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揭秘胖東來：零售業的海底撈有何秘訣？

http://www.iheima.com/archives/50403.html

一、服務創新

美國哈佛商業雜誌發表的一項研究報告指出：「公司利潤的25%～85%來自於再次光臨的顧客，而吸引他們再來的因素首先是服務質量的好壞，其次是產品本身，最後才是價格。」在商品同質化日益嚴重的今天，服務已成為零售企業提供給顧客附加價值、實現差異化競爭的有效手段。用服務增值，就是要在商品之外提供更多、更好的附加服務來滿足消費者的需要。

成立於1995年的望月樓胖子店是胖東來的前身。其創始人於東來帶著「比別人價格便宜點、態度好點」的樸素經營意識開啟了創業之旅。當時，針對充斥著假貨、次品、過期商品的市場，於東來提出「用真品，換真心」的理念，獲得了出人意料的成功。更重要的是，於東來由此贏得了顧客的信任，初步塑造了胖東來貨真價實的市場形象。

四年後(即1999年)，於東來提出了「不滿意，就退貨」的全新理念。結果，一下子出現了不少惡意退貨的現象。如有的人要結婚，就到胖東來買一套西裝，等辦完婚禮後再退貨。於東來並未因此放棄，反而勸解員工們說，這畢竟是少數，不能因為少數人的行為而取消大多數人應該享受的服務;而且，這些人明明有需要，為什麼還要退貨?說明他們有困難，就當幫他們一把。

也是在這一年，胖東來率先推出了包括存車、打氣、飲水、電話、衣服熨燙、裁縫褲邊等在內的免費服務。不僅如此，胖東來電器的維修部還提供免費的維修服務，無論產品是否購於胖東來。如果一時難以修好或排在等待名單靠後位置，為了不耽誤使用，胖東來準備了常用小家電讓顧客拿回家備用。一些高端電子產品在許昌沒有維修點，胖東來就代消費者去鄭州維修，除廠家維修點收取的維修費用，跑路費等胖東來分文不取。在胖東來或許昌其他商店買不到的商品，公司原價代購，不加費用。這些服務抓住了顧客的心。

胖東來的優質服務則可以看做一種變相的補貼，既是對廣大消費者的感恩和回饋，同時也成了吸引消費者的強大武器。它的服務創新可以歸為以下6類：

1、不滿意就退貨

在胖東來所有的服務裡「不滿意就退貨」是胖東來服務營銷的一大特色。早在1995年企業成立之初，在假貨充斥、市場競爭激烈的情況下，胖東來就提出「用真品換真心」的經營理念，1999年提出「不滿意就退貨」，自此形成了完整的「用真品換真心、不滿意就退貨」的服務營銷理念。秉承一切以顧客為中心、以顧客滿意為出發點的原則，胖東來的「不滿意就退貨」就是「無理由退貨、無條件退貨」。不管消費者是對在胖東來購買的商品的顏色、款式、質地、價格等商品特徵不滿意，還是僅僅是出於自身原因，商品售出三天內退貨，胖東來不問原因馬上辦理。

2、理性消費

胖東來不鼓勵顧客大手大腳地花錢，而是倡導理性消費。近年來它減少甚至幾乎停止了各種促銷活動，以免顧客盲目購買打折物品。在胖東來的珠寶櫃檯上方有一則溫馨提示：理性消費更幸福。下方用小字註明：胖東來提醒大家根據自己的經濟情況，理性選擇，不要承擔不必要的經濟負擔，把錢用在更實用的地方。

3、補退差價

胖東來另外一項深得民心的承諾是「7日內商品正常調價，給予退差價」。就在不久前，由於國際金價暴跌，在胖東來購買黃金飾品的顧客就享受這個政策，紛紛前來補領差價。

4、免費服務

胖東來建立了較為完善的售前、售中、售後服務體系，服務項目多達上百項，而售後服務就有18項免費，如免費存車、免費打氣、免費提供修車工具、免費存包、免費給手機充電、免費送貨、免費維修、免費乾洗、免費熨燙、免費鎖邊、免費修鞋等。不管顧客在哪裡購物，車子可以免費存在胖東來;不管顧客在哪裡買的衣服鞋子，拿到胖東來免費熨燙、鎖邊、修補，一律來者不拒。

5、投訴獎勵

對於顧客的投訴，胖東來不僅不反感，而且還鼓勵和獎勵，為此專門設立一個500元的顧客投訴獎：經當天的值班經理核實確認，發給顧客500元投訴獎勵。

6、缺貨登記

凡是顧客在胖東來有買不到的商品或者緊急需要，可以撥打急購熱線。胖東來負責在全國進行信息查詢，盡快採購貨品，哪怕去對手店裡買，也不要讓顧客失望。曾有一位顧客為家中病人急購四兩蕎麥麵做藥引子，在各處沒有買到，就在胖東來進行了缺貨登記，後來胖東來派專人採購了蕎麥麵，交到顧客手裡，解了顧客之急。

零售業的五大趨勢：絕不能是只做個電商網站

http://www.iheima.com/archives/54853.html

趨勢一之「實與虛」

全渠道零售(Omni-channel)是在新的信息時代，由日益崛起的「全渠道消費者」(Omni-shoppers)所引領的一場商業革命。這場商業革命使傳統零售商的市場統治地位宣告結束。

全渠道零售由三個主體構成：消費者、零售商和供應商。「E化」的消費者是全渠道零售的起點;零售商必須將消費者「E化」的購物決策全過程納入自己的運營範圍之內，為消費者提供「全程購物決策方案」;供應商要能快速反應，對供應商的整合是全渠道零售效率改善的重要環節。

傳統零售向全渠道零售轉型的過程，是實體零售和網絡零售各自呼應全渠道消費者的過程，也是兩者各自彌補劣勢的過程，最終將達到相互融合，傳統零售業也將在此過程種得以重塑。

對於實體零售商而言，在全渠道零售實踐中會面臨一系列問題：

第一，是否一定要自建購物網站?現在有一種說法，叫做「建網站是找死，不建網站是等死」，這在某種程度上反映了傳統零售企業在全渠道融合過程中的心態。

目前，我國實體零售商的線上實踐有兩個明顯的趨勢：一類是自建網站的，開始將網站的功能定位從信息渠道為主，向全渠道營銷發展。

其中包括最早開展電商實踐的王府井百貨、銀泰等，他們已自我否定了網站的「銷售渠道」職能，開始建立與實體零售緊密結合的完整的網上服務體系。而像杭州大廈、甘家口商廈等企業已直接將網站建設作為其精準營銷的重要手段。另一類是將電商當作「銷售渠道」的，直接上天貓、京東的電商平台，充分利用平台的流量，這種選擇無疑更為明智。

我國的實體零售商自建網站銷售鮮有成功者，首先一個巨大的障礙就是流量，很少有網民關注的網站，好比開在沙漠中的商店，而在中國的互聯網生態中，流量是資本推動的。以上這兩個趨勢都是「試錯」的成果，是寶貴的經驗。在資源非常有限的情況下，小型零售商可能無需自建網站，但需通過新媒體建立與消費者的聯繫。對於區域型、在當地市場(特別是中西部二三線城市)擁有品牌優勢的大型零售商來說，大型電商的侵入還有短期的時間差，需要盡快按照第一類企業的做法啟動線上業務。

第二，如果建網站，網站的功能是什麼?正如前述，網站首先是信息溝通的平台，而不是單純的銷售渠道。目前有些企業網站連商店營業時間這樣的基本信息都沒有，網站應該與微信、微博一樣，先把信息溝通做好。

第三，網站上賣什麼?如果把店內的SKU都搬上去，那與京東、蘇寧、1號店有什麼區別?更何況，實體店之間本來就沒有差異化，所以簡單地上傳SKU的做法可能行不通。對於百貨商店來講，由於既沒有商品所有權，更沒有開展單品管理，所以開展線上與線下的融合難度更大。美國百貨企業電商之所以做得好，原因就在於它們一直是買斷經營、單品管理，早已奠定了電子商務所必需的管理基礎。而中國的「聯營制」百貨企業這一步還沒有做好，這時又不得不考慮第二步、第三步，所以出現「前腿打後腿」的現象是必然的。

第四，線上線下如何定價?商品價格與供應商的供貨體系、價格體系有關係，甚至決定了零售商是否能做線上業務。另外，還要考慮商品是否有差異化，有差異化才有競爭力。

第五，線上線下如何設置組織結構?很多零售企業設立獨立運作的團隊做線上業務，並提出一些KPI指標，但這種方式與線上線下融合的趨勢似乎不符。所以，如何進行全渠道零售的組織機構的規劃也需要探討。

第六，我們只是做網站嗎?對於區域型實體零售商來說，進行線上線下的融合可能還有更多的路徑。某區域企業經營家電品類並不具備價格優勢，他們計劃與某大型電商合作，成為該電商在當地市場的落地平台，這樣一來該電商的電器銷售業務可以在該地區落地，而當地零售商通過這種方式充分利用了空間優勢，並擴展了實體業務。雖然這個合作受到同行質疑，但是確實給了實體零售商，特別是區域型龍頭企業一個有價值的啟示，即區域型企業與大電商之間是否可以考慮合作?因為那些大電商正在面臨線上業務如何落地、配送成本等一系列問題，這恰恰給了實體零售商一個很好的機會。而連鎖便利店與大電商在供貨與物流方面的合作已經開始。

