到四）、「重度昏迷區」（指數三到三．五），到最糟的「瀕臨腦死區」（指數低於三）。 以二○一二年的狀況來看，「地方財政昏迷指數」不到四的縣市，共有十一個，佔二十個調查縣市的五成五，也就是說，目前全台有超過一半的縣市，財政狀況不是已屬「中重度昏迷」，就是最糟的「瀕臨腦死」。如果中央不出手，只憑縣市政府自己的財政條件，輕則政府機能受到停滯性影響，重則該縣市財務運作將停頓終止，實際上也就是破產。 以個別縣市看，財政狀況最好，也就是昏迷指數最高的前三縣市，依序是桃園縣、台中市、新竹市。 財政狀況最差，也就是昏迷指數最低的縣市，是位於「瀕臨腦死」的苗栗縣；另外「重度昏迷」的縣市則有：基隆市、南投縣、彰化縣、雲林縣、花蓮縣、澎湖縣及屏東縣。 今年，六都（含桃園市）市長將改選，因此「地方財政昏迷指數」，也觀察近三任縣市首長任期內財政狀況變化。 其中財政改善最多的，是新北市；而財政惡化最大的，則是台南市。 整體來說，「地方財政昏迷指數」顯示，台灣各縣市政府的財政狀況，都在持續惡化，有的縣市甚至已到破產的地步。接下來的問題是：惡化的原因是什麼？ 關於財政，一般人認為問題出在政府舉債太高，其實債務不過是歷年赤字的累積。若政府支出大於收入，就會出現赤字，這時政府可賣資產或舉債，就如一個人入不敷出，就會賣掉他的二手車，或向別人借錢一樣。 病因一：借錢卻沒用來投資給少數人當福利，沒用來創造未來收入 一個人賣資產或借錢，不見得是壞事，因為若借來的錢可在未來創造出更高收入，借錢就是值得的。政府也是一樣。若它今天舉債來造橋鋪路，只要這些投資在未來能創造更高收入，舉債就是值得的。因此問題並不在財政赤字大小，而是政府支出值不值得。 然而現在地方政府花的錢，大部分都沒花在「創造未來更高收入」的投資上。 首先，地方政府的收入，有一半花在社會福利與人事支出，這些本質屬於移轉性支付，也就是把張三繳的稅拿給李四花，對社會來說，這種支出並不是投資，在未來不能創造更高收入。 「地方財政昏迷指數」計畫主持人、前宜蘭縣財政處長黃崇哲說，縣市政府若舉債來造橋鋪路，後代子孫可享用這些基礎設施，因此這些負債是「好債」。但目前卻是縣市政府舉債付給少數人當福利，後代子孫沒有享用到什麼，這些負債就是「壞債」，其實就是掠奪後代子孫的錢給現代人用。 例如，二○一三年高雄市總預算歲出，有超過一半是用在人事費；今年一月時，南投縣甚至發不出公務員薪水，向中央借貸才過關。當人事費或福利支出，吃掉縣市政府大部分甚至全部收入，剩下能用來做投資的錢自然就少了。 同時，地方政府的支出，有許多都是「消費」而非「投資」，例如放煙火、辦博覽會，最明顯例子是跨年晚會。一到跨年，每個縣市都請大牌歌星來演唱。「台灣是一個很歡樂的國家，你看大歌星表演，不用買門票耶，很歡樂，」財政部國庫署署長凌忠嫄說：「歡樂建築在哪裡？是建築在下一代（的痛苦）上。建設型支出，就可以創造（更高收入）；消費型支出，用掉就沒有了。」 病因二：花錢跟籌錢是不同人先算好要花多少錢，不夠再去借 地方政府財政惡化，除了錢花在不對的地方，也就是花錢的「質」欠佳；花錢的「量」太多，也是一個原因。 台灣財政制度有一個特色，就是「花錢和找錢的不是同一人。」也就是主計總處負責分配預算，財政局負責籌措財源。當初設計這種制度，是為了防止弊端以免監守自盜，但這卻帶來一個意外後果，那就是花錢的人不用管收入高低，他的最優選擇就是儘量花。 「個人理財是量入為出，政府卻是量出為入，我先算好要花多少錢，不夠我再去借，政府的財政編法就是這樣，不夠就來借，這也是台灣獨有。」凌忠嫄說。 一位已卸任的地方財政處長透露，過去他任職期間，別部門說要花錢辦各種活動，他答不夠錢，這些只負責花錢的部門主管告訴他：「怎麼可能沒錢？再借就有了！」 這種「飽漢不知餓漢飢」的心態，導致台灣縣市政府不管收入而拚命花錢，「不把債借完是傻瓜，不把家產花完是笨蛋。」他說。 地方政府花錢太多的另一個原因，就是中央政府的援助。當縣市政府財政吃緊，中央政府就伸出援手，這就造成了「道德風險」：既然可向中央伸手，地方有什麼誘因開源節流？「富爸爸嘛，要多少給多少，無所謂，因為要錢比較快，自己努力比較慢。」凌忠嫄說。 何況，中央政府在民選總統執政的近二十年間，國家債務增加十倍，到二○一三年已達五兆七千億元，「如果不做財政改革，再過一年，（中央）債務就借到頂！」凌忠嫄說。若中央奶水短缺，地方更無以為繼。加上，中央給地方的錢，大多是「統籌分配款」，也就是每個地方先把稅繳給中央，再由中央統一分配給各縣市。 但這種社會主義吃大鍋飯的分配法，降低地方「開源」的誘因。像地方政府辛苦招商，在地廠商繳的營業稅、貨物稅等，大部分都是上繳中央的國稅，地方政府只能透過中央統籌分配稅款討回來，縣市政府辛苦招商或混吃等死，照樣領中央補助款，地方有何誘因去開源？ 