第七，誰來做CMO或CIO?這已是全行業人才缺口的一大現象。

在向全渠道零售轉型的過程中，很多事情目前必然沒有結論，但如果等到迷霧散去，可能已然喪失商機。因此，我建議大家先開始做，然後在過程中不斷完善，這樣的邊際成本最低。在此，歷史也給零售業的技術服務商們提供了一個千載難逢的機會，在這個過程中類似富基融通公司的角色就非常重要。所以，我特別希望零售技術服務商能與零售企業一起，在各個節點碰撞出新的想法，然後「盡快」落實到具體的產品上。

趨勢二之「小與大」

在現代零售業的發展過程中，規模經濟一直是一個主要的內在邏輯：大店舖形成大商圈、大商圈形成大規模、大規模形成低價格、低價格形成競爭力，大賣場、百貨的「一站式購物」是這些業態的核心價值。但是，零售技術的飛速發展，已經可以通過「低成本」集聚小商圈的方式實現低價格，而小商圈的便利性與社區體驗這些非價格競爭優勢是大店舖所難以提供的。在零售技術的推動下，零售空間有小型化趨勢—小是美好的。

典型例子是日本的7-11模式。7-11的每間門店的面積很小，但網點有上萬家，而且分佈非常密。在這樣的佈局下，7-11的便當甚至可以做到「一日三送」。由此可見，7-11的規模效益是依靠小單店、多網點的聚集效應實現的，而其背後則是信息技術、供應鏈系統的支撐。

再來看看美國的零售企業。近年來，美國諸多大型百貨企業轉型過程中的一個變化就是營業面積減小，就連沃爾瑪也在大力發展社區店。因此，賣場空間趨於小型化已是全球零售業的趨勢，便利店、社區店、標超將得到迅速發展。因此，中國的實體零售企業必須思考：我們的實體店還要不要做那麼大?現有的大型零售空間如何調整?店舖小型化之後如何做商圈?

趨勢三之「軟與硬」

隨著居民生活水平的不斷提高，消費結構已開始發生很大的變化，商品類消費越來越少，而服務類「軟性」消費越來越多。很多時候，顧客光顧實體零售店並不一定是去買商品，更多的是去買服務，比如喝咖啡、做美容、朋友聚餐、陪小孩玩遊戲等等。

這時，我們會發現，原來是賣商品的給賣服務的帶來了客源，現在則恰好相反，服務類消費給商品類消費帶來了客源。因此，實體零售商需要對實物類商品和服務類商品的空間比例進行調整。這也是轉型的重要方面。

比如，大賣場可將自營面積縮小，出租面積增加;百貨店縮小賣場面積，然後將空出的樓面增加服務類的消費。這些變化都是由於消費者的消費結構改變帶來的。

趨勢四之「長與短」

體驗性消費是顧客心理需求被滿足的過程，也是零售商環境服務的重要內容。環境服務衡量了消費者因零售環境而引發的心理費用的水平，儘管這種服務難以度量和定義，但消費者可以很確切地體驗到商店服務水平與管理水平的高低。零售商的環境服務越好，消費者的心理越滿足，消費者流通費用支出也就越低，消費者全價也可能更低。也就是說，在商品價格相同的情況下，能夠使消費者支付更低全價的零售商無疑具有更強的競爭力。所以，實體零售商打造美好的顧客體驗是非常必要的，這也是唯一一個實體零售商不能被電商超越的「長處」。

現實中，有很多實體零售商因為營造了美好的體驗環境而獲得成功。例如，日本永旺最近開設的主題型超市—老年人超市，專門服務於有錢、有閒，也有購物需求的老年人。在這家超市裡，充分考慮了老年人的心理需求、身體條件和消費習慣，在商品品類、賣場設計和佈局、信息化展示等方面為老年人購物提供便利、體貼的氛圍和服務，深受老年人歡迎。

實體零售店的體驗與電商的體驗迥然不同，實體零售店的體驗應更強調主題性，除了賣產品，更要賣故事。實體零售店應該越來越像「劇場」，管理者是導演，員工是演員，消費者是群眾演員，甚至更「入戲」。

趨勢五之「遠與近」

企業對社會責任的關注與行業發展的階段相關。行業發展越成熟，企業的社會責任就會越受重視。隨著社會進步，消費者對生活質量的關注將更為強烈，由此會驅使越來越多的零售企業必須關注利潤之外的社會責任，關注整個行業的長遠發展，為消費者提供高質量、高品質商品。

雖然，社會責任這個話題似乎離中國零售企業的現狀還有一定距離，但它已成為全球企業努力踐行的目標，例如，可持續的採購、健康產品等等，都遵循環環保、可持續的標準，從而對消費者的生活產生影響，最終引領整個社會日益進步。現在，國際領先的零售商已經開始了行動，其影響一定會傳導到中國。

【方法論】零售業促銷的30大方法！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1229/57481.html

i黑馬昨天發表了一篇如何開加盟一家包子鋪的方法，更早之前發表了如何開水果店。而這些幹貨之外，i黑馬今天再次給大家分享一篇應該如何促銷。促銷是零售業中很重要的環節，很多終端的銷售就依靠這些殺手鐧。下面就為大家分享30個方法。 方案1 錯覺折價――給顧客不一樣的感覺例：“花100元買130元商品”錯覺折價等同打七折但卻告訴顧客我的是優惠不是折扣貨品。方案2 一刻千金――讓顧客蜂擁而至例：超市“10分鐘內所有貨品1折”，客戶搶購的是有限的，但客流卻帶來無限的商機。方案3 超值一元――舍小取大的促銷策略例：“幾款價值10元以上的貨品以超值一元的活動參加促銷”，雖然這幾款貨品看起來是虧本的，但吸引的顧客卻可以以連帶銷售方式來銷售，結果利潤是反增不減的。方案4 臨界價格――顧客的視覺錯誤例：10元改成9.9元，這是普遍的促銷方案。方案5 階梯價格――讓顧客自動著急例：“銷售初期1-5天全價銷售，5-10天降價25%,10-15天降價50%，15-20天降價75%”這個自動降價促銷方案是由美國愛德華法寧的商人發明。表面上看似“冒險”的方案，但因為抓住了顧客的心里，對於店鋪來說，顧客是無限的，選擇性也是很大的，這個顧客不來，那個顧客就會來。但對於顧客來說，選擇性是唯一的，競爭是無限的。自己不去，別人還會去，因此，最後投降的肯定就是顧客。方案6 降價加打折――給顧客雙重實惠例：“所有光顧本店購買商品的顧客滿100元可減10元，並且還可以享受八折優惠”先降價再打折。100元若打6折，損失利潤40元;但滿100減10元再打8折，損失28元。但力度上雙重的實惠會誘使更多的顧客銷售。方案7 百分之百中獎――把折扣換成獎品例：將折扣換成了獎品，且百分之百中獎只不過是新瓶裝老酒，迎合了老百姓的心里中彩頭，而且實實在在的實惠讓老百姓得到物質上的滿足，雙管齊攻收銷匪淺。方案8 “搖錢樹“――搖出來的實惠例：聖誕節購物滿38元即可享受“搖樹”的機會，每次搖樹掉下一個號碼牌，每個號碼牌都有相應的禮物。讓客戶感到快樂，顧客才會願意光顧此店，才會給店鋪帶來創收的機會。喜慶元素，互動元素，實惠元素讓顧客樂不思蜀。方案9 箱箱有禮――喝酒也能贏得禮物例：此方案涉及的顧客多，且沒有門檻要求，所以是最為廣泛應用的。方案10 退款促銷――用時間積累出來的實惠例：“購物50元基礎上，顧客只要將前6年之內的購物小票送到店鋪收銀臺，就可以按照促銷比例兌換現金。6年一退的，退款比例100%;5年一退的，退款比例是75%;4年一退的，退款比例是50%……”。此方案賺的人氣、時間、落差。方案11 自主定價――強化推銷的經營策略例：5-10元間的貨品讓顧客定價，雙方覺得合適就成交。此方案要註意一定先考慮好商品的價格的浮動範圍。給顧客自主價的權利僅僅是一種吸引顧客的方式，這種權利也是相對的。顧客只能在店鋪提供的價格範圍內自由定價，這一點是保證店鋪不至於虧本的重要保障。方案12 超市購物卡――累計出來的優惠例：購物卡的有點穩定了客源，雙贏，廣告效應。方案13 賬款規整――讓顧客看到實在的實惠例：55.60元只收55元。雖然看起來“大方”了些，但比打折還是有利潤的。方案14 多買多送――變相折扣例：註意送的東西比如“參茸產品”可是是“參茸”也是可以是“參茸酒”也可以是“參茸膠囊”。其實贈送的商品是靈活的。方案15 組合銷售―― 一次性的優惠例：將同等屬性的貨品進行組合銷售提高利潤。方案16 加量不加價――給顧客更多一點例：加量不加價一定要讓顧客看到實惠。方案17 小鬼當家――通過兒童來促銷例：六一兒童節讓孩子自己選擇喜歡的玩具在導購阿姨的陪伴下自己當家選物品，父母在休息區等候付賬。註意時間點，立足點，促銷方案，細節取勝。方案18 自嘲自貶――中年人最求實在例：一家飯店門前門簾為“缺山珍少海味唯獨便宜，無名師非正宗圖個方便”橫批“隔壁好小吃店。自曝缺點卻突出有點“便宜，方便”。方案19 主動挑錯――打動老年顧客的心例：將有瑕疵的貨品，主動寫明瑕疵來出售，讓顧客主動挑錯，得到客戶信任。方案20 “歡樂金婚”――即做廣告又做見證人方案21 “壽星”效應――讓壽星為店鋪做廣告方案22 英雄救美――打好男性這張牌例：美國一家煙草店鋪，櫥窗中一位美女被香煙壓著並向往來的男性求救，只要男士賣掉香煙美女就可以從困境中出來。此方案目標明確多重心里的把握適應性強等特點。方案23 挑選顧客――商場促銷的“軟”招例：一家服裝店打著女性專店男性謝絕入內的牌子，為男性安排休息區，女性選購商品又保證了私密性。方案24 贈之有道――滿足女顧客的“心”需求例：贈送的是成套商品中的一種如被套，這樣顧客為了配齊整套的貨品又來購買增加了店鋪銷量。例：服裝店推出廣告“帶著幾十元方案25 “換人”效應――給女性不一樣的感覺錢來這里，我們保證給你換一個人”，來店顧客接收店鋪的搭配服務，給人一種煥然一新的感覺，並且接收“換人”銷售的女性顧客適當給予一些折扣和小禮品。方案26 愛屋及烏――做好追星女孩的文章例：將流行的東西附加贈送給追星的女孩，提高銷量。方案27 “情人娃娃”――讓單身女性不再孤單例：在情人節，推出購物即可領“情人娃娃”加上廣告的宣傳達到好的效果。方案28 貨比三家――顧客信任多一點例：售前勸告“貨比三家”提高客戶的信任度。方案29 吃出幸運――為幸運而瘋狂消費例：餐館消費可抽獎，消費多抽獎幾率高，獲獎留影張貼墻上，廣告詞“幸運，越多越好”。優勢：商品優勢，顧客可以拒絕買但吃飯是不會拒絕的;幸運比例優勢，消費額度高抽的獎項高，中獎率高，這樣中獎比例是由店鋪控制的不僅不會虧本還會激發顧客積極性。方案30 能者多得――引誘推銷的法寶例：零食鋪，推出買零食即可翻卡片，答對問題送同樣的零食，贈品零食小少精。抓住孩子喜歡逞能的特點，又有小贈品的滿足感。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：互聯網 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

美國傳統零售業遭遇困境，出現大規模裁員和關店潮

來源: http://wallstreetcn.com/node/73773

2014年對於美國零售業來說註定是艱難的一年。據此前彭博社橙皮書信心指數反映，今年美國經濟的複蘇形勢很可能不及市場預期，而首當其沖的就是零售行業。 沃爾瑪周五表示將讓2300名Sam's Club員工下崗，占員工總數的2%，這一規模創下2010年以來最高。 周二，Sears百貨公司宣布將於今年四月關閉其位於芝加哥市中心的旗艦店，而這已是Sears集團自2010年以來關閉的第三百家門店了。而就在月初，美國主要的百貨公司J.C Penny和Macy's百貨也接連宣布了關店的消息。 Target百貨公司宣布將在全球範圍內裁員475人，包括其設在明尼蘇達州的總部，同時也不計劃填補目前空缺的700余個崗位。 但專家表示，現有的這些表現不過是冰山一角罷了，此後零售業還要經歷長達數年之久的衰退過程——在接下來的五到十年內，消費者可能會發現整個零售業規模縮減了三分之一乃至一半之多。 1月是典型的關店高峰，根據國際購物中心委員會（ICSC）的統計，自2010年以來，一年中44%的關店聲明都在一月發布。不過在今年有新趨勢出現了，一些門店不是被簡單地關閉，而是轉向了網絡。 根據comScore公司的數據顯示，在上個假期中，美國通過固定設備完成的網上交易額增長了10%，而在計入移動設備後該數字上升至了12%。另據ShopperTrak公司的統計，隨著假期的縮短及天氣的突然轉冷，在聖誕和新年期間，將近15%的消費者從傳統商場轉向了網絡購物。 Belus咨詢公司的分析師Brian Sozzi在接受采訪時說道： 我預測在未來15年內傳統零售模式的市場份額會不斷地縮減，不得不說，那些將自己的未來押在電子商務上的商家很聰明。 Sozzi表示，盡管傳統商店在上個假期的消費高峰內實現了盈利，但其結果還是低於市場預期的。而很快，零售業就將面臨第二次關店潮的來襲。而第一次則是在經歷了“節日跳樓價消費季”的2008年。 根據ICSC的數據顯示，在上次衰退中，商場閑置率從5.5%增長到了11%，而到目前為止也只恢複了不過2.1%而已。 在Sozzi看來，即便是J.C. Penny在上周關閉了33家，它的旗下的門店還是太多，就更別提其他家了。而在美國，這樣門店過剩的商家真是數不勝數：American Eagle，Aeropostale，Wal-Mart…… 而Wells Fargo公司的分析師Payl Lejuez則表示，J.C. Penny公司的關店策略算是摸對了門，但高層對於危機的認識還不夠深刻——他們不清楚究竟要關掉多少才算完。 “零售行業從來沒遇到過這樣的挑戰，這可能是一次徹底的改革，而J.C. Penny必須做出選擇——我並不是說要他關掉所有店——但為了提高公司運營效率，即便是犧牲幾百家門店也是值得的，不過這個過程很難一蹴而就。” 而Caruso Affiliated公司總裁Rick Caruso的觀點則更加極端：“如果沒有一次徹底的改革，那麽很快傳統商城就會走向滅亡。” “而且從2006年開始我就再沒見過任何新建的大商場了。”他補充道，“如果一件產品停止生產，那最好的解釋就是：消費者對它失去了興趣。” 不過零售商們並不準備就這樣認輸，在今年美國零售聯合會上，一個最主要的議題就是如何挽救實體商場。會中提出的“拯救方案”包括了發放移動贈券或是在店中使用高科技的配件來挽留那些可能投入網上商城的顧客。 “他們還沒有完全放棄。”Birnbrey總結道。

【案例】山姆會員店：如何在零售業寒冬中起死回生？

http://www.iheima.com/thread-6793-1-1.html
1996年，沃爾瑪將倉儲式購物這種業態首次引入中國。那時候，從米油店和蔬果鋪走出來的中國人才剛剛聽說「超市」，倉儲式購物的山姆會員店的出現就像一個UFO降臨。隨後的10年裡，超市、大賣場業態在中國蓬勃發展，成為最主流的日常購物場所。

雖然每三個美國家庭中就有一個是山姆的會員，但沃爾瑪必須承認，山姆會員店這種業態並不適合目前的中國市場。2003年、2004年兩年間，由於沒有足夠多的會員來支撐，沃爾瑪中國無奈宣佈將云南昆明和吉林長春的山姆會員店改為沃爾瑪廣場業態。此後山姆會員店的在華擴張陷入停滯。到2011年，山姆會員店僅開出6家門店，相比之下大賣場則已跑馬圈地開出數百家。

就在中國消費者習慣了山姆慢吞吞的步調時，沃爾瑪又突然宣佈它要加速了。今年7月初在蘇州山姆店開業時說。蘇州店是山姆在中國的第十家門店，也是在過去兩年裡開出的第四家。並且，在未來兩三年內，至少還會多出7個新的門店。

汽車在這個生態閉環裡扮演著至關重要的角色。將中產階層定為目標消費群體的山姆會員店終於在中國大城市的邊緣找到了自己的位置，一輛輛汽車和嶄新的道路將兩者緊密地聯繫起來。「城市中心區的交通和路況越來越擁擠，城市也在逐步向外發展。人們願意開車到交通更便利的地方，像市區往這裡開20多分鐘就到了。」今年4月，山姆會員店營運副總裁杜麗敏在杭州西溪店開業時說。

6月29日，面積達兩萬多平方米的山姆會員店在蘇州正式開業迎客，蘇州人如潮水般從四面八方湧入，交納每年150元的會員費，然後將皇帝蟹、龍蝦等價格不菲的進口食品放進購物車。類似的一幕也在杭州西溪的山姆店上演過，當時開業不到6小時，這家山姆店就賣出800公斤榴蓮、400多份黃魚、550份藍月亮洗衣液和500多份披薩。迎來如此大的客流量，零售業「寒冬」顯然沒有發生在山姆身上。

關鍵詞一：車位

「90%的會員是開車來山姆購物的，山姆成功的其中一個因素就是要有充足的停車位。」文安德說。山姆會員店通常會提供給會員至少1000個免費停車位。新開的蘇州山姆店有1700個車位。而較早開業的一些門店，比如廣東番禺店，由於規劃時的私家車普及率與現在相差甚遠，已經出現了停車位擁擠的現象。文安德表示，只要有好的位裡，有更大的停車場，未來會在廣州開更多的會員店。