而且，這種計畫經濟式的分配，使每個地方都聽命中央，若不遵從中央的標準，就扣減給地方的統籌分配款。所謂「地方自治」，在現行地方政府財源須仰賴中央下，也成了空談。 處方：徵稅權下放地方刺激競爭，自會用長處吸引人民和廠商 要解決這結構性問題，只有從「地方財政自主」著手。事實上若把徵稅權從中央下放到地方縣市，每個縣市支出大於收入時，就得加稅支應，它須自行承擔徵稅太高的後果，因為人民或廠商可用腳投票，選擇搬到稅負較低的縣市，畢竟搬到其他縣市的代價並不會太高。 但如果徵稅權在中央，一般人不想忍受稅捐，唯一選擇只有跑到國外。代價顯然太高了。 各縣市自行徵稅，也會使每個縣市必須在「稅收」與「招商」間取得平衡，各縣市彼此競爭，自會選擇最能吸引人民或廠商的長處來發揮，不會像現在每個縣市都聽中央的統一標準，真正的「地方自治」才有可能落實。 美國第二任總統亞當斯（John Adams），曾寫信給他妻子：「我研究戰爭與政治，我的兒子才有自由去研究數學與哲學；我的兒子研究數學與哲學，他們的兒子才有自由去研究繪畫、詩詞、音樂與建築。」 關心地方政府的財政，誠然是件吃力不討好的事，但只有每個人從現在就負起這個責任，開始關心縣市政府的財政，子孫才有自由去做他們真正想做的事，不會被一堆債務綁死。這或許是「地方財政昏迷指數」這個調查，對台灣的最大意義。 【延伸閱讀】學者專家這樣看「地方財政昏迷指數」 有鑑於「地方財政昏迷指數」編製在台灣是項創舉，《商業週刊》為確保地方財政昏迷指數的研究方法及公信力，特別在二○一四年三月二十日召開專家會議，邀請對地方財政素有研究的景文科技大學理財與稅務規畫系副教授朱澤民，及台北商業技術學院會計財稅研究所副教授孫克難出席，與研究團隊代表黃崇哲、蘇建榮及林恭正，面對面討論。 兩位學者在會中提出不少建議，包括：國際標準是否應依照台灣國情做進一步調整？昏迷指數權重分配背後的邏輯，是否應該進一步解釋清楚？ 研究團隊已根據兩位專家建議，針對研究方法進行部分的調整。 除了召開專家會議，本刊更進一步拜訪前財政部長林全、台大經濟系教授林向愷及國民黨立法委員曾巨威，請教他們對於地方財政昏迷指數編製的看法。幾位專家，同樣對財務分析指標適用性、權重設計依據、指數構成細項，提出看法。 曾巨威認為，財政狀況是多年累積的結果，要連續多年狀況都表現不好，才能判定是不是確實出大問題；林全則建議，除了地方之外，更該看看中央的財政昏迷指數，「搞不好更糟糕」。（文●陳筱晶） 【延伸閱讀】縣市這樣說 本刊於4月10日～11日向2012年昏迷指數評比結果未滿4的縣市發出邀請，截至14日截稿時間，共收到8縣市正式書面回覆。澎湖縣政府表示「縣長不在國內，無法如期回應」，花蓮縣、雲林縣則未正式回覆，其中花蓮縣暫以電話陳述摘要呈現。 苗栗縣財政處1.衡量指標未具意義，嚴重偏離事實2.基本財政狀況評比落後原因，顯示本府亟需中央補助，方能推動日常政務3.積極推動基礎建設，招商引資，創稅倍增。俟基礎建設完成後，將脫胎換骨 屏東縣長曹啟鴻呼籲立法院立即修正財政收支劃分法，錢權下放地方，才能縮短城鄉差異 基隆市財政處1.依主計總處核定最近3年度各地方政府財力分級，本市為第3級，顯示財政仍優於其他4至5級縣市2.政府施政及編列預算不似私部門（私經濟）以營利為目的，各項施政如社福、教育支出均為無形，無法僅以數據呈現效益評估 彰化縣財政處本縣長期以來嚴格控管債務成長，2013年年底長期債務比率為28.64%，距法定上限45%仍有相當差距，評比結果確有低估 南投縣代理縣長陳志清評比指標權重分配有檢討空間。以本縣為例，2011年度歲計賸餘9億餘元，創1950年建縣以來最佳成績，財政昏迷指數由2010年度3.56下降為2.83，似與實際現況未符 花蓮縣財政處1.拿私部門指標來衡量公部門可能不適宜，例如公部門沒有淨資產，只有餘絀2.至少有一半地方政府未將基金做集中支付，可能影響指標衡量3.偏遠縣市財政自主性較低，在自籌財源相關指標上較吃虧 嘉義縣長張花冠本縣為典型農業縣，受先天經濟條件限制，又中央未能核實撥補，導致每年資金缺口達30億元，且逐年擴大 台南市政府1.將現在的台南市和合併前的台南市相比，其比較基礎就有不同2.如要觀察現任首長的努力成效，應再加入2013年數據，才更客觀完整3.呼籲立法院盡速完成財劃法的立法，讓台南市成為一個名副其實的直轄市 高雄市政府1.以土地稅、統籌分配稅款分配中營利事業營業額權數分配來看，台北市皆有優勢，本市自籌財源因此相對偏低2.本市合併後中央各項補助與2011年補助額度比較，共計減少近465億元，嚴重影響推動施政所需財源3.本市人事成本僵化，主要係合併改制後，人口數為6都第2 整理：陳筱晶 | ||||||