私家車擁有量和普及率的背後，則是一個城市及周邊的經濟活動和差毗設施水平。理想的情況下，一家山姆會員店能夠服務的周邊人群大概是50萬人左右。沃爾瑪計劃在中國35個經濟較發達的城市都開出山姆會員店，在北京、深圳這樣的大型城市，則可以開出一兩家甚至更多的店。

關鍵詞二：選址

另外一個需要考慮的問題是潛在會員在哪裡。因此商圈的選擇很關鍵，要找到離商業會員和個人會員居住地都比較近的地方，還要有便利的交通。山姆開在中國的會員店現在越來越多地出現在購物中心裡面，比如廣州番禺店和深圳龍崗店，有別於美國的獨立建築模式。這跟中國人的消費習慣有莫大關係。

「同樣是每週一次集中購物，美國人把它當做一項必須完成的任務，而中國人則喜歡駕車舉家前往，就像一次郊遊。」龍永雄說，美國的山姆店可以單獨地開在更遠的郊區，而中國往往在衛星城中心地帶或者近郊區，周邊必須有餐飲、娛樂等配套設施，所以與購物中心的結合更容易帶來成功。宜家的人氣和近年來異國風情建築的奧特萊斯的興起同樣源於中國人的這一消費特徵。

在線購物時代到來後，實體零售的購物環境則是與電商抗衡的最大利器。描繪中國新中產生活的這樣一幅畫面可能會出現在山姆——人們悠閒地徜徉在寬敞、舒適的空間裡，年輕的父母則將孩子放進超大型的購物車，採購完一週所需後再駕車返回。

山姆會員店是像倉庫一樣的商場。第一次進到山姆的人，一定會為寬敞的賣場、巨大的貨架和堆積如山的商品感到驚訝。山姆店一般而言面積可以達到2萬平方米，與大賣場等業態竭盡能地利用店內每一寸面積來陳列商品不同，山姆會員商店的層高達9米，相當於兩層普通的大賣場，超過5米寬的主通道足以容納兩輛汽車通過。

關鍵詞三：價格

任何一個零售業從業者都會告訴你，要運營好一家會員店，比運營好一家普通超市要困難得多。因為普通超市和賣場把「今天」的銷售放在第一位，但會員店要讓人們今天消費之後，還能夠不斷地回來。
消費者對價格的訴求永遠都存在，對山姆會員店也不例外。山姆裡面大部分商品以大包裝和家庭裝為主，一方面可以一次性地滿足較長時間的消費需求，另一方面大包裝的商品在價格上比小包裝的更具有優勢，比如六個裝的瑪芬和大包的櫻桃。

關鍵詞四：會員制

但對於中產階級來說，商品品質和服務往往比價格更加重要，他們需要的是更具性價比的商品、更信得過的品質，而不光是低廉的價格。為了在價格和價值上取得平衡，山姆採取了十分嚴格的會員制度，即只向會員提供商品售賣服務，任何需要在山姆購買商品的顧客，都需要首先付費成為山姆的會員。這一點與其他零售商採取的會員制不一樣。

「從會員處獲得會員費對於山姆來說是不可或缺的，正是因為這樣，山姆才得以抑制成本，將商品的價格控制在低價位。」文安德說，當越來越多的會員加入進來，就可以將更多高品質的商品價格降低，以這種方式將會員費再回饋給顧客「比如買一個電子產品，可能就會省掉150元。」

關鍵詞五：精選商品

與大賣場有數萬種商品不一樣的是，山姆的商品數量要少得多，通常控制在4000種左右。比如，同一個品類，其他超市採購的10個單品中可能只有一兩個暢銷商品，而山姆會員商店必須準確識別出可能最受消費者歡迎的兩三個單品。

就像宜家有瑞典肉丸一樣，山姆會員店也以其獨特的商品著稱。比如在深圳山姆店，常常會有人為了買一袋瑪芬排隊半個小時，因為這個商品在其他地方買不到。

與國內零售賣場體現差異的產品，最主要的還是來自進口產品，比如來自全球一些主要產地的水果、巧克力，以及一些尚未大規模進入中國市場的國際知名洗護用品。中國消費者對食品安全和質量問題的關注，更加讓主打進口食品的山姆會員店體現出優勢。

山姆會員店的自有品牌「會員優選」也以價格實惠頗受歡迎。雖然目前銷售佔比只在3%至5%，但文安德希望在未來這個比例可以達到20%到25%，與歐美的一些大型零售商持平。

關鍵詞六：網購

2010年底，山姆會員網上商店率先在深圳上線，依託於實體店，日用、百貨等線上業務已經覆蓋到除蘇州之外的全部7個開設了山姆會員店的城市。今年，山姆還在深圳、廣州和上海推出生鮮、冷藏、冷凍食品的網購服務。「線上平台延展了實體店的覆蓋面積，尤其適合交通擁擠的大城市。」文安德說。

山姆的這些做法似乎很奏效，越來越多的中國人不再糾結於購物前必須交納150元會員費的高門檻。到現在為止山姆在中國已經擁有了110萬左右的會員，其中高忠誠度的續卡會員能保持到70%以上。

「會員制商店正逐漸被中國消費者所認識。」杜麗敏說。她從1996年山姆會員店在華的第一家店的店長一直做到沃爾瑪中國山姆會員店營運副總裁，見證了山姆在華發展的全過程——它是如何一步步讓中國人愛上倉儲式會員店這種購物方式的。

「看看現在的中國經濟，再回頭看看10年前，有了多麼大的變化。」杜麗敏說，山姆正在打算回到長春、昆明去。

Sports Direct 在零售業超級聯賽中勝出

http://www.xcf.cn/tt2/201406/t20140620_603773.htm
體育用品零售商Sports Direct （SPD. LON）在瑞士韋爾比耶（Verbier）並沒有正式的據點,但在冬季的大多數時間裡，其創始人邁克·阿什利（Mike Ashley）都會讓一小批表現優異的員工在他位於韋爾比耶、配有私人大廚的小牧屋裡小住一陣，以作嘉獎。將瑞士高端滑雪勝地與這個價值驅動型連鎖店以及其貨架上的打折運動鞋和運動服聯繫在一起，似乎有點不可思議。不過，如此這般的激勵方式也正是Sports Direct非傳統管理模式的體現—既體現內在衝突，也有著勃勃雄心。

　　Sports Direct是英國成長最快的零售商之一，其秘訣就是充分結合高管的經驗和年輕員工的朝氣—高管通常已在公司服務多年，而年輕員工則能受到豐厚獎勵和充分自主權的激勵。其目前在英國當地擁有400家門店，另有260家分佈在歐洲其他國家，憑藉這一銷售網絡、網站及其巧妙打造的品牌鄧祿普（Dunlop）和 Karrimor，Sports Direct在一個不斷增長的市場中擁有了巨大的影響力，甚至可與耐克或阿迪達斯這樣的大型供應商相媲美。

　　自2008年起，Sports Direct股價增幅超過20倍，這使之成為英國藍籌股公司富時100指數的成分股之一。但投資者和高管在公司治理和運營問題上的雙向誤解一直困擾著這家公司。

　　隨著公司對店面裝飾和服務的要求日益提高，並不斷進入新的領域，個性特異的阿什利和他的團隊是否還能夠一如既往地維持讓他們戰勝對手的低成本聲譽？或者說，擴張是否會讓這種「骨感的」管理模式達到崩潰臨界點?

　　拚命工作、拚命玩的公司文化

　　Sports Direct零售負責人凱倫·拜爾斯（Karen Byers）頭戴安全帽，腳蹬安全鞋，一邊監督著承包商對曾是舊劇場的寬敞建築的改造工作，一邊向記者解釋著該集團將如何運營在倫敦市中心牛津街（Oxford Street）新開的這家門店。拜爾斯的工作總是接連不斷，前晚10點，她還從店裡打電話到項目經理的家中，堅持讓他拆掉一面牆，從而改造出一個新的兒童區。

　　「我為我們的員工感到驕傲；我們努力工作為的是讓員工同樣努力地工作，」拜爾斯解釋說。這樣的工作理念來自於公司創始人。據某前任高管的說法，阿什利自己「拚命工作、拚命玩，也希望其他人和他一樣」。阿什利曾任壁球教練，1982年，他17歲的時候，在父母的支持下開了一家商店。有關店舖設計的會議大都是在他家的廚房進行的，而他媽媽芭芭拉親手設計的一款芭蕾舞者圖案，直到現在還可以在一些老店裡看到。

　　阿什利本人並不喜歡面對媒體，儘管自2007年公司上市以來，他頻頻被曝光，人們都知道他有億萬身家，是紐卡斯爾足球俱樂部（Newcastle United）的老闆，卻對他另一個身份不甚瞭解—Sports Direct執行副主席。他不從公司領薪水，但近期公司董事會提出了一個激勵方案，將授予他價值高達7000萬英鎊的股票。這個方案令機構投資者大為光火，董事會最終只好作罷。此外，Sports Direct的大舉擴張還引發了監管機構對其涉嫌反競爭行為的調查，但這些調查最終也都一一平息。

　　然而，瞭解阿什利的人表示，他依然是公司不可或缺的人物，因為他對零售業有著深刻的洞察力，且痴迷於細節，在外包業務、供應鏈和存貨管理等零售業的後台操作技巧上尤其如此。他在數據分析員的幫助下對這些技巧進行評估，這些分析員被他戲稱為他的「數據控（statto）」。

　　儘管如此，Sports Direct仍像是一個家族企業，由同一個結構嚴密的團隊運營了20餘年。團隊成員中有阿什利、拜爾斯、採購部負責人肖恩·內維特（Sean Nevitt）和首席執行官戴維·福西（Forsey）。福西說，他「首要的任務就是為阿什利保駕護航，不讓他參與那些瑣事，而只和他討論更富有挑戰性的話題」。

　　這個高層團隊有時會多出幾個人，比如阿什利負責信息技術的兄弟約翰和電子商務負責人尼爾·蘇德蘭（Niall Sutherland）。他們會把一個星期的會議集中在三天內開完，而會議地點就在老德比郡（Derbyshire）希爾布努克鎮（Shirebrook）的一個煤村附近、面積達70英畝的公司總部內。他們也經常會在某個工作日凌晨在公司旗下的酒店裡一邊喝酒，一邊討論網上銷售或品牌策略；然後，分散到企業的各個部門，將商定的策略落實到位。

　　廣泛使用「零工時」合同

　　Sports Direct旗下2萬名員工中，有1.7萬名屬於臨時工，主要集中於門店和希爾布努克的倉庫。為了給來自東歐的工人提供便利，那裡所有的標識都同時用英語和波蘭語標註。

　　2013年，一個名為「團結（Unite）」的工會組織表達了對Sports Direct基層員工待遇的擔憂，例如廣泛採用未設定最低工作時間的「零工時」合同。但Sports Direct的管理層認為，僱傭臨時工是十分必要的。曾與該公司有過密切合作的一位人士對此是這樣解讀的：「如果你工作努力，業績出眾，我們將會給你獎金；但如果你只是想要拿筆工資，不願為公司做出貢獻，那麼你就只能簽『零工時』合同。」

　　前任非執行董事馬爾科姆·達爾格里什（Malcolm Dalgleish）說，該集團不想成為像約翰·路易斯百貨公司（John Lewis）那樣由員工持股、以服務著稱的零售商，因為Sports Direct打的是價格戰。不過，隨著公司的發展壯大，Sports Direct逐漸意識到，培訓不足的員工可能危害到自身利益，他們正在努力通過培訓來改善員工的表現。

　　在希爾布努克面積5.5萬平方英呎的門店上方，Sports Direct和耐克、彪馬（Puma）聯合運營著一所培訓「學院」，學院內配有用於產品試驗的阿斯特羅夫尼龍草皮（Astro Turf）迷你罰球區，一隻大型訓練鞋和一尊希臘勝利女神「耐克」的雕塑（耐克商標象徵女神翅膀上的羽毛）。在最近的一次培訓中，身著Sports Direct紅藍條紋短袖經理服的新門店經理參加了為期兩週的入職培訓。這個培訓並不只是簡單地坐在教室裡看掛圖，Sports Direct也會讓他們在門店中學一些實用技巧，比如如何處理黎明前送到的庫存等。

　　豐厚的員工獎勵

　　在Sports Direct，有各式各樣的晉陞機會與其他福利，包括體育比賽門票以及與體育明星見面的機會等。2013年，根據公司於2009年設立的獎金計劃，它向一名年薪2萬英鎊的優秀全職僱員發放了價值7.5萬英鎊的股份。福西稱，該計劃對留住全職員工起到了助益。一名希爾布努克門店的員工說，最近的股份獎勵「令我們大為吃驚—我們愛死它了。這簡直太棒了，它讓我們得到了實惠」。

　　獎金是以集團業績為基礎的。福西表示，當阿什利於2007年將集團品牌活動轉至Sports Direct.com時，「我們說，你看，如果我們在門店賺得少，在網上賺得多，那麼總的來說，作為整個公司，我們會做得更好，所以，讓我們在團隊整體的基礎上來實現目標吧」。

　　不過，目前的股權激勵計劃僅涵蓋3000名員工，這可能會導致不團結企業文化的風險。但拜爾斯稱，她的大部分區域經理原本都是兼職人員。

　　較早給予自主權

　　在公司總部，Sports Direct賦予了年輕員工極大的職責，這在英國的零售業極為罕見。作為採購部負責人的內維特強調，他的團隊成員首先要學會庫存管理。與零售業常規做法相反的是，Sports Direct並沒有獨立的採購、銷售和庫存分配團隊，而是由專人負責一個產品系列的諸個方面：「我們不會像接力賽一樣來管理，因為在接力賽中有人可能會掉棒。」

　　董事會顧問諾曼·皮卡萬斯（Norman Pickavance）指出：「這是一種令人難以置信的扁平式結構，就像煎餅一樣扁平。」 福西在2013年請來了皮卡萬斯來考核Sports Direct的商業運作。團隊被敦促大膽試驗，如果他們「犯了錯誤，那就繼續前進」 ，這一方法類似於Facebook的「快速前進，打破陳規」的準則。他補充道：「相比那些努力保持正確的組織，這種方法創造了一種不怕犯錯、沒有憂慮的文化。」

　　未來的挑戰

　　Liberum的分析師在一份報告中表示，Sports Direct在歐洲擴張的目標定在了1000家門店和20億英鎊的銷售額，但擴張將讓Sports Direct的管理風格承受考驗。

　　董事會顧問諾曼·皮卡萬斯擔心，「超級稀薄的」高管層可能會不堪重負，特別是在高層團隊中的某個人無法繼續工作時—首席財務官鮑勃·梅勒斯（Bob Mellors）已經因健康欠佳而辭職。財務部門的人手可輕易增加，但要建立更深層次的管理層卻需要一定的時間。

　　首席執行官戴維·福西表示，「設置太多的層次」可能會妨礙信息傳遞：「除了細節，零售通常意味著艱苦的工作和大量的事務，並且你需要很快地熟悉它們。」他表示，他沒有為集團增加管理人手，而是在加強高層團隊以下潛在接班人的「板凳深度」 ，提拔現有人員，並讓集團旗下家族企業第二代管理人員融入進來。

　　而阿什利自身，則是Sports Direct經營管理上的另一個威脅，這不僅是因為公司對他的依賴造成了「關鍵人物」風險。近期，Sports Direct購買了兩家百貨公司Debenhams和 House of Fraser的小部分股權，這甚至讓他的一些狂熱崇拜者也感到了不安。自他出售了價值2億英鎊的股票之後，該集團股價幾乎一路下跌。在遭遇機構投資者拒絕之後，該公司還放棄了它的第二次嘗試：將其業績與高達7000萬英鎊的股票獎勵聯繫起來。

　　2007年Sports Direct登陸資本市場時，薄弱的公司治理就已經成為一個問題，當時其股價一度出現暴跌。那時，阿什利抨擊了倫敦金融區的「抱怨者」，並預言Sports Direct將獎勵那些堅持下來的投資者。它確實做到了。前董事馬爾科姆·達爾格里什稱，該集團及其創始人已經「從狗熊變成英雄」 。

　　但是，根據大多數富時100指數公司的標準，董事會對阿什利的運營約束程度仍然是最低的。奧麗爾證券（Oriel Securities）分析師喬納森·普里查德（Jonathan Pritchard）表示，初期，該集團公開文件中的唯一數據「就是總部電話號碼」，自那以來，信息披露已經有所改善，但倫敦金融城對該集團仍然存在「懷疑」 。他說，情況好的時候，這種懷疑並無影響；但如果其業績下滑，哪怕是短期下滑，Sports Direct都可能會再度發現，自己只有寥寥幾個朋友。

　　阿什利自己似乎不在意這種情況，一如既往地求助於一群聯繫緊密的友人。福西曾於上世紀80年代在阿什利的第一個門店中擔任週六助理，他說，企業家「總是不滿意我們所做的，幾乎不斷對業績感到失望，並挑戰一切」。相比於這位創始人及其朋友們所清理掉的障礙，未來的障礙更高。但正如其忠實的零售負責人拜爾斯所說：「在Sports Direct，你的命運掌握在自己的手裡，你的技能和意志決定你的命運。」

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傳統零售業：電商進行時

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201407/t20140716_612936.htm

　

　　A股傳統零售企業應該通過與互聯網的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務，重要的是，互連網讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業從B2C升級到C2B的一座必經橋樑。

　　2014年，聚美優品、京東和阿里等中國電商相繼赴海外上市，其合計市值將達萬億之巨。而在這背後，是中國2.5億的電商活躍用戶、年度18000億元的網上成交額和被運往中國每一條大街小巷的50億個包裹。

　　電商已經改變了傳統產品渠道商的價值，昔日「坐地收錢」模式已逐漸受到挑戰，電商以更透明的價格、更好的退貨處理和快捷配送符合中國大多消費者的需求，而移動智能手機的高滲透率和移動網絡的不斷升級，又為電商的發展注入了新的動力。

　　傳統零售商如何求變，大家似乎不約而同地發出「我要做電商」的吶喊，而投資者也在積極尋求成功實現O2O融合的投資標的。

　　傳統零售商開啟電商之門

　　據統計，2013年，中國共有約22家大中型實體零售商進軍線上銷售、發佈電商新戰略或上線新的電商項目，這其中就包括了諸多的A股公司。投資者一度將O2O視為零售業的「白衣騎士」，這從O2O概念股相較滬深300指數更強的走勢可以看出（圖1）。

　　零售公司的本質是低買高賣、不斷尋求成本最優化的一個「苦差」行業，因此A股零售企業擁抱互聯網不是門面功夫，更不能拿O2O當作「市值管理」的一時炒作題材，而應該通過與互聯網的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務，重要的是，它讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業從B2C升級到C2B的一座必經橋樑。

　　無論是蘇寧的大佈局，還是天虹的全渠道佈局，O2O的轉變並非一蹴而就，無論是財力、還是時間成本都有可能是巨大的，從「店商」到「電商」，傳統企業需要改變的不僅是戰略思維、運營思維，企業的組織結構、人員構成、企業流程都需重組及優化。

　　可以肯定的是，互聯網有助於零售企業精細化管理和運作，誰先融合互聯網，誰就有可能更早地建立競爭優勢。

　　美國零售商啟示

　　沃爾瑪供應鏈管理的競爭優勢是各大MBA教程的經典案例，但沃爾瑪電商的佈局卻嫌緩慢。早在1996年，沃爾瑪的walmart.com就已上線，但由於體驗差，業績並不理想。2001年，沃爾瑪確定了電子商務的長期戰略，對walmart.com進行改版升級，但直到近年亞馬遜等電商的低價競爭帶來實實在在的威脅後，沃爾瑪才開始真正發力電商建設。

　　2011年，沃爾瑪將原來的sitetostore服務升級為pickuptoday服務，顧客當天線上購買的商品可當天到門店提取，這樣大大提高了庫存周轉率和消費額。2011年沃爾瑪耗資3億美元併購了Kosmix，組建了硅谷實驗室而後研發APP，其一系列的創新性應用包括商品導航、電子優惠券和自助結賬等服務，大大提高了客戶購物的體驗，這有利於提高門店客戶規模和單客消費額。2013年，walmart.com取得100億美元收入，同比增長150%。

　　此外，傳統零售商的差異化競爭也是應對在線零售衝擊的有效之道，如美國的梅西百貨，業務構成中有20%的自營、25%的獨家經銷商品，其20個自有品牌佔據了20%的銷售收入，梅西百貨長年40%的毛利率是其他百貨零售商難以企及的，值得一提的是，沃爾瑪的自配比例也高達80%。

　　由此看來，現代零售業制勝的核心要素是：前台需強大的IT技術支持，後台需要優秀的供應鏈和店面管理及倉儲物流配送管理，在瞭解客戶的需求、精準定位後，提供有競爭力和高性價比的貨品，如此差異化競爭才是有效之道。

　　蘇寧云商：徹底變革+差異化O2O

　　2013年，蘇寧確立了 「店商＋電商＋零售服務商」的新型零售商業模式，為此制定了「一體兩翼」的互聯網戰略，即以互聯網零售為主體，實現全品類經營，採取線上線下同價政策，鞏固家電、凸顯3C、發展母嬰消費的線上線下的開放平台。

　　實際上，蘇寧云商的「野心」遠不止成為一家只賣家電和「3C」產品的零售商平台。繼2012年收購「紅孩子」母嬰商城之後，2013年10月，其又投資2.5億美元成為PPTV的最大股東，以進一步打通電視、PC和移動端，甚至計劃將其融入實體店成為可視化的互動端；2014年初，蘇寧云商又馬不停蹄收購國內知名團購網站滿座網，進一步推動線上線下O2O融合；接著今年2月，獲得國際快遞業務經營許可，成為國內首個獲得國際快遞運營牌照的電商，融合蘇寧龐大的倉儲物流系統後，蘇寧線上線下業務佈局看上去日益豐滿。

　　此外，蘇寧的互聯網金融也在佈局中，2014年除蘇寧推出類似「餘額寶」的「零錢寶」後，接著又獲得保險代理牌照，這是電商行業爭取到的首張保險代理牌照，如果蘇寧銀行能夠順利申請成功，無疑，蘇寧的互聯網金融概念也將充滿想像。

　　也有業內人士對蘇寧目前的線上線下策略並不看好，但這並沒有阻礙蘇寧按照既定戰略前進的步伐。為了吸引優質商家入駐，蘇寧推行「三免政策」即免年費、免平台使用費、免佣金。其次，經過蘇寧優選得以開店的商戶，蘇寧為其正品保證背書。這意味蘇寧易購還需要大筆投入。

　　但蘇寧還有其自身的獨特優勢，除了多年家電及電子產品的銷售經驗和產業鏈管理優勢外，截至2013年底，蘇寧云商在全國有19個城市物流基地投入使用，17個城市物流基地在建，另外22個完成土地簽約，1600家門店也納入最後一公里建設規劃，消費者也可以在門店自提貨品，發揮其獨特O2O優勢。

　　當然，線下實體店的購物體驗是線上無法取代的，宜家的成功之道就在於此。所以，蘇寧目前正加快推進Expo超級店、地區旗艦店的業態標準化建設，為了增強購物體驗，除擴大品類外，如何更好體現產品差異化也是蘇寧所需面對的。

　　目前蘇寧云商市值485億元，一度以零售店面作為攻城略地的蘇寧，在電商的凌厲攻擊下幾乎變成負擔，但在蘇寧的差異化O2O戰略下，又很可能重新變成蘇寧最大的優勢。

傳統零售業：電商進行時

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201407/t20140716_612936.htm

　

　　A股傳統零售企業應該通過與互聯網的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務，重要的是，互連網讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業從B2C升級到C2B的一座必經橋樑。

　　2014年，聚美優品、京東和阿里等中國電商相繼赴海外上市，其合計市值將達萬億之巨。而在這背後，是中國2.5億的電商活躍用戶、年度18000億元的網上成交額和被運往中國每一條大街小巷的50億個包裹。

　　電商已經改變了傳統產品渠道商的價值，昔日「坐地收錢」模式已逐漸受到挑戰，電商以更透明的價格、更好的退貨處理和快捷配送符合中國大多消費者的需求，而移動智能手機的高滲透率和移動網絡的不斷升級，又為電商的發展注入了新的動力。

　　傳統零售商如何求變，大家似乎不約而同地發出「我要做電商」的吶喊，而投資者也在積極尋求成功實現O2O融合的投資標的。

　　傳統零售商開啟電商之門

　　據統計，2013年，中國共有約22家大中型實體零售商進軍線上銷售、發佈電商新戰略或上線新的電商項目，這其中就包括了諸多的A股公司。投資者一度將O2O視為零售業的「白衣騎士」，這從O2O概念股相較滬深300指數更強的走勢可以看出（圖1）。

　　零售公司的本質是低買高賣、不斷尋求成本最優化的一個「苦差」行業，因此A股零售企業擁抱互聯網不是門面功夫，更不能拿O2O當作「市值管理」的一時炒作題材，而應該通過與互聯網的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務，重要的是，它讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業從B2C升級到C2B的一座必經橋樑。

　　無論是蘇寧的大佈局，還是天虹的全渠道佈局，O2O的轉變並非一蹴而就，無論是財力、還是時間成本都有可能是巨大的，從「店商」到「電商」，傳統企業需要改變的不僅是戰略思維、運營思維，企業的組織結構、人員構成、企業流程都需重組及優化。

　　可以肯定的是，互聯網有助於零售企業精細化管理和運作，誰先融合互聯網，誰就有可能更早地建立競爭優勢。

　　美國零售商啟示

　　沃爾瑪供應鏈管理的競爭優勢是各大MBA教程的經典案例，但沃爾瑪電商的佈局卻嫌緩慢。早在1996年，沃爾瑪的walmart.com就已上線，但由於體驗差，業績並不理想。2001年，沃爾瑪確定了電子商務的長期戰略，對walmart.com進行改版升級，但直到近年亞馬遜等電商的低價競爭帶來實實在在的威脅後，沃爾瑪才開始真正發力電商建設。

　　2011年，沃爾瑪將原來的sitetostore服務升級為pickuptoday服務，顧客當天線上購買的商品可當天到門店提取，這樣大大提高了庫存周轉率和消費額。2011年沃爾瑪耗資3億美元併購了Kosmix，組建了硅谷實驗室而後研發APP，其一系列的創新性應用包括商品導航、電子優惠券和自助結賬等服務，大大提高了客戶購物的體驗，這有利於提高門店客戶規模和單客消費額。2013年，walmart.com取得100億美元收入，同比增長150%。

　　此外，傳統零售商的差異化競爭也是應對在線零售衝擊的有效之道，如美國的梅西百貨，業務構成中有20%的自營、25%的獨家經銷商品，其20個自有品牌佔據了20%的銷售收入，梅西百貨長年40%的毛利率是其他百貨零售商難以企及的，值得一提的是，沃爾瑪的自配比例也高達80%。

　　由此看來，現代零售業制勝的核心要素是：前台需強大的IT技術支持，後台需要優秀的供應鏈和店面管理及倉儲物流配送管理，在瞭解客戶的需求、精準定位後，提供有競爭力和高性價比的貨品，如此差異化競爭才是有效之道。

　　蘇寧云商：徹底變革+差異化O2O

　　2013年，蘇寧確立了 「店商＋電商＋零售服務商」的新型零售商業模式，為此制定了「一體兩翼」的互聯網戰略，即以互聯網零售為主體，實現全品類經營，採取線上線下同價政策，鞏固家電、凸顯3C、發展母嬰消費的線上線下的開放平台。

　　實際上，蘇寧云商的「野心」遠不止成為一家只賣家電和「3C」產品的零售商平台。繼2012年收購「紅孩子」母嬰商城之後，2013年10月，其又投資2.5億美元成為PPTV的最大股東，以進一步打通電視、PC和移動端，甚至計劃將其融入實體店成為可視化的互動端；2014年初，蘇寧云商又馬不停蹄收購國內知名團購網站滿座網，進一步推動線上線下O2O融合；接著今年2月，獲得國際快遞業務經營許可，成為國內首個獲得國際快遞運營牌照的電商，融合蘇寧龐大的倉儲物流系統後，蘇寧線上線下業務佈局看上去日益豐滿。

　　此外，蘇寧的互聯網金融也在佈局中，2014年除蘇寧推出類似「餘額寶」的「零錢寶」後，接著又獲得保險代理牌照，這是電商行業爭取到的首張保險代理牌照，如果蘇寧銀行能夠順利申請成功，無疑，蘇寧的互聯網金融概念也將充滿想像。

　　也有業內人士對蘇寧目前的線上線下策略並不看好，但這並沒有阻礙蘇寧按照既定戰略前進的步伐。為了吸引優質商家入駐，蘇寧推行「三免政策」即免年費、免平台使用費、免佣金。其次，經過蘇寧優選得以開店的商戶，蘇寧為其正品保證背書。這意味蘇寧易購還需要大筆投入。

　　但蘇寧還有其自身的獨特優勢，除了多年家電及電子產品的銷售經驗和產業鏈管理優勢外，截至2013年底，蘇寧云商在全國有19個城市物流基地投入使用，17個城市物流基地在建，另外22個完成土地簽約，1600家門店也納入最後一公里建設規劃，消費者也可以在門店自提貨品，發揮其獨特O2O優勢。

　　當然，線下實體店的購物體驗是線上無法取代的，宜家的成功之道就在於此。所以，蘇寧目前正加快推進Expo超級店、地區旗艦店的業態標準化建設，為了增強購物體驗，除擴大品類外，如何更好體現產品差異化也是蘇寧所需面對的。

　　目前蘇寧云商市值485億元，一度以零售店面作為攻城略地的蘇寧，在電商的凌厲攻擊下幾乎變成負擔，但在蘇寧的差異化O2O戰略下，又很可能重新變成蘇寧最大的優勢。

揭秘大潤發如何成為本土實體零售業隱形冠軍！討好老百姓、農村包圍城市、標準化擴張

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0905/145474.html

i黑馬：大潤發，這家本土連鎖超市，其實才是中國實體零售業中的隱形冠軍。大潤發是如何在中外超市品牌激烈的競爭中脫穎?秘訣是接地氣的打法“永遠討好老百姓”，以及整個體系中的SOP標準機制讓其商業模式可以高速運轉。

大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，他們叫“營運人員規範手冊”。這個規範手冊在公司電腦里，時時更新。營運規範是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能打印只能看。

大潤發是中國實體零售業中的隱形冠軍。由於黃明端一向低調，以至於人們對大潤發的突然崛起常常感到驚訝，又不知原因何在，只能多方揣測。如果不是有今天的市場地位，大潤發的很多玩法或許日後會被人嘲笑，因為不中不洋，哪個門派也不屬於。比如大潤發實行的“均權制”管理，會讓家樂福和沃爾瑪這樣的超市鼻祖一頭霧水;又如大潤發並不像沃爾瑪那樣與Shopping Mall長期合作選址開店。但有大潤發的地方常常會有一條繁華的商業街相伴，於是有人便認為大潤發的開店秘籍是“在商業街的旁邊開店”，事實上這些都是誤傳。

連國外媒體都對大潤發的存在感到驚奇，英國《金融時報》在2008年的一篇報道中這樣寫道：“如果早晨9點到一家中國本地超市大潤發(RT-Mart)逛逛，你會發現一支由50多位購物者組成的隊伍，而他們的手推車依次排在雞蛋櫃臺前。這些購物者正排隊參與一項優惠措施：以1.8元人民幣購買一打雞蛋，而平時的價格是2.1元。”

而實體零售業受到線上電商嚴重沖擊的今天，大潤發仍舊在上演這一幕。

2014年7月的一個早晨，9點半，唐山華巖北路與翔雲道交叉口的大潤發超市里，蜿蜒著一支70多人的隊伍，每人推著手推車，排在鮮雞蛋攤位前。只是6年後雞蛋的價格已經漲到5.50元一斤，會員可以享受4.58元/斤，每人限購2斤。排在隊尾的唐山大媽和記者聊天，外面的價是5塊6毛，大潤發的會員價便宜1塊錢，她說她的退休金只有1000多塊，這一斤雞蛋就差1塊錢，得來這排著。

單看大潤發超市里人頭攢動的熱鬧景象，你斷不會和“中國零售業被電商沖擊得冷冷清清”這一描述掛上鉤。

雖然黃明端一再強調選址的重要性，但事實上，後進者大潤發常常拿不到城市商圈的核心地段，很多店址的天然條件並不理想。上述的河北唐山大潤發店，雖處在離唐山體育館不遠的十字路口，但其門口道路十分狹窄，只能容納兩輛車擦肩而過。大潤發進入促銷季時，唐山當地媒體曾撰文抱怨大潤發帶來的“交通擁堵問題”，但這也從側面說明了大潤發在當地的火爆。大潤發究竟有什麽秘籍，能夠讓人們總是趨之若鶩。本刊經過大量實地采訪，為您還原最真實的《大潤發秘籍》。

第一條 高明的作秀者

黃明端是大潤發賣場的一手締造者，他在公司內部經常講的一句話是“傳統零售業就是賣場秀”。盡管今天這句話已經不新鮮，但真正能做到“賣場秀”，體現在大潤發隨處可見的細節里。

盛夏時節，將幾片麻將涼席前後裹在半身模特身上“秀”;將圖書翻開，把彩色的書頁折出花式“秀”;最鮮活的秀場則在生鮮區，紫葡萄、白葡萄，各個品種的葡萄擺成一個“葡萄莊園”，旁邊精美的酒架上再插兩瓶幹紅、幹白，連酒都一起搭售了。

事實上，黃明端從臺灣的第一家店，就將熟食制作的“真人秀”試驗成功了。1996年，潤泰紡織生意不景氣，集團決定轉戰大賣場。彼時，來自荷蘭的萬客隆在臺灣做的如火如荼，當時擔任潤泰紡織廠總經理的黃明端被委任為潤泰量販店(大潤發)籌備處的總經理，他開出的第一家店就給了萬客隆致命一擊。

大潤發的合作商尤木裝飾公司的老板尤國勝仍然記得開業當天的盛景，客流如織，甚至造成了交通擁堵。“我的印象來講，那時候幾乎整個臺灣都是萬客隆的天下，但它(大潤發)開幕的那一天，整個萬客隆的業績下滑50%。”尤木最早給萬客隆做店面設計和裝潢，大潤發創店以後開始和大潤發合作至今。“因為我們那個時候還跟萬客隆的關系很好，我聽到了第一天的業績。從第二天起一直生意不會斷，包括它(大潤發)開第二家店的時候，在臺灣連續一個月每天營業額超過一千萬。”尤國勝對《中國企業家》說。

和倉儲式的萬客隆不一樣，大潤發走的是精致量販店的路線，漂亮的裝修和精選的商品甫一上市就贏得了客流。“它的賣場跟以前的賣場完全不一樣，比其他幾家做的漂亮。連續開兩家店，生意都非常好。”尤指出。

當時還有一個制勝秘訣就是現場賣壽司。據尤介紹，以前的量販店是沒有壽司賣的，大潤發從第一家店就開始賣壽司，而且是師傅現場做壽司，從一開始的一臺機器添置到三臺機器，“(顧客)每天晚上5點下班，他們從3點開始做，每天都做不完，而且品相非常好”。

兩年之後，大潤發將萬客隆生生擠下前三甲，之後萬客隆出現連年虧損，2003年撤出臺灣。

第二條 永遠討好老百姓

在大潤發大陸地區，業績最好的“店王”是昆山的一家老店。當地經濟發展水平較高，客單價高也屬正常。但即使在這里，也有大潤發門店特色的1元2元商品區，照樣人頭攢動。黃明端知道，便宜、親民對大賣場永遠是最重要的。如果說家樂福、沃爾瑪是“白領超市”，寬敞的大型賣場里不設招攬式的導購和店員惹你厭煩的話，大潤發走的是另一種“老百姓的路子”。

進入8月，正值盛夏和學生暑假，大潤發賣場的入口處早已調整了布局：進門右手邊是“清涼一夏”的泳裝特賣場;左邊手則是“學生用品匯”，成排的書包、文具、圖書、電子產品陳列得別具風格，懸垂的促銷彩帶在空調房里擺動。

早晨的大潤發賣場就是一個幹凈又喧鬧的集市，肉品、水產、蔬果區的吆喝、叫賣聲此起彼伏。內蒙古科爾沁牛肉攤位前的小哥賣力地為你介紹一塊鮮紅的牛肉，一旁水果攤的叫賣聲顯然已經蓋過了他的聲音，這樣的場景，在沃爾瑪家樂福是很難看到的(考慮賣場氛圍，外資賣場不允許像小販樣高聲叫賣)。再看旁邊那臺吊豬車不是農家門口殺豬用的嗎?上面吊著一整口豬，隨你要後腿、前腿還是哪個部位，你指哪塊師傅就給你切哪塊。不遠處已經飄過鮮榨油條的香味，油條鍋前面照例排著長龍，這口鍋從早炸到晚上不熄火。據大潤發北京店的店長介紹，他的店平均一天來客八千多，能賣兩千多根油條。

一位唐山媒體人士向本刊指出，大潤發在當地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。“它也是唐山第一個開班車的超市，很多老人都坐。它是把一線城市大賣場的方法用到了小城市。”和其他大型賣場相比，大潤發的中國特色更濃郁，更像大媽、大爺們熟悉的菜市場，靠著這些現做現賣的攤位創造的“聚客效應”，大潤發長盛不衰。

第三條 避實擊虛

說到如何攻占小城市，這又是一大法寶。當大潤發完成百店布局時，仔細研究其分布，你會發現，這里居然沒有北京市的門店。百戰之後才進京，這也是大潤發與眾不同之處。大賣場業態在1990年代興起時，外資巨頭一般都會先選擇北上廣這樣的一線城市。

後進者大潤發走的是一條從三、四線城市進入，再到一線城市的迂回的路。

黃明端說，大潤發進到大陸的時候市場已經被占滿了，1998、1999年那時候北京已經被家樂福占滿了，上海被易初蓮花占滿了，深圳被沃爾瑪占了。“我們做那個行業又新，根本不太會做，基本上我認為能躲他們就躲他們。”

“我是從三四線城市走的，再回頭往一線城市走，這個不是我聰明選擇的策略，也是被逼的，自己害怕才往那邊走。”

沃爾瑪常常跟著萬達廣場，開在城市的核心地段，但大潤發即便是開在二三線城市，也不選址在一級商圈，通常都在工業區、居民區等租金偏低的地段。大潤發在臺灣的第一家門店“平鎮店”開在桃園縣平鎮市，幹脆就是潤泰紡織平鎮廠的舊廠房改造而成;進入大陸的一號店也是上海的工業區閘北區;在唐山，唯一的一家店位於唐山體育場、華巖公園附近;在北京，則開在北土城後方的中華民族園一側，時間是2010年。開店時，附近也密集分布著家樂福、物美等競爭者。

在競爭中，後來者大潤發也會把競爭對手的研究工作做足，對手有多少班車、收銀臺、車庫有多少車位，都會詳盡調研。在北京，中華民族園店雖孤軍奮戰，卻一共開出了的16條班車線路，而競爭對手最多的只有11趟班車。在一些大潤發布局完整的城市，據說僅僅坐大潤發的班車，即可繞城一周，可見其聯絡顧客的網絡之嚴密。

第四條 生態共贏

一個特殊的現象是，大潤發開在哪里，當地的商圈(包括商業街)一定會隨之熱起來。以唐山店為例，2006年，大潤發開店時，當時唐山體育場四周荒僻，沒有人氣，但幾年下來，以大潤發為核心的建設路中段、華巖北路和翔雲道交匯區的大潤發商圈已經頗具規模。大潤發超市和同層租賃的配套小店，加上一層底商，包括兒童遊樂場、內衣、家居、化妝品、藥房、服裝、鞋、眼鏡店、美容院、黃金珠寶店，基本上滿足了普通市民平時日常生活所需。

尤國勝介紹，他們合作設計的一家店開在杭州蕭山，當時是很偏僻的地方，但是一兩年以後再去看，整個周圍商圈都起來了。有一些固定的商家會跟著大潤發走，比如肯德基，每一家大潤發賣場都有一家肯德基開在底商。

這樣的商圈是怎麽養起來的?

一位十年前在大潤發工作的員工向記者透露，2003年，當行業里都在用會員卡吸引用戶的時候，“大潤發就把會員系統、派送系統和接送系統全部打通了”。

據這位前員工透露，在大潤發辦會員卡不要錢，但要填寫詳細的家庭住址和電話，才享受較低的會員價。大潤發把這些信息錄入系統，把周邊的小區分成ABCD幾個片區，開通班車每天去小區接人。一個月下來，對比ABCD幾個片區的業績，假如C片區業績排名最後，下個月則將彩頁、班車都傾斜到C片區，拉回客流。

依靠精準的消費者定位，大潤發保證了穩定的客流量，商圈自然養起來。

在唐山大潤發店，記者看到服務臺的電腦上貼著“在唐山市區無固定家庭住址及電話不可辦理大潤發會員卡”的字樣。這家店開通了10輛班車，通往周圍的10個小區，每個小區詳細到每一棟居民樓，比如河茵小區18樓、龍華小區41樓。

第五條 要法治 拒絕人治

大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，他們叫“營運人員規範手冊”，每年會在公司內部舉辦SOP競賽。

一位離職多年大潤發的前員工仍為公司保守著這個“機密”，他只對記者說，“一切都是系統決策，系統會告訴你在哪填表，扔到哪個地方去，走什麽流程最快。出了問題也不用找誰，去系統查一下就好，每個人根據自己的權限去查怎麽操作。”

“響應速度快，不官僚，不以人的意誌為核心，以系統為核心，系統大於一切。”他說。

這個規範手冊在公司電腦里，時時更新。他說，公司的營運規範是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能打印只能看。

這或許是大潤發最難被複制的地方，一位網友說，即便外部人拿到了所有部門的SOP精髓，能執行下去嗎?

想學大潤發並不容易。單單衛生一項，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板幹凈得沒有一點汙漬。上海一號店閘北店從2008年換上鏡面磚，已經六七年，但是地板仍光潔如新。怎麽做到的?大潤發定期維護，做深度保養，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。衛生間門口貼著檢查表，從早7:30到晚22:30，每個小時都要檢查填表，內容有5項：地面、蹲位便池、洗手臺、氣味、清潔工具，檢查人有兩位：保潔主管和顧客服務課長，要分別檢查打鉤。

正因為有這樣成熟的運作機制，使得黃明端現在可以放心地把更多精力投入飛牛網，而大潤發的門店仍舊可以自如的運轉。不過在電子商務的沖擊下，大潤發業績也出現了放緩。即便如此，大潤發仍舊被很多人視作零售業的樣板公司。京東商城投資人高瓴資本創始人張磊曾經專門組織京東管理層到大潤發來交流，那時不是教大潤發如何做電商，而是讓大潤發教京東如何做零售。

錯看傳統零售業 巴菲特承認犯下“大錯”

來源: http://wallstreetcn.com/node/208979

巴菲特表示，他七年來對英國零售巨頭樂購(Tesco)的投資是一個“巨大的錯誤”。

伯克希爾哈撒韋主席巴菲特是樂購的第四大股東，持有該公司4.1%的股份。他周四在接受CNBC采訪時表示：“我在樂購身上犯了錯誤，那是我犯的一個巨大錯誤。”

巴菲特曾在1989年寫道，自己所犯的錯誤包括投資不具持久競爭優勢的企業，比如1965年買下伯克希爾哈撒韋紡織公司；和自己不喜歡、不信任與不尊敬的人做生意；以及錯過了觸手可得的投資機會。

不過他有句名言：“只要你不做錯太多事，你只需在一生中做對幾件事。”

因面臨折扣零售商Aldi和Lidl的激烈競爭，客流量正不斷下降，樂購股價周四下跌1.1%至11年低位，今年股價累計跌幅達49%。

巴菲特2007年買入樂購股票，因當時樂購在英國的業績蒸蒸日上，且有計劃將版圖擴張到美國。包括2012年1月樂購發出盈利預警後最後一次買進的股票，巴菲特在樂購身上花了23.5億美元，購入5.2%的股份。

根據伯克希爾哈撒韋的年度致股東的信，截至去年年底，巴菲特持有3.01億股樂購股票，相當於3.7%的股份。這些股份是以16.99億美元的價格買入的，到去年年底價值16.66億美元，按目前股價計算價值8.805億美元，賬面損失達48%。

樂購是巴菲特15只重倉股票中唯一在2013年錄得虧損的股票。該公司上周宣布其上半財年盈利預測被誇大了2.50億英鎊，要求德勤會計師事務所徹查賬目，並暫停了四名高級主管的職務。

今年較早時樂購在六周內連續兩次發布盈利預警，並更換了CEO。本周三，英國金融行為監管局(FCA)宣布對樂購的會計問題展開全面調查，進一步加劇了該公司的危機。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)